1
Rozvoj a vzdělávání
zaměstnanců
Řízení kariéry
w Kariérou chápeme profesionální cestu
jednotlivce v organizaci.
w Pojem ,,kariéra" je někdy nahrazován
pojmy ,,dráha" nebo ,,profesionální
dráha".
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

2
Dvě skutečnosti:
Pracovní smlouva není úplná
w Hlavně neurčuje vývoj
rozdílných úkolů, které musí
zaměstnanec vykonávat.
w Nestanoví ani vývoj jeho
pozice ve firmě.
w Kariéra vnáší dynamický
prvek do pojmu zaměstnání.
Potřeby organizace se mohou
měnit a vyvíjet
w Je nutno přemísťovat
zaměstnance na nová
pracovní místa,
w Zajistit náhradu za
odcházející zaměstnance.
w Připravovat výměnu
současných manažerů.
w Celý tento proces vyžaduje
koncepci ­ zvláště ve velkých
organizacích.
Dva modely přístupu ke kariéře
1. Byrokratický model
Řízení kariéry může být
chápáno jako kompletní
převzetí rozhodování
zaměstnavatele o
budoucnosti
zaměstnance.
V tomto případě firma
zaručuje zaměstnanci
určitý postup v hierarchii
i zajištění zaměstnání.
2. Neo-liberální model
Firma je definována jako
pracovní trh, kde
existuje nabídka a
poptávka.
Každý zaměstnanec se
musí informovat o
možnostech vývoje sám
a ,,uchopit je".
Firma nemá žádné
povinnosti v oblasti
kariéry zaměstnanců.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

3
Řízení manažerského rozvoje
w Řízení kariér není ve většině firem
samozřejmostí.
w Funkční postup je komplikován celou
řadou vlivů pramenících z
n Obecných modelů řízení,
n Z omezenosti kapacit,
n Schopností vybraných manažerů,
n Regionálních zvyků, politiky a zákonů.
Čtyři mezinárodní modely
manažerského rozvoje
w Japonský model = elitní pojetí
manažerského vývoje.
w Německý model = funkční pojetí
manažerského vývoje
w Latinský model = elitní společenské
pojetí manažerského vývoje
w Anglo-nizozemský model
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

4
Japonský model = elitní pojetí
manažerského vývoje.
Možný vývoj:
Časový rozvrh postupu
w Rozdílné příležitosti postupu
­ výběr nejlepších,
w 4­5 let práce v oboru, 7-8 let
na vyšším místě mimo obor,
w Porovnání se srovnatelnou
skupinou manažerů,
w Multifunkční mobilita,
technicko-funkční omezenost.
Možná identifikace:
w Manažerská výběrová
zkouška,
w Elitní předpoklady,
w Vhodnost kandidáta pro
dlouhodobou kariéru,
w Job rotation, intenzivní
trénink,
w Pravidelné sledování výkonu,
w Srovnatelné příležitosti.
Německý model = funkční
pojetí manažerského vývoje
Možný vývoj:
Funkční žebříček
w Funkční postupy, vztahy a
komunikace,
w Odborná způsobilost,
w Multifunkční mobilita,
omezená na několik
výborných uchazečů, nebo
neexistuje
w Malý multifunkční kontakt s
vedením podřízených úseků
a představenstvem.
Možná identifikace:
Vzdělanost
w Diplomy z vysokých škol
w Dvouleté zkušební období
n Job rotation mnoha funkcemi
n Intenzivní školení
n Určení funkční předpokladů
a talentu dané osoby
w Některé elitní diplomy ­ PhD,
postgraduály.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

5
Latinský model =
elitní společenské pojetí
manažerského vývoje
Možný vývoj:
Společenský postup
w Vysoká výkonnost
w Soutěživost a spolupráce s
personálem
w Typické jsou multifunkce
w Schopnost společenského
postupu
w Průbojný a schopný
manévrování
w ,,hráč"
Možná identifikace:
Vstup z elity bez zkoušek
w Vynikající výsledky
w Předpokládané osobní kvality
w Absolventi specializovaných
manažerských škol
w Diplomy: MBA, PhD, a jiné
vědecké tituly.
Anglo-nizozemský model
Možný vývoj:
Řízení možného vývoje
w Pečlivé sledování
schopností a
předpokladů
w Kontrola růstu výkonu a
schopností podle
požadavků na rozvoj
w Přínos pro řízení rozvoje
perspektivních
zaměstnanců.
Možná identifikace:
Neřízená odborná zkouška
w Minimum elitních požadavků
w Decentralizovaný výběr z
technických nebo nižších
manažerských míst.
w 5-7 leté zkušební období
w Interní určení předpokladů
cestou hodnocení,
hodnotících center a
ukazatelů
w Možný doplňující nábor
nejschopnějších.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

6
Systémové řízení kariér
w Velké firmy používají pro dlouhodobé
plánování a řízení lidských zdrojů
simulační techniky podporované
počítačovým software.
n Vývoj věkové struktury,
n Bilance potřeb a zdrojů zaměstnanců,
n Vývoj kariér podle typu profesí.
Cílem těchto technik je
w Předem identifikovat určité systémové
problémy profesionálního vývoje a
umožnit vypracování preventivních
postupů organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

7
Organizace potřebují systém
školení, který má dva cíle:
w Je nástrojem řízení, který umožňuje
rozvoj organizace,
w Je nástrojem školení, umožňující rozvoj
lidí.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

8
Cyklus vzdělávání a rozvoje
zaměstnanců
PODNIKOVÁ
STRATEGIE
STRATEGIE ŘÍZENÍ
LIDSKÝCH ZDROJŮ
STRATEGIE
VZDĚLÁVÁNÍ A
ROZVOJE
ANALÝZA
POTŘEB
VZDĚLÁVÁNÍ
REALIZACE
VZDĚLÁVÁNÍ
MONITOROVÁNÍ
A VYHODNOCENÍ
VZDĚLÁVÁNÍ
Údaje získávané za účelem
analýzy potřeb vzdělávání
w Aby bylo vzdělávání efektivní, je nezbytné rozpoznat potřeby
vzdělávání nejen u jednotlivců a skupin, ale i to, jak jsou jejich
potřeby vzdělávání v souladu s celkovými cíli organizace.
w Při získávání údajů je třeba si uvědomit, co je základním cílem
procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jde o to, zajistit
způsobilost všech pracovníků ke kvalitnímu výkonu činností
pracovního místa, na kterém jsou zařazeni.
w Účelná organizační struktura, vytvoření pracovních míst
v jednotlivých organizačních jednotkách, zařazení způsobilých
pracovníků na tato místa a jejich kontinuální rozvoj jsou tzv.
klíčovými faktory výkonu organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

9
Kompetence
V souvislosti s kompetencemi mluvíme o :
w současné úrovni kompetencí - při zjišťování
současných znalostí, dovedností a postojů jednotlivce
pro výkon daného pracovního místa
w požadované úrovni kompetencí pro současné nebo
budoucí funkční zařazení
w o potenciálu kompetencí - kompetence, které nejsou
v současné době plně využity a představují potenciál
pro rozvoj jednotlivce, organizace.
Při analýze potřeb vzdělávání je třeba
rozlišit několik úrovní pro definování
úrovní kompetencí:
w kompetence jednotlivce - základna pro každé
hodnocení potřeb, porovnává se úroveň znalostí, dovedností,
postojů jednotlivých pracovníků, jednotlivých pracovních míst
w kompetence oddělení - vyjadřuje potřeby funkčního
oddělení ve vztahu k úkolům a odpovědnostem v rámci celé firmy
( např. marketing, výroba, konstrukce ...)
w kompetence organizace - sem zahrnujeme
výkonnost celé organizace, potřeby, které mají vazby na cíle,
strategie firmy, na vývojové programy a projekty rozvoje.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

10
Zaměření analýzy vzdělávacích a
rozvojových potřeb můžeme graficky
znázornit takto
VZDĚLÁVACÍ
POTŘEBY
STANDARD
ROZDÍL = OSTATNÍ
POTŘEBY +
POŽADOVANÝ
VÝKON
AKTUÁLNÍ
VÝKON
Proces analýzy vzdělávacích potřeb
lze rozložit do následujících kroků:
1. Plánování analýzy vzdělávacích potřeb
2 . Sběr informací
3. Vyhodnocení informací
4. Návrh vzdělávacího programu
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

11
w Významnou úlohu při identifikaci potřeb vzdělávání
hrají údaje o demografické, sociální, ekonomické a
kvalifikační struktuře pracovníků, o míře využití
kvalifikace a fondu pracovní doby, i celkové
produktivitě práce. Velmi důležité jsou pak informace
o fluktuačních tendencích, celkové míře fluktuace a
absence.
w Informace o fluktuačních tendencích , celkové míře
fluktuace a absence pro účely identifikace potřeb
vzdělávání jsou využívány dosud v praxi výjimečně,
přestože jsou důležité.
ANALÝZA POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ
IDENTIFIKACE POTŘEB
VZDĚLÁVÁNÍ
Analýza údajů
o organizaci jako
celku
Analýza
pracovních míst a
činností
Analýza údajů
o jednotlivých
pracovnících
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

12
Kroky analýzy pracovních míst pro
účely vzdělávání a rozvoje
pracovníků:
w Rozhovor s držitelem pracovního místa
w Rozhovor s manažery a bezprostředně
nadřízenými
w Rozhovor s lidmi, kteří přicházejí
s výkonem činností pracovního místa do
styku.
w Zkoumání cílů pracovního výkonu
w Analýza požadovaných kompetencí
(kvalifikace)
Analýza údajů o jednotlivcích
w záznamy výsledků různých zkoušek,
testů apod.
w analýzy záznamů hodnocení výkonů
pracovníků.
w informace o aspiraci pracovníků
týkající se jejich pracovní kariéry.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

13
Tři základní důvody školení
zaměstnanců:
1. Zvyšování úrovně všeobecných
znalostí personálu.
2. Rekvalifikace nebo zvýšení
profesionality určitých kategorií
zaměstnanců.
3. Vnitřní změny v organizaci.
Příprava dělníků
w Zácvik
w Zaškolení
w Studium za účelem získání výučního listu
w Patron
w Příprava ke kvalifikačním zkouškám
w Periodické obnovování způsobilosti
w Rekvalifikace
w Kroužky kvality
w Řešitelské týmy
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

14
Příprava nemanažerských
zaměstnanců
w Patronát
w Koučování
w Řešitelské týmy
w Odborná školení a tréninky
w Stáže a exkurze
w Řešení speciálních projektů
w E-learning
Příprava manažerů
w Job-rotation
w Stáže
w Management trainee
w Řešení projektů
w Odborné kurzy a tréninky
w Kurzy zaměřené na rozvoj měkkých dovedností
w Postgraduální a vysokoškolské studium
w Assessment Centre
w Podniková hnutí ­ 6 sigma, Neustálý pokrok, TQM ...
w E-learning
w ...
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

15
Plán vzdělávání managementu:
Listopad
2006
35 000,- KčDistanční
studium v
jazykové škole
Cerifikát II.
Cambridge -
angličtina
Mikuš Josef
Červenec
2007
Distanční
studium na
VŠ
VŠ - financeHoráček
Pavel
Leden 200450 000,- KčKurz ČSJCertifikát
MQ
Novák Jan
TermínNákladyMetodaCíl
vzdělávání
Jméno/
funkce:
Příklad plánu školení EMS
konkrétní zásady ochrany
ŽP na daném pracovišti
periodická školení 1x za rok
provádí mistři
dělníci
konkrétní zásady ochrany
ŽP na daném pracovišti
periodická školení 1x za rok
provádí příslušní vedoucí
THP
udržení znalostí a získání
nových poznatků v oblasti
ochrany ŽP
periodická školení 1x za rok
provádí odborní pracovníci ochrany
ŽP
vedoucí na střední úrovni
řízení, mistři
zvýšení odborných
znalostí pro ochranu
složek ŽP
soustředění 1x za rok
+ periodická školení 1x za rok
provádí odborní pracovníci ochrany
ŽP
odborní environmentální
pracovníci na závodech
zvýšení odborných
znalostí pro ochranu
složek ŽP
externí odborná školení - dle vývoje
legislativy (min. 1x za 6 měsíců)
provádí externí firmy
profesní pracovníci
ochrany ŽP (odd.
ekologie, vodohospodář)
jednání v souladu s
vyhlášenou
environmentální politikou
strategický význam
environmentálního managementu
1x za rok provádí externí firma
vedení společnosti
obsahtyp školenífunkce
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

16
Matice vzdělávání ke kvalitě:
X
X
X
X
X
X
Školení
ISO
9001
x
X
X
Školení
Vedení
týmů
x
X
Školení
Statistické
metody
x
Školení
koučování
X
Zástupce
vedoucího
X
Vedoucí
marketingu
Poznám
ky:
Školení
7 základních
nástrojů
kvality
Školení
Inovativní
myšlení
Školení
Metody
řízení
kvality
Funkce:
XxxVedoucí
týmu 2
XXx
Vedoucí
týmu 1
X
Referent 2
X
Referent 1
Poznámky závěrem
w Není stejný přístup ke
školení u velkých firem a
u malých a středních.
w Malé a střední firmy
nejsou v organizování
školení příliš aktivní.
w Svůj nezájem vysvětlují
zpravidla tím, že
nechápou pojem
rentability školení.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz