Teorie omezení-rozhodování a proces změny Představení Teorie omezení n Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) Představení Teorie omezení n Autor: Eliyahu M. Goldratt The Goal by Eliyahu Goldratt n The goal of a manufacturing company? Představení Teorie omezení n TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement, It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient n Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. Dopady implementace TOC Implementace TOC ve firmách Ford Motor – Electronics Div. Revenue: $3,000,000,000 Number of employees: 15,000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - to 98% Lead times: From 6.4 days with JIT to 2.6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% LEAD Time explanation-purchase LEAD Time explanation-purchase LEAD Time explanation-production Implementace TOC ve firmách McDonagh Furniture Ltd Revenue: $8,000,000 Number of employees: 100 Implementation Date: 2000 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Revenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 On-time performance: From 70% - To 98% Lead times decrease: 20 % Net profit increase: over 300% Implementace TOC ve firmách Další firmy, které využívají TOC: n BOEING n MOTOROLA n GENERAL MOTORS n LOCKHEAD MARTIN (F 22) n BAE SYSTEMS n ……… Teorie omezení Teorie omezení n Většina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. n Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému Teorie omezení n Proč omezení? n Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle. n Cíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ n Každý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu Teorie omezení n Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci Teorie omezení n Využití „common sense“ n Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace TOC : n Traditional approach – world of where the aim of any endeavour is to optimize locally every segment of the chain, meaning balancing the capacity of every element and not the flow through the chain TOC : n Use of : „common sense“ n The consistent focus of the bottleneck- – global optimization TOC Teorie omezení Svět nákladů: n Základní měřítko - váha řetězu n Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: n Základní měřítko - pevnost řetězu n Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = zlepšení omezení Živá ukázka n http://www.tocca.com.au/ Teorie omezení Five steps process: 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho využijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 Teorie omezení n Kritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Cost Accounting is enemy number one of productivity“. * n Dopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. n Nové metriky dle TOC. * Eric Noreen, Debra Smith and James t. Mackey Teorie omezení Metriky TOC Ø Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) Ø Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok Ø Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok Teorie omezení Průtokové účetnictví I n Nákladový pohled (hmotnost řetězu, součet lokálních optim se nerovná globálnímu optimu, limita v nule) n Průtokový pohled (pevnost řetězu, zacílení úsilí do správných míst, aby se dosáhlo globálního cíle firmy : Vydělávat peníze teď a v budoucnu Průtokové účetnictví II n Nákladový pohled n snižujeme náklady protože nad nimi máme kontrolu n zvyšovat průtok, zvyšovat obrat při kontrolování nákladů na zakázku n zásoby – nutné zlo, abychom přežili n Průtokový pohled n zvyšování průtoku má největší vliv na finanční výsledek n nadbytek zásob ohrožuje budoucí průtok n snížení provozních nákladů (propouštění) může ohrozit budoucí průtok Průtokové účetnictví IV n Tradiční nákladové účetnictví : n Výnosy – přímý materiál – přímá práce – ostatní přímé náklady=krycí příspěvek n krycí příspěvek – fixní náklady = zisk n Průtokové účetnictví : n Výnosy – plně variabilní náklady = průtok n průtok – provozní náklady = zisk n Kalkulace podle průtokového účetnictví : n Je úzké místo vytíženo na 100 % ? n Jaká je výše průtoku (i finanční) dané zakázky na úzkém místě ? Průtokové účetnictví III n V jakém tempu stroj vyrábí peníze ? n Kolik peněz bude stroj vázat ? n Kolik peněz potřebuji, aby se stroj byl v chodu ? n Rozpouštění nákladů má opodstatnění jen tehdy, kdy práce byla plně variabilní náklad a fixní náklady byly zanedbatelné n Dnes práce představuje převážně fixní náklad a režie představuje zásadní část celkových nákladů n Zisk = T-OE, ROI = Zisk/I Průtokové účetnictví IV - metriky n Korunodny průtoku (TDD) – měřítko dodavatelské spolehlivosti. Zpožděné zakázce se přiřadí součin jejího průtoku a míře zpoždění ve dnech (minimalizujeme) n Korunodny zásob (IDD) – měřítko výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (minimalizujeme) n Průtok (T) – měřítko finančí výkonnosti firmy. T= finančí objem zakázky – plně variabilní náklady.-výše zásob v systému. (maximalizujeme) IDD n Inventory dollar days (IDD) n Míra účinnosti zásobovacího řetězce. Na příklad se vyrobí něco, co se nemělo vyrábět a výsledkem je, že ve skladech zásobovacího řetězce zůstanou výrobky, které nikdo nechce n IDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny: n 1. čas od naskladnění výrobku až do doby, kdy to zákazník bude potřebovat n 2. finanční hodnota skladových zásob n IDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty každé skladové položky a počtu dní této položky na skladě. n POZNÁMKA: Výsledkem jsou korunodny zásob. není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouží ke různých hodnot IDD IDD n Throughput dollar days (TDD) n Míra účinnosti zásobovacího řetězce. n TDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny n 1. finanční hodnotu výrobků. které se měly dodat, ale nedodaly n 2. počet dnů, o které se dodávky zpozdila ve zvoleném období n TDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty výrobku a zpoždění dodávky tohoto výrobku. n POZNÁMKA : Výsledkem jsou korunodny průtoku. Není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouží ke různých hodnot TDD n Přínosy TOC n snížení zásob, n zvýšení průtoku n snížení průběžné doby výroby, n snazší plánování než v MRP II a vyšší kontrolu než v JIT, n lepší předvídatelnost výrobního procesu, n možnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty n nasměrování investic do výrobního systému jen tam, kde to přinese reálné efekty Proces změny n představuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý n vyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí n odpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit Proces změny n Kdo nemá odpor vůči změnám? n Nutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. n Jak toho ale dosáhnout??? Proces změny Možné přístupy: n Sokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu n Buy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší Socratic teaching Proces změny Nalezení odpovědí na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? Proces změny Vrstvy odporu vůči změnám: • „Neshodneme se na problému“ – neschopnost nalézt skutečnou příčinu všech problémů. • „Neshoda na směru řešení“ – obtížné hledání nápadu, který odstraní společnou příčinu všech jevů. Proces změny • „Nejsme schopni nalézt efektivní řešení“ – neshoda na tom, zda dané řešení, přinese očekávané výsledky. • „Ano, ale….“ (námitky týkající se nežádoucích vedlejších efektů) – identifikace vedlejších efektů nutně spojených s realizací průlomové myšlenky. Proces změny • „Nemůžeme to realizovat, protože…“ – odhalení překážek implementace řešení. • Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. Thinking Process Tools n poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny a pomáhají odstranit všechny vrstvy odporu vůči změnám n vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů n využití kauzální logiky (příčina - následek) n Sufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ Thinking Process Tools Thinking Process Tools Nástroje n Current reality tree – strom současné reality n proč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) n Evaporating cloud – strom myšlenek – diagram konfliktu n změna bez kompromisu – v co se má systém změnit n Future reality tree - strom budoucí reality n jak má vypadat konečný stav po změně n Prerequisite tree - strom předpokladů (specifikace možných překážek) n co potřebujeme, abychom mohli provést změnu n Transition tree – strom přechodu n jak provést změnu rychle a jednoduše CRT I CRT II CRT III Current reality three List of UDE´s : n UDE1 : lack of financial consultants (FC) n UDE2 : late hand-over of required services during implementation and support n UDE3 : a modern design of ERP is not easily understood by rigid customer´s accountants n UDE4 : the customer´s accountants tend to use old fashioned methods and processes which are difficult to manage by using a modern ERP n UDE5 : rigid remuneration does not allow to pay more FC than the others n UDE6 : high level of fluctuation and job-hopping n UDE7 : overburdened FC as a consequence of bad multitasking (will be explained later in Critical Chain PWP) n UDE8 : FC are fed up by permanent repetitive explanation to the customer´s accountants who do no want to understand n UDE9 : bad multitasking n UDE10 : FC are unhappy because of a salary, which is much more lower then their expectations n UDE11 : The management sticks to Cost world and tend to decrease costs by minimising payroll and having all resources as a CCR (Critical Constraint Resources) n UDE12 : Customer is unhappy Seznam dalších možných nežádoucích efektů : (UDE) n frequently shipping orders late n excessive amounts of inventory n lead times that are increasing n poor human relations within the organization Opakování : Goldratt nazývá tyto nežádoucí efekty "Undesirable Effects" ( UDE). Klíčové je pochopit, že UDE nejsou skutečnými reálné problémy, ale pouze viditelné příznaky (symptomy) skutečného klíčového (hlavního) problému. Skučená problém je pak pouze jeden a nachází se na této mapě v dolní části. Jedná se o strom současné reality Current reality three CRT IV n Seznam nežádoucích efektů (Undesirable Effects) n časté zpožďování dodávek n skladové zásoby narůstají n průběžné doby se prodlužují n špatné vztahy organizace-zaměstnanci CRT V Diagram konfliktu Přechod Cloud tree Strom budoucí reality (FRT) Strom budoucí reality (FRT) Strom přechodu – Transition Tree (TT) I n Co máme změnit (CRT) n Jak má vypadat systém po změně (FRT,EC) n Jak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) – jde o to jak koncept (plán) zrealizovat .TT představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překážek, které je nutno překonávat Strom přechodu – Transition Tree (TT) II Strom přechodu – Transition Tree (TT) III Strom přechodu – Transition Tree (TT) IV • Neshoda na problému – Co změnit? Strom současné reality (Current Reality Tree): Ø proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Ø souhrn nežádoucích efektů a jejich vzájemné uspořádání dle kauzální logiky – sufficiency logic Ø Core Problem – společná příčina všech nežádoucích jevů • Neshoda na problému – Co změnit? • Neshoda na směru řešení Strom konfliktu (Evaporatig Cloud): Ø změna bez kompromisu – základní impuls změny Ø využití „necessity logic“ – společný cíl, nutné podmínky, činnosti a konflikt Ø „znovupromyšlení“ celého problému, odhalení a verbalizace skrytých předpokladů Ø Win-win solution celého konfliktu = injekce • Neshoda na směru řešení • Nejsme schopni nalézt efektivní řešení Strom budoucí reality (Future Reality Tree): Ø jak má vypadat konečný stav po změně, ověření dopadů změn Ø využití sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) : souhrn všech žádoucích i nežádoucích efektů vyplývajících z implementace injekce • Nejsme schopni nalézt efektivní řešení • Ano, ale… Negative Branch Reservations: Ø využití sufficiency logic -zohlednění námitek ostatních zainteresovaných osob ohledně dopadů injekce Ø často přímo součástí stromu budoucí reality Ø Strom konfliktu, Strom budoucí reality a Negative Branch Reservations umožňují nalézt odpověď na druhou otázku – Na co to změnit? • Ano, ale… • Nemůžeme to realizovat, protože… Strom předpokladů (Prerequisite Tree): Ø využití necessity logic - identifikace překážek implementace řešení Ø využití lidské vlastnosti vymýšlet důvody, proč něco nejde. Ø stanovení nutných mezicílů Ø určení harmonogramu procesu změny • Nemůžeme to realizovat, protože… • Nemůžeme to realizovat, protože… Strom přechodu (Transition Tree): Ø Podrobný plán implementace změny Ø Stanovení akcí nutných k dosažení mezicílů na základě sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) • Nemůžeme to realizovat, protože… • Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. Ø žádný z nástrojů přímo nepodporuje odstranění této vrstvy Ø obavy vyplývají zejména ze strachu z toho, že autor myšlenky bude pro smích nebo že ztratí autoritu Ø eliminace závisí na vztazích v týmu a na schopnostech vedoucích pracovníků Závěry n Thinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny n možnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu n zatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu Závěry n zatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené n často se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek n nedostatek znalostí a zkušeností n jednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání Dodatek Využití Thinking Process Tools na biblické pověsti o moudrosti krále Šalamouna Ø Král měl vyřešit spor dvou žen o dítě. Při vyřešil díky své moudrosti a pravomocem. Zcela určitě při tom nepoužíval výše uvedené nástroje, nicméně následující příklad ukazuje, jak by šly použít „Doporučená“ literatura Goldratt, E., M.: n The Goal n The Race n The Critical Chain n Necessary But Not Sufficient n The Haystack Syndrome n It´s Not Luck „Doporučená“ literatura Basl, J. a kol.: n Teorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC Internetové zdroje n www.goldratt.cz n www.goldratt.com n www.toc-goldratt.com n www.focusedperformance.com n www.tocc.com n www.tocca.com.au n www.ciras.iastate.ecu/toc/ n ……...