Posílení konkurenceschopnosti aplikací TOC Skorkovský Základní koncept Nástroje • Current reality tree – strom současné reality – proč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) • Evaporating cloud – strom myšlenek – diagram konfliktu – změna bez kompromisu – v co se má systém změnit • Future reality tree - strom budoucí reality – jak má vypadat konečný stav po změně • Prerequisite tree - strom předpokladů (specifikace možných překážek) – co potřebujeme, abychom mohli provést změnu • Transition tree – strom přechodu – jak provést změnu rychle a jednoduše CRT I CRT II CRT III CRT IV • Seznam nežádoucích efektů (Undesirable Effects) • časté zpožďování dodávek • skladové zásoby narůstají • průběžné doby se prodlužují • špatné vztahy organizace-zaměstnanci CRT V Diagram konfliktu Přechod Cloud Tree Strom budoucí reality (FRT) Strom budoucí reality (FRT) Strom přechodu – Transition Tree (TT) I • Co máme změnit (CRT) • Jak má vypadat systém po změně (FRT,EC) • Jak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) – jde o to jak koncept (plán) zrealizovat .TT představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překážek, které je nutno překonávat Strom přechodu – Transition Tree (TT) II Strom přechodu – Transition Tree (TT) III Strom přechodu – Transition Tree (TT) IV Živá ukázka Zdroj : www.tocca.au.com Princip pěti kroků TOC- shrnutí • Identifikace omezení • Maximální využití daného omezení • Podřízení všeho v systému tomuto omezení • Odstranění omezení • Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku Drum-Buffer-Rope I • Drum – buben – takt pro celý systém (řetězec) • Buffer – zásobník – ochrana před vlivy Murphyho – úzké místo musí být stále využito na maximální kapacitu. Řízení velikostí bufferů je prováděno pomocí metod Buffer Managementu • Rope- komunikační nástroj – slouží pro uvolňování surovin do výroby Drum-Buffer-Rope II Průtokové účetnictví I • Nákladový pohled (hmotnost řetězu, součet lokálních optim se nerovná globálnímu optimu, limita v nule) • Průtokový pohled (pevnost řetězu, zacílení úsilí do správných míst, aby se dosáhlo globálního cíle firmy : Vydělávat peníze teď a v budoucnu Průtokové účetnictví II • Nákladový pohled • snižujeme náklady protože nad nimi máme kontrolu • zvyšovat průtok, zvyšovat obrat při kontrolování nákladů na zakázku • zásoby – nutné zlo, abychom přežili • Průtokový pohled • zvyšování průtoku má největší vliv na finanční výsledek • nadbytek zásob ohrožuje budoucí průtok • snížení provozních nákladů (propouštění) může ohrozit budoucí průtok Průtokové účetnictví IV • Tradiční nákladové účetnictví : • Výnosy – přímý materiál – přímá práce – ostatní přímé náklady=krycí příspěvek • krycí příspěvek – fixní náklady = zisk • Průtokové účetnictví : • Výnosy – plně variabilní náklady = průtok • průtok – provozní náklady = zisk • Kalkulace podle průtokového účetnictví : • Je úzké místo vytíženo na 100 % ? • Jaká je výše průtoku (i finanční) dané zakázky na úzkém místě ? Průtokové účetnictví III • V jakém tempu stroj vyrábí peníze ? • Kolik peněz bude stroj vázat ? • Kolik peněz potřebuji, aby se stroj byl v chodu ? • Rozpouštění nákladů má opodstatnění jen tehdy, kdy práce byla plně variabilní náklad a fixní náklady byly zanedbatelné • Dnes práce představuje převážně fixní náklad a režie představuje zásadní část celkových nákladů • Zisk = T-OE, ROI = Zisk/I Průtokové účetnictví IV - metriky • Korunodny průtoku (TDD) – měřítko dodavatelské spolehlivosti. Zpožděné zakázce se přiřadí součin jejího průtoku a míře zpoždění ve dnech (minimalizujeme) • Korunodny zásob (IDD) – měřítko výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (minimalizujeme) • Průtok (T) – měřítko finančí výkonnosti firmy. T= finančí objem zakázky – plně variabilní náklady.-výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (maximalizujeme) Přínosy TOC • snížení zásob, • zvýšení průtoku • snížení průběžné doby výroby, • snazší plánování než v MRP II a vyšší kontrolu než v JIT, • lepší předvídatelnost výrobního procesu, • možnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty • nasměrování investic do výrobního systému jen tam, kde to přinese reálné efekty