MASARYK UNIVERSITY 
 
EVALUATION REPORT 
 
 
 
 
July 2012 
 
 
 
 
 
Team: 
Henrik Toft Jensen, chair 
Lucija Čok 
Dieter Timmerman 
Dan Derricott 
James Gosling, team coordinator 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
2
 
Contents 
1.  Introduction ....................................................................................................................... 3 
  1.1  Institutional Evaluation Programme ...................................................................... 3 
  1.2  Masaryk University, its history and national contexts........................................... 3 
  1.3  The Self Evaluation process ................................................................................... 4 
  1.4  The Evaluation Team and visits ............................................................................. 5 
  1.5  This Report ............................................................................................................. 6 
  1.6  Opportunities and constraints ............................................................................... 6 
2.  Governance and Management .......................................................................................... 7 
  2.1  General .................................................................................................................. 7 
  2.2  Organisation and communication ......................................................................... 7 
  2.3  Financial management ........................................................................................... 9 
3.  Quality Management and Monitoring ............................................................................ 10 
  3.1  Scope .................................................................................................................... 10 
  3.2  Roles of Office for Academic Qualifications and Quality (AQQO) ....................... 10 
4.  Study Programmes and teaching .................................................................................... 13 
  4.1  The present situation ........................................................................................... 13 
  4.2  Student learning and success .............................................................................. 13 
  4.3  Teaching and learning .......................................................................................... 15 
5.  Research .......................................................................................................................... 17 
  5.1  Goals .................................................................................................................... 17 
  5.2  Facilitating and supporting research ................................................................... 18 
6.  Internationalisation ......................................................................................................... 20 
7.  Summary of recommendations ....................................................................................... 20 
8.  Envoi      ........................................................................................................................... 23 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
3
1. Introduction 
This report is the result of the evaluation of Masaryk University, Brno, Czech Republic. The 
evaluation took place in 2012 with the visits by the five‐person Evaluation Team (hereafter 
the Team) in March and May. The present Evaluation Report was then drafted and finalised. 
1.1   Institutional Evaluation Programme 
The Institutional Evaluation Programme (IEP) is an independent membership service of the 
European University Association (EUA) that offers evaluations to support the participating 
institutions  in  the  continuing  development  of  their  strategic  management  and  internal 
quality culture. 
The distinctive features of the Institutional Evaluation Programme are: 
 A strong emphasis on the self‐evaluation phase 
 A European and international perspective 
 A peer‐review approach 
 A support to improvement 
The focus of the IEP is the institution as a whole and not the individual study programmes 
or units. It focuses upon: 
 Decision‐making processes and institutional structures and effectiveness of strategic 
management  
 Relevance of internal quality processes and the degree to which their outcomes are 
used in decision making and strategic management as well as perceived gaps in these 
internal mechanisms. 
The evaluation is guided by four key questions, which are based on a ‘fitness for (and of) 
purpose’ approach: 
 What is the institution trying to do? 
 How is the institution trying to do it? 
 How does it know it works? 
 How does the institution change in order to improve? 
1.2   Masaryk University, its history and national contexts 
Masaryk University (MU), founded in 1919, has nearly 45 000 students in nine faculties and 
a  broad  mission  that  covers  higher  education  (HE)  up  to  doctoral  levels  in  education, 
humanities,  law,  medicine,  sports  and  in  the  natural  and  social  sciences.  It  is  the  Czech 
Republic’s  second  largest  (public)  University  and  is  located  in  South  Moravia  in  the 
Republic’s  second  city  of  Brno  (population  about  400  000  with  as  many  in  an  extended 
urban  area).  Brno  is  the  seat  of  judicial  authority  for  the  Czech  Republic,  including  the 
Constitutional and Supreme Courts, and some other national regulatory bodies. 
Brno is a large industrial and residential complex spread around a beautiful medieval town 
centre overlooked by a historic cathedral and the fortress of Špilberk. Brno is the capital of 
Southern Moravia and de facto cultural centre of a much wider area that stretches into 
parts of western Slovakia. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
4
Apart  from  research  stations,  the  distribution  of  the  physical  facilities  of  MU  reflects  to 
some  extent  that  of  the  City,  with  the  Rectorate  and  many  of  the  faculties  near  or  just 
north  of  the  centre  and  newer  developments  related  to  economics,  science,  medicine, 
technology and sports further out, mostly at the new Brno Bohunice campus 5 km to the 
south west.  
MU has grown rapidly over the last 10 years. However, its current Strategic Plan 2011–2015 
emphasises  quality  enhancement  over  growth  and  focuses  on  improving  graduate 
capabilities, increasing research output, greater societal roles and institutional efficiency. 
This general approach is probably wise given the predicted falling numbers of high school 
graduates nationally, and increased competition within Czech HE. However, the economic 
and  financial  crises  in  the  EU  and  worldwide,  as  well  as  the  planned  cuts  to  the  Czech 
National  budget  for  2013  and  following  years,  could  seriously  damage  the  on‐going 
innovative processes at MU. 
MU’s  autonomy  within  the  Czech  state  is  seriously  limited  with  respect  to  staff 
appointments  and  promotions  and,  although  relevant  national  reforms  that  could  give 
greater  autonomy  in  these  respects  are  being  drafted,  some  elements  of  the  current 
reform ‘package’ are strongly opposed by the National rectors’ conference and by student 
bodies.  However,  the  appointment  in  May  2012  of  an  acknowledged  expert  on  higher 
education  and  a  political  neutral  (as  well  as  Rector  of  MU  until  2010)  as  Minister  of 
Education, Youth and Sports indicates that the campaign to reform higher education in the 
Republic is being re‐launched. 
This is the second IEP evaluation of MU, the first having been carried out in 2004. MU has 
developed greatly since then and there have been numerous improvements, but many of 
the main issues are the same or are such that further improvements are always necessary 
(e.g.  teaching  quality,  optimisation  of  resources,  interfaculty  cooperation  and 
internationalisation). 
1.3   The Self Evaluation Process 
The  self‐evaluation  process  was  steered  by  the  Chair,  Ladislav  Janíček,  Vice  Rector  for 
Economics, with the support of a secretary Šárka Hrabinová, Head of the Strategy Office. 
The work of compiling the institutional self‐evaluation report (SER) was undertaken by a 
multi‐layered set of representatives overseen by a core team of eight persons made up of 
the other five Vice‐Rectors, the Executive Assistant to the Rector, the Bursar and Academic 
Senate chairperson. This team acted as the final filter for information to be included in the 
SER.  Another  broadly  representative  team  of  12  (four  heads  of  academic 
departments/teaching  staff,  three  students  and  five  administrative  staff)  participated  in 
discussions on the documentation presented by the core team. Faculty inputs were via a 
consultation session with 27 staff and students representing all the faculties. A separate 
analytical support group made up of five specialists provided technical backup throughout 
the process and the Rector revised the final SER before approving and signing it. However, 
the bottom‐up aspects of the self‐evaluation process appear to have been limited in their 
general efficacy across the faculties. When individual teaching and administrative staff and 
students not directly involved were asked by the Team if they had been aware of the self‐
evaluation process and the SER, few gave a positive response. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
5
The Team found the SER itself to be a valuable and comprehensive general account of MU 
and its present state, both nationally and internally. Nevertheless, it would have been even 
more  useful  if  it  had  contained  more  quantitative  information  on  some  areas  including 
internal review and student feedback processes. 
1.4   The Evaluation Team and visits 
The self‐evaluation report of the University, together with the appendices, was sent to the 
Team coordinator on 13 February 2012. The first and second visits of the Team to Brno took 
place on 5 – 6 March and 23–25 May 2012, respectively. In between the visits MU provided 
the evaluation team with some additional documentation, information and data. 
The Team consisted of: 
o Henrik Toft‐Jensen, former Rector of Roskilde University, Denmark (Chair) 
o Lucija  Čok,  former  Minister  of  Education  and  former  Rector  of  University  of 
Primorska, Slovenia 
o Dieter Timmerman, former Rector of Bielefeld University, Germany 
o Dan Derricott, former Student Union Vice President for Academic Affairs, University 
of Lincoln, UK 
o James Gosling, former Director of Quality, National University of Ireland – Galway, 
Ireland (Team coordinator) 
The Team greatly appreciated the openness, frankness and sincerity demonstrated in all 
their interactions with the students, academic and administrative staff, as well as faculty 
and central managements of MU. The Team thanks, in particular, Mikuláš Bek, Rector of 
MU, Ladislav Janíček, Chair of Self evaluation process, Šárka Hrabinová, Secretary for the 
self‐evaluation process (and on‐line liaison person) and, not least, Iva Zlatušková, Executive 
Assistant to the Rector and Eva Veselá, Head of the Rector’s Secretariat, for having initiated 
and  continued to be closely involved  in the whole evaluation process and its associated 
visits  by  the  Team.  The  hospitality  of  the  University  was  also  greatly  appreciated.  The 
Team’s guides, and on the few occasions when it was necessary, translators Petra Judová 
and Radmila Droběnová, were highly competent and pleasant to work with. 
There  is  a  good  atmosphere  and  collaborative  environment  inside  MU.  Its  leadership  is 
endeavouring to consolidate broad strategic planning and a quality culture that reflects the 
traditional ethos of the University. The Team greatly valued their visits to the Faculties of 
Arts,  Economic  and  Administration,  Law,  Medicine,  Science,  Social  Studies  and  Sports 
Studies, and to the Central European Institute of Technology (CEITEC) and thank the deans, 
staff and students for their help. These visits gave the Team a good understanding of the 
general student experience at MU, the roles and responsibilities of the faculties, and of the 
University as a whole. Nevertheless, the Team regrets not having had sufficient time to visit 
the  Faculties  of  Education  and  Informatics  and  at  least  some  of  the  other  productive 
research centres and groups, such as the Research Centre for Environmental Chemistry and 
Ecotoxicology (RECETOX), the Institute of Computer Science and the International Institute 
of Political Science, or the EU funded CESEB, CETOCOEN and CERIT. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
6
The Team was very happy to be able to enjoy a brief but sunny visit to the botanic gardens 
on the city campus of the Faculty of Science. 
1.5   This Report 
The oral report presented at the end of the second visit by the Team Chair represented the 
Team’s  general  impressions  and  conclusions,  ending  with  some  draft  recommendations. 
The extra time for reflection and discussion has allowed for more elaboration. Therefore, 
this written Report is more detailed, discussional, structured and, hopefully, finely balanced. 
Care has been taken to acknowledge measures already implemented or proposed in MU’s 
impressive Strategic Plan that correspond or overlap with comments or recommendations 
in this report and, hopefully, this has been done effectively. Before finalisation, MU had the 
opportunity  to  see  a  draft  copy  and  to  point  out  factual  errors.  Finally  the  Report  is 
published on the web sites of both the University and of the IEP. 
1.6   Opportunities and constraints 
Brno is situated in the east of the country and is well located so as to take advantage of or 
complement  Prague’s  western  location  in  national  initiatives.  In  the  wider  European 
context,  Brno  is  within  300  km  of  actual/potential  partners  and  competitors  in  Vienna, 
Bratislava, Budapest, Krakow, Lodz and Dresden. Zagreb, Ljubljana, Munich and Nürnberg 
are not much further away. The local, national and international transport infrastructures 
work well.  
The University is supported exceptionally well by the Regional and City governments who 
back  MU’s  participation  in  EU  funded  programmes  that  require  substantial  co‐financing. 
This demonstrates unequivocally a substantial degree of regional coherence and planning 
and the recognition by local government of the importance of a large prestigious university, 
particularly  one  that  also  has  a  focus  on  innovation  and  on  supporting  economic 
development in the region. 
Progressively  during  the  two  visits,  the  Team  came  to  recognise  in  MU  a  very  good 
traditional ‘omnibus’ university with some of the best characteristics of such a university:  
 A wide variety of disciplines offering many opportunities for interdisciplinarity  
 The recognition of the importance of research as an adjunct and prerequisite to 
good teaching  
 Confident  staff  that  are  satisfied  with  their  positions  and  programmes,  and 
proud of their university. 
The Team also came to know a university that is willing to take risks to invest substantially 
in  huge  infrastructural  developments  and  in  important  new  research  initiatives  of 
international  as  well  as  national  significance.  These  decisions  were  possible  because  of 
MU’s  strong  tradition  of  decisive  leadership  and  effective  governance.  The  present 
leadership is also highly motivated, competent and has a clear vision of the University. The 
faculties are also clearly capable of acting to solve local and immediate problems. MU has a 
very  effective  multi‐functional  information  system  that,  according  to  many  interviewed, 
operates in general in a seemingly nearly perfect way. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
7
However, in the relatively near future, both new legal requirements and internally decided 
strategic  developments  may  contribute  to  the  test  of  MU’s  capability  to  plan  and 
implement substantial changes. In the ongoing and future development of MU, including its 
fast growing research centres, it is important that leadership and staff always keep in mind 
that MU is first of all a university, in the full sense of the word, with nearly 45 000 students. 
2. Governance and management  
2.1 General 
Among  organisations  of  equivalent  size  and  complexity  (e.g.  service  industries  and 
businesses), universities are unique in their management structures, not least since they 
have always had additional modes of governance and forms of employment. For example, 
when  universities  such  as  MU  discuss  modifications  to  governance  and  management,  a 
wider than ‘normal’ range of terms may be employed. These include ‘academic freedom’, 
‘collegiality’,  ‘tenure’,  ‘habilitation’  as  well  as  ‘academic  leadership’,  ’academic  decision 
making’  and  ‘management’.  These  terms  are  used  together  with  (as  in  many  European 
institutions) ‘centralisation’, ‘rationalisation’ and ‘decentralisation’. The direct involvement 
of academic staff (and increasingly of students and administrative staff) in making inputs 
and decisions is automatic at all levels. Decision‐making may tend to be slower and more 
conservative,  but  the  morale,  enthusiasm  and  autonomy  of  the  many  self‐motivated 
intellectual  beings,  on  which  a  university  depends  for  its  success,  are  protected.  A  big 
challenge is to maintain these safeguards while meeting the demands of our fast changing 
times. 
A  major  issue  for  any  European  university  at  present  is  uncertainty.  Given  the  current 
political  situation  in  the  Czech  Republic  with  the  stop/start  process  to  reform  higher 
education,  this  may  apply  even  more  to  the  Czech  universities.  Areas  of  uncertainty  or 
predicted (negative) change that may affect MU include: 
 Precise nature of upcoming national reforms of higher education 
 The formula for state funding  of higher education and the possible introduction of 
tuition or registration fees 
 Economic growth and prospects for the employment of graduates, given ongoing 
financial crises in the EU and worldwide 
 The continuous shift in universities internationally to higher education through the 
medium of English (and other key foreign languages). 
In addition to these important challenges, the demographic decline in high school leavers is 
a most serious issue. 
Uncertainty promotes stasis and negative trends (even foreseeable ones) can test to the 
limit the ability of an organisation to change sufficiently in response. 
2.2 Organisation and communication 
Although  faculties  in  Czech  universities  have  not,  for  many  years,  been  legal  entities 
capable of granting their own degrees, MU is still in many respects a federal university. For 
example,  the  University  itself  has  no  essential  formal  role  in  the  approval  or  re‐
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
8
accreditation of its study programmes. The larger faculties, in particular, have considerable 
autonomy  in  teaching,  research,  finance  and  services.  However,  it  is  important  that  a 
university today should have a governance system strong enough, and structures flexible 
enough, to be capable of adapting to a changing environment, as and when necessary. At 
MU that capability depends on central leadership working cooperatively with faculties that 
are willing to see all issues from the perspectives of both the faculty and the University. Not 
least,  given  increasingly  limited  resources,  structures,  services  and  functions  at  MU  may 
need to be adjusted significantly to ensure greater efficiency and effectiveness.  
All large organisations, and not only universities with strong independent‐minded faculties, 
need  ways  in  which  to  enable  and  encourage  improved  practices  and  procedures  and, 
when they have been tested and proven in specific areas, to ensure mechanisms for their 
more  widespread  adoption.  MU  has  already  recognised  the  importance  of  cooperation 
between academic disciplines, both in research and in the creation of new inter‐disciplinary 
study programmes. This interdisciplinarity is important both between and within faculties. 
All of this requires increased ‘horizontal communication’ across the University with more 
opportunities  and  incentives  for  diverse  innovators  to  meet  and  work  together.  The 
university  website  ´muni.cz´  and  the  excellently  produced  ‘online.muni.cz´  newspapers 
could have expanded roles in this. 
High international standards both in study programmes and in research are feasible only 
when a critical mass of talented players are in a position to contribute efficiently. In the 
view of the Team this need is not always met at MU, where many departments have just 4–
5 academic staff and where some key disciplines may now be unnecessarily fragmented 
across faculties, which may have had perfectly valid rationales in previous times. 
Also,  when  reforming  or  implementing  any  service  or  function,  detailed  consideration  is 
needed. A key question may often be: should it be centralised, decentralised or could a 
mixture of both be best?  
Already, in the interest of efficiency, effectiveness and, not least, risk management, many 
adjustments to the relative roles of the faculty and central administration at MU are being 
implemented or are agreed. These include: 
 Appointment of a Vice Rector for Academic Affairs 
 Study programmes: the University from now on decide on accreditations and re‐
accreditations 
 Quality assessment of teaching and research are promoted by the University’s new 
Academic Qualifications and Quality Office (AQQO)  
 Central Human Resource management in collaboration with the faculties 
 Expansion  of  internationalisation  supported  by  central  initiatives  combined  with 
decentralized activities 
All of these initiatives are appropriate and timely and fully in line with international good 
practice. They deserve the support of management and staff in all the faculties, which, if 
they are to be successful, must sometimes be constructively critical.  
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
9
Effective leadership and governance may be the key to MU taking maximum advantage of 
the reform of higher education when the new law is finally agreed. Most importantly, if the 
collaboration  between  faculties  and  central  leadership  is  good  this  may  facilitate  the 
development of improved performance with respect to international standards. 
 ‘Feedback’  and  ‘new  ideas’  are  also  essential  to  good  management,  particularly  change 
management. Academic bodies may ensure contributions from the professoriate but inputs 
from external stakeholders and (particularly with respect to feedback) from students are 
also essential. Some  universities rely on the external members  of governing councils for 
stakeholder inputs, but many now have advisory bodies primarily to ensure efficient inputs 
from business and relevant organisations, including important employers of graduates. 
The Team points out that it was at the EHEA Ministerial Conference in the Czech Republic in 
2001  that  a  communiqué  was  agreed  which  stated  that  students  should  be  seen  “as 
competent,  active  and  constructive  partners[,  and  ]  participate  in  and  influence  the 
organisation  and  content  of  [their]  education”.  At  MU,  whilst  students  have  seats  on 
Faculty  and  University  Senates,  the  effectiveness  of  student  feedback  and  contributions 
through representatives may be significantly deficient in two respects: 
 The lack of student representation at the levels of academic departments and the 
management of study programmes 
 The lack of a university student union led by student officers with sabbatical leave 
from their studies, who could make a more effective contribution. 
Correcting the first of these would be easier for study programmes with large cohorts of 
students and for larger departments. With respect to a possible ‘University student union’, 
some  countries  have  very  good  models  that  could  be  emulated.  The  Team  were  made 
aware that, in principle, senior management at MU would support such a development, 
and  very  much  welcomes  and  praises  this.  This  would  be  entirely  consistent  with  the 
student element of MU Strategy 10.3 (Strategic Plan). 
2.3 Financial management 
Given  the  ambitions  of  MU,  and  the  prospect  of  cuts  in  government  funding  for  higher 
education, a number of general approaches to maintain standards and ensure adequate 
finance in support of quality enhancement and strategic developments could be prioritised. 
Even before national budgets are set, forward‐looking University measures to support the 
faculties  in  their  own  planning  could  minimize  consequences.  Priority  areas  should  be 
protected; saving money should never be a sole criterion for change. 
Building on major changes over the last few years, MU needs to continue to diversify its 
income including seeking additional funds from sources willing to support discrete services 
or  initiatives,  including  from  alumni  and  alumnae.  In  other  words,  there  are  now  extra 
incentives for MU to develop and enhance systematically its means and ways of fundraising.  
The	Evaluation	Team	recommends	that	MU:	
 Continues to value explicitly the support of the regional authorities and external 
stakeholders including as sources of ideas and feedback 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
10
 Enhances strategic planning by keeping the Strategic Plan 2011–2015 under 
review, perhaps with a substantial revision in 2013. When appropriate, make 
future Plans and associated objectives more verifiable 
 Continues the evolution of relationships between central administration and 
services and the nine faculties to enhance overall efficiency and effectiveness. Also, 
additional structures and mechanisms that increase and enhance cross‐faculty 
contacts and cooperations should be identified and encouraged 
 Anticipates as much as possible the upcoming national reforms of higher education 
and begins to explore options in each area 
 Improves  cooperation  and  sharing  of  good  practice  among  academic  and 
administrative  units  at  all  levels  (inter‐faculty,  inter‐department,  inter‐research 
centre) 
 Enhances  transparency  in  governance  with  respect  to  responsibilities,  economic 
issues and decision‐making 
 Improves and expands the involvement of students as partners in the governance 
of  MU  at  all  levels  including  the  management  of  study  programmes.  This  could 
involve the establishment of a student‐staff study group to identify and examine a 
number  of  existing  models  in  broadly  similar  universities  across  Europe.  For 
example,  the  University  could  benefit  from  an  MU  student  union  capable  of 
improving  the  effectiveness  of  students’  representation  and  contributing  to  the 
enhancement of the student experience 
 Continues planning for expected reductions in government funding while seeking 
additional  sources  of  support.  Plans  could  involve  guidance  to  faculties  on 
identifying and protecting University and faculty priorities. 
3. Quality Management and Monitoring 
3.1  Scope 
As with other aspects of organisational management, ‘quality’ comes with many associated 
words such as ‘assurance’, ‘enhancement’, ‘performance’, ‘satisfaction’ and ‘control’. There 
is  also  the  issue  of  scope  and,  related  to  this,  the  roles  and  location  in  the  overall 
management  structure  of  a  function  to  oversee  quality  related  activities.  In  universities 
teaching is of course a central concern, and MU is also clearly intent on improving the way 
quality of research is assessed. However, management and administration also need (self) 
assessment and enhancement. If a quality function’s scope of activity, titles (of bodies and 
officers) and reporting lines are well defined from the start, implementation may be a great 
deal easier. 
3.2  Roles of Office for Academic Qualifications and Quality (AQQO) 
The  Team  greatly  appreciated  the  information  in  the  7‐page  University  document 
describing  the  scope  and  activities  of  MU’s  AQQO  and  is  confident  that  the  new 
appointments of Vice Rector for Academic Affairs and Head of the Office will continue with 
the  planned  activities  and  build  on  what  has  already  been  achieved.  The  important 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
11
complementary role of the Strategy Office in carrying out a range of highly relevant surveys 
is also noted. 
However,  the  present  scope  or  list  of  activities  of  the  AQQO  as  presented  in  the  above 
document  is  extremely  wide  and,  given  the  size  of  MU  and  the  range  of  needs  directly 
related to qualifications and quality, may simply be too great for the Office to implement 
satisfactorily.  In  practice,  perhaps,  many  of  the  functions  listed  for  the  AQQO,  such  as 
management  of  doctoral  studies,  habilitation  procedures,  Scientific  Board  agendas  and 
honorary  degrees  etc.  are  actually  responsibilities  of  the  broader  Vice  Rectorate  for 
Academic  Affairs.  In  addition,  some  of  the  other  listed  functions  might  be  suitably 
transferred to the Research Vice Rectorate or to Human Resources. 
This could leave the AQQO (quoting selectively from all the lists in the same document) 
with: 
 “Coordinates the complex evaluation of MU activities [ ] in the field of research and 
development,  
 Management and administration of internal evaluation processes at MU, 
 Monitors foreign and local trends in the sphere of quality monitoring,  
 Controls the development and methodological support of internal mechanisms [ ], 
 Manages  relations  and  communication  [  ]  in  the  area  of  introducing  new 
mechanisms and measures,  
 Plans and coordinates [ ] processes of quality monitoring and assurance.  
 Provides [ ] support in internal mechanisms of MU educational processes quality 
evaluation,  
 Provides communication with faculties [on] new mechanisms and measures,  
 Plans,  coordinates  and  organises  activities  related  to  the  process  of  educational 
processes quality monitoring and assurance.” 
In addition (while recognising that much may have been lost in translation from the original 
Czech  and  from  changes  of  context),  the  Team  suggest  that  the  wording  of  these  10 
remaining  responsibilities  may  be  insufficient  in  clarifying  the  necessary  sharing  of 
responsibilities and activities between the AQQO and the faculties. Such sharing may be 
essential to ensure local ownership of quality processes and feasibility for the AQQO. 
Moreover, given the AQQO’s remit with respect to qualifications, it is surprising that there 
is no mention or hint to these central parameters to the Bologna Process: curricular design 
or reform, or the anticipated national qualifications framework, although many of these do 
figure significantly later in the document under ‘Current activities’. The Team also notes 
that:  ‘Degree  programme  focus  and  diversification’,  ‘Supporting  a  student‐centred 
approach’  and  ‘Developing  a  common  Masaryk  University  graduate  profile’  are  agreed 
strategies in section 1 of MU’s Strategic Plan for 2011–2015.  
The lack of procedures for internal quality assessment of management and administration 
(both  central  and  in  faculties,  etc.)  is  certainly  not  unique  to  MU  but  common  to 
universities  across  Europe.  However,  finding  ways  to  enhance  important  aspects  of 
management and administration could be very valuable and demonstrate to all staff that 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
12
quality assessment applies everywhere at MU. The question could be asked as to whether 
this could be an additional function of the Strategy Office at MU. 
However,  MU  through  the  AQQO  is  deeply  engaged  in  a  range  of  important  and  highly 
relevant projects, including: 
 As from 2012, the internal quality evaluation process will be obligatory for all study 
fields applying for a re‐accreditation or renewal of accreditation 
 As from 2013, the self‐evaluation process will be obligatory for all study fields in 
bachelor, master and doctoral degree studies at MU 
 The  introduction  of  four‐year  evaluation  periods  starting  in  2013.  Based  on 
schedules  developed  in  the  faculties,  all  study  fields  that  MU  offers  will  be 
evaluated within each cycle 
 Active participation in the National Qualifications Framework for tertiary education, 
which is prepared by the Ministry of Education, Youth and Sports within the Q‐RAM 
project 
 Establishment of a representative working group to draft the concept of research 
evaluation (deadline?) 
MU should push forward with its ongoing and planned projects for quality management 
and  with  complementary  initiatives.  The  Team  found  some  evidence  indicating  that 
academic standards and outcomes might not always comply at least with the spirit of the 
Bologna reforms and part 1 of the ESG.  
The Team noted general satisfaction in the SER and during conversations with some in the 
management  with  the  Information  System’s  student  feedback  mechanism.  On  the  other 
hand, in conversations with students and probing discussions with staff, it became quite 
clear that it is seriously flawed in its form and implementation, and its potential for bringing 
about improvements in teaching practices. (This will be further discussed below.) 
The	Evaluation	Team	recommends	that	MU	should:	
 Provide the new Vice Rector for Academic Affairs with an opportunity to review the 
roles of the AQQ Office, and ensure that resources are adequate for the revised 
roles 
 In  line  with  its  Strategic  Plan,  establish  a  qualifications  framework  and  academic 
standards at Bachelor, Master’s and Doctoral levels and ensure that all programmes 
comply  fully  with  these  when  submitted  to  the  new  evaluation  and  (re‐) 
accreditation processes 
 Have (an) external quality expert(s) evaluate the processes and outcomes of the 11 
initial evaluations of study fields and implement adjustments to ensure that these 
processes are effective 
 Ensure that faculties take deliberate steps to engage students more as partners and 
should  complement  this  by  using  student  opinion  more  to  inform  university 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
13
decisions,  eventually  in  co‐operation  with  the  students’  union  if  and  when  it  is 
established 
 Reform  the  system  for  student  feedback  on  teaching  to  ensure  that  relevant 
aggregated data is available to faculty and university management. 
4. Study Programmes and Teaching 
4.1  The present situation 
MU is a highly popular choice for applicant students and the students who spoke to the 
Evaluation Team expressed high levels of general satisfaction with their experience at MU. 
However, there are also clear indications from a range of sources that a number of reforms 
may  be  needed.  These  include  a  revision  of  the  range  of  study  programmes  offered, 
improvements to individual study programmes, how they are taught and how teaching and 
programme  delivery  are  assessed.  Both  the  strategic  plan  and  the  SER  show  that  the 
University is very aware of at least some of these needs: 
 Educational Mission is discussed [  ] in MU Strategic Plan 2011–15, Strategies 1.1, 
1.3, 1.5 and 1.6. 
 Seven out of 15 weaknesses identified in the SWOT analysis carried out for the SER 
(pages 29 and 30) are relevant in this connection. 
In addition, the following points became apparent to the Team: 
 Puzzlement among many academic staff during discussions on ‘expected learning 
outcomes’ in relation to curricula, teaching and assessment 
 High and increasing dropout rates, not only in first year of bachelor studies. 
 The apparent general acceptance by many staff in at least some faculties that very 
high dropout rates in the first year are acceptable  
 Students  in  a  number  of  faculties  (some  in  vocational  programmes),  while 
recognising the high quality of the theoretical knowledge they may acquire, want 
more opportunities to learn practical skills 
 The  current  implementation  of  the  ECTS  system,  with  some  programmes  having 
some  “one  unit  courses”,  indicates  poor  or  ineffective  guidelines  and  rules 
regarding its application. 
 The  general  opinion  among  students  is  that  the  feedback  process  on  the 
Information  System  can  be  very  tedious  to  use,  as  there  is  a  full  form  to  be 
completed,  even  for  one‐ECTS‐unit  courses,  and  that  it  does  not  lead  to 
improvements in teaching (see also above) 
4.2 Student learning and success 
The	University’s	portfolio	of	study	programmes	
After substantial reading and many questions the Team came to realise the richness of the 
list of bachelor and masters programmes that may be ‘read’ at MU. Provided their quality is 
high and even, this is admirable and the Team easily accepts that even loss‐making study 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
14
programmes may be fully justified if they are in line with the strategic priorities of a faculty 
or  the  University.  However,  every  HEI  should  be  aware  of  all  its  ‘competitors’  and  that 
multiple  provisions  of  programmes  in  minor  disciplines  or  disciplines  across  the  Czech 
higher education sector could be very difficult to justify. Moreover, ideally every university 
programme should be taught in the context of a vigorous research environment.  
Non‐completion	
Although some students ‘drift’ into higher education and others may even choose the easy 
life of the disengaged student to avoid the realities of the labour market, the great majority 
embark on their studies with hope and ambition. In addition, changing direction only after 
or during the first year may be the correct choice for many students with their subsequent 
choices proving to be wise and successful. Until recently, there was a financial incentive for 
Czech public universities to admit many students but this appears to be changing to ‘the 
more students completing the more  money’.  Moreover and most importantly, very high 
non‐completion rates surely imply high human costs for many of the dejected or rejected 
students.  These  are  young  people  who  may  doubt  their  own  value  and  potential  and 
therefore  there  may  be  a  significant  contribution  to  that  group  (growing  in  times  of 
economic retrenchment) of young people ‘without hope’. 
An effective, balanced response for MU could involve: 
 More rigorous selection of entrants through reformed entrance examinations and 
selection criteria 
 Better/innovative/more varied teaching to improve student engagement, learning 
and academic success  
 Tracing/tracking,  surveying  students  to  understand  better  why  entrants  do  not 
complete their courses 
In any case both University‐wide and faculty specific measures may be essential. 
High numbers of students in the first year (accepted in anticipation of ‘inevitable’ losses) 
have affected the teaching they receive with, for example, first year students of Chemistry 
no longer having practical classes. This creates high student/staff ratios, teaching without 
close relationships between teachers and students, crowded educational spaces, reduced 
practical instruction, resources and equipment and therefore no easy solutions. However, 
pilot programmes on improved pedagogy are underway in Chemistry and Sports Studies 
and  knowledge  of  any  successes  arising  from  these  should  be  made  available  across  all 
faculties. Other measures discussed below may also be relevant. 
As in all other HEIs, counting students who enter a programme or year, or those who have 
completed  a  year  and  then  subtracting,  is  an  ineffective  measurement  of  student  non‐
completion. Tracking or tracing every individual from entrance to exit is more difficult but 
essential to accuracy. 
The	student	experience	and	graduate	competencies	
A number of expressions used in the Strategic Plan, the SER, and by the Rector and others 
struck the Team as indicative of a general and strong will at MU to improve and expand 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
15
student learning and graduate competencies. These include: “student centred approach“, 
“favourable  study  environment”,  “common  graduate  profile”,  “most  efficient  learning 
methods”,  “quality  of  instruction”,  “underdeveloped  collaboration”,  “pedagogical 
competence”, “formative assessment methods”, “assessment standards and criteria”, and 
“a warmer environment for students”. These concepts and sentiments are central to the 
commonly  needed  (or  only  recently  achieved)  reforms  to  teaching  and  learning  in  most 
universities in Europe. Learning by experience and generic skills such as writing, speaking in 
public,  foreign  languages,  teamwork  and  leadership  also  figure  prominently  in  current 
reforms  of  higher  education  programmes  at  all  levels.  All  of  these  require  ongoing 
curricular  reform,  careful  monitoring  and  rigorous  periodic  review  in  line  with  the  ESG, 
suitable resources and widespread uptake of substantial pedagogical training. 
Assessment	of	teaching	and	programme	delivery	
While students were generally highly sceptical of the central course evaluation process (see 
above), some students reported that some of their teachers requested feedback early in 
their  courses  and  consequently  made  adjustments  in  response.  This  is  important  as  it 
indicates  that  the  timing  of  feedback  is  important  and  that  a  single  ‘good’  system  is 
insufficient;  there  need  to  be  multiple  ways  (including  class  representatives)  by  which 
students can support good teaching and dissuade poor practices and processes. 
The Team agrees with AQQO staff that the central course evaluation questionnaire should 
be revised to make it more effective as a measure of good teaching, perhaps consisting of 
both common and faculty specific (but centrally approved) elements. Its effectiveness and 
student response rates will also depend on the abolition or aggregation of very small ECTS 
unit  courses  with  an  upper  limit  set  on  the  number  of  forms  to  be  completed  by  any 
student per semester.  As stated above, the accessibility of aggregated data should also be 
widened  to  make  excellent  or  poor  performing  study  fields,  departments  and  faculties 
visible and to guide relevant decision‐making at faculty and University levels. 
Data collected in this way may not be suitable evidence of teaching ability for direct input 
to decisions on promotions. In these situations student opinions are very important but as 
one of a number of sources of information on the effectiveness of a teacher.  
4.3 Teaching and learning 
A	centre	for	the	enhancement	of	teaching	&	learning	
For many reasons discussed above, but also because the Czech higher education sector will 
become more competitive with  the impending ‘demographic  decline’, it is essential that 
MU invest substantially to support its teachers in their efforts to facilitate student learning, 
especially in the early stages of their careers. It is clear to the Team from many meetings 
during  both  visits  that,  despite  very  productive  working  relationships  between  staff  and 
students, the quality of teaching and learning at MU is sometimes less than satisfactory, 
and teachers have no centre or service to turn to for support when looking to develop their 
pedagogic understanding and practice. Optimally such a centre should have staff who are 
experts in higher education practice; combine support for more traditional pedagogy and 
new  technologies;  conduct  activities  at  the  Centre  and  locally  in  the  faculties;  publish 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
16
research findings in national and international journals; and never be seen as a place where 
only poor teachers go, or are sent. In other universities, such centres: 
 are sources of advice and guidance to central and faculty management and to the 
equivalent of the AQQO, and participate in strategic planning processes 
 work with and support directors of study fields on curricular design, compilation 
and use of intended learning outcomes, learning and assessment strategies etc. 
 give advice  to individual teachers wishing to improve their  teaching and student 
learning or plan their professional development as teachers 
 offer a rich mix of activities that together are capable of bringing about the degrees 
of improvement and maintenance of quality deemed necessary, including: 
o Regular (and regularly repeated) workshops and discrete training events of 
limited duration (half day, one day, etc.) on generic skills and specific topics 
led by experts internal to the Centre or from the faculties or other Czech 
institutions  
o Semester  or  year‐long  part‐time  courses  with  associated  formal 
qualifications  in  ‘teaching  and  learning  in  higher  education’,  leading 
eventually  but  not  necessarily  to  a  masters  level  degree,  as  well  as 
supervision and support for PhD students working on relevant projects 
o Frequent ‘conversations on teaching and learning’ seminars, in other words 
informal lunchtime (or evening) presentations and discussions open to all 
staff where they are able to share ideas, experiences and information  
 organise conferences (annual series and/or occasional) with external contributors 
and open to national and international participation. 
Celebration	of	good	teaching	
When the subject was raised, academic staff could not cite examples of being recognised or 
rewarded for excellent teaching, whereas they found that good performance research was 
often  acknowledged.  The  Team  suggests  that  bringing  about  a  culture  at  MU  which 
recognises and admires good teaching could partly be achieved by publicly celebrating good 
teaching and the best teachers. It is of course for MU and individual faculties to determine 
the  most  appropriate  ways  of  achieving  this  celebration.  There  are  many  examples 
elsewhere.  These include students nominating their teachers for awards which could be 
presented at a special evening event (‘Oscar style’) or at a graduation ceremony. 
The	Evaluation	Team	recommends	that	MU	should:	
 Support its diversity of study fields as much as possible as it becomes necessary to 
rationalise them to meet budgetary targets and comply with the relevant sections 
of  any  new  national  law.  Protect  programmes  that  are  in  line  with  faculty  and 
university strategic priorities and supported by a cohort of staff active in relevant 
research areas 
 Revise  criteria for enrolment to improve the identification of entrants  with  good 
prospects of success and reduce the massive dropout of students during the first 
year of studies 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
17
 Devise and implement strategies to enhance first year motivation, learning and 
retention 
 Enhance the measurement of student non‐completion, and develop a University 
and complementary faculty strategies to improve overall student retention 
 Develop new rules on ECTS that will apply to all faculties including minimum and 
standard sizes of modules/courses 
 Prioritise University‐wide curricular reform with integrated intended learning 
outcomes. There is a clear and great need to enhance practical & generic skills 
among graduates 
 Pursue vigorously proposed structures and processes for University accreditation of 
all study programmes 
 Revise the student feedback system and include incentives to ensure the 
implementation of necessary improvements to teaching. Prepare aggregated 
reports that can be used to inform faculty and university management decisions. 
Promote complementary feedback channels via teacher and ‘field of study’ 
initiatives and student class representatives 
 Establish a Centre for the Enhancement of Teaching & Learning  
 Recognise exceptional teaching, including a system by which students can nominate 
teachers for an awards process 
5. Research 
5.1 Goals 
With some ‘pauses’, MU has been developing as a significant centre for research since its 
establishment. This has accelerated in the last five to ten years, especially since the large 
investment in the new University Campus Bohunice, where construction began in 2004. At 
the same time, after Czech accession to the EU, substantial European structural and other 
funds became available. However, such investments can also carry heavy risks in the case of 
poor performance or mal‐administration. The Rector is clearly aware of this and deserves 
strong and consistent support in acting to maintain high standards and meeting challenges. 
The Evaluation Team developed its understanding of the further development of research 
at MU through reading the Strategic Plan and other documentation, during many faculty 
interviews  with  staff  and  deans,  and  through  discussions  with  the  Rector  and  the  Vice 
Rector for Research. The Rector distilled MU’s ambitions with respect to research and the 
future of MU into three very general and complementary goals:  
1. Developing an internal climate with greatly improved lateral communication and 
cooperation  within  and  between  the  faculties,  characterised  by  empathy  and 
professionalism. 
2. Opening MU to the international scientific community and the world far beyond 
the levels that have been achieved so far. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
18
3. Making Masaryk University a source of knowledge that is valued and much more 
visible throughout Europe and beyond. 
Clearly these goals, as they are being attained, will also involve the enhancement of the 
teaching  mission  of  the  University,  which  is  the  focus  of  Section  4  above.  Lateral 
cooperation linked to fields of study gives opportunities for staff to identify opportunities 
with respect to joint research (and vice versa). In many universities this has been a prime 
rationale for the creation of bigger units through the reform of faculty and departmental 
structures.  Another  way  in  which  research  and  teaching  can  be  mutually  supportive  is 
through contributions by researchers to teaching. The Team supports the MU (and CEITEC) 
policy in this respect. 
The low proportion of international staff in MU is cited as a weakness in the SWOT section 
of the SER. It is also clear from the plans for CEITEC, and recent appointments to senior 
positions  there,  that  increasing  the  proportion  of  researchers  with  international 
backgrounds and records of performance is a major objective. National law and habilitation 
procedures can be barriers and MU should vigorously seek reform of these where it sees it 
as necessary for its own internationalisation. 
While Goal 3 above is a worthy and complementary objective, its achievement will depend 
on  quality,  output  and  reputation.  This  is  why  the  ongoing  development  of  a  ‘research 
assessment  system’  and  related  incentives  and  processes  (Strategic  Plan  4.1)  are  so 
important. 
5.2 Facilitating and supporting research 
Roles	of	research	centres:	
In 2012 research at MU falls into two very broad categories: 
 Department‐based small research teams and individual researchers, and 
 Projects  in  larger  research  centres  receiving  substantial  national  and  international 
funding. 
Although almost all staff in all faculties visited by the Team expressed support for the large‐
scale  CEITEC  enterprise,  there  are  clearly  some  tensions  between  the  above  facets  of 
research  at  MU.  This  is  not  at  all  unusual  in  universities  internationally  and  presents  a 
challenge  to  management  in  planning,  and  balancing  wisely  and  fairly,  investments, 
recognition and rewards. Many in the humanities and social sciences and professions might 
argue that strategic priority should be given also to selected areas directly relevant to Czech 
society.  The  Team  urges  groups  of  researchers  or  individuals  in  the  humanities,  social 
sciences  and  related  areas  to  come  forward  with  ambitious  projects  to  test  MU’s 
commitment  to  ‘support  new  thematic  research  areas’  (Strategic  Plan  4.1).  In  addition, 
while supporting research groups with ‘critical mass’, MU also needs to continue to support 
smaller groups and individual academic staff performing (or, for new staff, with the clear 
potential to perform) high level research.   
Moreover, the new structures for research that are being developed in the large research 
centres  are  seen  as  a  driving  force  for  change  at  MU  because  they  are  also  valuable  as 
models and test beds for the potential of inter‐institutional and interfaculty cooperation, 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
19
interdisciplinarity,  inputs  from  returned  emigrants  and  foreigners,  and  management 
innovations and styles. 
Doctoral	programmes	
The Team also met a number of PhD students and young researchers and were impressed 
by their enthusiasm, the variety of their projects and their loyalty to MU. Structured PhD 
programmes, with systematic opportunities to acquire and improve research‐related and 
generic skills, constitute a relatively new approach that has a strong rationale and is the 
international trend. For postgraduate students who contribute to teaching, this approach 
also allows for training in related teaching competences. 
Moving	on	to	leadership	
The Team congratulates MU researchers for their growing success in winning EU research 
funds as important partners in international and multi‐institutional projects, but notes that 
MU is the lead institution for very few of these. This is a challenge that may be met more 
effectively  by  targeting  already  successful  areas  and  continuously  revising  the  forms  of 
MU’s support to applicants via the Vice Rectorate for Research. Benchmarking with another 
equivalent  university  with  a  track  record  of  expanding  its  research  leadership  could  be 
useful in identifying effective measures. The management of funds within research groups 
and projects is another area where learning from others could be invaluable. 
The	Evaluation	Team	recommends	that	MU	should:	
 Continue to strengthen University research administration, grant management and 
performance  management  to  ensure  universal  compliance  with  regulations, 
deadlines and the meeting of targets. 
 Exploit  relevant  reforms  in  the  new  law,  continue  to  work  through  the  Rectors’ 
Conference  and,  if  considered  necessary,  make  direct  representations  to  the 
relevant ministers to remove or circumvent barriers to the employment and career 
progression of returning emigrants or foreign nationals. 
 Continue to develop the ‘research assessment system’ and related incentives and 
processes  in support of a general research philosophy with high standards and a 
dynamic research culture, including criteria that ensure awareness by University 
management of research units not meeting agreed targets. 
 As a comprehensive University, ensure a balanced research enterprise by seeking to 
further develop or establish a small number of interdisciplinary research centres in 
the humanities / societal studies / legal areas / other disciplines, with ambitions, 
prospects and, progressively, the resources necessary for achieving an international 
profile. 
 Ensure that its PhD programmes (in their structure and the attention given to high 
level generic and research skills) comply with developing international forms and 
standards.  In  other  large  universities  this  has  been  facilitated  through  a  small 
number of cross‐faculty doctoral schools. 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
20
 Continue to develop professional and material support for applicants for research 
funding,  including  cooperative  applications  for  which  MU  would  be  the  lead 
institution in areas where MU researchers already have good track records. 
 In line with the many excellent objectives and provisions of the Strategic Plan 4.1 
and 4.2, establish a special scheme to motivate and reward young researchers. 
6.  Internationalisation 
It is clear that, for MU, increased internationalisation, in all its broadly accepted aspects, is 
fundamental to its strategic ambitions. Success in this depends on change and innovation in 
all aspects and at all levels of the University. While English is already the lingua franca of 
global  higher  education  and  research,  significant  advantages  could  arise  through  the 
further development of one or two other languages among staff and students, particularly 
in support of bilateral relations and exchanges. Language supports are already in place but 
may not be adequate in capacity or suitability in the face of parallel developments and of 
additional encouragements that may (and perhaps should) be introduced.  
Student  exchanges  are  already  considerable  and  there  are  many  thousands  of  foreign 
degree students.  The very large numbers of Slovak students attending MU should be seen 
more explicitly as an important asset, the potential of which has perhaps not been explored 
sufficiently.  No matter what the country of origin of the students may be, fees are payable 
for all study programmes delivered in English. The Team considered whether the marketing 
of these could be expanded or improved. 
The Team had fruitful meetings with the staff of the International Office as well as with 
both incoming students and students returning to MU. The foreign students, one after the 
other,  expressed  pleasant  surprise  at  how  MU  had  greatly  exceeded  their  expectations. 
Therefore, perhaps if potential foreign students who are only barely aware of MU, or who 
decide not to choose MU over alternative universities, knew  more about  MU, Brno and 
southern  Moravia  and  of  the  experiences  of  the  students  the  Team  met,  this  aspect  of 
internationalisation could be greatly expanded. 
The	Evaluation	Team	recommends	that	MU:	
 Continues to support the International Office in meeting the growing mission of the 
University in all related respects 
 Measures regularly the effectiveness of language policies and supports 
 Reviews  all  information  sources  targeted  at  foreign  students  with  a  view  to 
increasing their accessibility and distribution, and improving their ability to convey 
full information on the offerings and attractions of MU, Brno and southern Moravia. 
7.  Summary of recommendations 
In summary, the Evaluation Team recommends that MU: 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
21
With	respect	to	Governance	and	Management	
 Continues to value explicitly the support of the regional authorities and external 
stakeholders including as sources of ideas and feedback 
 Enhances strategic planning by keeping the Strategic Plan 2011–2015 under 
review, perhaps with a substantial revision in 2013. When appropriate, make 
future Plans and associated objectives more verifiable 
 Continues the evolution of relationships between central administration and 
services and the nine faculties to enhance overall efficiency and effectiveness. Also, 
additional structures and mechanisms that increase and enhance cross‐faculty 
contacts and cooperations should be identified and encouraged 
 Anticipates as much as feasible the upcoming national reforms of higher education 
and begin exploring options in each area 
 Improves  cooperation  and  sharing  of  good  practice  among  academic  and 
administrative  units  at  all  levels  (inter‐faculty,  inter‐department,  inter‐research 
centre) 
 Enhances  transparency  in  governance  with  respect  to  responsibilities,  economic 
issues and decision‐making 
 Improves and expands the involvement of students as partners in the governance 
of  MU  at  all  levels  including  the  management  of  study  programmes.  This  could 
involve the establishment of a student‐staff study group to identify and examine a 
number  of  existing  models  in  broadly  similar  universities  across  Europe.  For 
example,  the  University  could  benefit  from  an  MU  student  union  capable  of 
improving  the  effectiveness  of  students’  representation  and  contributing  to  the 
enhancement of the student experience 
 Continues planning for expected reductions in government funding while seeking 
additional  sources  of  support.  Plans  could  involve  guidance  to  faculties  on 
identifying and protecting University and faculty priorities. 
With	respect	to	Quality	Management	and	Monitoring	
 Provides the new Vice Rector for Academic Affairs with an opportunity to review 
the roles of the AQQ Office, and ensure that resources are adequate for the revised 
roles 
 In line with its Strategic Plan, establishes a qualifications framework and academic 
standards at Bachelor, Master’s and Doctoral levels and ensure that all programmes 
comply  fully  with  these  when  submitted  to  the  new  evaluation  and  (re‐) 
accreditation processes 
 Has (an) external quality expert(s) to evaluate the processes and outcomes of the 
11  initial  evaluations  of  study  fields  and  implement  adjustments  to  ensure  that 
these processes are effective 
 Ensures that faculties take deliberate steps to engage students more as partners 
and  should  complement  this  by  using  student  opinion  more  to  inform  university 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
22
decisions,  eventually  in  co‐operation  with  the  students’  union  if  and  when  it  is 
established 
 Reforms  the  system  for  student  feedback  on  teaching  to  ensure  that  relevant 
aggregated data are available to faculty and university management. 
With	respect	to	Study	Programmes	and	teaching	
 Supports its diversity of study fields as much as possible as it becomes necessary to 
rationalise them to meet budgetary targets and comply with the relevant sections 
of  any  new  national  law.  Protect  programmes  that  are  in  line  with  faculty  and 
university strategic priorities and supported by a cohort of staff active in relevant 
research areas 
 Revises criteria for enrolment to improve the identification of entrants with good 
prospects of success and reduce the massive dropout of students during the first 
year of studies 
 Devises and implements strategies to enhance first year motivation, learning and 
retention 
 Enhances the measurement of student non‐completion, and develops a University 
and complementary faculty strategies to improve overall student retention 
 Develops new rules on ECTS that will apply to all faculties including minimum and 
standard sizes of modules/courses 
 Prioritises University‐wide curricular reform with integrated intended learning 
outcomes. There is a clear and great need to enhance practical and generic skills 
among graduates 
 Pursues vigorously proposed structures and processes for University accreditation 
of all study programmes 
 Revises the student feedback system and includes incentives to ensure the 
implementation of necessary improvements to teaching. Prepares aggregated 
reports that can be used to inform faculty and university management decisions. 
Promotes complementary feedback channels via teacher and ‘field of study’ 
initiatives and student class representatives 
 Establishes a Centre for the Enhancement of Teaching & Learning 
 Recognises exceptional teaching, including a system by which students can 
nominate teachers for an awards process. 
With	respect	to	Research	
 Continues to strengthen University research administration, grant management and 
performance  management  to  ensure  universal  compliance  with  regulations, 
deadlines and the meeting of targets 
 Exploits  relevant  reforms  in  the  new  law,  continue  to  work  through  the  Rectors’ 
Conference  and,  if  considered  necessary,  makes  direct  representations  to  the 
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
23
relevant ministers to remove or circumvent barriers to the employment and career 
progression of returning emigrants or foreign nationals 
 Continues to develop the ‘research assessment system’ and related incentives and 
processes  in support of a general research philosophy with high standards and a 
dynamic research culture, including criteria that ensure awareness by University 
management of research units not meeting agreed targets 
 As a comprehensive University, ensures a balanced research enterprise by seeking 
to further develop or establish a small number of interdisciplinary research centres 
in the humanities / societal studies / legal areas / other disciplines, with ambitions, 
prospects and, progressively, the resources necessary for achieving an international 
profile 
 Ensures that its PhD programmes (in their structure and the attention given to high 
level generic and research skills) comply with developing international forms and 
standards.  In  other  large  universities  this  has  been  facilitated  through  a  small 
number of cross‐faculty doctoral schools 
 Continues to develop professional and material support for applicants for research 
funding,  including  cooperative  applications  for  which  MU  would  be  the  lead 
institution in areas where MU researchers already have good track records 
 In line with the many excellent objectives and provisions of the Strategic Plan 4.1 
and 4.2, establishes a special scheme to motivate and reward young researchers. 
With	respect	to	Internationalisation	
 Continues to support the International Office in meeting the growing mission of the 
University in all related respects 
 Measures regularly the effectiveness of language policies and supports 
 Reviews  all  information  sources  targeted  at  foreign  students  with  a  view  to 
increasing their accessibility and distribution, and improving their ability to convey 
full information on the offerings and attractions of MU, Brno and southern Moravia. 
8.  Envoi 
The overall impression of the  Team is that  Masaryk  University is a most impressive and 
multi‐faceted institution. MU is already great in the Czech context and its challenge is to 
become clearly visible on the international stage. Some of the necessary changes may not 
be easy to implement or immediately welcomed by all, as actually realising the potential 
and capability of MU may require: 
o Wise and open recruitment free from unnecessary restrictions  
o Rationalisation of structures and study programmes  
o Sound investments in rigorously selected and monitored areas of research 
and 
o A universal recognition that only high standards are good enough.  
Institutional Evaluation Programme/Masaryk University/July 2012 
24
The  potential  and  capability  are  certainly  present,  but  they  can  only  be  realised  by  the 
combined  and  coordinated  efforts  of  staff,  students,  management  and  external 
stakeholders.