TOC - Kritický řetězec J.Skorkovský TOC v kostce I • původ : E.M.Goldratt, Jeruzalém • nákladový svět versus průtokový svět • analogie váha řetězu – pevnost řetězu • jak najít kritické místo (omezení) ? • nástroje TOC – stromové struktury • CRT – EC – TT – PT – FRT (zapeklité zkratky viz dále) • Current Reality Tree - Evaporating Cloud Tree– Transition Tree - - Perequisite Tree – Future Reality Tree TOC v kostce II • kritickým místem neboli omezením při řízení projektů je kritická cesta • zjištění kritického místa není jednoduché a výsledky nemusí být jednoznačné • všichni o TOC ví a přitom málokdo ví jak se tato teorie uvádí do praxe – což je opět omezení (Achillova šlacha od paty až k zátylku) • Poznámka : možnost doplnit tuto prezentaci následně Princip pěti kroků TOC- shrnutí • Identifikace omezení • Maximální využití daného omezení • Podřízení všeho v systému tomuto omezení • Odstranění omezení • Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku Lineární představa projektu • aktivity – úsečky – Ganttův graf • neustále se měnící podmínky (Parkinson, Murphy, studentský syndrom, zákaznické „vrtochy“,.. …. ), norma, rozpiska, detail , podsestava, polotovar, finál,…. Paralelní představa projektu Projekt a jeho rozpočet • cena projektu • délka projektu • délka jednotlivých aktivit • zdroje přidělené na aktivity a jejich kapacity • časové rezervy a jejich odhad • nepříznivé vlivy (viz Murphyho zákony - http://murphy.euweb.cz, atd.) Vybrané Murphyho zákony • Plánovač je uvědomen o nezbytnosti modifikace plánu přesně ve chvíli, kdy je plán hotov (vzpomněli jsme si právě včas) • Každý úkol, který by se měl splnit, se měl splnit už včera • Na vykonání n+1 prkotin se spotřebuje dvojnásobné množství času, než na vykonání n prkotin- zákon 99 %. Zdroje a zakázky (zdroj-MPM) Projektové prostředí je složité protože projekty obsahují integrační vazby. Projektové prostředí – zdrojové závislosti Ochrana projektu před poruchami Kritická cesta, vedlejší větve projektu a přípojné nárazníky (PN) Multiprojektové řízení Charakteristika multitaskingu • lidé nadhodnocují délku svých aktivit • obchodníci nabízejí nerealizovatelné termíny • boj o rezervy vede k tomu, že se tyto rezervy následně promrhají (Studentský syndrom) • rezervy jsou špatně využity • špatně využívané rezervy se projeví v nedostatku jasných priorit • nejasné priority vedou ke špatnému multitaskingu • špatný multitasking prodlužuje doby trvání všech činností a tím i všech projektů Definice kritické cesty • Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (viz zdrojové závislosti) Definice kritického řetězu V teorii omezení jde o nejdelší cestu v síti projektu (v Ganttově grafu), která bere do úvahy jak technologické návaznosti a délku jednotlivých aktivit, tak i kapacity zdrojů. Pokud by neexistovala žádná omezení zdrojů, pak by byl kritický řetěz totožný s kritickou cestou Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích Řízení projektů na základě zbytkových časů v náraznících – Buffer Management • Nárazník se používá jako včasné varování před budoucími problémy s termíny projektu a jako vodítko pro zaměření nápravných opatření Základní ukazatelé stavu projektu • Jaká část kritického řetězu je splněna ve dnech (v %) • Kolik projektového nárazníku nás to stálo ? • Jaký je trend vývoje projektu (Graf čerpání nárazníku) • Jakou jsme spotřebovali část finančního nárazníku • Jaké jsou priority – čím vyšší penetrace zdroje do nárazníku, tím vyšší bude jeho priorita • Vedlejší větve mají vždy nižší prioritu • Nesmí dojít ke špatnému multitaskingu Trend vývoje projektu