Management - plánování Plánování jako manažerská funkce — Plánování je jednou z hlavních činností manažera — Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů jak těchto cílů dosáhnout. — Plánování plní následující úkoly: • Nástroj rozvoje organizace – realizace rozhodujících změn v organizaci a jejich složkách • Prostředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace. Nutná je časová návaznost plánů: Návaznost plánů — Z časového hlediska: propojení strategických, taktických i operativních plánů — Z věcného hlediska: provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních, technického rozvoje, investic, finančních atd. — Z hlediska organizačních úrovní: od celoplošných plánů až po plány jednotlivých útvarů — Každý plán by měl odpovědět na otázky: co, kdo, kdy, jak udělá. Při určování cílů plánu je třeba brát v úvahu následující požadavky: priorita, měřitelnost, přiměřenost, aktivity, zdroje, termíny a odpovědnost Priorita — V obsahu plánu se musí přednostně objevit cíle, které mají rozhodující vliv pro daný objekt plánování: — Žádoucí výsledky podnikání fy., zpravidla měřitelné ekonomickými ukazateli (rentabilita, zhodnocení kapitálu, akcií atd..) — Cíle orientované na předmět podnikání s důrazem na: • Charakteristiku podílu rozhodujících výrobků na trhu • Zavedení nových výrobků do vývoje či výroby • Indexy spokojenosti zákazníků — Cíle odrážející účinnost podnikatelských aktivit – efektivnost provozu v podobě hospodárnosti, produktivity apod. Měřitelnost a přiměřenost — Měřitelnost - specifikace cílů by měla být co nejsrozumitelnější, vhodné je využití kvantifikovaných veličin. — Použití kvantifikace umožňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběžně hodnotit jeho plnění — Přiměřenost musí být brána v úvahu při určování dílčích cílů - čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím pravděpodobněji dojde k situaci, že splnění jedněch cílů bude v rozporu s jinými. — Cíle musí být přiměřené s ohledem na okolní vývoj a musí korespondovat s možnostmi organizace Aktivity — Představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, cílů. (rutinní, opakující se, jedinečné) — Aktivity, jimiž mají být zabezpečeny nové cíle, musí být vymezeny přesněji — Pro splnění cílů je třeba zvolit správné, nejvýhodnější aktivity Zdroje — Materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů: • Finanční prostředky • Personální zabezpečení v požadované kvlifikační struktuře • Kapacity výrobní, skladové, prostorové a jiné • Materiální zabezpečení • Informační zabezpečení • Know-how • Infrastruktura — Zdroje jsou často limitujícím faktorem stanovení cíle, aktivity, termínů apod. Termíny a odpovědnost — V závislosti na charakteru cílů může být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost — S ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro každou aktivitu určeny samostatné termíny a dílčí odpovědnost Postup při sestavování plánů — Odvíjí se zpravidla od obecného ke konkrétnímu – v těchto krocích • Uvědomění si příležitosti – příležitost využít schopnosti organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí • Stanovení cílů (stanovení dlouhodobé i střednědobé cíle a z nich odvozené cíle jednotlivých oddělení – vývoj, výroba, marketing, pracovní kázeň, odměňování) Postup při sestavování plánů 3. Vývoj předpokladů, omezujících podmínek –zde je třeba stanovit: O/ Prognózu vývoje trhu O/ Vývoje vlastní výrobní základny O/ Personální otázky O/ Vývoj mzdových nákladů O/ Vývoj technických inovací • Určení alternativních postupů – brát v úvahu nespolehlivost některých prognóz • Výběr postupů Postup při sestavování plánů — Důležitým prvkem řízení je koordinace krátkodobých a dlouhodobých plánů (udržovat schéma provázanosti plánů) — Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru plánu — Nutno přihlédnout k nadřazeným záměrům — Mít vypracováno několik variant návrhu plánu Obecný postup tvorby plánu — Konkretizace záměrů — Zabezpečení nezbytných inf. zdrojů — Vypracování návrhu plánu — Seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu — Stanovisko dotčených útvarů organizace s návrhem plánu — Korekce návrhu plánu podle připomínek dotčených útvarů — Schválení a vydání definitivní podoby plánu Členění plánů — Plány se dají členit podle různých hledisek: • Časového hlediska • Úrovně rozhodovacího procesu • Věcné náplně plánu Účelu, kterému plány slouží … Časový horizont — Pro řadu výrobních org. Je určen cykly rekonstrukcí či investiční obnovy výrobního parku, dalším faktroem může být doba potřebná na vývoj výrobku, životní cyklus výrobku na trhu. — Rozlišujeme tři zákl. úrovně: • Dlouhodobé, většinou prováděné na více než pětileté období, často s horizontem deseti i dvaceti let • Střednědobé – 1-5 let • Krátkodobé – roční i kratší období Úroveň rozhodovacího procesu — S ohledem na charakter RP můžeme rozdělit: • Strategické plány • Taktické plány • Operativní plány Strategické plány — Konkretizovány strategické záměry organizace — Vypracovává top management — Na delší časový horizont komplexně určuje vývoj organizace Taktické plány — Směřují k uskutečňování plánů strategických — Specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období (zpravidla 1 rok) — Jejich příprava je náplní činnosti středního managementu — Schvaluje ho top management Operativní plány — Jsou sestavovány např. na čtvrtletí, měsíce i kratší dobu — Při jejich sestavování se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích a je přesně určena odpovědnost pracovníků realizujících plány — Vypracování je záležitostí středního managementu — V případě denních či směnových plánů pak management první linie Věcná náplň plánu — Souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace — Finanční, personální, investiční, marketing, vývoj, výzkum — Plány související s náplní činnosti organizace (plán odbytu, výroby, zásobování …) Účel, kterému plány slouží — Řídící články organizace využívají plán jako přímý — Jako podklad pro získání úvěru — Roční taktický plán — Operativní plány výroby