Teorie omezení-rozhodování a proces změny Představení Teorie omezení n Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) Představení Teorie omezení n Autor: Eliyahu M. Goldratt Představení Teorie omezení n TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement, It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient n Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. Dopady implementace TOC Implementace TOC ve firmách Ford Motor – Electronics Div. Revenue: $3,000,000,000 Number of employees: 15,000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - to 98% Lead times: From 6.4 days with JIT to 2.6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% Implementace TOC ve firmách McDonagh Furniture Ltd Revenue: $8,000,000 Number of employees: 100 Implementation Date: 2000 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Revenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 On-time performance: From 70% - To 98% Lead times decrease: 20 % Net profit increase: over 300% Implementace TOC ve firmách Další firmy, které využívají TOC: n BOEING n MOTOROLA n GENERAL MOTORS n LOCKHEAD MARTIN (F 22) n BAE SYSTEMS n ……… Teorie omezení Teorie omezení n Většina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. n Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému Teorie omezení n Proč omezení? n Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle. n Cíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ n Každý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu Teorie omezení n Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci Teorie omezení n Využití „common sense“ n Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace Teorie omezení Svět nákladů: n Základní měřítko - váha řetězu n Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: n Základní měřítko - pevnost řetězu n Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = zlepšení omezení Živá ukázka n http://www.tocca.com.au/ Teorie omezení Five steps process: 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho využijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 Teorie omezení n Kritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Cost Accounting is enemy number one of productivity“. * n Dopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. n Nové metriky dle TOC. * Eric Noreen, Debra Smith and James t. Mackey Teorie omezení Metriky TOC O/ Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) O/ Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok O/ Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok Teorie omezení Proces změny n představuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý n vyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí n odpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit Proces změny n Kdo nemá odpor vůči změnám? n Nutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. n Jak toho ale dosáhnout??? Proces změny Možné přístupy: n Sokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu n Buy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší Proces změny Nalezení odpovědí na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? Proces změny Vrstvy odporu vůči změnám: n „Neshodneme se na problému“ – neschopnost nalézt skutečnou příčinu všech problémů. n „Neshoda na směru řešení“ – obtížné hledání nápadu, který odstraní společnou příčinu všech jevů. Proces změny n „Nejsme schopni nalézt efektivní řešení“ – neshoda na tom, zda dané řešení, přinese očekávané výsledky. n „Ano, ale….“ (námitky týkající se nežádoucích vedlejších efektů) – identifikace vedlejších efektů nutně spojených s realizací průlomové myšlenky. Proces změny n „Nemůžeme to realizovat, protože…“ – odhalení překážek implementace řešení. n Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. Thinking Process Tools n poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny a pomáhají odstranit všechny vrstvy odporu vůči změnám n vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů n využití kauzální logiky (příčina - následek) n Sufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ Thinking Process Tools Thinking Process Tools Nástroje n Current reality tree – strom současné reality n proč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) n Evaporating cloud – strom myšlenek – diagram konfliktu n změna bez kompromisu – v co se má systém změnit n Future reality tree - strom budoucí reality n jak má vypadat konečný stav po změně n Prerequisite tree - strom předpokladů (specifikace možných překážek) n co potřebujeme, abychom mohli provést změnu n Transition tree – strom přechodu n jak provést změnu rychle a jednoduše CRT I CRT II CRT III CRT IV n Seznam nežádoucích efektů (Undesirable Effects) n časté zpožďování dodávek n skladové zásoby narůstají n průběžné doby se prodlužují n špatné vztahy organizace-zaměstnanci CRT V Diagram konfliktu Přechod Cloud tree Strom budoucí reality (FRT) Strom budoucí reality (FRT) Strom přechodu – Transition Tree (TT) I n Co máme změnit (CRT) n Jak má vypadat systém po změně (FRT,EC) n Jak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) – jde o to jak koncept (plán) zrealizovat .TT představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překážek, které je nutno překonávat Strom přechodu – Transition Tree (TT) II Strom přechodu – Transition Tree (TT) III Strom přechodu – Transition Tree (TT) IV •Neshoda na problému – Co změnit? Strom současné reality (Current Reality Tree): O/ proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) O/ souhrn nežádoucích efektů a jejich vzájemné uspořádání dle kauzální logiky – sufficiency logic O/ Core Problem – společná příčina všech nežádoucích jevů •Neshoda na problému – Co změnit? •Neshoda na směru řešení Strom konfliktu (Evaporatig Cloud): O/ změna bez kompromisu – základní impuls změny O/ využití „necessity logic“ – společný cíl, nutné podmínky, činnosti a konflikt O/ „znovupromyšlení“ celého problému, odhalení a verbalizace skrytých předpokladů O/ Win-win solution celého konfliktu = injekce •Neshoda na směru řešení •Nejsme schopni nalézt efektivní řešení Strom budoucí reality (Future Reality Tree): O/ jak má vypadat konečný stav po změně, ověření dopadů změn O/ využití sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) : souhrn všech žádoucích i nežádoucích efektů vyplývajících z implementace injekce •Nejsme schopni nalézt efektivní řešení •Ano, ale… Negative Branch Reservations: O/ využití sufficiency logic -zohlednění námitek ostatních zainteresovaných osob ohledně dopadů injekce O/ často přímo součástí stromu budoucí reality O/ Strom konfliktu, Strom budoucí reality a Negative Branch Reservations umožňují nalézt odpověď na druhou otázku – Na co to změnit? •Ano, ale… •Nemůžeme to realizovat, protože… Strom předpokladů (Prerequisite Tree): O/ využití necessity logic - identifikace překážek implementace řešení O/ využití lidské vlastnosti vymýšlet důvody, proč něco nejde. O/ stanovení nutných mezicílů O/ určení harmonogramu procesu změny •Nemůžeme to realizovat, protože… •Nemůžeme to realizovat, protože… Strom přechodu (Transition Tree): O/ Podrobný plán implementace změny O/ Stanovení akcí nutných k dosažení mezicílů na základě Sufficiency Logic (IF-THEN-ELSE) •Nemůžeme to realizovat, protože… •Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. O/ žádný z nástrojů přímo nepodporuje odstranění této vrstvy O/ obavy vyplývají zejména ze strachu z toho, že autor myšlenky bude pro smích nebo že ztratí autoritu O/ eliminace závisí na vztazích v týmu a na schopnostech vedoucích pracovníků Závěry n Thinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny n možnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu n zatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu Závěry n zatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené n často se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek n nedostatek znalostí a zkušeností n jednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání Dodatek Využití Thinking Process Tools na biblické pověsti o moudrosti krále Šalamouna O/ Král měl vyřešit spor dvou žen o dítě. Při vyřešil díky své moudrosti a pravomocem. Zcela určitě při tom nepoužíval výše uvedené nástroje, nicméně následující příklad ukazuje, jak by šly použít „Doporučená“ literatura Goldratt, E., M.: n The Goal n The Race n The Critical Chain n Necessary But Not Sufficient n The Haystack Syndrome n It´s Not Luck „Doporučená“ literatura Basl, J. a kol.: n Teorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC Internetové zdroje n www.goldratt.cz n www.goldratt.com n www.toc-goldratt.com n www.focusedperformance.com n www.tocc.com n www.tocca.com.au n www.ciras.iastate.ecu/toc/ n www.dbrmfg.co.nz