Mezinárodní management II.
Mezinárodní prostředí
Společné formy podnikání,
Příklad Čína
Velký problém současné Číny.
* má spousty peněz na koupi legend jako Volvo a
Hummer, chybí jí ale manažeři schopní udržet je
v chodu, natož na špici. Po celém světě navíc
Čína naráží na odpor vůči svým investicím kvůli
"demokratickému deficitu" komunistického
režimu i vedení velkých firem.
* probíhající ostrý střet s Googlem jen zdůraznil,
že ekonomická expanze Číny zřejmě narazila na
své kulturní meze, za které při obchodu se
světem nehodlá nebo neumí ustoupit.
Zdroj: www.aktualne.cz
Příklad Čína
* Jedna čínská společnost se například pustila do převzetí
nadnárodního koncernu, aniž si předtím zjistila, že
Číňané mají zakázaný vstup do deseti zemí, v nichž
koncern působí.
* V roce 2007 zrušil prezident Chu Ťin-tchao slavnostní
otevření vysoké pece za 200 milionů dolarů v měděném
dole v africké Zambii. Tamní horníci se totiž vzbouřili
proti tvrdým pracovním podmínkám pod čínským
vedením.
* Po celé Africe se opakují protesty proti dovozu čínských
stavebních dělníků a materiálu na stavbu silnic a
přehrad. V Alžíru se mezi místními pracovníky a
čínskými migranty strhla hromadná bitka na nože, které
se účastnilo asi sto lidí
Příklad Čína
* Čínský management má skoro nulové zkušenosti s
vyjednáváním s odbory, které je na západě klíčové.
Tamní uzavřené vedoucí kolektivy také nerady posílají
někoho ze svého středu na pozici místního manažera do
nově získané pobočky.
* Firmám se nechce platit horentní sumy za západní
poradenské služby a bývají pak nemile překvapeny
skutečným stavem věcí, když už je pozdě.
* "My v Číně nemáme tolik talentů globálního
managementu jako v jiných zemích," přiznal Siang Ping,
děkan obchodní školy v Čche-Kchung.
Stupně internacionalizace
Je spojena s aktivitami v globálním prostředí
V členění na:
* Internacionální
* Multinacionální
* Globální
Vztah centrála-pobočka
Nadnárodní firma se angažuje v přímých zahraničních
investicích a vlastní nebo kontroluje aktivity tvořící
přidanou hodnotu ve více než jedné zemi.
Často je spojena se zemí původu, kterému je přisuzován
specifický význam (řídící mechanismy, preference trhů
atd.)
Nadnárodní firmy jsou definované komplexní vazbou mezi
centrálou a pobočkou.
Centrála tedy řídí a vykonává správu svých zdrojů,
umístěných v zahraničí.
Pobočka (zahraniční pobočka) je části centrály (mateřské
společnosti) s omezenou rozhodovací pravomocí. Nese
obvykle název centrály a rozvaha je součásti celkové
rozvahy firmy.
Vztah centrála-pobočka
Tyto vazby mají těsnou či volnou povahu k
centrále a determinují přístup nadnárodní
firmy k:
* Centralizaci
* Nezávislosti
* Kontrole
* Investičním rozhodnutím
* Případně k různým dalším funkcím jako je
marketing apod.
Vztah centrála-pobočka
Internacionální (typická pro evropské MNCs):
Centrála není obvykle zastoupena ve všech
hlavních regionech.
Vztah má charakter hlavně finančních toků s
jednoduchou kontrolou
Jedná se o silně decentralizovanou vazbu mezi
centrálou a pobočkou.
Toky zboží a znalostí mají jednostranný charakter.
Vztah centrála-pobočka
Internacionální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Multidomestic (typická pro evropské MNCs):
Vytváří relativně více nezávislých poboček ve více
zemích sledující svou vlastní strategii v
odděleních.
Finanční výkonnost je základním parametrem
úspěšnosti.
Pobočky mohou rozvíjet své vlastní značky
Vazby jsou těsně provázány na centrálu z každé
pobočky. Jednotlivé pobočky jsou propojeny
volným vztahem pokrývající tok znalostí.
Vztah centrála-pobočka
Multidomestic:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Globální (typická pro americké MNCs):
Představuje pevně vazbové propojení s centrálou.
Převažuje centralizace v oblasti korporátních aktivit.
Je prováděn silný dohled a kontrola poboček.
Ve vztahu centrály a pobočky jsou realizovány znalostní a
kapitálové toky.
Pobočky nerozhodují o produktech a výrobkovém portfoliu
Vazby mezi pobočkami téměř neexistují, jedná se o pouze
vzájemné a komplexní toky zboží.
Cílem je zprostředkování standardizovaného globálního
produktu zákazníkům po celém světě.
Někdy je tato forma charakterizovaná křížovým vlastnictvím
s kapitálovou participací mezi centrálou a pobočkou.
Vztah centrála-pobočka
Globální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Transnacionální (typická pro japonské MNCs):
Je typický pro diverzifikovanou síť poboček s
přiřazením strategické úlohy.
Pevná vazba je charakteristická pro vznik a
udržování vztahů mezi pobočkami navzájem.
Dochází ke jak ke zbožovým, tak i znalostním a
kapitálovým tokům. .
Pobočka může být zdrojem znalostí s dopadem na
vývojové úsilí a inovace.
Vztah centrála-pobočka
Transnacionální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Úvod
Z pohledu určitých stupňů volnosti
zainteresovaných partnerů na spolupráci lze
společné formy podnikání rozdělit na:
Volné ­ které je uzavíráno dohodou v oblasti
vybraných ekonomických aktivit (cenová politika,
informační politika, přenos know-how atd.)
Strategické aliance jako určité pojetí společného
podnikání se zaměřením na spoluprácí v oblasti
podnikových funkcí, přenosu znalostí nebo
vytvořením ,,štítu" proti konkurentům.
Těsné spojení z pohledu společného podnikání
ve formě fúzí a splynutí.
Úvod
Strategické aliance - vymezení
Strategickou aliancí se rozumí organizační forma, která
pomáhá zajišťovat společnou kooperativní
podnikatelskou činnost.
Tvoří ji dvě či více vzájemně samostatných organizačních
jednotek (strategičtí partneři).
Příklad: SkyTeam
Společně vám poskytneme
ještě více. Díky spolupráci
s našimi partnery v alianci
SkyTeam vám můžeme
přinášet lepší a výhodnější
služby na více místech
naší planety.
Sítě strategických aliancí
Pozice klíčové organizace v síti strategických
aliancí je dána především:
- schopností vypracovat a prosadit přesvědčivou
vizi pro sebe i partnery
- Disponování jedinečnými zdroji a
kompetencemi (v oblasti inovací, rizik, politiky)
- Umění jednat a mít potřebnou IMAGE.
Síť má pro účastníky hodnotu, pokud jim dává podstatné
výhody navíc např. v podobě sdílení zdrojů, flexibilitě
jednání, snížení rizik, přístup k žádoucímu prostředí.
Pojetí strategických aliancí
Pro partnery účastníci se strategických aliancí mohou
existovat různé důvody pro využití této formy
organizovaných aktivit.
Členění pojetí strategických aliancí můžeme na základě
vývojových poslání a aplikace členit na:
- strategické aliance zaměřené na sdílení činností a zdrojů
partnerů
- strategické aliance zaměřené na redukci konkurenčních
střetů
- strategické aliance zaměřené na vznik, přenos a využití
znalostí
Strategické aliance zaměřené na
sdílení činností a zdrojů partnerů
Představují klasické, tradičně uváděné poslání. Mezi dvěmi či více
partnery dochází k systematickému řízení procesu účelného a
účinného přiřazování potřebných činností a zdrojů.
Potřebné činnosti či úkoly jsou stanovené výslednými požadavky,
kladené na řízené procesy nebo jejich dílčí fáze.
Potřebné zdroje představují hmotné a časové předpoklady pro plnění
procesů či dílčích fází procesu.
Vhodnou volbou procesů racionální alokace činností a zdrojů mezi
partnery může docházet k pozitivním integračním popřípadě
synergickým efektům spolupráce.
Smyslem synergie u strategických aliancí je dosažení lepšího efektu
výsledné činnosti strategické aliance, než by odpovídalo možnostem
jednotlivých partnerů, pracujících izolovaně bez vzájemných vazeb
spolupráce.
Strategické aliance zaměřené na
sdílení činností a zdrojů partnerů
Možným příkladem vzájemné spolupráce při působení vzájemných
vazeb a dosahování vyššího efektu v rámci strategické aliance
mohou být:
- zajištění vývoje a realizace složitých produktů
- Získání finančních zdrojů pro náročnou investiční politiku
- Vytváření pozitivních kooperací prostřednictvím komplementarity
silných a slabých stránek
- Redukce či sdílení negativních rizik a nejistoty
- Využití ovlivňovacích konexí či kanálů partnera
- Zlepšení ekonomie rozsahu produkce díky společné specializaci
Strategické aliance zaměřené na
redukci konkurenčních střetů
Jedná se koncepci umění nahradit negativní kooperaci
jejím protipólem ­ pozitivní kooperací. Koncepce
vychází ze schopnosti naučit se s konkurenty
komunikovat, pochopit jejich zájmy a možnosti
,,stravitelných kompromisů".
V současnosti je obtížné jednoznačně rozlišovat, kdo je kdy
partnerem a kdy konkurentem. Úspěšnost je
podmíněna zaujetím dobré strategické pozice vůči
relevantním konkurentům.
Strategické aliance jsou velmi účinné v tvorbě a samotném
posílení konkurenční pozice na organizaci
vymezených podnikatelských polích.
Strategické aliance zaměřené na
redukci konkurenčních střetů
Pro úspěšnou spolupráci s konkurencí jsou nezbytné:
- tvůrčí a nepředpojaté myšlení a jednání managementu
- nalézt a projednat kompromisy u strategických a
navazujících cílů partnerů
- Flexibilita organizační struktura partnerů s neformálními
vztahy mezi zástupci partnerů
- Vyšší míra pozitivní komunikace mezi partnery
- Vnitřní komunikační systém s pružně reagující
koordinací
- rychlé a nekonfliktní řešení problémů a změny cílů
Strategické aliance zaměřené na
redukci konkurenčních střetů
Při vytvoření sítě strategické aliance je nezbytné
udržet se potřebnou loajalitu partnerů.
Základním pravidlem je, aby pro partnery bylo
výhodné být součástí sítě.
V opačném případě dochází k odstředivým
tendencím a ztrátě působících výhod.
Strategické aliance zaměřené na vznik,
přenos a využití znalostí
Poslání strategických aliancí se výrazně promítá do
schopností získávat, sdílet, osvojovat si a zhodnocovat
data, informace, a znalosti pro poskytování aktivit
organizace.
Konkrétní cestou se stává účelný a účinný transfer znalostí,
jehož součástí je i transfer technologií.
Transferem znalostí je myšlen přenos:
- Explicitních znalostí
- Skrytých a nejednoznačných znalostí
Při transferu znalostí, včetně technologií má výrazný vliv
interkulturní problematika.
Strategické aliance ­ zakládání
Společným úvodním projektem uvažované aliance je obsahový
podnikatelský záměr připravený zástupci jednotlivých stran aliance.
Skládá se :
* Vymezení účelu budoucí strategické aliance
* Charakteristika pole společných zájmů
* Hlavní cíle a jejich zajištění
* Představa o řízení strategické aliance
* Závazky partnerů k zdrojovému zajištění
* Zajištění před důsledky rizika
* Rozdělení očekávaných zisků a přínosů ze strategické aliance
* Právní nároky a výjimky
* Předpokládaná organizačně ­ právní forma strategické aliance a její
struktura
* Závěrečná ustanovení
Definice
Společný podnik je strategickou alianci, dvou nebo
více osob nebo společnosti , které přispívají
formou zboží, služeb a / nebo kapitálu do
společného obchodního podnikání.
Hlavní rozdíl mezi společným podnikem a
partnerství je, že členové společného podniku
spojují pro konkrétní účel či projekt,
zatímco členové partnerství se spojují pro
kontinuální předmět spolupráce ve společném
podniku".
Přístupy pro IJV
Tři teoretické přístupy (Kogut) vysvětlující motivaci
a volbu společných podniků.
1. Teorie transakčních nákladů.
Teorie předpokládá, že podniky spolupracují
podle režimu, který minimalizuje součet
výrobních a transakčních nákladů.
Transakční náklady představují náklady
specifické zejména hospodářskou výměnou,
nezávislé na výrobkově tržní strategii.
Přístupy pro IJV
2. Strategické chování
Strategické motivace formálních a kvalitativních
modelů popisující konkurenční chování.
Strategické chování předpokládá, že podniky
spolupracují v režimu, který maximalizuje zisk tím, že
zlepšuje konkurenční pozici firmy.
Volba tohoto přístupu představuje výběr partnerů,
který se provádí v rámci konkurenční pozice zaměřené
na ostatní konkurenty nebo spotřebitele.
Strategické chování řeší, jak konkurenceschopné
postavení ovlivňuje hodnotu aktiv firmy.
Přístupy pro IJV
3. Organizačních teorie
Na rozdíl od transakčních nákladů a strategické chování vysvětlující
motivaci založenou na ekonomických důvodech vzniku společných podniků.
Přístup organizační teorie nabízí jiné vysvětlení mimo ekonomické
racionality.
Jedná se o přenos znalostí transfer technologií, který není přímo spojen
s ekonomickými důvody.
Jedná se převážně o přenos tacitních znalostí a účení (svázána s
osobností svého nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o
externalizaci obvykle zničíme ) v rámci společného podniku. Příkladem
může být rozhodnutí pro založení IJV s cílem zachovat schopnost
('remember-by-doing'), organizování konkrétní aktivity a zároveň využívat
vyšší výrobní techniky partnera.
Podmínkou založení IJV je
* jedna nebo obě firmy chtějí získat od druhé organizační know-how,
* nebo jedna firma má zájem na zachování organizační schopnosti skrze
partnera, který chce využít současných poznatků nebo má nákladovou
výhodu.
Příklad
ČEZ a maďarský MOL plánují založit společný podnik
Energetická skupina ČEZ a maďarská společnost MOL
plánují založit společný podnik. První krok k jeho vzniku
učinily obě společnosti včera, když podepsaly
memorandum o spolupráci prostřednictvím vytvoření
strategické aliance.
Firmy nejprve hodlají společně vybudovat dvě paroplynové
elektrárny. Mohlo by také dojít i ke kapitálovému vstupu
skupiny ČEZ do společnosti MOL.
ČEZ totiž uvažuje o odkupu až deseti procent akcií této
společnosti.
Zdroj: ČTK 31. 8. 2007 9:11
Základní formy společných podniků
SMLUVNÍ,
kdy se jedná o partnerský vztah, jehož posláním je
splnění konkrétních cílů, pro které smluvní vztah
vzniká.
Vztah má podobu ,,sdružení zájmových osob".
Po ukončení doby trvání smluvní vztah zaniká,
nebo se smlouva o spolupráci obnovuje.
Nikdy nevzniká zcela nový subjekt za účelem
podnikání.
Základní formy společných podniků
MAJETKOVÝ
Který je oproti původní formě založen na
neomezenou délku trvání spolupráce.
Většinou vzniká samostatná právnická osoba, na
které se jednotlivé zájmové osoby podílejí.
HYBRIDNÍ
Je kompromisem mezi oběma typy s charakterem
nově vzniklého subjektu s časovým ohraničením
své působnosti.
Příklad
Kellnerova PPF Group se spojila s Generali. Italská firma bude v nově
vzniklém podniku Generali PPF Holding držet 51 procent. Generali
se prostřednictvím Kellnerova impéria spojí s Českou pojišťovnou a
vytvoří jednu z nejsilnějších pojišťovacích skupin v regionu střední a
východní Evropy.
Legislativní a podnikatelské prostředí v České republice se v poslední
době podstatně zlepšilo, a tím se vytvořily příznivé podmínky pro
mezinárodní holdingové společnosti a řízení jejich operací ve střední
a východní Evropě," řekl generální ředitel Generali PPF Holding
Ladislav Bartoníček.
Generali PPF Group bude ze začátku působit ve dvanácti zemích.
Jmenovitě v České republice, Slovenské republice, Polsku,
Maďarsku, Rumunsku, Bulharsku, na Ukrajině, v Rusku,
Srbsku, Slovinsku, Chorvatsku a Kazachstánu.
Zdroj: www. Idnes. Cz 17.1.2008
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Jsou založeny na několika etapách, které v
jednotlivých krocích vymezují
podnikatelské aktivity v mezinárodním
prostředí.
Po náležitém splněních jednotlivých kroků
dochází k fungování společného podniku v
mezinárodním prostředí.
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Výběr formy podnikání v mezinárodním prostředí jako
strategické varianty je ve srovnání s jinými varianty
vedeno z pohledu:
* Zvýšení efektivnosti firmy
* Získání dodatečných zdrojů pro expanzi
* Získání nových produktů
* Úspory z rozsahu
* Možnost využití volných zdrojů
* Daňový štít
* Redukce rizik
* Koncentrace R&D produktu
* Překonání bariér mezinárodního obchod
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Vypracování strategie v kontextu mezinárodní
spolupráce a volby společného podnikání jako
strategické aktivity.
To sebou přináší požadavek na vypracování
scénářů vývoje spolupráce se zapracováním
působících faktorů v podobě:
* Nákladů
* Efektu (zisku)
* Rizik
a způsobu jejich alokace na zainteresované strany
společného podniku.
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Výběr vhodného zahraničního partnera je součástí rozhodnutí
podléhajícího zvolené koncepci.
Možné způsoby výběru partnera jsou realizovány na základě
jeho hodnocení prostřednictvím zvolených kriterií, které
mohou být:
* Značka spojena s Image partnera
* Tradice a zkušenost partnera v předmětné oblasti
* Velikost a stabilita kapitálu
* Podíl na trhu a jeho potenciál do budoucna
* Ekonomická situace partnera
* Cenová a technická úroveň produkce
* Příbuznost a způsob managementu partnera
* Výhody se vzájemné spolupráce
V souhrnném kontextu se hovoří o procesu ,,Due diligence"
Due diligence
(anglicky náležitá pečlivost nebo náležitá opatrnost) je
právní institut vyjadřující míru aktivity, kterou lze
důvodně očekávat za daných okolností
Due Diligence analýza podniku, zejména v oblasti práva,
daní, financí, s cílem zobrazení předností, nedostatků
podniku a rizik spojených s aktivitami v oblasti
spolupráce či převzetí.
Due Diligence - významný nástroj pro stanovení kupní ceny
a formulování smluvních garancí.
Zpracovává obvykle tým právníků, auditorů a dalších
expertů k důslednému (právní garance) prověření
veškerých relevantních oblastí daného podniku.
Due diligence
* Zakladatelské dokumenty
* Historie a současný právní stav společnosti
* Podnikatelská činnost
* Podnikatelský plán
* Finanční a účetní informace
* Hmotný investiční majetek (HIM)
* Nehmotný investiční majetek (NHIM)
* Peníze, banka a cenné papíry
* Závazky
* Právní náležitosti
* Zaměstnanci
* Management
* Daně
* Životní prostředí
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Letter of Intent ­ dopis o budoucích záměrech,
který je dán k posouzení případně ke schválení
zástupcům podniku (vlastník, případně
management)
Investor ­ předkladatel definuje vzájemnou
spolupráci prostřednictvím vybraných oblastí.
Samotný dokument obsahuje cíle vzájemné
spolupráce v členění s tím spojené předpoklady,
podmínky a možnosti.
Někdy je nahrazováno společným prohlášením
partnerů­ Memorandum of Intent.
Výběr a příprava podnikání
společných podniků
Vypracování smlouvy s oceněním vkladů jednotlivých
partnerů.
Vklady mohou mít povahu peněžité i nepeněžité povahy.
Následně je možné vypracovat smlouvu o společném
podnikání v podobě společenské smlouvy.
Ve společenské smlouvě se následně uvádí poslání
společného podnikání (preambule) a vymezuje se statut
společnosti z pozice:
aktiv, zaměstnanců, obchodních podílů, zákazu
konkurence, odpovědnosti, vzájemné komunikace a
závěrečných ustanovení (místně příslušná soudní
jednaní atd.)
Management společného podniku
Jedná se o poslední fázi z pohledu
zakládání společného podniku
přecházející do kontinuální činnosti
společného podnikání.
Z pozice vkladů se vymezují podíly na řízení
společnosti, případně se upravují oblasti,
které budou koordinovat jednotlivý partneři
(pomyslné silové oblasti ­ finance, lidské
zdroje, know-how atd.).
Management společného podniku
Management společného podniku
Předpokladem úspěšné spolupráce a
společného podnikání je:
* vzájemné propojení aktiv vstupujících
firem ­ komplementarita aktiv
* důraz na implementaci do hodnotového
řetězce společného podniku
* maximalizace vzájemné synergie v
koordinaci zainteresovaných stran.
Management společného podniku
Vzájemné synergie v koordinaci zainteresovaných stran je
spojena s kulturní integrací.
Ta je představována kulturními rozdíly ­ především
vnímáním a sdílením společných hodnot jednotlivých
partnerů.
,,Problémy v mnohokulturním prostředí vznikají nejčastěji v
důsledku odlišných očekávání, která si jednotliví partneři
nemusejí plně uvědomovat.
Tak například manažeři z vyspělých zemí se zpravidla
domnívají, že zaměstnanci by se měli podílet na
rozhodování či sami si získávat potřebné informace."
Zdroj: Urban J.: Kulturní rozdíly mají i výhody, www. Ihned cz
Příklad
Někdy se vymezuje kulturní profil z pozice
prostředí, zaměstnanců, kvality, nákladů,
inovací, technologie, zákazníka a dalších s tím
spojených aspektů.
Jedna z veci na kterou mi trvalo si v Americe zvyknout jsou kulturni
rozdily a vyznam urcitych slov nebo zpusobu jednani.
Treba v Americe slovo "OK" neznamena nejaky velky souhlas. Kdyz
nekomu neco navrhnete a rekne vam OK tak jen bere na vedomi co
rikate. Neznamena to "ANO".
Muze to klidne znamenat "NE". Takze treba nekomu nabidnete nejaky
obchod nebo spolupraci a on vam rekne OK tak to znamena jen to,
ze vzal vasi nabidku na vedomi.
Zdroj: Blog k podnikání v USA
Finanční stránka společných
podniků
Oblast finančních záležitostí a potenciální
odpovědnosti partnerů ve společném
podnikání lze odvodit po stránce:
* Finančního plnění
* Alokace rizik a dotací
* Struktury zdanění z pozice
­ podnikového
­ smluvního
­ partnerského
Literatura
Dvořáček, J.: Společné a nadnárodní podniky.
Nakladatelství Oeconomica, VŠE Praha, 2006. 200 str.
ISBN 80-245-1029-4
Kogut, B.: JOINT VENTURES: THEORETICAL AND
EMPIRICAL PERSPECTIVES, Strategic management
Journal, John Wiley & Sons, Vol. 9, 319-332 , 1988
Yan, A, - Zeng, M.: International joint venture instability: A
critique of previous research, Journal of International
Business Studies; Second Quarter 1999
Štrach, P.: Mezinárodní management, Grada Publishing
2009
Vodáček, L: Strategické aliance se zahraničními partnery
Management Press, Praha 2002