TOC - Kritický řetězec J.Skorkovský TOC v kostce I * původ : E.M.Goldratt, Jeruzalém * nákladový svět versus průtokový svět * analogie váha řetězu -- pevnost řetězu * jak najít kritické místo (omezení) ? * nástroje TOC -- stromové struktury * CRT -- EC -- TT -- PT -- FRT (zapeklité zkratky viz dále) * Current Reality Tree - Evaporating Cloud Tree-- Transition Tree - - Perequisite Tree -- Future Reality Tree TOC v kostce II * kritickým místem neboli omezením při řízení projektů je kritická cesta * zjištění kritického místa není jednoduché a výsledky nemusí být jednoznačné * všichni o TOC ví a přitom málokdo ví jak se tato teorie uvádí do praxe -- což je opět omezení (Achillova šlacha od paty až k zátylku) * Poznámka : možnost doplnit tuto prezentaci následně Princip pěti kroků TOC- shrnutí * Identifikace omezení * Maximální využití daného omezení * Podřízení všeho v systému tomuto omezení * Odstranění omezení * Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku Lineární představa projektu * aktivity -- úsečky -- Ganttův graf * neustále se měnící podmínky (Parkinson, Murphy, studentský syndrom, zákaznické "vrtochy",.. .... ), norma, rozpiska, detail , podsestava, polotovar, finál,.... Paralelní představa projektu Projekt a jeho rozpočet * cena projektu * délka projektu * délka jednotlivých aktivit * zdroje přidělené na aktivity a jejich kapacity * časové rezervy a jejich odhad * nepříznivé vlivy (viz Murphyho zákony - http://murphy.euweb.cz, atd.) Vybrané Murphyho zákony * Plánovač je uvědomen o nezbytnosti modifikace plánu přesně ve chvíli, kdy je plán hotov (vzpomněli jsme si právě včas) * Každý úkol, který by se měl splnit, se měl splnit už včera * Na vykonání n+1 prkotin se spotřebuje dvojnásobné množství času, než na vykonání n prkotin- zákon 99 %. Zdroje a zakázky (zdroj-MPM) Projektové prostředí je složité protože projekty obsahují integrační vazby. Projektové prostředí -- zdrojové závislosti Ochrana projektu před poruchami Kritická cesta, vedlejší větve projektu a přípojné nárazníky (PN) Multiprojektové řízení Charakteristika multitaskingu * lidé nadhodnocují délku svých aktivit * obchodníci nabízejí nerealizovatelné termíny * boj o rezervy vede k tomu, že se tyto rezervy následně promrhají (Studentský syndrom) * rezervy jsou špatně využity * špatně využívané rezervy se projeví v nedostatku jasných priorit * nejasné priority vedou ke špatnému multitaskingu * špatný multitasking prodlužuje doby trvání všech činností a tím i všech projektů Definice kritické cesty * Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (viz zdrojové závislosti) Definice kritického řetězu V teorii omezení jde o nejdelší cestu v síti projektu (v Ganttově grafu), která bere do úvahy jak technologické návaznosti a délku jednotlivých aktivit, tak i kapacity zdrojů. Pokud by neexistovala žádná omezení zdrojů, pak by byl kritický řetěz totožný s kritickou cestou Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích Řízení projektů na základě zbytkových časů v náraznících -- Buffer Management * Nárazník se používá jako včasné varování před budoucími problémy s termíny projektu a jako vodítko pro zaměření nápravných opatření Základní ukazatelé stavu projektu * Jaká část kritického řetězu je splněna ve dnech (v %) * Kolik projektového nárazníku nás to stálo ? * Jaký je trend vývoje projektu (Graf čerpání nárazníku) * Jakou jsme spotřebovali část finančního nárazníku * Jaké jsou priority -- čím vyšší penetrace zdroje do nárazníku, tím vyšší bude jeho priorita * Vedlejší větve mají vždy nižší prioritu * Nesmí dojít ke špatnému multitaskingu Trend vývoje projektu