Zusammenarbeit kann beflügeln
In Teams sind Deutsche unbelehrbar, Amerikaner entspannt
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Ob es um die Entwicklung eines Automodells geht oder den Bau eines neuen Staudamms: Experten aus unterschiedlichen Ländern werden oft in Teams zusammengefasst, weil sie Spezialisten für bestimmte Fragen sind. Doch wenn es darum gehl, Aulgaben zu lösen, hat jeder andere Strategien, die durch seine kulturelle Herkunft bestimmt sind. Dies führt im Team oft zu Missverständnissen und erschwer! die Arbeit.
Ausländische Mitarbeiter würden zwar akzeptiert, aber nach dem Motto behandelt, „sie sind hall anders, wären sie nicht im Team, könnten wir besser arbeiten", meint Alexander Thomas, Psychologe an der Universität Regensburg. „Dass sich kulturelle Eigenarten ergänzen und sogar zu besonders kreativen Lösungen führen können, wird zwar behauptet", sagt Alexander Thomas. Nachgewiesen habe diesen Effekt aber bisher noch niemand. Thomas und seine Mitarbeiter untersuchten, ob es solche Synergieeffekte in interkulturellen Arbeitsgruppen tatsächlich gibt. Die Ergebnisse stellten sie kürzlich auf einer Tagung in Regensburg vor.
Um unterschiedliche Arbeitsstile zu untersuchen, organisierten Thomas und sein Team ein Untemehmensplanspiel: 27 Gruppen zusammengesetzt aus amerikanischen, indonesischen und deutschen Studenten - leiteten jeweils eine Textilfirma. Zunächst arbeiteten sie sich nach Nationen getrennt in das Spiel ein. Für die Aufgabe selbst hatten die Spieler nur zwei Stunden Zeit, um Firmenentscheidungen für jeweils zwölf Monate zu treffen. Den Erfolg der verschiedenen Gruppen maßen die Wissenschaftler nicht nur am Vermögen der virtuellen Firmen, sondern auch an der Zufriedenheit der Mitspieler.
Mittels Befragungen und Videoaufzeichnungen analysierten die Psychologen die Votgchens-weisen der verschiedenen Teams. [...] „Die Deutschen identifizierten sich bis zur Verbissenheit
mit ihrer Aufgabenstellung", sagt Ulrich Zeut-schel, Leiter der Studie. Misserfolge wurden von ihnen eher aggressiv kommentiert: „Ich hab's euch ja gleich gesagt ...!" oder „Dafür trägst du die Verantwortung!"
Die Amerikaner hingegen gingen die Aufgaben entspannter an, nahmen Misserfolge weniger persönlich und feierten auch kleine Erfolge begeisterter als ihre deutschen Mitspieler. Sowohl die Indonesier als auch die Amerikaner seien in ihren Entscheidungsfindungen offener gewesen: Sie träten schnell Kompromisse und verwarfen Lösungsansätze auch wieder schnell, wenn sie zu keinem guten Ergebnis führten.
Den Deutschen sei es nicht darum gegangen, sich möglichst schnell zu einigen, sondern die optimale Lösung zu finden. Überzeugt von ihrer Sichtweisc hätten sie versucht, alle anderen Mitarbeiter auf ihre Seite zu ziehen. „Dadurch kam es oft zu langwierigen Diskussionen, die den Zeitplan gefährdeten", so Zeutschel. Die gul durchdachten Entscheidungen ersparten ihnen dafür später meist Zeit, weil sie besser funktionierten und deswegen seltener durch neue Konzepte ersetzt werden mussten.
In der „Expertenphase" wurden die Teams international gemischt: Die deutschen Studenten arbeiteten mit Amerikanern oder Indonesiern in Gruppen von drei bis vier Personen zusammen. „Die Deutschen tendierten in diesen Gruppen dazu, ihre Partner zu dominieren und zu dozieren", mein! Zeutschel. Sie brachten beispielsweise zu den Besprechungen fertige Strategievorschläge mit oder selbst entworfene Formblätter. Die Amerikaner konnten sich erst langsam durch Nachfragen in die Gruppe einbringen; das ließ sie unzufrieden werden, so Zeutschel.
Sowohl Deutsche als auch Amerikaner könnten voneinander lernen, beispielsweise wenn es darum gehl, Kritik zu äußern, glaubi Zeutschel.
Multikuliurelle Zusammeiiäf bell
tin liege eines der Synergiepoteirtiale: Die lerikaner einerseits mit ihrem eher sanften Kri-itii und ihrer starken Anerkennung von produk-;n (Beiträgen; die Deutschen andererseits mit (r Art. kritische Punkte schonungslos anzusehen.
řsokhe^yncrgeuschen Effekte in einem inter-ionalen léam nutzen wolle, müsse sie aber för-n. s:iľi Alexander Thomas. Wichtig sei es. die Earbciter schon von Anfang an für die Be-derheiieii der jeweils anderen Nationalitäten Sensibilisieren. Den Deutschen müsse man tem noch klar machen, dass ihre Art, Probleme lösen, nicht die einzig richtige sei. Mil Zurückhaltung reagierten in Regensburg ige Fachkräfte großer Unternehmen auf die vor-
gestellten Ergebnisse: Sie kritisieren, dass die Untersuchungsbedingungen zu wenig mit der Praxis übereinstimmen. „Drei Leute in einem Team,
me das ist in unseren Abteilungen nicht realistisch", sagt Linda Lehmann. Mitarbeiterin in der Forschungsabteilung beim Autohersteller BMW. Die Kritik will Alexander Thomas nicht auf sich sitzen lassen: Dies sei zum Teil von den Firmen
..u selbst verschuldet, argumentiert er: „Ursprünglich wollten wir die Untersuchungen etwa bei BMW oder Siemens machen." Die Firmen hätten ihnen aber den Zugang zu ihren internationalen Entwicklungsabteilungen   verwehrt.   Begründung:
na Ihre Arbeit sei geheim, die notwendigen Nachge-spräche seien zu aufwendig.
(Karen Steiner, Süililciiisehe Zettung)
""'♦ «torr. *>r<-.i»i«*i»iti.r der Studie   Ulrich Zeutschei.