Basics of TOC and how to Analyze a Variety of Cases RIOP 2007 Skorkovský ESF -MU Základní informace RIOP § Skorkovský, 1730@mail.muni.cz + další informace § Přednášky budou postupně v Power Pointovém formátu ukládány na předmětový server PMRIOP (stovky snímků) § Jsou odděleny společné přednášky P10 a cvičení ve VT5 § Ve cvičení se bude probírat ERP Microsoft Dynamics NAV a na datech a obecných „obchodních případech“ budou prezentovány možné situace a jejich řešení. Dále budou ve vzájemné diskuzi probírána teoretická témata probíraná v přednáškách . § Další literatura a internetové zdroje budou doplňovány on-line v průběhu přednášek nebo cvičení a budou dostupné na předmětovém serveru Základní témata RIOP § Úvod – obecný příklad s ukázkou použití některých metod § Teorie omezení § Kritický řetěz a metody řízení projektů § P + Q analýza § Balanced Scorecard § Workflow § Úvod do systému a obecné využití ERP systémů § Parciální nástroje (SWOT, Bostonská matice, Paretova analýza,Six Sigma) § Business Intelligence and OLAP, neuronové sítě a jejich využití § Metody řízení výroby (MRP, MRP-II, JIT, DBR, Lean Manufacturing, Agile Manufacturing…) § Základní kapitoly kongenitivní psychologie (Tversky –Kahneman) § Případové studie z praxe vyučujícího § Analýza sopolečnosti Budiž světlo § Analýza rizik Předměty a znalosti-schéma RIOP - literatura Jsme menší „šéfíkové“ a dereme se výše § Firemní žebříček a naše cíle…………. Jsme menší „šéfíkové“ a dereme se výše § Snížil jsem drasticky náklady o 18 % § Zvýšil jsem objem výroby o 23% § Snížil jsme fluktuaci kritických zdrojů o 19% § Snížil jsme počet neshod (zmetků) o 45% § Zvýšil jsem podíl na trhu o 23% § Zvýšil jsme tempo růstu o 11% § Snížil jsem rychlost odezvy na požadavky trhu o 54 % § Zvýšil jsme nárůst obratu o 23 % § Začal mně bolet žaludek- asi vředy § Mám opakované bolesti na hrudi – asi angina pektoris § Moje manželka mně podvádí s mladým krotitelem lvů § začínám zapomínat co jsme to chtěl § Kdosi se dostal na moje místo § Koukám, že se té dlažby už asi nevstanu…. § § African Hotel Savoy Happy clients arriving to Savoy Unhappy clients leaving Savoy Formulace otázky – Hotel Savoy Hotelový problém - příklad Proměnné § Počet pokojů § Kapacita pokojů § Cena pokoje § Typ sezóny § Počet a kapacita výtahů § Počet poschodí § Počet přepážek v recepci § Preference check-in a check-out a jejich poměr § Počet recepčních § Počet míst v restauraci § Typ jídel- průměrná doba jídla na skupinu § Předpokládaná doba jídla § Doba kdy musí klient opustit pokoj § Průměrná doba úklidu § Systém ohlášení kdy je pokoj uklizený a připravený pro dalšího klienta § Spokojenost zákazníků § Good will v očích cestovních kanceláří Dva obecné problémy, které musí manažeři řešit Závěr 1 § Řešení obou problémů má za následek, že je těžko určitelné, které rozhodnutí je nejlepší v různých situacích § Role manažera pak je spíše uměním než aplikací ve škole získaných znalostí § Teorie omezení nabízí nástroj, který může reprezentovat „obraz“ organizace, který je dosti dobrý i když zdaleka ne přesný. Celý komplexní obraz (model) je zjednodušen. § Pokud máme zjednodušený obraz (model), pak nejistoty mohou být do jisté míry eliminovány implementací příslušných ochranných mechanizmů v úzkých procesních místech. Předpoklady § (P1) Každá organizace má jeden hlavní cíl, který musí dosáhnout § (P2) Každá organizace je více než jen součet jednotlivých jejích částí (oddělení,Departments) § (P3) Výkon organizace je omezen pouze několika málo proměnnými Předpoklad P1 Předpoklad P2 Předpoklad P3 § Každá proměnná (zdroj) má být využita na maximum své kapacity § Výše uvedený postulát není možný (je to mimo kapacitu lidských mozků a veškeré výpočetní techniky) § Je nutno vyvážit tok materiálů (surovin ) nebo plynulost poskytovaných služeb než vytěžovat na maximum dostupné kapacity a řídit tyto „toky“ pomocí nejslabšího článku 5 hlavních kroků TOC § Identifikace hlavního omezení systému § Pokud lze omezení odstranit bez větších investic, pak to neprodleně udělat a vrátit se ke kroku č. 1. Pokud to nejde, pak najděte možnost jak využít omezení na maximální možnou míru § Podřiďte všechno bodu 2. § Najděte alternativní kroky, které by posílily toto omezení a další omezení v systému, které nejsou tím hlavním omezením. Snažte se předvídat omezení v budoucnosti a jejich dopad na celkovou výkonnost celku § Aktuální omezení nemusí být to, co jsme očekávali. To znamená, že díky setrvačnosti se omezení posunulo. Nedovolme, aby se setrvačnost sama stala omezením. Hotelový problém z pohledů TOC Hotelový problém z pohledů TOC Hotelový problém z pohledů TOC Grafické znázornění problému I Grafické znázornění problému II Hlavní konflikt manažerského rozhodování § Aby se vylepšila situace ve všech třech typech front (recepce, výtahy a restaurace) je potřeba : § zvýšit kvalitu procesů (např. okamžité nahlašování každého pokoje, který je uklizen) § zvýšit počet recepčních (obslužných míst) v dobách očekávaných „špiček“ (což vede ke zvýšení nákladů – protože recepční se musí platit i tehdy, když nemají co na práci a nejsou tedy plně využiti) § použít pro model prostupu hostů systémem Waiting Line Theory § Manažer pak řeší to jak dosáhnout profitu nyní i v budoucnu a navíc to, aby byly náklady potřebné k dosažení tohoto cíle minimální. To znamená najít optimální poměr těchto dvou veličin a to je v podstatě je to nemožné. § Co je minimálně potřeba : mít více kapacit zdrojů než je průměr a tyto kapacity nejsou nikdy využity na 100 % !!!! Mají tedy charakter rezervy. § Více kapacit zdrojů znamená větší investice z důvodu zajištění budoucí poptávky. Waiting Lines I § Charakter (vzorek) – kontrolovatelný (výměna turnusů, očekávaný počet v rozmezí několika málo hodin) § Charakter (vzorek) – nekontrolovatelný (příjem na jednotku intenzivní péče) – není v případě hotelu aplikovatelné § Velikost „dávky“ – po jednom nebo po skupinách § Distribuce v čase (konstantní, exponenciální, Poissonovo, Erlangovo) § Stupeň trpělivosti klienta (v případě recepce neaplikovatelné, v případě výtahů může dojít k tomu, že někdo se bude vláčet pěšky, ale ne bez kufrů, v případě restaurace to závisí na míře hladu….. _ λt § Exponenciální : f(t)= λe = λe ↑ (- λt) (počítačový zápis) § Poisson „ PT(n) =( (λT)↑n * e ↑ (- λT) )/n! § Pokud n znamená pravděpodobný počtu příchodů v čase T , λ= průměrný počet příchodů za minutu = 3 (arrival rate) , a pokud si třeba řekneme, že n=5 a to v intervalu T, kde T=1 minuta, pak dostaneme cca 10 % pravděpodobnost, že budeme mít v každém intervalu T 5 příchodů Waiting Lines II § Struktury fronty § jedna fáze § více fází Waiting Lines III § Vícekanálová obsluha jedna fáze § Vícekanálová obsluha více fází Waiting Lines IV § Typické úlohy k řešení : § Banky (recepce) chtějí vědět, kolik klientů čeká u každé přepážky, jak dlouho tam čekají, jak dlouho jsou obsluhováni a jak se tyto parametry mnění v čase § Výběr nástroje- metody obsluhy § Parkoviště limitované počtem míst § Jak dlouho bude klient obsloužen – restaurace § Počet recepčních, číšníků, výtahů v čase Průtokový versus nákladový svět I § První předpoklad – organizace má cíl § Jak cíle dosáhnout – klíčové manažerské rozhodnutí § Jaká jsou měřítka, že jsme cíle dosáhli ? TOC nabízí tyto měřítka : § Throughput = T (bude vysvětleno ústně, později ve specializovaných přednáškách) § Inventory = I (dtto) § Operating Expanses =OE (dtto) Průtokový versus nákladový svět II § Návrh tour operátora : nechat 10 % pokojů celý rok na 50 % ceny § Máme to udělat nebo ne ? § Jak se případná realizace tohoto návrhu projeví na ROI ? § Jak se případná realizace tohoto návrhu projeví na ZISK ? § Jak se projeví vliv realizace tohoto návrhu na dlouhodobý ZISK ? Průtokový versus nákladový svět III Průtokový versus nákladový svět IV Průtokový versus nákladový svět V § TOC odděluje fixní a variabilní náklady § V ekonomických klasifikacích je zde krycí příspěvek chápán jako Průtok = Throughput § TOC nedefinuje průtok tak, že jeho součástí je přímá práce pokud ovšem se množství práce nemění s každou prodanou jednotkou (v hotelovém případě službou nebo její částí) § Abychom generovali průtok, musíme do sytému investovat peníze (náklady) – musíme zaplatit za OE. § Všechny náklady, které se přímo nedají mapovat (alokovat) na prodeje jsou v TOC charakterizovány jako OE § NET PROFIT (NP) =SUMA(T)- SUMA(OE) Průtokový versus nákladový svět VI § Za obsazenost pokojů s 50 % cenou (slevují se levné pokoje za původní cenu 100 USD, kterých je v modelu celkem 90) bude odpovědný jeden operátor § Dopady této politiky na T (průtok) : § celkový T pro při 100 % obsazenosti 10 levných pokojů po celý rok bude : T1= (50 USD-1 USD)=49 USD * 10 * 365 = 178 850 USD § v plné sezóně (cca 100 nocí) má ale hotel ztrátu - mohl by prodat těch 10 pokojů za plnou cenu : Ztráta : Z = (100-1USD ) *100*10=99 000 USD § Celkem bude tedy T = T1-Z =178 850 – 99 000 = 79 850 USD § Pokud ovšem hotel dosáhne plné obsazenosti po celý rok, pak trik s 10 levnými komůrkami nebude to pravé ořechové !!!!! Výpočet v tabulkovém procesoru Co je nejednodušší pro manažera § Snížit náklady (i metody BRP a TQM jsou na tom postaveny) § Manažeři plýtvají čas na kontrolu nákladů a nevěnují se tomu jak zvýšit T § V horečném snažení udržet nákladovou bestii na řetězu se jim podaří „zmršit“ dělící linii mezi nadbytečnými zdroji (kapacitami) a tzv. ochrannými kapacitami (zdroji). Místo čtyř x vyhodí i dva y a jen dva x Current Reality Tree hotelu Savoy (část I) Current Reality Tree hotelu Savoy (část II) Current Reality Tree hotelu Savoy (část III) Current Reality Tree hotelu Savoy (část IV) Triviální otázky a odpovědi.. § Proč je potřeba šetřit ? § Abychom mohli vytvořit zisk ! § Co se stane když snížíme náklady příliš ? § Dojde k tomu, že naše schopnost podřídit se našim zákazníkům poklesne ! § To znamená plánujeme, abychom snížili náklady nebo zvýšili naši reakční schopnost na požadavky zákazníků (oheň a voda). § Pokud máme základní problém, který musíme řešit, můžeme ho slovně vyjádřit jako konflikt dvou sil působících proti sobě. Diagram řešení problému (Evaporating cloud) Příklad předpokladů pod za vazbou B->A a C->D´ § Nespokojený zákazník má volbu : pokud chce produkt a nemá jinou volbu, tak ho koupí i když je hodně nespokojený § Rozhodnutí zda koupit nebo ne je v rukou zákazníků § Noví klienti by rádi věděli, zda ti před nimi byli spokojeni. Pokud tato informace neexistuje, pak i mizerná organizace může dočasně vydělávat. § Přidání další kapacity generuje další přídavné náklady § Nepoužívaní kapacita negeneruje okamžitý průtok Co musí Savoy udělat ? § Zajistit lepší reputaci § Jak se to dá zajistit ? § Lepšími službami § Jak se dají zajistit lepší služby ? § Bude se plánovat menší počet zákazníků, a i když bude poptávka, zůstane řada volných pokojů. § Následně se přidají kapacity, aby se daly obsazovat větší počet pokojů § Počet recepčních lze dosáhnout lehce § Přidat část hotelové haly k restauraci je sice těžší, ale průchodné § Přidat nové výtahy je časově náročně § Kapacita výtahů tedy bude určovat tzv. plné obsazení, které je menší než 100 % obsazenost (využití všech pokojů Savoye) § Pozve se externí konzultant – Podle známého židovského přísloví : „Náhodný návštěvník vidí okamžitě všechny chyby ! „ . To aby se daly odhalit všechny skryté příčiny…. § Marketingová kampaň, která by přesvědčila, že je „oheň zažehnán“…