1 Teorie omezení-rozhodování a proces změny (MKH-MPH_PIS1) 2 Představení Teorie omezení nTeorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) 3 Představení Teorie omezení nAutor: Eliyahu M. Goldratt Make money !!! 4 The Goal by Eliyahu Goldratt nThe goal of a manufacturing company? 5 Představení Teorie omezení nTOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement, It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient nSpolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. 6 Introduction -novels nTOC has became popular particularly thanks to the novels : nThe Goal - A Process of Ongoing Improvement nIt´s Not Luck nThe Race nThe Critical Chain nThe Haystack Syndrome nNecessary But Not Sufficient nLate night discussion nTOC was together with TQM (Total Quality Management ) and JIT (Just-In-Time) classified as one of the most important managerial methods of the last two decades of the twentieth century . TOC Application areas nCompany logistic nProject management (Critical chain) nMarketing nSales nSCM=Supply Chain Management nFinance management and metrics n 7 TOC wider use and application horizons nSupport of decision making nSupport of process improvements nRoot problems detection n 8 Causes-Problem-Effects 9 Vital information missed Demotivated staff Poor communication between management and staff Unclear roles and expectations Lot of staff changes Time pressures Haphazard supervisions/meeting Descision making nProblem identification (TOC) nObjectives (Max margin, stability, market share, lower costs,… ) nAlternatives (different solutions) – Payoffs nActivity Based Costing nContribution Margin (CM) and CM Ration nComparing altrenatives (Max,Max, MaxMin,… ) nBest alternative is chosen nSolution is implemented 10 TOC and Business Process Reengineering approach 11 J Not traditional approach Positive expectations OPTIMIST „Half of the glass is still empty ! TOC APPROACH „We have glass which is twice as big ! The TOC result PESSIMST „We have only half of the glass!“ L Přehoz Přehoz Traditional approach Negative expectations BPR (Business Process Reengeneering) approach „We have two times more than we really need __“ The BPR result Přehoz MaxMax (Optimist)- MaxMin (Pessimist) 12 Regret=Opportunity loss=Best payoff-Payoff received Určeno pro domácí studium 13 Dopady implementace TOC 14 Implementace TOC ve firmách nFord Motor – Electronics Div. n nRevenue: $3,000,000,000 nNumber of employees: 15,000 nImplementation Date: 1991 nTOC Applications: DBR n n 15 Implementace TOC ve firmách nIMPLEMENTATION RESULTS nInventory Decrease: Reduced 100 million ndollars (50%) nOn-time performance: From 89% - to 98% nLead times: From 6.4 days with JIT to 2.6 ndays nCost efficiency: Reduced floor space by 57% nQuality: Reduced quality defects by 50% 16 LEAD Time explanation-purchase Quantity Time Date of Purchase order Placement Date of Delivery Lead time Ordered Quantity 17 LEAD Time explanation-purchase 18 LEAD Time explanation-production 19 Implementace TOC ve firmách nDalší firmy, které využívají TOC: nBOEING nMOTOROLA nGENERAL MOTORS nLOCKHEAD MARTIN (F 22) nBAE SYSTEMS n……… 20 TOC nIt is based on system approach nA company (enterprise) is to be understood as a chain of dependent processes – this picture below is very simplified Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 56744,1137956849,1 See next slide 21 Larger Process Input Output Input Process Output Input Process Output Input Process Output Process Theory – more complex than one way chain Input Process Output 22 bottleneck 23 Resource :www.dbrmfg.co.nz 24 TOC- bottleneck I nDifferent link capabilities, normal variation n and changing workload make it impossible to balance everything. nOne element of the system is more limited than another. n Yosemite-Overcrowding-Bottleneck7jul07 25 TOC- bottleneck II n When the whole system is dependent upon the cooperation of all elements, the weakest link determines the strength of the chain. nAn exactly balanced chain (system) is stronger than a non-homogeneous chain, but when close to the breaking point, all links must be managed n n Bottleneck is here !!!! 26 Teorie omezení nVychází se systémového přístupu nPodnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů 27 Teorie omezení nVětšina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. nTento prvek je v TOC nazýván omezením systému Inherent : základní, podstatná. neodmyslitelná…. 28 Teorie omezení nProč omezení? nOmezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle. nCíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ nKaždý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu 29 Teorie omezení nTradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci 30 TOC : nTraditional approach – world of where the aim of any endeavour is to optimize locally every segment of the chain, meaning balancing the capacity of every element and not the flow through the chain n Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment Maximization of the efforts 242 of the costs 31 Teorie omezení nVyužití „common sense“ nDůsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace 32 TOC : nUse of : „common sense“ nThe consistent focus of the bottleneck- – global optimization Zobrazit obrázek v plné velikosti of the throughput Maximization of the efforts Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 33 TOC 20146 34 Teorie omezení nSvět nákladů: nZákladní měřítko - váha řetězu nZlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = suma lokálních zlepšení nSvět průtoku: nZákladní měřítko - pevnost řetězu nPouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = zlepšení omezení 35 Živá ukázka nhttp://www.tocca.com.au/ n 36 Teorie omezení nFive steps process: n n1. Nalezněte omezení systému n2. Maximálně ho využijte n3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí n4. Posilte omezení n5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 Zpětná vazba 37 Teorie omezení nKritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Cost Accounting is enemy number one of productivity“. * nDopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. nNové metriky dle TOC. n n* Eric Noreen, Debra Smith and James t. Mackey 38 Teorie omezení nMetriky TOC ØThroughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) ØInventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok ØOperating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok n 39 Teorie omezení Požadované trendy metrik Basic approach 40 Company 41 Průtokové účetnictví I nNákladový pohled (hmotnost řetězu, součet lokálních optim se nerovná globálnímu optimu, limita v nule) nPrůtokový pohled (pevnost řetězu, zacílení úsilí do správných míst, aby se dosáhlo globálního cíle firmy : n Vydělávat peníze teď a v budoucnu Průtok – Throughput rytmus generace peněz Zásoby – Inventory všechny peníze vázané systémem, aby se vyrábělo a následně prodávalo Provozní náklady – Operational Expenses) spotřebované peníze při transformaci zásob na průtok 42 Průtokové účetnictví II nNákladový pohled nsnižujeme náklady, protože nad nimi máme kontrolu nzvyšovat průtok, zvyšovat obrat při kontrolování nákladů na zakázku nzásoby – nutné zlo, abychom přežili nPrůtokový pohled nzvyšování průtoku má největší vliv na finanční výsledek nnadbytek zásob ohrožuje budoucí průtok nsnížení provozních nákladů (propouštění) může ohrozit budoucí průtok n 43 Průtokové účetnictví III-I n Tradiční nákladové účetnictví : nVýnosy – přímý materiál – přímá práce – ostatní přímé náklady=krycí příspěvek nkrycí příspěvek – fixní náklady = zisk nPrůtokové účetnictví : nVýnosy – plně variabilní náklady = Průtok nPrůtok – provozní náklady = čistý zisk (NET PROFIT) ->T-OE=NP nKalkulace podle průtokového účetnictví : nJe úzké místo vytíženo na 100 %? nJaká je výše průtoku (i finanční) dané zakázky na úzkém místě ? n n Variabilní náklady jsou náklady, které se se změnou objemu výroby mění. Sem patří například přímé mzdy, náklady na přímý materiál a energie bezprostředně vynaložené na zhotovení výrobků. Variabilní náklady se mohou s objemem produkce měnit lineárně nebo nelineárně (progresivně nebo degresivně). 44 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok I nPrůtok (v angličtině označovány jako Throughput – T) – tempo, jakým systém generuje peníze prostřednictvím tržeb. Průtok se vypočítá jako rozdíl mezi prodejní cenou výkonů a penězi, které uhradíme dodavatelům za položky, které vstupují do prodaného výrobku. nBragg (2006) pak vzorec pro výpočet průtoku formuluje precizněji, když jej definuje jako rozdíl mezi cenou výrobku a tzv. plně variabilními náklady, které vnímá jako náklady, které jako jediné vždy vzniknou při vytváření výrobku. Dále pak upozorňuje, že v rámci průtokového účetnictví není snaha alokovat režijní náklady, ani semi-variabilní náklady k výrobku. Corbett (1996) pak variabilitu nákladů posuzuje vždy vůči prodanému množství. n nSemi-variabilní náklady - semi-variabilní náklady jsou náklady, které při určitém objemu výroby skokově vzrostou a dále se s rostoucím objemem výroby mění jako variabilní náklady. Jako příklad semi-variabilních nákladů lze uvést průběh daně z příjmu, či telefonní poplatky zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 45 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok II zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nKaždý náklad, který vznikne přímo úměrně s prodaným množstvím je plně variabilní. Na základě takto definované variability pak Bragg (2006) podotýká, že od prodejní ceny by se měly odečítat většinou jen náklady na přímý materiál. O plné variabilitě přímých mezd se pak dá hovořit jen v situaci, kdy jsou mzdy vypláceny pouze na základě skutečně vyrobených výrobků. Na závěr ještě doplňme poznámku Caspariho a Caspariho (2004), kteří také dávají plně variabilní náklady do souvislosti s prodaným množstvím a připomínají, že metrika průtoku se velmi podobá krycímu příspěvku jak jej znají manažerští účetní. 46 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Inventory I zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nZásoby (v angličtině označovány jako Inventory – I) – veškeré peníze, které systém vložil do nákupu věcí, které mu umožní realizovat průtok. Patří sem tedy nejen veškeré materiálové zásoby, ale i hmotný a nehmotný investiční majetek, tedy strojní vybavení, budovy, patenty, licence, software, atd. Pojem zásoby má v účetní terminologii již dlouhou dobu poměrně jasně vymezený význam. nPozdější texty věnované průtokovému účetnictví, tak tento ukazatel přejmenovaly na Investment, neboli investice, případně se používá označení Inventory/Investment. Tedy zásoby/investice.Podle literatury (Caspari a Caspari :2004), tak pojem Inventory/Investment zahrnuje jak zásoby, tak stálá aktiva, jak je známe z běžné účetní praxe. Rozdíl však spočívá ve způsobu jejich ocenění a to zejména zásob rozpracované výroby (NV) a hotových výrobků. Goldratt (1990) pak s ohledem na definici průtoku upozorňuje, že do hodnoty rozpracované výroby a hotových výrobků bychom měli správně zahrnout jen cenu, kterou jsme zaplatili dodavatelům na materiál a nakupované součásti 47 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : OE I zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nProvozní náklady (v angličtině označované jako Operating Expenses – OE) – veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil na průtok. Provozní náklady tedy obsahují veškeré fixní náklady od mezd až po odpisy a představují veškeré peníze, které musíme v podniku vydávat, abychom jej udrželi v chodu. (Goldratt, 1990). Podle Caspariho a Caspariho (2004), tak provozní náklady představují spíše náklady za období, než že by byly vázány ke konkrétnímu prodeji. Bragg (2006, s.8) pak provozní náklady dává do vztahu s kapacitou podniku, neboli provozní náklady představují peníze, které podnik vydává za účelem zajištění daných kapacit. Dále připomíná, že „teorii omezení je jedno, zda jsou náklady semi-variabilní, fixní nebo alokované – všechny náklady které nejsou plně variabilní se soustřeďují do jedné kategorie provozních nákladů Král (2002, s. 39) definuje náklady období jako takové náklady „jejichž vynaložení se chápe jako „vyčerpání“ ekonomického zdroje (resp. užitku, který v sobě tento zdroj obsahoval) a které se tedy již v hodnoceném období projeví úbytkem aktiv nebo přírůstkem podnikových dluhů souvztažně se s nížením zisku běžného období.“ Jako jejich protiklad pak uvádí náklady produktu. 48 Průtokový versus nákladový svět III -II n Výnosy mínus přímý materiál mínus přímá práce mínus ostatní přímé náklady (výrobní i nevýrobní) = Krycí příspěvek (KP) KP mínus fixní náklady (režie) = Zisk Bude probíráno ještě jednou a důkladněji v přednáškách : Průtok- Náklad a Průtokové účetnictví Výnosy mínus plně variabilní náklady = Průtok (T) průtok (T) mínus provozní náklady (OE) = Zisk 49 Průtokové účetnictví IV nV jakém tempu stroj vyrábí peníze ? nKolik peněz bude stroj vázat ? nKolik peněz potřebuji, aby stroj byl v chodu ? nRozpouštění nákladů mělo opodstatnění jen tehdy, kdy práce byla plně variabilní náklad a fixní náklady byly zanedbatelné nDnes práce představuje převážně fixní náklad a režie představuje zásadní část celkových nákladů nNP (Net Profit) = T-OE, ROI = Zisk/I 50 Průtokové účetnictví V - metriky nKorunodny průtoku (TDD) – měřítko dodavatelské spolehlivosti. Zpožděné zakázce se přiřadí součin jejího průtoku a míře zpoždění ve dnech (minimalizujeme) n nKorunodny zásob (IDD) – měřítko výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (minimalizujeme) n nPrůtok (T) – měřítko finančí výkonnosti firmy. T= finančí objem zakázky – plně variabilní náklady.-výše zásob v systému. (maximalizujeme) 51 IDD nInventory dollar days (IDD) nMíra účinnosti zásobovacího řetězce. Na příklad se vyrobí něco, co se nemělo vyrábět a výsledkem je, že ve skladech zásobovacího řetězce zůstanou výrobky, které nikdo nechce nIDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny: n 1. čas od naskladnění výrobku až do doby, kdy to zákazník bude potřebovat n 2. finanční hodnota skladových zásob n nIDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty každé skladové položky a počtu dní této položky na skladě. nPOZNÁMKA: Výsledkem jsou korunodny zásob. není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouží ke různých hodnot IDD IDD a MS Dynamics NAV (průměrná cena) 52 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 110*20 (průměrná cena) *10=2200* 10 =22000= IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2 , potřeba 60 ks , náklad 60*20(průměrná cena) * 22=1200* 22 =26400=IDD(VZ2) 53 IDD a MS Dynamics NAV (průměrná cena) IDD a MS Dynamics NAV (FIFO) 54 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 1= 100* 10 (cena pořízení první položky)=1000, náklad 2= 10*30 (cena pořízení druhé položky)=300, celkem na VZ1 1300=(1000+300)* 10=13000=IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2 , potřeba 60 ks , náklad 1 = 60*30(cena pořízení druhé položky )=1800, 1800* 22= 33000 =IDD(VZ2) 11,82=1300/110 55 TDD nThroughput dollar days (TDD) nMíra účinnosti zásobovacího řetězce. nTDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny n1. finanční hodnotu výrobků. které se měly dodat, ale nedodaly n2. počet dnů, o které se dodávky zpozdila ve zvoleném období nTDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty výrobku a zpoždění dodávky tohoto výrobku. nPOZNÁMKA : Výsledkem jsou korunodny průtoku. Není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouží ke různých hodnot TDD n 56 Přínosy TOC nsnížení zásob, nzvýšení průtoku nsnížení průběžné doby výroby, nsnazší plánování než v MRP II a vyšší kontrolu než v JIT, nlepší předvídatelnost výrobního procesu, nmožnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty nnasměrování investic do výrobního systému jen tam, kde to přinese reálné efekty n 57 Proces změny npředstavuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý nvyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí nodpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit n 58 Proces změny nKdo nemá odpor vůči změnám? nNutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. nJak toho ale dosáhnout??? 59 Proces změny nMožné přístupy: nSokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu nBuy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší 60 Socratic teaching 61 Proces změny n nNalezení odpovědí na otázky: n1. Co změnit? n2. Na co to změnit? n3. Jak to změnit? 62 Proces změny nVrstvy odporu vůči změnám: 1.„Neshodneme se na problému“ – neschopnost nalézt skutečnou příčinu všech problémů. Nejde to ! 2.„Neshoda na směru řešení“ – obtížné hledání nápadu, který odstraní společnou příčinu všech jevů. Tudy ne !!!! n 63 Proces změny 3.„Nejsme schopni nalézt efektivní řešení“ – neshoda na tom, zda dané řešení, přinese očekávané výsledky. 4.„Ano, ale….“ (námitky týkající se nežádoucích vedlejších efektů) – identifikace vedlejších efektů nutně spojených s realizací průlomové myšlenky. 64 Proces změny 5.„Nemůžeme to realizovat, protože…“ – odhalení překážek implementace řešení. 6.Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. 65 Thinking Process Tools nposkytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny a pomáhají odstranit všechny vrstvy odporu vůči změnám nvizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů nvyužití kauzální logiky (příčina - následek) nSufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ Basics 66 Cause A Effect B Battery is empty The engine do not start Assumption The engine do not start because battery is flat (empty) I drink a lot of bier My belly looks like Zeppelin The bier is an energy drink My belly looks like Zeppelin The girls like slim athletes I cannot find a girl !!!! 67 Thinking Process Tools Přijímám potravu Přežiji Protože, abych přežil musím jíst !! Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE 68 Thinking Process Tools V pokoji je funkční žárovka Žárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto V pokoji svítí světlo AND Sufficiency logic IF - AND - THEN 69 Nástroje nCurrent reality tree – strom současné reality nproč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) nEvaporating cloud – strom myšlenek – diagram konfliktu nzměna bez kompromisu – v co se má systém změnit nFuture reality tree - strom budoucí reality njak má vypadat konečný stav po změně nPrerequisite tree - strom předpokladů (specifikace možných překážek) nco potřebujeme, abychom mohli provést změnu nTransition tree – strom přechodu njak provést změnu rychle a jednoduše n 70 Příčina-následek dotknu horké trouby spálím si ruku dotknu horké trouby nespálím si ruku budu mít na ruce “chňapku“ Příčinnost : jestliže….pak , příčina-následek AND 71 Nutná podmínka, aby příčina byl vztah příčina-následek OKí abych se nespálil nesmím se dotýkat horké trouby protože, když se dotknu horké trouby, tak se spálím Nutnost : aby se něco stalo …pak musím udělat to a to 72 CRT Neumím hospodařit s časem Surfuji moc na internetu Mám málo času Navštěvuji fast food Nesportuji Přebytek kaloriíí Jsem obézní Nemám čas na rande Nemám děvče Jsem sám Stydím se za svou figuru Jsem nesmělý Nedomlouvám si rande Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem 73 Autorka seminární práce z roku 2011 (podle zkušenosotí z MF) 74 Martinka3 Koncept změny s pomocí TOC 75 76 Current reality three nList of UDE´s : nUDE1 : lack of financial consultants (FC) nUDE2 : late hand-over of required services during implementation and support nUDE3 : a modern design of ERP is not easily understood by rigid customer´s accountants nUDE4 : the customer´s accountants tend to use old fashioned methods and processes which are difficult to manage by using a modern ERP nUDE5 : rigid remuneration does not allow to pay more FC than the others nUDE6 : high level of fluctuation and job-hopping nUDE7 : overburdened FC as a consequence of bad multitasking (will be explained later in Critical Chain PWP) nUDE8 : FC are fed up by permanent repetitive explanation to the customer´s accountants who do no want to understand nUDE9 : bad multitasking nUDE10 : FC are unhappy because of a salary, which is much more lower then their expectations nUDE11 : The management sticks to Cost world and tend to decrease costs by minimising payroll and having all resources as a CCR (Critical Constraint Resources) nUDE12 : Customer is unhappy 77 Seznam dalších možných nežádoucích efektů : (UDE) nfrequently shipping orders late nexcessive amounts of inventory nlead times that are increasing npoor human relations within the organization nOpakování : Goldratt nazývá tyto nežádoucí efekty "Undesirable Effects" ( UDE). Klíčové je pochopit, že UDE nejsou skutečnými reálné problémy, ale pouze viditelné příznaky (symptomy) skutečného klíčového (hlavního) problému. Skučená problém je pak pouze jeden a nachází se na této mapě v dolní části. n Jedná se o strom současné reality n 78 Current reality three n 11 5 10 6 1 3 9 7 4 8 2 12 ROOT PROBLEM Customer is unhappy 79 CRT nSeznam nežádoucích efektů (Undesirable Effects)- vybrané příklady nčasté zpožďování dodávek nskladové zásoby narůstají nprůběžné doby se prodlužují nšpatné vztahy organizace-zaměstnanci n n 80 CRT V průběžná doba je dlouhá vazba obchod-výroba je nevyhovující výroba se dozví pozdě o změnovém řízení nákup musí řešit změny v materiálovém krytí dodávky surovin jsou zpožděné dodávky surovin nejsou opožděny hodnota skladů je příliš vysoká výroba má kapacitní problémy jiné výrobní zakázky se opožďují Otázka : proč klíčový problém existuje? Odpověď : diagram konfliktu (evaporating cloud ) 81 Zdroj : Ing. Pavel Holík – bývalý student MKH_RIOP Hlavní omezení (root problem) 82 Diagram konfliktu Mít spolehlivou informaci proč mám vyrábět, pro koho , kolik a co Stále je potřeba modifikovat programy a zprávy nutné pro komunikaci výroba - obchod Používání původního a technologicky i morálně zastaralého informačního systému Plná sledovatelnost co se vyrábí, pro koho, důvody výroby, materiálová dostupnost, atd. Používání nového a technologicky i obchodně perspektivního informačního systému (ERP) Jiná priorita investičních záměrů Investice do výrobních technologií Původní IS musí zatím „stačit“ Moderní ERP umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) CRT – opak klíčového problému Implementace moderního ERP, který umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) FRT 83 Přechod Cloud tree Strom budoucí reality (FRT) Společný cíl Cloud Konflikt idea idea FRT Proces změny a metody 84 UDE UDE UDE UDE UDE UDE Příčina UDE UDE CP Příčina UDE Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů Cíl FRT Řízení projektů Plánování výroby Řízení kvality Reporting Distribuce Rozhodování CPM,PERT,CCPM, workflow MRP, MPS.J IT,CONWIP, DBR, APS, Ishikawa +Pareto, 8D, Statistika, 5 Whys… Business Intelligence Netting, Prognózy, odvolávky, balení, poptávka… Kepner-Tregoe, Hurwitz, Prospect Theory,… Strategie a vize Balanced Scorecoard 85 Strom budoucí reality (FRT) Implementace nového ERP Spolehlivý systém Data OK ATP,CTP Konečné plánování Lepší logistika Snížení nákladů Vyšší efektivita zdrojů Realistická data dodávek Plánování nákupů Snížení stavů skladů Vyšší likvidita Pružnější reakce na požadavky Konkurenční cena Zvýšení prodejů Zvýšení podílu na trhu Snížení stavů skladů Obchod-výroba OK 86 Strom přechodu – Transition Tree (TT) I nCo máme změnit (CRT) nJak má vypadat systém po změně (FRT,EC) nJak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) – jde o to jak koncept (plán) zrealizovat .TT představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překážek, které je nutno překonávat 87 Strom přechodu – Transition Tree (TT) II Současný stav ( status quo) (S) Potřeba- proč je potřeba provést akci (P) Akce – injekce, která vede ke změně status quo (A) Efekt - výsledek akce- nový stav (E) 88 Strom přechodu – Transition Tree (TT) III S P A E P A Konečný cíl RotationImage5 89 Strom přechodu – Transition Tree (TT) IV Neznám aktuální náklady na najmutí a výcvik zaměstnanců, abych mohl připravit prezentaci pro šéfa Použiji účetní transakce z minulých let, abych zjistil náklady na obdobné akci Musím znát aktuální náklady spojené s najmutím a výcvikem, abych připravil prezentaci pro šéfa Znám náklady na najmutí i výcvik zaměstnanců Musím přesně zdůvodnit nárůst nákladů proti původnímu rozpočtu Vytvořím prezentaci, kde ve finančních výrazech vysvětlím manažerovi o co jde a proč Mám připravenou prezentaci Musím přesvědčit manažera S pomocí připravené prezentaci přesvědčím manažera Manažer pochopil mé zdůvodnění změny rozpočtu a proto můžeme přijmout další zaměstnance 90 1.Neshoda na problému – Co změnit? nStrom současné reality (Current Reality Tree): Øproč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Øsouhrn nežádoucích efektů a jejich vzájemné uspořádání dle kauzální logiky – sufficiency logic ØCore Problem – společná příčina všech nežádoucích jevů Ø Ø n 91 1.Neshoda na problému – Co změnit? UDE 1 UDE 3 UDE 2 UDE 9 UDE 4 UDE 7 Příčina 1 UDE 6 UDE 8 Klíčový problém Příčina 2 UDE 5 Strom současné reality 92 2.Neshoda na směru řešení nStrom konfliktu (Evaporatig Cloud): Øzměna bez kompromisu – základní impuls změny Øvyužití „necessity logic“ – společný cíl, nutné podmínky, činnosti a konflikt Ø„znovupromyšlení“ celého problému, odhalení a verbalizace skrytých předpokladů ØWin-win solution celého konfliktu = injekce n Ø n 93 2.Neshoda na směru řešení Nutná podmínka C Cíl A Nutná podmínka B Činnost D Činnost D´ Konflikt Strom konfliktu 94 Evaporation cloud tree- example 3 Sales and prices 95 3.„kam jdeme“ nStrom budoucí reality (Future Reality Tree): Øjak má vypadat konečný stav po změně, ověření dopadů změn Øvyužití sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) : souhrn všech žádoucích i nežádoucích efektů vyplývajících z implementace injekce Ø 96 3.Strom budoucí reality DE DE DE DE Injekce Injekce DE DE DE Injekce Strom budoucí reality DE- Desirable effect- vhodný, žádoucí efekt 97 4.Ano, ale… nNegative Branch Reservations: Øvyužití sufficiency logic -zohlednění námitek ostatních zainteresovaných osob ohledně dopadů injekce Øčasto přímo součástí stromu budoucí reality ØStrom konfliktu (EC), Strom budoucí reality (FRT) a Negative Branch Reservations umožňují nalézt odpověď na druhou otázku – Na co to změnit? n FTR- Future Reality Tree, EC=Evaporating Cloud 98 4.Ano, ale… Zavedeme nová pravidla (injekce) Ne všichni chápou logiku zavedení nových pravidel (UDE) Pravidla mohou být dezinterpretována Může nastat stav dokonce horší než máme teď Nenastanou všechny žádoucí stavy Nastanou žádoucí stavy Negative Branch Reservations 99 5.Nemůžeme to realizovat, protože… nStrom předpokladů (Prerequisite Tree): Øvyužití necessity logic - identifikace překážek implementace řešení Øvyužití lidské vlastnosti vymýšlet důvody, proč něco nejde. Østanovení nutných mezicílů Øurčení harmonogramu procesu změny 100 5.Nemůžeme to realizovat, protože… Vrcholový cíl (injekce) Mezicíl 1 Mezicíl 2 Mezicíl 4 Mezicíl 3 Překážka 4 Překážka 1 Překážka 3 Překážka 2 Strom předpokladů , Překážka může být charakterizovaná jako námitka , nebo skutečný problém (viz další obrázek) Příklad stromu přechodu 101 Místo plánování výroby v Excelu zavedeme APS APS=Advanced Planning adn Scheduling Viz www.plannerone.com Zaměstnanci neví od co jde a nechtějí novoty Zaměstnanci nerozumí principům APS Vysvětlení ekonomických benefitů implementace APS Školení principů APS Ruční registrace má z následek nekorektní data Zavedení APS a HW na registraci spotřeby 102 Prerequisite tree - example nTea Mission (we want to have a nice cup of tea in the wilderness) nObs-1 : We do not have material to burn Obs-2 : Collection of such material is not allowed in the wilderness. Obs-3 : There could be a strong wind Obs-4 : We do not have matches Obs-5 : We do not have cups Obs-6 : We don’t have a container to boil the water nHow to overcome obstacles n1,2 : We have some pieces of wood in the trunk of the car. 3 : We have a sheltered place to light the fire 4 : We have a packing list for the tea activity 5,6 : The tea kit is loaded into the car OBS=Obstacle=Překážka 103 Prerequisite tree - example 104 Prerequisite tree - construction So our first step will look like this Objectives Obstacles Actions Better reports Not SW tool Buy it Improve liquidity High Safety Stock Optimization of ROP Smart organization Not Workflow Tool Buy it or modify ERP ROP=Reorder Point –see logistics theory Pilový diagram 105 Čas Množství Bezpečnostní zásoba Bod přiobjednání 106 5.Nemůžeme to realizovat, protože… nStrom přechodu (Transition Tree): ØPodrobný plán implementace změny ØStanovení akcí nutných k dosažení mezicílů na základě sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) Ø n n n 107 5.Nemůžeme to realizovat, protože… Potřeba Odůvodnění Mezicíl 2 Mezicíl 1 Potřeba Odůvodnění Akce Akce Strom přechodu 108 6.Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. Øžádný z nástrojů přímo nepodporuje odstranění této vrstvy Øobavy vyplývají zejména ze strachu z toho, že autor myšlenky bude pro smích nebo že ztratí autoritu Øeliminace závisí na vztazích v týmu a na schopnostech vedoucích pracovníků 109 NBR - zohlednění případných UDE´s, vzniklých z injekce a jejich odstranění Cíl UDE UDE UDE UDE UDE UDE Příčina UDE UDE CP Příčina UDE DE DE DE DE Injekce Injekce DE DE DE Injekce Injekce Protiklady UDE (DE) UDE (DE) Injekce Vrcholový cíl (injekce) Mezicíl Mezicíl Mezicíl Mezicíl Překážka Překážka Překážka Překážka Mezicíl Mezicíl Injekce Překážka Potřeba Odůvodnění Mezicíl 2 Mezicíl 1 Potřeba Odůvodnění Akce Akce Spouštěč akce Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů Strom konfliktu - odhalení předpokladů bránících odstranění CP Strom budoucí reality -ověření, zda injekce přinese jen žádoucí efekty Strom předpokladů - odhalení překážek bránících implementaci Strom přechodu -podrobný rozpis všech akcí nutných k dosažení kompletního řešení Vztahy mezi jednotlivými Thinking Process Tools 110 Závěry nThinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny nmožnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu nzatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu 111 Závěry nzatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené nčasto se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nnedostatek znalostí a zkušeností njednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání n 112 Dodatek nVyužití Thinking Process Tools na biblické pověsti o moudrosti krále Šalamouna ØKrál měl vyřešit spor dvou žen o dítě. Při vyřešil díky své moudrosti a pravomocem. Zcela určitě při tom nepoužíval výše uvedené nástroje, nicméně následující příklad ukazuje, jak by šly použít n 113 1 UDE Reputace o mé velké moudrosti může být ohrožena 5 Mám reputaci extrémně chytrého muže 2 UDE Dvě ženy na mě křičí 3 UDE Získal jsem plačící dítě do svých rukou 6 Obě ženy zoufale chtějí dítě 7 Nemohu nalézt spravedlivé řešení sporu 4 Dítě je rozrušeno vším tím rozruchem 8 Lidé očekávají, že velmi moudrý člověk by měl spravedlivě rozřešit jakýkoliv spor Strom současné reality krále Šalamouna 114 A Nalézt spravedlivé řešení tohoto sporu B Být spravedlivý C Vyřešit spor D Nedat dítě žádné z žen D´ Dát dítě jedné z žen Nevím, jak poznat skutečnou matku Strom konfliktu krále Šalamouna 115 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáže, že je skutečná matka První strom budoucí reality krále Šalamouna 116 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáže, že je skutečná matka 14 DE Má reputace moudrého muže je zvýšena 13 Každý si myslel, že spor nemohl být spravedlivě vyřešen 12 Každý si uvědomí, že jsem vyřešil spor spravedlivě Druhý strom budoucí reality krále Šalamouna 117 22 Nebudu schopen rozlišit, kdo je skutečnou matkou 20 Podvodnice se bude snažit napodobit chování skutečné matky 21 Podvodnice se bude chovat stejně jako skutečná matka 23 Všechny z nežádoucích efektů zůstávají 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí Předpoklad za šipkami spojující stavy 20 – 21: Podvodnice je schopna napodobit skutečnou matku v každé situaci. Zaměření injekce: Navodit situaci, ve které bude podvodnice reagovat jinak než skutečná matka Negative Branch Reservations krále Šalamouna 118 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 26 INJEKCE Navrhnu, aby dítě rozsekli na půl a dám každé ženě půlku 14 DE Má reputace moudrého muže je zvýšena 13 Každý si myslel, že spor nemohl být spravedlivě vyřešen 12 Každý si uvědomí, že jsem vyřešil spor spravedlivě 26 Podvodnice je motivována více závistí než láskou k dítěti 24 Skutečná matka je motivována více láskou k dítěti než závistí 22 Skutečná matka se raději vzdá dítěte, než aby viděla jeho smrt 23 Podvodnice upřednostní smrt dítěte, než aby se ho vzdala Finální strom budoucí reality krále Šalamouna 119 7 Mezicíl Kněz se nebude pokoušet zasáhnout 5 Mezicíl Ženy uvěří mojí hrozbě 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první 9 Mezicíl Tajně řeknu katovi, ať nezraní dítě 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí 2 Překážka Podvodnice se může slitovat a nechá se obměkčit jako první 4 Překážka Ženy mi nemusí věřit, že nechám rozpůlit dítě 6 Překážka Kněz mě může označit za krvavého vraha, když pohrozím rozpůlením dítěte 8 Překážka Kat by mohl dítě skutečně zranit Strom předpokladů krále Šalamouna 120 8 Skutečná matka bude myslet na dítě, podvodnice na peníze 5 Mezicíl Ženy budou v takovém stavu mysli, že uvěří mé hrozbě 7 Mezicíl Kněz nebude přítomen, takže nebude moci zasáhnout 1 Kněz musí poslouchat mé příkazy ve světských záležitostech 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první 6 AKCE Vyhlásím svůj záměr: dám každé ženě půl dítěte a jako kompenzaci ještě 1000 šekelů. 4 AKCE Povolám kata a rozkážu mu nachystat meč. Tajně mu ale řeknu, ať v žádném případě nezraní dítě. 2 AKCE Nechám odvolat kněze z důvodu jisté záležitosti v chrámu Strom přechodu krále Šalamouna 121 122 T,I,OE,NP and ROI example (home study) nNP=T-OE = (S-TVC) – OE ; where TVC=Total Variable Costs and S=Unit Price nROI=(T-OE)/I=NP/I, where NP=Net Profit nwhere T=total throughput (pcs/unit of time) 10 13 7 9 11 A B C D E 1.Only one product !!! In our example TVS=0 2.Unit Price (Selling price) = 100 USD = S 3.Raw material /one product =35 USD =OE 4.NP/product=(T-OE)=100-35=65 5.176 hours/month (constraint of the company) 6.T=176 * 7 = 1232 parts/month 7.Monthly NP =1232 * 65 USD = 80 080 USD CCR=Capacity Constraint Resource= =weakest link of the chain= bottleneck 123 T,I,OE,NP and ROI example (home study) n1st suggestion is to optimize B from 13->14 parts per hour nT will not increase ->You cannot produce more than 7 !!!! nInvestment to optimize B=5000 USD with depreciation 10 % nOE(month) =(5000 USD * 0,1)/12= 41,67 -> 42 USD (when rounded) 10 13->14 7 9 11 A B C D E CCR=Capacity Constraint Resource=weakest link 1.Only one product 2.Unit Price (Selling price) = 100 USD 3.Raw material /one product =35 USD =OE 4.NP/product=100-(35+42)=23 5.176 hours/month (constraint of the company) 6.T=176 * 7 = 1232 parts/month 7.Monthly NP =1232 * 23 USD = 28 336 USD 124 T,I,OE,NP and ROI example (home study) nT = throughput will not increase nNP (Net Profit) will decrease based on increased OE (41,67 USD /month) nBased on NP decrease ROI is negative nBad suggestion !!!!!! n 10 13 7 9 11 A B C D E CCR=Capacity Constraint Resource= =weakest link 125 T,I,OE,NP and ROI example (home study) n2nd suggestion is to optimize C from 7->7,1 parts/hour npart of the 2nd suggestion is an extra load of E so it goes from 11->10 nNecessary investment is 5000 USD (remains the same) nIncrease of the T=production/month = 0,1*176=17,6 parts nIncrease of the company NP= 17,6*23 USD= 404 USD/month n n 10 13 7->7,1 9 11->10 A B C D E 126 T,I,OE,NP and ROI example (home study) nNecessary investment is 5000 USD = I =Inventory= Investment nIncrease of the T= production/month = 0,1*176=17,6 parts nIncrease of the company/month NP= 17,6*23 USD= 404 USD nOE/month =(5000 * 0,1)/12= 41,67 -> 42 USD nOE will be increased by 42 USD/month nAnnual increase of the NP = 404*12=4848 USD nROI=NP/I = (28336*12+4848)/5000 = 69 % !!! nT does not measure local efficiencies, except at the constraint n 10 13 7->7,1 9 11->10 A B C D E 127 „Doporučená“ literatura nGoldratt, E., M.: nThe Goal nThe Race nThe Critical Chain nNecessary But Not Sufficient nThe Haystack Syndrome nIt´s Not Luck 128 „Doporučená“ literatura nBasl, J. a kol.: nTeorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC 129 Internetové zdroje nwww.goldratt.cz nwww.goldratt.com nwww.toc-goldratt.com nwww.focusedperformance.com nwww.tocc.com nwww.tocca.com.au nwww.ciras.iastate.ecu/toc/ n……... 130 Internet nwww.goldratt.cz nwww.goldratt.com nwww.toc-goldratt.com nwww.focusedperformance.com nwww.tocc.com nwww.tocca.com.au nhttp://www.dbrmfg.co.nz/ - A guide to implement the Theory of constraints nwww.ciras.iastate.ecu/toc/ nhttp://www.ciras.iastate.edu/library/toc/measurements.asp n n……...