TOC - Kritický řetězec Skorkovský KPH-ESF-MU TOC v kostce I •původ : E.M.Goldratt, Jeruzalém •nákladový svět versus průtokový svět •analogie váha řetězu – pevnost řetězu •jak najít kritické místo (omezení) ? •nástroje TOC – stromové struktury •CRT – EC – TT – PT – FRT (zapeklité zkratky viz dále) •Current Reality Tree - Evaporating Cloud Tree– Transition Tree - • - Perequisite Tree – Future Reality Tree TOC v kostce II •kritickým místem neboli omezením při řízení projektů je kritická cesta •zjištění kritického místa není jednoduché a výsledky nemusí být jednoznačné •všichni o TOC ví a přitom málokdo ví jak se tato teorie uvádí do praxe – což opět omezení (Achillova šlacha od paty až k zátylku) •Poznámka : možnost doplnit tuto prezentaci následně Princip pěti kroků TOC- shrnutí 1.Identifikace omezení 2.Maximální využití daného omezení 3.Podřízení všeho v systému tomuto omezení 4.Odstranění omezení 5.Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku 6. Lineární představa projektu •aktivity – úsečky – Ganttův graf •neustále se měnící podmínky (Parkinson, Murphy, studentský syndrom, zákaznické „vrtochy“,.. …. ), norma, rozpiska, detail , podsestava, polotovar, finál,…. • • Solvina z Austrálie Porucha Porucha Ajtík z Autsralie 20020416 Paralelní představa projektu Projekt a jeho rozpočet •cena projektu – rozpočet (náklady projektu) •délka projektu – (milníky) •délka jednotlivých aktivit •zdroje přidělené na aktivity, jejich kapacity a přiřazené náklady a výnosy •časové rezervy a jejich odhad (Buffers) •nepříznivé vlivy (viz Murphyho zákony - http://murphy.euweb.cz, atd.) • • • • Vybrané Murphyho zákony •Plánovač je uvědomen o nezbytnosti modifikace plánu přesně ve chvíli, kdy je plán hotov (vzpomněli jsme si právě včas) • •Každý úkol, který by se měl splnit, se měl splnit už včera • •Na vykonání n+1 prkotin se spotřebuje dvojnásobné množství času, než na vykonání n prkotin- zákon 99 %. Zdroje a zakázky (zdroj-MPM) Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Zakázka 1 Zakázka 2 Zakázka 3 Zakázka 4 Maticová struktura multiprojektového prostředí- odpovědnost projektových manažerů není v souladu s jejich pravomocemi. Vládu nad kapacitami zdrojů mají vedoucí oddělení Pravděpodobnost – medián prvek statistického souboru, který se po jeho seřazení vyskytuje uprostřed; prostřední hodnota uspořádané řady hodnot.Medián množiny (1,5,2,2,1) je 2 5 min 15min 45min Máte za sebou 100 „5-ti“ minutových schůzek s kolegou. Kolikrát schůzka trvala 5 minut? Variabilita reálné doby trvání činnosti Kolega vás požádal o rychlou schůzku: „Určitě to nezabere více než 5 minut!“. Jak dlouho tato schůzka průměrně trvá? Doba dílčí aktivity projektu (zdroj-MPM) Pravděpodobnost ukončení úkolů A až E včas je 50%. (50*50*….*50=3,125 %) Jaká je pravděpodobnost, že úkol F začne včas? A B C D E F 50% 3% 50% 50% 50% 50% Jak se projeví včasnost dokončení na integračním bodě? a) úspory se promrhají b) zdržení v jednom kroku se okamžitě přenese na další krok -2 -5 -1 -7 +10 +10 Projektové prostředí je složité protože projekty obsahují integrační vazby. Projektové prostředí – zdrojové závislosti G G G B B B Aby byla zahájena v horní větvi činnost B, musí se napřed skončit G a taky B v dolní větvi. Pravděpodobnost, že B začne včas je ještě o cca 50 % horší než na předchozím snímku Ochrana projektu před poruchami aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 B B B B = buffer=rezerva=zásobník Standardní odhad s ochrannými zásobníky na jednotlivé aktivity aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 buffer Aktivity se zkrátí o 50 % a buffer kritické cesty na konci projektu bude 50 % z původního ušetřeného času v důsledku zkrácení dílčích aktivit Kritická cesta, vedlejší větve projektu a přípojné nárazníky (PN) aktivita 1 aktivita 2 aktivita 3 nárazník projektu Kritická cesta aktivita 4 aktivita 5 přípojný nárazník Vedlejší větev projektu Zásobník-buffer slouží jako pojistka pro kumulaci důsledků očekávaných skluzů Multiprojektové řízení w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 w13 w14 DAP Projekt 1 12 Projekt 2 12 Projekt 3 12 36 K1 K2 K3 w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 DAP Projekt 1 6 Projekt 2 6 Projekt 3 6 18 Špatný multitasking má za následek, že se prodlouží jeden projekt a jakýkoliv jiný projekt se v důsledku tohoto nezkrátí Charakteristika multitaskingu •lidé nadhodnocují délku svých aktivit •obchodníci nabízejí nerealizovatelné termíny •boj o rezervy vede k tomu, že se tyto rezervy následně promrhají (Studentský syndrom) •rezervy jsou špatně využity •špatně využívané rezervy se projeví v nedostatku jasných priorit •nejasné priority vedou ke špatnému multitaskingu •špatný multitasking prodlužuje doby trvání všech činností a tím i všech projektů • • Definice kritické cesty •Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (viz zdrojové závislosti) Definice kritického řetězu • V teorii omezení jde o nejdelší cestu v síti projektu (v Ganttově grafu), která bere do úvahy jak technologické návaznosti a délku jednotlivých aktivit, tak i kapacity zdrojů. Pokud by neexistovala žádná omezení zdrojů, pak by byl kritický řetěz totožný s kritickou cestou CCPM Metoda kritického řetězu (Critical Chain Project Management – CCPM) je postavena na faktu, že projekt můžeme považovat za náhodnou veličinu. Takže vedle standardních algoritmů je součástí CCMP i nezanedbatelný psychologický aspekt. CCPM –studentský syndrom-Parkinsonův zákon Studentský syndrom Parkinsonův zákon Čas Čas Případná počáteční aktivita Období nečinnosti Pocit naléhavosti Nadměrné úsilí Termín zahájení Termín ukončení Termín zahájení Termín ukončení Pokračování v činnosti až do termínu ukončení Práci je možné odevzdat Dokončování práce po termínu Zdroj: DP R.Jurka (2006), původně z CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 7 Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích X X X X PN PN PN PN Nárazník projektu X Nevýhodná varianta Kritický řetěz Kritická cesta Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích X X X X PN PN PN PN Nárazník projektu X Po transformaci nevýhodné varianty Kritický řetěz Řízení projektů na základě zbytkových časů v náraznících – Buffer Management •Nárazník se používá jako včasné varování před budoucími problémy s termíny projektu a jako vodítko pro zaměření nápravných opatření Základní ukazatelé stavu projektu •Jaká část kritického řetězu je splněna ve dnech (v %) •Kolik projektového nárazníku nás to stálo ? •Jaký je trend vývoje projektu (Graf čerpání nárazníku) •Jakou jsme spotřebovali část finančního nárazníku •Jaké jsou priority – čím vyšší penetrace zdroje do nárazníku, tím vyšší bude jeho priorita •Vedlejší větve mají vždy nižší prioritu •Nesmí dojít ke špatnému multitaskingu • • Trend vývoje projektu % čerpání zásobníků (nárazníku) % splnění kritického řetězu nebezpečná zóna varovná zóna bezpečná zóna Trend vývoje projektu – jiný pohled 0 % 100 % 100 % Čas zbývající k dokončení větvě / projektu 0 % V pořádku Plán akce Akce Zdroj: DP R.Jurka (2006); vychází z LEACH, L., P. (2004), s. 12. Planning - principles •We are working with plan , which takes into account different times of tasks : •- start of the tasks are changed based on termination of preceding tasks - you have to react in project in such a way , that handover is done as a baton pass during races A1 B1 C1 D1 B Buffer Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) 2 4 6 8 10 Planned start 12 Critical chain completion 8 days 0 100% 100% Zdroj MPM systems Buffer Planning - principles •A1 did not started yet , because this A1 resource is still working on another order (task), which may be part of another project •B1 already started an for completion will need another two days A1 C1 D1 r 2 4 6 8 10 Planned start 12 B1 0 100% 100% Zdroj MPM systems Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Critical chain completion 8 days 1 Plan 2nd day after start •A1 started and will be finished (completed) tomorrow. •B1 will be finished (completed) tomorrow A1 C1 D1 r B1 0 100% 100% 2 4 6 8 10 Planned start Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Critical chain completion 8 days Buffer 12 Zdroj MPM systems Plan 3rd day after start •A1 despite all efforts resource A1 needs another day to complete. •B1 has completed his work with 2 days delay A1 C1 D1 r B1 0 100% 100% Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Planned start 2 4 6 8 10 Critical chain completion 8 days 12 3 Buffer Zdroj MPM systems Plan 6 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 will start to work tomorrow A1 C1 D1 r B1 0 100% 100% Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Planned start Critical chain completion 8 days Zdroj MPM systems 2 4 6 8 10 12 Buffer Plan 8 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 needs one day more to complete A1 C1 D1 r B1 0 100% 100% Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Planned start Critical chain completion 8 days 2 4 6 8 10 12 Buffer Zdroj MPM systems rezerva Plan 11 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 completed his task with 2 days delay A1 C1 D1 r 0 B1 Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) Planned start 100% 100% Critical chain completion 8 days 2 4 6 8 10 12 11 Zdroj MPM systems PlannerOne Scheduler PlannerOne Resource Planner Project Quick, resources A-E and activities X,Y,Z,V, and W Resource and activity Activity=Task A-X Median of the required time 10 days You can say, that 50 % of any activities finish earlier, and other 50 % will be delayed, meaning, that 10 days represents 50 % of the estimated time for chosen activity Project managers decided, that activity ends if 90 % of estimated time will be consumed. It means, that they add a time buffer of 8 days (for the safety reasons). 10 d= 50%, 20d=100%, 2d=10%, 20d-2d=18d (90 %=100%-10%), 18d-10d=8d A-X B-Y C-Z D-V E-W 5 x 10 days=50 days A (John)-X (ERP Training) Time distribution Time 10 days 18 days Project should end here Five activities (tasks) and applied modifications •If we consider for every activity time buffer 8 days we will get : 5 x 10 days= 50 days 8 B-Y 8 C-Z 8 D-V 8 E-W 8 5 x 18 days= 90 days A-X B-Y C-Z D-V E-W A-X Vložte obrázek některého z významných geografických úkazů země. Five activities and modifications (added buffers) and four types of troubles A-X 8 B-Y 8 C-Z 8 D-V 8 E-W 8 A-X B-Y C-Z D-V E-W Delayed „reporting“ We wait for resource D (even if C finished earlier) Parkinson Real delay No one trouble causes project delay taking into consideration planned delivery date (agreed date of the project). Dissipation of acquired time reserves was caused by company strategy saying strictly stick to the planned project schedule (example of rigid management) Five activities after modification (buffers united to one and placed to the end of the project) A-X B-Y C-Z D-V E-W 8 8 8 8 8 A-X B-Y C-Z D-V Parkinson Little bit longer than 20 days median but shorter than 18 days Earlier end of activity A 8 8 8 8 8 = CPB=current project buffer = 40 days 8 8 4 = new buffer = 50 % out of CPB, which makes CPB/2 E-W Critical path- Critical chain START Activity V 14 days, resource A Activity W 6 days, resource B Activity X 6 days, resource C Activity Y 10 days, resource A Activity Z 4 days, resource D END Critical path Critical Chain Project is considered as successful if is finished in expected time and financial budget is not exceeded Critical chain with buffers START Activity V 7 days=14/2, RES A Activity W 3=6/2 days, RES B Activity X 3=6/2 days, RES C Activity Y 5=10/2 days, RES A Activity Z 2=4/2 days, RES D END > Adjoining buffer 1,5 days > Project buffer 7 days 7=(7+5+2)/2 Length of the Critical Chain: 7+5+2+7=21 and originally it was all in all 24 days > Adjoining buffer 1,5 days Project Buffer (10) Buffer consumption Activity A(10) Activity B(10) Project Buffer (10) Activity A(5+8) Activity B(10) Buffer penetration = 3 days 10=(10+10)/2 Rate of penetration is used to assign priorities to the partial activities Project Buffer 2 Priorities assigned to resources •If one resource have to be assigned to two activities starting in the same moment so the first activity which will start is the one belonging to the project with bigger project buffer penetration •If none of all project buffers were penetrated with previous activities, so the first starts this activity which belongs to the critical chain. A 1 AB 1 AB 2 A 2 A2 starts first because PB 2 is partially consumed (penetrated) AB-Adjoining Buffer PB-Project Buffer Project Buffer 1 Priorities assigned to resources A 1 Project Buffer 1 AB 1 AB 3 A 2 A 2 DFB 3 AB 2 Critical chain This activity starts first because it is a part of the Critical chain and Project Buffer 1 is penetrated AB-Adjoining Buffer PB-Project Buffer Project Buffer 2 Doporučení- shrnutí •Zkrácení odhadů na polovinu (tedy o celou bezpečnostní rezervu) 1. •Nekritické činností startovat systémem ALAP (nejpozději možný termín) – „As Late As Possible“ • •Začít pracovat na úkolu okamžitě po jeho předání předchůdcem (ASAP) – „As Soon As Possible“ • •Princip štafetového běžce (předat práci dál ihned po jejím ukončení) • •Žádný multitasking (100% času věnovat jenom zadanému úkolu) • • MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup