Human Resources Management III. Systém hodnocení zaměstnanců Systém hodnocení – obecné poznámky •Vůbec nejdůležitější aktivita v rámci HRM (pohybový i nervový aparát systému) •Základní nástroj v určení zpětné vazby zaměstnancům (výše platu, benefity, postavení v O.CH.) •Základní nástroj pro sběr informací pro tréninkové a vzdělávací programy, kariérní plánování atd. Systém hodnocení – Proč? I. •Odlišnosti výkonu jednotlivých zaměstnanců Øblue-collar zaměstnanci (+ - 15% - rozdíl mezi průměrným a nadprůměrným zaměstnancem) Øsales manager zaměstnanci (+ - 42% - rozdíl mezi průměrným a nadprůměrným zaměstnancem) Øodborní zaměstnanci /DTP, techničtí zaměstnanci/ (+ - 46 % - rozdíl mezi průměrným a nadprůměrným zaměstnancem) • - a pro nás je zásadní, kdo má jaký výkon, resp. kdo je kdo •Existující trendy v měření výkonu zaměstnanců Øpřestože každá společnost bez vyjímky musí řešit problém „nevýkonných zaměstnanců“, bez systému hodnocení jsou naše možnosti jak s tím naložit velmi omezené Øsystém hodnocení může zlepšit (či výrazně zhoršit) atmosféru a motivaci (potenciál zlepšení je výrazný) Systém hodnocení – Proč? II. •Spravedlnost – téměř každý vnímá velmi citlivě otázku spravedlivého ohodnocení a spravedlnost jako taková je úžasný nástroj •Samozřejmě vnímání spravedlnosti závisí na kultuře, nicméně v západní Evropě (rok 2006) více než 96 procent zaměstnanců klade důraz na férové podmínky ve společnosti. ØA jak už jsem psal – férové podmínky jsou hodnotou samy o sobě Systém hodnocení – Systém I. •Struktura v přípravě systému hodnocení ØZjištění co potřebujeme hodnotit • musíme znát jádro pracovní náplně zaměstnance a které schopnosti, výstupy nebo procesy budeme hodnotit a samozřejmě je potřeba znát význam pracovní pozice jako takové pro společnost • Příklady: dělnická profese – počet sestavených TV, počet metrů položených kabelů / index obtížnosti pokládání, kvalita práce, spolupráce s dalšími zaměstnanci, samostatnost • ØVýběr vhodného nástroje měření výkonu zaměstnance • musíme vybrat metodu nebo „trs“ metod, který bude odpovídající množině zaměstnanců, do které zkoumaný spadá • Příklad: MBO – HR manažer, hodnotící škály – operátor uhelné elektrárny, normy/počet zmetků – dělnická profese linkového charakteru Systém hodnocení – Systém II. •Jednotlivé kroky v systému hodnocení ØPříprava supervizorů • naprosto zásadní krok – supervizoři musí vědět, co je jejich úkolem, musí vnitřně přijmout, že systém hodnocení je zásadní pro další vývoj společnosti a musí být vyškoleni pro férový průběh hodnocení – bez dobře připravených supervizorů to nemůže dopadnout dobře • • Zpětná vazba, resp. Informovanost zaměstnanců • ještě než proběhne hodnocení, je nutné o smyslu hodnocení a jeho základních parametrech diskutovat se zaměstnanci, jichž se týká Systém hodnocení – Systém III. •Jednotlivé kroky v systému hodnocení ØSamotný proces hodnocení • samotný proces hodnocení (pomocné pravidlo – v jednom kroku hodnotit tolik oddělení, kolik je možné – výjimky) ØZpětná vazba výsledků – informace zaměstnancům • každý by měl vědět výsledek hodnocení – silné a slabé stránky, jak se proměňuje jeho výkon v čase (!), jak se má k „mediánové“ či „průměrné“ hodnotě a také jakou metodou jsme k výsledkům dospěli – zásadní je vždy sdělit jak pozitivní, tak slabší stránky (opět výjimky) a zejména možnosti řešení těch slabších Systém hodnocení – Systém IV. •Jednotlivé kroky v systému hodnocení ØUrčení tzv. „budoucích“ cílů jak pro společnost, tak pro zaměstnance plus úprava systému hodnocení – v začátcích, je to naprosto nezbytné ØJe potřeba archivovat data v časových osách – tzn. pracovat s dynamickou informací • síla (a vlastně i smysl) systému hodnocení spočívá v tom, že jej děláte opakovaně – pak začne informace dávat smysl – archivace dat je proto naprosto zásadní • Systém hodnocení – Problémy I. •Vyhnout se problémům v systému hodnocení znamená je znát! Ø Předsudky supervizora Øvůbec nejčastější chyba – všichni někoho máme rádi a nemáme rádi a supervizoři nejsou výjimkou (věk, stejný fotbalový tým, muž/žena) Ø Haló efekt (efekt vyjetých kolejí I.) Øjedná se o chybu, kdy hodnotíte nějaký aspekt výkonu zaměstnance pod vlivem výsledků hodnocení jiného aspektu (když je dobrý v prodejích bude i komunikativní a spolupracující) Systém hodnocení – Problémy II. Ø Tendence „říše středu“ Økdyž dáváte všechny zaměstnance „do jednoho pytle“ tzn. snažíte se mít všechny blízko sebe z hlediska výsledků Ø Nadhodnocování Øvelmi časté a nebezpečné Ø Extrémní kritičnost Øopak nadhodnocování, jinak ale opět velmi nebezpečné Common Appraisal Problems III. ØProblém vyjetých kolejí II. ØKdo byl minule dobrý, je dobrý zas – opět velmi nebezpečné. • Metody hodnocení I. •Obecné poznámky –Neexistuje (ani v čase ani v prostoru) univerzální metoda –Ideální vlastnosti jsou: objektivita, schopnost „trefit“ důležité informace, a neobtížnost implementace (ustanovení) –Vždy však hledáme kompromis mezi výše uvedenými požadavky Metody hodnocení II. •Normy (Work standards) • Ø jedna z prvních metod hodnocení – dnes spíše na ústupu Øspíše pro manuální typ prací (nikoliv univerzálně!) Øje vysoce objektivní a velmi snadná, ovšem pouze pro omezený počet typů pracovních pozic Øopravdu malý počet společností využívá normy jako jedinou metodu hodnocení Metody hodnocení III. •Hodnotící škály • ØVyužitelné na širokou škálu hodnotících standardů (od kooperace, přes loajalitu po samostatnost … atd.) Øzásadní je kalibrace a vizualizace škály ØUrčení rozsahu škály (počet hodnocených plus objektivita kritéria) ØProsté hodnotící škály x hodnotící škály s komentářem – • Metody hodnocení IV. •Tzv. „Ranking“ (jednoduché a úrovňové porovnání) • Øranking znamená seřazení nikoliv vůči objektivnímu bodu, ale vzájemné (vztahové) seřazení zaměstnanců od nejlepšího k nejhoršímu Øje to srovnávací metoda – supervizor musí seřadit zaměstnance od nejlepšího k nejhoršímu namísto vůči standardu ØObecné „ranking“ x „ranking“ specifických schopností – to obecné je vždy mnohem nebezpečnější a „delikátnější“ Ø„ranking“ mezi odděleními x ØVýhody a nevýhody rankingu – – • Metody hodnocení V. •Tzv. „Forced Distribution“ ranking • ØSupervizor musí umístit každého zaměstnance do předem určených množin, přičemž nesmí žádnou množinu zvětšit či zmenšit (příklad: výrazně podprůměrný / podprůměrný / průměrný / nadprůměrný / výrazně nadprůměrný ovšem do podprůměrných musí zařadit 2 zaměstnance) – název množin by měl být jiný než průměrný … ØMetoda je objektivnější než klasický ranking ØZaměstnanci i supervizoři nemají metodu rádi – • Metody hodnocení VI. •Tzv. Paired Comparison ØExistují dva poměrně odlišné typy „Paired Comparison“ ØPrvní je založen na vzájemném porovnání všech zaměstnanců ve formě A-B, A-C, B-C, přičemž lepšímu zaměstnanci z daného kritéria přidělujeme hodnotu 1, horšímu 0. Metoda je objektivnější než „Simple ranking“ ovšem časová náročnost u vyššího počtu zaměstnanců je mimořádná. ØDruhá „Paired Comparison“ je založená na tzv. týmovém hodnocení, tzn. nehodnotí se výkon jednoho zaměstnance, ale vždy celého týmu (výhody/nevýhody) – metoda je v současnosti značně rozšířená Metody hodnocení VII. •Tzv. metoda hodnocení kritické události ØRelativně moderní metoda hodnocení ØZaznamenávají se výhradně mimořádně dobré a velmi špatné události, výsledky (např. úspěch u veliké zakázky či publikace v impaktovaném časopise) ØMetoda tzv. Kritických událostí pomáhá v systému hodnocení, ale nemůže stát jako samostatný měřící prvek – je to doplňková metoda ØPro supervizora velmi jednoduchá – když v daném období neví (nepamatuje se) na žádnou kritickou událost, znamená to, že tam nebyla – – • Metody hodnocení VIII. •MBO ØRelativně moderní metoda či spíše systém hodnocení, hodí se však pouze na omezený okruh zaměstnanců ØJe to vlastně svým způsobem kontrakt mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, na kterém se podílí obě strany ØHRM, vedoucí oddělení a zaměstnanec stanoví cíle pracovní náplně zaměstnance a kritéria, která dokáží určit, zda bylo či nebylo dosaženo cílů ØVelmi efektivní v případě manažerských pozic, ve vědě (zde ovšem pozor) a také v případě „kreativních“ pozic – je to svým způsobem opak normového přístupu. Časová osa systému hodnocení •Jak často? Øzáleží na typu pozice, se kterou je zaměstnanec spojen ØManažerské pozice, věda, atd. – 3 měsíce až 1 rok ØZaměstnanec na manuální pozici – jeden den až půl roku ØVědec „top ranku“ – 1 měsíc až 3 roky •Co s výsledky? ØSlabý výkon ØExcelentní výkon •Jak komunikovat výsledky? ØHodnotící interview ØSystém pohovorů Ø – • Hodnotící systém •Vytvořte systém hodnocení: v oddělení prodeje (5 obchodních manažerů) v jaká metoda či kombinace metod v jak často v důsledky výsledků J v supervizor v ve společnosti existuje HRM oddělení v malá společnost celkem 20 zaměstnanců