Podnikatelský záměr nPodnikatelské prostředí nVyhodnocení podnikatelského prostředí, stanovení vize, mise a cílů nStanovení strategie podnikání nSestavení business modelu vzhledem k zjištěným skutečnostem nFinancování podniku nFinanční plánování nAnalýza rizika, způsoby odklonu a řízení rizika Podnikatelské prostředí n= soubor všech působících činitelů, které existují jak uvnitř, tak i mimo podnik a mají podnikatelské aktivity bezprostřední vliv. nProměnlivost ovlivňuje prostředí tím, že je: nPředvídatelné, tedy lze analyzovat vazby a vlivy z prostředí a ty následně vyhodnocovat s reálně dosažitelným předpokladem = statické prostředí, kde lze využívat standardních metod a technik strategické analýzy. nNepředvídatelné, tedy takové, že předvídatelnost s ohledem na predikci chování podnikatelského prostředí v čase z hlediska základních vazeb a vlivů ovlivňující podnikatelské prostředí je těžko prognózovatelné, případně zcela nepředpověditelné = dynamické prostředí, kde nelze prostým způsobem využít předpověď provedenou pomocí známých metod a technik strategické analýzy, tzn. že je nutno pracovat se scénáři a jejich vztahem k dopadům na podnikatelské aktivity, případně podnikatelská rizika. Vnější podnikatelské prostředí nDo obecného vnějšího prostředí se řadí: nEkonomické prostředí nTechnologické prostředí nPolitické a legislativní prostředí nKulturní a sociální prostředí nMezinárodní prostředí. n nDo oborového vnějšího prostředí se řadí: nZákazníci nKonkurenti nDodavatelé nLidské zdroje. n Vnější podnikatelské prostředí Vnitřní podnikatelské prostředí Mezi základní činitele, které jsou spojeny s působením vnitřního prostředí, patří kategorie tzv. vnitřních zdrojů, mezi které zahrnujeme: §Fyzické zdroje §Lidské zdroje §Finanční zdroje §Zdroje nehmotné povahy. §Základní charakteristiky všech výše zdrojů lze vyhodnotit prostřednictvím VRIO analýzy. Ta pokrývá popis jednotlivých charakteristik z hlediska: §hodnoty a jejího přínosu (V = value = hodnota), §jedinečnosti spojenou se vzácností zdrojů (R = rareness = jedinečnost), §nenapodobitelnosti využívaného zdroje (I = inimitability = nenapodobitelnost), §organizační schopnosti a zajištění účinného využití zdrojů k podnikatelským aktivitám (O = organization = organizovanost). 4 C analýza nPoužívá se pro závěrečné vyhodnocení vnějšího i vnitřního prostředí a jeho dopadů na podnikání nStrategie se zaměřují na globální nebo regionální podnikatelské prostředí s ohledem na příslušný produkt a s vazbami na konkrétně působící (ovlivňující) faktory. Vyhodnocení podnikatelského prostředí, stanovení vize, mise a cílů nCelkové vyhodnocení prostředí se opírá o SWOT analýzu nSWOT analýza představuje výchozí analýzu v rámci strategického plánování nSWOT analýza představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, který usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami prostředí podniku n n Vize a mise nVize je široce koncipovaný, obecný, z hlediska nositele výkonu podnikatelských aktivit jedinečný a dlouhodobý návrh zaměření zamýšlených podnikatelských aktivit vztahující se primárně k budoucnosti, jež směřuje k dosažení a udržení určitého postavení na trhu. nMise je poslání, které specifikuje, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat. nMise má zdůvodnit směry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných podniků odlišovat. Cíle a strategie nCíl lze charakterizovat jako konečný stav, ke kterému směřují všechny aktivity podniku. nCíle musí být pochopitelné a akceptovatelné pro všechny, kdo se na jejich dosažení bude podílet a musí být verifikovatelné, aby se daly kontrolovat a zajistit jejich relevantní dosažení. nPodstatou strategie podniku je získání pomyslné přednosti, která zajišťuje určité výsadní postavení v poskytování aktivit v prostředí komparace s jinými organizacemi. nStrategie podniku vychází z vymezeného poslání a cíle s tím, že se opírá o přednosti, které podnikatelská jednotka vlastní v daném podnikatelském prostředí. nStrategie se vymezuje na základě SWOT analýzy. Stanovení strategie podnikání nTvorba strategie vychází ze strategického plánování rozvrženého do fází. nPostupové fáze obsahují sekvenční sled tvorby strategie, který se skládá s analýzy prostředí, vymezením vize, poslání a cílů a navržením způsobů dosažení cílů – strategií. nNásledně je proces tvorby strategie provázán s organizační úrovní na stupni korporátní, podnikové a funkční, která rozpracovává a implementuje strategii z hlediska základní hierarchie podniku. Podnikatelská politika nStrategie je vázána na politiku činností, která bude podnikání představovat a srozumitelně komunikovat nejen do vnějšího, ale i vnitřního prostředí podnikatelské jednotky. nPodnikatelská politikou představuje neměnný způsob řešení opakujících se činností (podnikání) spojené s konkrétním podnikem. nPodnikatelská politika se následně formuluje do záměru podnikatelských aktivit. nZáměr podnikatelských aktivit formuluje naplnění podnikatelské strategie a skládá se ze z fází: npředinvestiční, ninvestiční nprovozní. Sestavení business modelu vzhledem k zjištěným skutečnostem nObecně je business model vnímán jako způsob jakým funguje podnikání daného podniku, popř. tvorba jím poskytované hodnoty. nZákladními pilíři, se kterými musí každý business model pracovat, jsou následující: nprodukt – tedy to čím podnik dokáže zaujmout a nabídnout hodnotu požadovanou trhem nvztah se zákazníky – tedy cílovou skupinou podniku a jimi požadované doručení produktu založeného na posilování vazeb se zákazníky ninfrastruktura řízení – jakým způsobem dokáže podnik efektivně zajistit infrastrukturu a logiku procesů řízení nfinance – jaké bude složení příjmů a výdajů podniku, jak efektivně budou řízeny náklady a výnosy. Sestavení business modelu vzhledem k zjištěným skutečnostem nExistují tři ideální typy business modelů: 1)Business model orientovaný na produktové inovace – je založen na kombinaci strategického a technologického řízení. Těží zejména ze znalostního managementu podniku a jeho schopností a technologického zázemí. 2)Business model zaměření na marketingové řízení – je založen na kombinaci strategického řízení a organizování. Jedná se o využití firemních zdrojů, nastavení souvisejících procesů a dodavatelských vztahů s cílem zajistit co nejvyšší spokojenost zákazníků. Dochází tak k hledání nových distribučních cest a zefektivnění a zlepšení maloobchodního prodeje. 3)Business model orientovaný na efektivnost procesů – je založen na kombinaci organizování a technologického řízení. Jedná se o využití interních schopností a technologického zázemí uvnitř podniku nebo na využití spolupráce s ostatními partnery. Dochází tak k synergickému efektu, kdy podnik zefektivňuje své procesy na základě koordinace, integrace, učení se. Financování podniku R I Z I K O Vysoké Nízké Rodina/přátelé-FFF Business angels - BA Venture kapitálové fondy - VC Strategický partner Kapitálový trh Banky / leasing Dotace / mikropůjčky Seed Start - up Počáteční růst Expanze Finanční plánování §Finanční plán je jednou z nejdůležitějších činností v rámci podnikání. §Je třeba stanovit si cíle, kterých chce podnikatel dosáhnout a pokud možno realisticky stanovit, jak uvedených cílů dosáhnout. §Jde zejména o to, opravdu reálně zhodnotit příjmy, které lze podnikáním dosáhnout a porovnat je s výdaji, které bude na dosažení stanovených cílů třeba vynaložit. §K tomu lze využít znalostí ze strategické analýzy makrookolí i mikrookolí. §Mezi základní stavební prvky finančního plánování obecně patří: §zakladatelský rozpočet s údaji o finančních potřebách podniku a zdrojů na jejich financování §základní účetní výkazy, obsahující plánované nebo očekávané údaje §analýzu bodu zvratu, výpočet poměrových ukazatelů a plánované dosažení úspor z rozsahu. §V souvislosti se založením podniku lze rozlišit dva typy finančního plánu: §Dlouhodobý strategický finanční plán §Krátkodobý finanční plán. Zakladatelský rozpočet nZahrnuje veškeré výdaje, které musí podnikatel vynaložit ještě před tím, než dosáhne prvního příjmu. nJedná se o zřizovací výdaje na založení podnikání, které buď získá z vlastních zdrojů, nebo z cizích zdrojů. nDo počátečních účetních výkazů je třeba zahrnout veškeré zřizovací výdaje, kam patří zejména soudní a správní poplatky, odměny za zprostředkování, výdaje na případné pracovní cesty související se zřízením, výdaje na poradenské služby, nájemné za podnikatelské prostory atd. nZa zřizovací výdaje nelze považovat např. výdaje na pořízení dlouhodobého majetku, výdaje na pořízení zásob, výdaje na reprezentaci, výdaje na přeměnu společnosti apod. nVklady a půjčky se v aktivech evidují na majetkových účtech podle druhu vkladu (dlouhodobý majetek, zásoby, peníze) a v pasivech jako součást základního kapitálu (pokud je to zapsáno do obchodního rejstříku) nebo v ostatních kapitálových fondech (pokud to je příplatek nad vklad). nPokud bude majetek zapůjčen, eviduje se pouze v podrozvahové evidenci. Fáze podnikání v návaznosti na vývoj cash-flow Název: This is a graph comparing growth to fianancing stage – Popis: This is a graph comparing growth to fianancing stage Bod zvratu nBod zvratu znamená, že se příjmy vyrovnají výdajům. nVýpočet BEP je stanoven jako podíl fixních nákladů a jednotkového krycího příspěvku. nVeškeré peněžní pohyby se projevují nejen v rámci cash flow, ale i v rámci rozvahy a výsledovky. Bod zvratu Analýza rizika, způsoby odklonu a řízení rizika nPodcenění rizika bývá nejčastější příčinnou podnikatelského selhání. nPokud podnik s riziky počítá dopředu a uvědomuje si je, může na ně zavčas reagovat a předejít tak zásadním problémům. nZ tohoto hlediska je třeba rizika neustále sledovat, analyzovat, a pokud to jde i řídit. n nZákladní oblasti řízení rizik lze rozdělit na: nPřírodní katastrofy a havárie (technologická rizika). nRizika ochrany životního prostředí. nFinanční rizika (investiční, pojišťovací a zajišťovací riziko) nProjektová rizika. nObchodní rizika (marketingové, strategické, rozpočtové, riziko managementu...) nTechnická rizika (riziko u všech typů inženýrských konstrukcí, včetně materiálů a staveb). Řízení rizika nPři rozhodování o nápravných opatřeních je třeba zvážit veškeré faktory, které se na míře rizika podílí. (vliv ze strany ekonomických, technických, sociálních a politických faktorů) a tyto faktory je pak třeba sledovat prostřednictvím analýzy externího okolí. nNásledně je třeba srovnat hrozby na základě priorit a identifikovat ty, které se jeví jako značně rizikové. nČím vyšší priorita tím rizikovější hrozba. nNa danou hrozbu je pak třeba najít vhodné opatření např. výběrem aktivity postavené na silné stránce podniku. nKe každému identifikovanému riziku je dobré vybrat jeho optimální řešení. nPo určení úrovně a míry rizika je dobré zhodnotit ekonomické náklady a přínosy variantních řešení vedoucí ke snížení daného rizika. Metody analýzy rizik nMetody analýzy rizika jsou účinným nástrojem řízení rizika. nMezi nejvíce používané patří zejména následující: nCheck list analysis (CLA) n„What If“ analýza nBezpečností audit nBusiness Impact Analysis. n nDalší metody: nMetoda Preliminary Hazard Analysis (PHA) nMetoda Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) nMetoda Fault Tree Analysis (FTA) nMetoda Event Tree Analysis (ETA) nMetoda Hazard and Operability Analysis (HAZOP) Řízení a odklon rizik nŘízení a odklon rizik zahrnuje: nvýběr protiopatření, nanalýzu nákladů/přínosů, nimplementaci protiopatření, ntestování (komplexní prověřování) protiopatření. n nŘídit riziko lze na základě dvou obecných principů: nreaktivní strategie nproaktivní strategie. n nÚčinné řízení podnikatelského rizika zahrnuje: njasně definovanou strategii podniku zohledňující jeho cíle vč. rizikové strategie nfungující komplexní proces řízení rizik, podpořený vhodným informačním systémem, ndostatečný důraz managementu na řízení rizik a jasně definovaní pracovníci odpovědní za řízení rizik, ninterní kulturu schopnou adaptace na nové výzvy rizika.