TOC - Kritický řetězec J.Skorkovský TOC v kostce I •původ : E.M.Goldratt, Jeruzalém •nákladový svět versus průtokový svět •analogie váha řetězu – pevnost řetězu •jak najít kritické místo (omezení) ? •nástroje TOC – stromové struktury •CRT – EC – TT – PT – FRT (zapeklité zkratky viz dále) •Current Reality Tree - Evaporating Cloud Tree– Transition Tree - • - Perequisite Tree – Future Reality Tree TOC v kostce II •kritickým místem neboli omezením při řízení projektů je kritická cesta •zjištění kritického místa není jednoduché a výsledky nemusí být jednoznačné •všichni o TOC ví a přitom málokdo ví jak se tato teorie uvádí do praxe – což opět omezení (Achillova šlacha od paty až k zátylku) •Poznámka : možnost doplnit tuto prezentaci následně Princip pěti kroků TOC- shrnutí 1.Identifikace omezení 2.Maximální využití daného omezení 3.Podřízení všeho v systému tomuto omezení 4.Odstranění omezení 5.Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku 6. Lineární představa projektu •aktivity – úsečky – Ganttův graf •neustále se měnící podmínky (Parkinson, Murphy, studentský syndrom, zákaznické „vrtochy“,.. …. ), norma, rozpiska, detail , podsestava, polotovar, finál,…. • • Solvina z Austrálie Porucha Porucha Ajtík z Autsralie 20020416 Paralelní představa projektu Projekt a jeho rozpočet •cena projektu •délka projektu •délka jednotlivých aktivit •zdroje přidělené na aktivity a jejich kapacity •časové rezervy a jejich odhad •nepříznivé vlivy (viz Murphyho zákony - http://murphy.euweb.cz, atd.) • • • • Vybrané Murphyho zákony •Plánovač je uvědomen o nezbytnosti modifikace plánu přesně ve chvíli, kdy je plán hotov (vzpomněli jsme si právě včas) • •Každý úkol, který by se měl splnit, se měl splnit už včera • •Na vykonání n+1 prkotin se spotřebuje dvojnásobné množství času, než na vykonání n prkotin- zákon 99 %. Zdroje a zakázky (zdroj-MPM) Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Maticová struktura multiprojektového prostředí- odpovědnost projektových manažerů není v souladu s jejich pravomocemi. Vládu nad kapacitami zdrojů mají vedoucí oddělení Pravděpodobnost – medián prvek statistického souboru, který se po jeho seřazení vyskytuje uprostřed; prostřední hodnota uspořádané řady hodnot.Medián množiny (1,5,2,2,1) je 2 5 min 15min 45min Máte za sebou 100 „5-ti“ minutových schůzek s kolegou. Kolikrát schůzka trvala 5 minut? Variabilita reálné doby trvání činnosti Kolega vás požádal o rychlou schůzku: „Určitě to nezabere více než 5 minut!“. Jak dlouho tato schůzka průměrně trvá? Doba dílčí aktivity projektu (zdroj-MPM) Pravděpodobnost ukončení úkolů A až E včas je 50%. (50*50*….*50=3,125 %) Jaká je pravděpodobnost, že úkol F začne včas? A B C D E F 50% 3% 50% 50% 50% 50% Jak se projeví včasnost dokončení na integračním bodě? a) úspory se promrhají b) zdržení v jednom kroku se okamžitě přenese na další krok -2 -5 -1 -7 +10 +10 Projektové prostředí je složité protože projekty obsahují integrační vazby. Projektové prostředí – zdrojové závislosti G G G B B B Aby byla zahájena v horní větvi činnost B, musí se napřed skončit G a taky B v dolní větvi. Pravděpodobnost, že B začne včas je ještě o cca 50 % horší než na předchozím snímku Ochrana projektu před poruchami aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 B B B B = buffer=rezerva=zásobník Standardní odhad s ochrannými zásobníky na jednotlivé aktivity aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 buffer Aktivity se zkrátí o 50 % a buffer kritické cesty na konci projektu bude 50 % z původního ušetřeného času v důsledku zkrácení dílčích aktivit Kritická cesta, vedlejší větve projektu a přípojné nárazníky (PN) aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 nárazník projektu Kritická cesta aktivita 4 aktivita 5 přípojný nárazník Vedlejší větev projektu Zásobník-buffer slouží jako pojistka pro kumulaci důsledků očekávaných skluzů Multiprojektové řízení w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 w13 w14 DAP Projekt 1 12 Projekt 2 12 Projekt 3 12 36 K1 K2 K3 w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 DAP Projekt 1 6 Projekt 2 6 Projekt 3 6 18 Špatný multitasking má za následek, že se prodlouží jeden projekt a jakýkoliv jiný projekt se v důsledku tohoto nezkrátí Charakteristika multitaskingu •lidé nadhodnocují délku svých aktivit •obchodníci nabízejí nerealizovatelné termíny •boj o rezervy vede k tomu, že se tyto rezervy následně promrhají (Studentský syndrom) •rezervy jsou špatně využity •špatně využívané rezervy se projeví v nedostatku jasných priorit •nejasné priority vedou ke špatnému multitaskingu •špatný multitasking prodlužuje doby trvání všech činností a tím i všech projektů • • Definice kritické cesty •Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (viz zdrojové závislosti) Definice kritického řetězu • V teorii omezení jde o nejdelší cestu v síti projektu (v Ganttově grafu), která bere do úvahy jak technologické návaznosti a délku jednotlivých aktivit, tak i kapacity zdrojů. Pokud by neexistovala žádná omezení zdrojů, pak by byl kritický řetěz totožný s kritickou cestou CCPM Metoda kritického řetězu (Critical Chain Project Management – CCPM) je postavena na faktu, že projekt můžeme považovat za náhodnou veličinu. Takže vedle standardních algoritmů je součástí CCMP i nezanedbatelný psychologický aspekt. CCPM –studentský syndrom-Parkinsonův zákon Studentský syndrom Parkinsonův zákon Čas Čas Případná počáteční aktivita Období nečinnosti Pocit naléhavosti Nadměrné úsilí Termín zahájení Termín ukončení Termín zahájení Termín ukončení Pokračování v činnosti až do termínu ukončení Práci je možné odevzdat Dokončování práce po termínu Zdroj: DP R.Jurka (2006), původně z CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 7 Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích X X X X PN PN PN PN Nárazník projektu X Nevýhodná varianta Kritický řetěz Kritická cesta Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích X X X X PN PN PN PN Nárazník projektu X Po transformaci nevýhodné varianty Kritický řetěz Řízení projektů na základě zbytkových časů v náraznících – Buffer Management •Nárazník se používá jako včasné varování před budoucími problémy s termíny projektu a jako vodítko pro zaměření nápravných opatření Základní ukazatelé stavu projektu •Jaká část kritického řetězu je splněna ve dnech (v %) •Kolik projektového nárazníku nás to stálo ? •Jaký je trend vývoje projektu (Graf čerpání nárazníku) •Jakou jsme spotřebovali část finančního nárazníku •Jaké jsou priority – čím vyšší penetrace zdroje do nárazníku, tím vyšší bude jeho priorita •Vedlejší větve mají vždy nižší prioritu •Nesmí dojít ke špatnému multitaskingu • • Trend vývoje projektu % čerpání zásobníků (nárazníku) % splnění kritického řetězu nebezpečná zóna varovná zóna bezpečná zóna Trend vývoje projektu – jiný pohled 0 % 100 % 100 % Čas zbývající k dokončení větvě / projektu 0 % V pořádku Plán akce Akce Zdroj: DP R.Jurka (2006); vychází z LEACH, L., P. (2004), s. 12. Doporučení- shrnutí •Zkrácení odhadů na polovinu (tedy o celou bezpečnostní rezervu) 1. •Nekritické činností startovat systémem ALAP (nejpozději možný termín) • •Začít pracovat na úkolu okamžitě po jeho předání předchůdcem (ASAP) • •Princip štafetového běžce (předat práci dál ihned po jejím ukončení) • •Žádný multitasking (100% času věnovat jenom zadanému úkolu) • •