1 Teorie omezení-rozhodování a proces změny (MKH-MPH_PIS1) 2 Představení Teorie omezení nTeorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) 3 Představení Teorie omezení nAutor: Eliyahu M. Goldratt Make money !!! 4 The Goal by Eliyahu Goldratt nThe goal of any active company? 5 Představení Teorie omezení n nSpolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. 6 Introduction -novels nTOC has became popular particularly thanks to the novels : nThe Goal (Cíl)- A Process of Ongoing Improvement nIt´s Not Luck nThe Race nThe Critical Chain (Kritický řetězec) nThe Haystack Syndrome nNecessary But Not Sufficient (Jak vzniká zisk) nLate night discussion n TOC Application areas nCompany logistic nProject management (Critical Chain) nMarketing nSales nSCM=Supply Chain Management nFinance Management and Metrics (Throughput Accounting) n 7 TOC wider use and application horizons nSupport of decision making nSupport of process improvements nRoot problems detection n 8 Causes-Problem-Effects 9 Vital information missing Demotivated staff Poor communication between management and staff Unclear roles and expectations Lot of staff changes Time pressures Haphazard supervisions and meetings Decision making nProblem Identification (TOC) – root problem nObjectives (Max Margin, Stability, Market Share, Lower Costs,… ) nAlternatives (different solutions, různá řešení) – přínosy nActivity Based Costing nContribution Margin (CM) and CM Ratio – krycí příspěvek nComparing alternatives (MaxiMax, MaxiMin,… ) nBest alternative is chosen nSolution is implemented 10 TOC and Business Process Reengineering approaches 11 J Not traditional approach Positive expectations (pozitivní očekávání) OPTIMIST „Half of the glass is still empty! (je to prima, máme ještě rezervu) TOC APPROACH „We have glass which is twice as big ! The TOC result PESSIMST „We have only half of the glass!“ L Přehoz Přehoz Traditional approach Negative expectations (negativní očekávání) BPR (Business Process Reengeneering) approach „We have two times more than we really need __“ Ušetříme (svět nákladů) The BPR result Přehoz Dolijeme ! (svět průtoku) MaxMax (Optimist)- MaxMin (Pessimist) https://www.youtube.com/watch?v=NQ-mYn9fPag 12 Regret=Opportunity Loss=minimalizace ztráty příležitosti (zklamání)= =Best payoff-Payoff (přínos, prospěch) received Bonds = Dluhopisy, Stocks= Cenné papíry (akcie),Mutual Funds=Podílové fondy Regret is a negative emotion with a powerful social component, and is central to how humans learn from experience and to the human psychology of risk aversion Určeno pro domácí studium Stavy- outcomes Payoffs-přínosy=profit 13 Dopady implementace TOC 14 Implementace TOC ve firmách nFord Motor – Electronics Div. n nRevenue: $3,000,000,000 nNumber of employees: 15,000 nImplementation Date: 1991 nTOC Applications: DBR n n 15 Implementace TOC ve firmách nIMPLEMENTATION RESULTS nInventory Decrease: Reduced 100 million ndollars (50%) nOn-time performance: From 89% - to 98% nLead times: From 6.4 days with JIT to 2.6 ndays nCost efficiency: Reduced floor space by 57% nQuality: Reduced quality defects by 50% 16 LEAD Time explanation-purchase (průběžný čas)-ukázka v MS Dynamics NAV 2016 Quantity Time Date of Purchase order Placement Date of Delivery Lead time Ordered Quantity 17 LEAD Time explanation-purchase 18 LEAD Time explanation-production Průběžný čas 19 20 Implementace TOC ve firmách nDalší firmy, které využívají TOC: nBOEING (maintenance division - údržba letadel, náhradní díly,.. ) nMOTOROLA nGENERAL MOTORS nLOCKHEAD MARTIN (design of F 22 fighter ) nBAE SYSTEMS nTemelín (implementace parních turbín) nŠkofin (zavedení ERP SAP) n……… 21 TOC nIt is based on system approach nA company (enterprise) is to be understood as a chain of dependent processes – this picture below is very simplified Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 56744,1137956849,1 See next slide 22 Larger Process Input Output Input Process Output Input Process Output Input Process Output Process Theory – more complex than one way chain Input Process Output 23 bottleneck 24 Resource :www.dbrmfg.co.nz 25 TOC- bottleneck I nDifferent link capabilities, normal variation n and changing workload make it impossible to balance everything. nOne element of the system is more limited than another. n Yosemite-Overcrowding-Bottleneck7jul07 26 TOC- bottleneck II n When the whole system is dependent upon the cooperation of all elements, the weakest link determines the strength of the chain. nAn exactly balanced chain (system) is stronger than a non-homogeneous chain, but when close to the breaking point, all links must be managed n n Bottleneck is here !!!! 27 Teorie omezení nVychází se systémového přístupu nPodnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů 28 Teorie omezení nVětšina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. nTento prvek je v TOC nazýván omezením systému = ) úzké hrdlo Inherent : základní, podstatná. neodmyslitelná…. 29 Teorie omezení nProč omezení? nOmezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle. nCíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“- doplnění druhého snímku této prezentace nKaždý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu Bottleneck –1st example 30 C.Shannon's Theorem gives an upper bound to the capacity of a link, in bits per second (bps) as a function of the available bandwidth and the signal-to-noise ratio (poměr signál-šum přenosové cesty) of the link. Bottlenecks –2nd adn 3rd examples 31 Výsledek obrázku pro bottleneck k2 Výsledek obrázku pro bottleneck k2 32 Teorie omezení nTradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci 33 TOC : nTraditional approach – world of where the aim of any endeavour is to optimize locally every segment of the chain, meaning balancing the capacity of every element and not the flow through the chain n Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment Maximization of the efforts 242 of the costs 34 Teorie omezení nVyužití „common sense“ nDůsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace 35 TOC : nUse of : „common sense“ nThe consistent focus of the bottleneck- – global optimization Zobrazit obrázek v plné velikosti of the throughput Maximization of the efforts Marketing Orders Purchase Production Packaging Shipment 36 TOC 20146 37 Teorie omezení nSvět nákladů: nZákladní měřítko - váha řetězu nZlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = suma lokálních zlepšení nSvět průtoku: nZákladní měřítko - pevnost řetězu nPouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = zlepšení omezení 38 Živá ukázka nhttps://www.youtube.com/watch?v=UYZ6NC1JHfI n n 39 Teorie omezení nFive steps process: n n1. Nalezněte omezení systému n2. Maximálně ho využijte n3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí n4. Posilte omezení n5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 Zpětná vazba 40 Teorie omezení nKritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Standard Cost Accounting is enemy number one of productivity“. * nNové metriky dle TOC. n n* Eric Noreen, Debra Smith and James t. Mackey 41 Teorie omezení nMetriky TOC ØThroughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) ØInventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok ØOperating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok n Definiton taken from (see hyperlink below) https://ensembleconsultinggroup.com/thank-you/ nThroughput (T) is the value of sales less the costs directly associated with those sales, for example commissions. Accounting professionals call this measure contribution margin (krycí příspěvek). It expressly excludes labour costs that are a fixed part of the payroll. n Operating expense (OE) is defined as the total cost of fixed labour and all overheads. n Investment (I) is all value locked into fixed and current assets, including raw material, work in process (WIP) and finished goods not yet invoiced. 42 43 Teorie omezení Požadované trendy metrik Basic approach 44 Company 45 Průtokové účetnictví I nNákladový pohled (hmotnost řetězu, součet lokálních optim se nerovná globálnímu optimu, limita v nule) nPrůtokový pohled (pevnost řetězu, zacílení úsilí do správných míst, aby se dosáhlo globálního cíle firmy : n Vydělávat peníze teď a v budoucnu Průtok – Throughput rytmus generace peněz Zásoby – Inventory všechny peníze vázané systémem, aby se vyrábělo a následně prodávalo Provozní náklady – Operational Expenses) spotřebované peníze při transformaci zásob na průtok 46 Průtokové účetnictví II nNákladový pohled nsnižujeme náklady, protože nad nimi máme kontrolu nzvyšovat průtok, zvyšovat obrat při kontrolování nákladů na zakázku nzásoby – nutné zlo, abychom přežili nPrůtokový pohled nzvyšování průtoku má největší vliv na finanční výsledek nnadbytek zásob ohrožuje budoucí průtok nsnížení provozních nákladů (propouštění) může ohrozit budoucí průtok n 47 Průtokové účetnictví III-I nTradiční nákladové účetnictví : nVýnosy – přímý materiál – přímá práce – ostatní přímé náklady=krycí příspěvek nkrycí příspěvek – fixní náklady = zisk nPrůtokové účetnictví : nVýnosy – plně variabilní náklady = Průtok nPrůtok – provozní náklady = čistý zisk (NET PROFIT) ->T-OE=NP nKalkulace podle průtokového účetnictví : nJe úzké místo vytíženo na 100 %? – bude prezentováno v PWP P&Q analýza nJaká je výše průtoku (i finanční) dané zakázky na úzkém místě ? n n Variabilní náklady jsou náklady, které se se změnou objemu výroby mění. Sem patří například přímé mzdy, náklady na přímý materiál a energie bezprostředně vynaložené na zhotovení výrobků.Variabilní náklady se mohou s objemem produkce měnit lineárně nebo nelineárně (progresivně nebo degresivně). 48 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok I nPrůtok (v angličtině označovány jako Throughput – T) – tempo, jakým systém generuje peníze prostřednictvím tržeb. Průtok se vypočítá jako rozdíl mezi prodejní cenou výkonů a penězi, které uhradíme dodavatelům za položky, které vstupují do prodaného výrobku. nBragg (2006) pak vzorec pro výpočet průtoku formuluje precizněji, když jej definuje jako rozdíl mezi cenou výrobku a tzv. plně variabilními náklady, které vnímá jako náklady, které jako jediné vždy vzniknou při vytváření výrobku. Dále pak upozorňuje, že v rámci průtokového účetnictví není snaha alokovat režijní náklady, ani semi-variabilní náklady k výrobku. Corbett (1996) pak variabilitu nákladů posuzuje vždy vůči prodanému množství. n nSemi-variabilní náklady Semi-variabilní náklady jsou náklady, které při určitém objemu výroby skokově vzrostou a dále se s rostoucím objemem výroby mění jako variabilní náklady. Jako příklad semi-variabilních nákladů lze uvést průběh daně z příjmu, či telefonní poplatky zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. 49 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Průtok II zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nKaždý náklad, který vznikne přímo úměrně s prodaným množstvím je plně variabilní. Na základě takto definované variability pak Bragg (2006) podotýká, že od prodejní ceny by se měly odečítat většinou jen náklady na přímý materiál. O plné variabilitě přímých mezd se pak dá hovořit jen v situaci, kdy jsou mzdy vypláceny pouze na základě skutečně vyrobených výrobků. Na závěr ještě doplňme poznámku Caspariho a Caspariho (2004), kteří také dávají plně variabilní náklady do souvislosti s prodaným množstvím a připomínají, že metrika průtoku se velmi podobá krycímu příspěvku jak jej znají manažerští účetní. 50 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : Inventory I zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nZásoby (v angličtině označovány jako Inventory – I) – veškeré peníze, které systém vložil do nákupu věcí, které mu umožní realizovat průtok. Patří sem tedy nejen veškeré materiálové zásoby, ale i hmotný a nehmotný investiční majetek, tedy strojní vybavení, budovy, patenty, licence, software, atd. Pojem zásoby má v účetní terminologii již dlouhou dobu poměrně jasně vymezený význam. nPozdější texty věnované průtokovému účetnictví, tak tento ukazatel přejmenovaly na Investment, neboli investice, případně se používá označení Inventory/Investment. Tedy Zásoby/Investice.Podle literatury (Caspari a Caspari :2004), tak pojem Inventory/Investment zahrnuje jak zásoby, tak stálá aktiva, jak je známe z běžné účetní praxe. Rozdíl však spočívá ve způsobu jejich ocenění, a to zejména zásob rozpracované výroby (NV) a hotových výrobků. Goldratt (1990) pak s ohledem na definici průtoku upozorňuje, že do hodnoty rozpracované výroby a hotových výrobků bychom měli správně zahrnout jen cenu, kterou jsme zaplatili dodavatelům na materiál a nakupované součásti 51 Podrobnější vysvětlení metrik a definic : OE I zdroj: Disertační práce Ing. Martin Matýska,PhD. nProvozní náklady (v angličtině označované jako Operating Expenses – OE) – veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil na průtok. Provozní náklady tedy obsahují veškeré fixní náklady od mezd až po odpisy a představují veškeré peníze, které musíme v podniku vydávat, abychom jej udrželi v chodu. (Goldratt, 1990). Podle Caspariho a Caspariho (2004), tak provozní náklady představují spíše náklady za období, než že by byly vázány ke konkrétnímu prodeji. Bragg (2006, s.8) pak provozní náklady dává do vztahu s kapacitou podniku, neboli provozní náklady představují peníze, které podnik vydává za účelem zajištění daných kapacit. Dále připomíná, že „teorii omezení je jedno, zda jsou náklady semi-variabilní, fixní nebo alokované – všechny náklady které nejsou plně variabilní se soustřeďují do jedné kategorie provozních nákladů Král (2002, s. 39) definuje náklady období jako takové náklady „jejichž vynaložení se chápe jako „vyčerpání“ ekonomického zdroje (resp. užitku, který v sobě tento zdroj obsahoval) a které se tedy již v hodnoceném období projeví úbytkem aktiv nebo přírůstkem podnikových dluhů souvztažně se s nížením zisku běžného období.“ Jako jejich protiklad pak uvádí náklady produktu. 52 Průtokový versus nákladový svět III -II n Výnosy mínus přímý materiál mínus přímá práce mínus ostatní přímé náklady (výrobní i nevýrobní) = Krycí příspěvek (KP) KP mínus fixní náklady (režie) = Zisk Výnosy mínus plně variabilní náklady = Průtok (T) průtok (T) mínus provozní náklady (OE) = Zisk 53 Průtokové účetnictví IV nV jakém tempu stroj vyrábí peníze? nKolik peněz bude stroj vázat? nKolik peněz potřebuji, aby stroj byl v chodu? nRozpouštění nákladů mělo opodstatnění jen tehdy, kdy práce byla plně variabilní náklad a fixní náklady byly zanedbatelné nDnes práce představuje převážně fixní náklad a režie představuje zásadní část celkových nákladů nNP (Net Profit) = T-OE, ROI = Zisk/I 54 Průtokové účetnictví V - metriky nKorunodny průtoku (TDD) – měřítko dodavatelské spolehlivosti. Zpožděné zakázce se přiřadí součin jejího průtoku a míře zpoždění ve dnech (tuto metriku minimalizujeme) n nKorunodny zásob (IDD) – měřítko výše zásob v systému. IDD= přímé materiálové náklady na zakázku x počet dnů, kdy byla zakázka ve výrobě (tuto metriku minimalizujeme) n nPrůtok (T) – měřítko finančí výkonnosti firmy. T= finanční objem zakázky – plně variabilní náklady-výše zásob v systému. (tuto metriku maximalizujeme) 55 IDD nInventory dollar days (IDD)- korunodny zásob nMíra účinnosti zásobovacího řetězce. Na příklad se vyrobí něco, co se nemělo vyrábět a výsledkem je, že ve skladech zásobovacího řetězce zůstanou výrobky, které nikdo nechce nIDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny: n 1. čas od naskladnění výrobku až do doby, kdy to zákazník bude potřebovat-čas prodeje (vyskladnění) n 2. finanční hodnota skladových zásob n nIDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty každé skladové položky a počtu dní této položky na skladě. nPOZNÁMKA: Výsledkem jsou korunodny zásob což není v podstatě ani časová ani finanční veličina. IDD a MS Dynamics NAV (metoda ocenění = Průměrná cena) 56 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 110*20 (průměrná cena) *10=2200* 10 dní =22000= IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2 , potřeba 60 ks , náklad 60*20(průměrná cena) * 22=1200* 22 dní =26400=IDD(VZ2) Domácí studium 2200=110*20 Průměrná cena Položky 57 IDD a MS Dynamics NAV (průměrná cena) Pro ilustraci se zde v této zprávě jedná o hodnotu skladu po prvním snížení skladu o 110 kusů IDD a MS Dynamics NAV (metoda ocenění =FIFO) 58 1 perioda= 10 dní (P1) -> výrobní zakázka VZ1, potřeba 110 ks, náklad 1= 100* 10 (cena pořízení první položky)=1000, náklad 2= 10*30 (cena pořízení druhé položky)=300, celkem na VZ1 1300=(1000+300)* 10=13000=IDD(VZ1) 2 perioda =22 dní (P2) -> výrobní zakázka VZ 2 , potřeba 60 ks , náklad 1 = 60*30(cena pořízení druhé položky )=1800, 1800* 22= 33000 =IDD(VZ2) (cellem 44000 na rozdíl od průměrné ceny kde IDD tot= 46 400) 11,82=1300/110 59 TDD nThroughput dollar days (TDD) nMíra účinnosti zásobovacího řetězce. nTDD bere do úvahy dvě proměnné veličiny n1. finanční hodnotu výrobků. které se měly dodat, ale nedodaly n2. počet dnů, o které se dodávky zpozdila ve zvoleném období nTDD se vypočítá jako součin finanční hodnoty výrobku a zpoždění dodávky tohoto výrobku. nPOZNÁMKA : Výsledkem jsou korunodny průtoku. Není to v podstatě ani časová ani finanční veličina. Pouze to slouží ke různých hodnot TDD nZde ( v této prezentaci) se toto tvrzení již nedokládá praktickým výpočtem. 60 Přínosy TOC nsnížení stavu zásob nzvýšení průtoku (T) nsnížení průběžné doby výroby (Lead Time), nsnazší plánování než v MRP- II a vyšší kontrola než při aplikaci JIT principů nlepší předvídatelnost výrobního procesu (forecasting) nmožnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty nnasměrování investic do výrobního systému jen tam, kde to přinese reálné efekty n 61 Proces změny npředstavuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý nvyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí nodpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit n 62 Proces změny nKdo nemá odpor vůči změnám? nNutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. nJak toho ale dosáhnout??? 63 Proces změny nMožné přístupy: nSokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu nBuy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší 64 Socratic teaching 65 Proces změny n nNalezení odpovědí na otázky: n1. Co změnit? n2. Na co to změnit? n3. Jak to změnit? 66 Proces změny nVrstvy odporu vůči změnám: 1.„Neshodneme se na problému“ – neschopnost nalézt skutečnou příčinu všech problémů. Nejde to ! 2.„Neshoda na směru řešení“ – obtížné hledání nápadu, který odstraní společnou příčinu všech jevů. Tudy ne !!!! n 67 Proces změny 3.„Nejsme schopni nalézt efektivní řešení“ – neshoda na tom, zda dané řešení, přinese očekávané výsledky. 4.„Ano, ale….“ (námitky týkající se nežádoucích vedlejších efektů) – identifikace vedlejších efektů nutně spojených s realizací průlomové myšlenky. 68 Proces změny 5.„Nemůžeme to realizovat, protože…“ – odhalení překážek implementace řešení. 6.Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. 69 Thinking Process Tools nnástroje poskytující odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny a pomáhající odstranit všechny vrstvy odporu vůči změnám nvizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů (lepší než texty) nvyužití kauzální logiky (příčina - následek) nSufficiency logic - „IF - AND - THEN“ nNecessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ Basics 70 Cause A Effect B Battery is empty The engine do not start Assumption (předpoklad) The engine do not start because battery is flat (empty) I drink a lot of bier My belly looks like Zeppelin The bier is an energy drink My belly looks like Zeppelin The girls like slim athletes I cannot find a girl !!!! Cause-effect simple sturcture 71 I drink a lot of bier My belly looks like Zeppelin I cannot find a girl !!!! I am alone and frustrated Let´s take another bier 72 Thinking Process Tools Přijímám potravu Přežiji Protože, abych přežil musím jíst !! Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE 73 Thinking Process Tools V pokoji je funkční žárovka Žárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto V pokoji svítí světlo AND Sufficiency logic IF - AND - THEN 74 Nástroje nCurrent reality tree – strom současné reality nproč něco měnit a co měnit- je nutno identifikovat klíčový problém (úzké místo) nEvaporating cloud – strom myšlenek – diagram konfliktu nzměna bez kompromisu – v co se má systém změnit nFuture reality tree - strom budoucí reality njak má vypadat konečný stav po změně nPrerequisite tree - strom předpokladů (specifikace možných překážek) nco potřebujeme, abychom mohli provést změnu nTransition tree – strom přechodu njak provést změnu rychle a jednoduše n 75 Příčina-následek dotknu horké trouby spálím si ruku dotknu horké trouby nespálím si ruku budu mít na ruce “chňapku“ Příčinnost : jestliže….pak , příčina-následek AND 76 Nutná podmínka, aby příčina byl vztah příčina-následek OK abych se nespálil nesmím se dotýkat horké trouby protože, když se dotknu horké trouby, tak se spálím Nutnost : aby se něco stalo …pak musím udělat to a to 77 CRT Neumím hospodařit s časem Surfuji moc na internetu Mám málo času Navštěvuji fast food Nesportuji Přebytek kaloriíí Jsem obézní Nemám čas na rande Nemám děvče Jsem sám Stydím se za svou figuru Jsem nesmělý Nedomlouvám si rande Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem 78 We have to solve the crucial question: what is a core problem (what should be changed) nA tool for solving such a task : Current Reality Tree ØWhy to change something and what is something (core problem=constraint, bottleneck) ØSummary of all Undesirable Effects (UDE) and their layout based on casual logic - sufficiency logic ØCore Problem – common cause of all UDE Ø Ø n UDE examples nFrom the book “It’s Not Luck“, some examples of the UDEs are: nProduction and distribution do not improve fast/significantly enough nEngineering is unable to deliver new products fast and reliably enough. nCompanies don’t come up with sufficient innovative ideas in marketing. nIn more and more cases the price the market is willing to pay doesn’t leave enough margin. nThere is unprecedented pressure to take actions that will increase sales nCompetition is fiercer than ever. nIn advanced material industries there is a need to launch new products at an unprecedented rate. nIn advanced material industries the constant introduction of new products confuses and spoils the market. nSales people are overloaded. nThere is increasing pressure to reduce prices. n 79 CRT Example - UDE´s are specified as follows 80 1.We lose customers 2.Customers are not happy 3.Obsolete information system (in order to get right and correct information for decision making) 4.We do not have enough investments in information technologies 5.Information delay 6.Decision making delay 7.Work delay 8.Due date performance is not good 9.Revenue is going down (due to customer rush) 10.We have invested a lot of money in buying machines without analyzing their use 10 4 3 6 5 7 1 2 8 9 81 Autorka seminární práce z roku xxxx (podle zkušeností z Ministerstva Financí) 82 Martinka3 Koncept změny s pomocí TOC 83 84 Current reality three nList of UDE´s : nUDE1 : lack of financial consultants (FC) nUDE2 : late hand-over of required services during implementation and support nUDE3 : a modern design of ERP is not easily understood by rigid customer´s accountants nUDE4 : the customer´s accountants tend to use old fashioned methods and processes which are difficult to manage by using a modern ERP nUDE5 : rigid remuneration does not allow to pay more FC than the others nUDE6 : high level of fluctuation and job-hopping nUDE7 : overburdened FC as a consequence of bad multitasking (will be explained later in Critical Chain PWP) nUDE8 : FC are fed up by permanent repetitive explanation to the customer´s accountants who do no want to understand nUDE9 : bad multitasking nUDE10 : FC are unhappy because of a salary, which is much more lower then their expectations nUDE11 : The management sticks to Cost world and tend to decrease costs by minimising payroll and having all resources as a CCR (Critical Constraint Resources) nUDE12 : Customer is unhappy 85 Current reality three n 11 5 10 6 1 3 9 7 4 8 2 12 ROOT PROBLEM Customer is unhappy 86 Seznam dalších možných nežádoucích efektů : (UDE) nfrequently shipping orders late nexcessive amounts of inventory nlead times that are increasing npoor human relations within the organization n nOpakování : Goldratt nazývá tyto nežádoucí efekty "Undesirable Effects" ( UDE). Klíčové je pochopit, že UDE nejsou skutečnými reálné problémy, ale pouze viditelné příznaky (symptomy) skutečného klíčového (hlavního) problému. Skučená problém je pak pouze jeden a nachází se na této mapě v dolní části. n Jedná se o strom současné reality n 87 CRT nSeznam nežádoucích efektů (Undesirable Effects)- vybrané příklady nčasté zpožďování dodávek nskladové zásoby narůstají nprůběžné doby se prodlužují nšpatné vztahy organizace-zaměstnanci nnízké tržby npodíl na trhu klesá nkvalita výrobků má sestupnou tendenci n n 88 CRT V průběžná doba je dlouhá vazba obchod-výroba je nevyhovující výroba se dozví pozdě o změnovém řízení nákup musí řešit změny v materiálovém krytí dodávky surovin jsou zpožděné dodávky surovin nejsou opožděny hodnota skladů je příliš vysoká výroba má kapacitní problémy jiné výrobní zakázky se opožďují Otázka : proč klíčový problém existuje? Odpověď : diagram konfliktu (evaporating cloud ) 89 Zdroj : Ing. Pavel Holík – bývalý student MKH_RIOP Hlavní omezení (root problem) 90 C:\Users\fajlo\Dropbox\Bc\Diagrams\English Diagrams\CRT - Page 1.png CRT – Bad structure of the code (SW development) Zdroj : BP ing,Martin Lofaj, 2014 91 Diagram konfliktu Mít spolehlivou informaci proč mám vyrábět, pro koho , kolik a co Stále je potřeba modifikovat programy a zprávy nutné pro komunikaci výroba - obchod Používání původního a technologicky i morálně zastaralého informačního systému Plná sledovatelnost co se vyrábí, pro koho, důvody výroby, materiálová dostupnost, atd. Používání nového a technologicky i obchodně perspektivního informačního systému (ERP) Jiná priorita investičních záměrů Investice do výrobních technologií Původní IS musí zatím „stačit“ Moderní ERP umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) CRT – opak klíčového problému Implementace moderního ERP, který umožňuje nové metody řízení a poskytuje on-line všechny potřebné údaje (data) FRT 92 Přechod Cloud tree Strom budoucí reality (FRT) Společný cíl Cloud Konflikt idea idea FRT 93 Strom budoucí reality (FRT) Implementace nového ERP Spolehlivý systém Data OK ATP,CTP Konečné plánování Lepší logistika Snížení nákladů Vyšší efektivita zdrojů Realistická data dodávek Plánování nákupů Snížení stavů skladů Vyšší likvidita Pružnější reakce na požadavky Konkurenční cena Zvýšení prodejů Zvýšení podílu na trhu Snížení stavů skladů Obchod-výroba OK ATP-CTP další snímek ATP-CTP nAvailable-to-Promise (Lze slíbit) nCapable-to-Promise (Možné slíbit) n nATP – based on the inventory reservation system – performing the availability check (calculation of the date of delivery )- vazba na rezervační mechanismus ERP- dopočítává se dostupnost n nCTP – based on WHAT IF scenarios. Earliest date in which an item will be available - vypočítává za na základě analýzy typu WHAT-IF kdy by mohla být n objednávaná skladová položka k dispozici n n If no items that can be available, no inbound orders- purchase, transfer , return, production – it calculates Earliest Date, creates Order lines, and reserves the inventory. n n Maybe integrated to the production scheduling, transfer and purchase n n Proces změny a metody 95 UDE UDE UDE UDE UDE UDE Příčina UDE UDE CP Příčina UDE Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů Cíl FRT Řízení projektů Plánování výroby Řízení kvality Reporting Distribuce Rozhodování CPM,PERT,CCPM, workflow MRP, MPS.J IT,CONWIP, DBR, APS, Ishikawa +Pareto, 8D, Statistika, 5 Whys… Business Intelligence Netting, Prognózy, odvolávky, balení, poptávka… Kepner-Tregoe, Hurwitz, Prospect Theory,… Strategie a vize Balanced Scorecoard, SWOT,… Cil je negace hlavního problému (CP) 96 Strom přechodu – Transition Tree (TT) I nCo máme změnit (CRT) nJak má vypadat systém po změně (FRT,EC) nJak máme změnu provést (Prerequisit Tree, Transition Tree-Strom přechodu) – jde o to jak koncept (plán) zrealizovat .TT představuje mapu mezi stávajícím stavem a strategickým cílem včetně překážek, které je nutno překonávat 97 Strom přechodu – Transition Tree (TT) II Současný stav ( status quo) (S) Potřeba- proč je potřeba provést akci (P) Akce – injekce, která vede ke změně status quo (A) Efekt - výsledek akce- nový stav (E) 98 Strom přechodu – Transition Tree (TT) III S P A E P A Konečný cíl RotationImage5 99 Strom přechodu – Transition Tree (TT) IV Neznám aktuální náklady na najmutí a výcvik zaměstnanců, abych mohl připravit prezentaci pro šéfa Použiji účetní transakce z minulých let, abych zjistil náklady na obdobné akci Musím znát aktuální náklady spojené s najmutím a výcvikem, abych připravil prezentaci pro šéfa Znám náklady na najmutí i výcvik zaměstnanců Musím přesně zdůvodnit nárůst nákladů proti původnímu rozpočtu Vytvořím prezentaci, kde ve finančních výrazech vysvětlím manažerovi o co jde a proč Mám připravenou prezentaci Musím přesvědčit manažera S pomocí připravené prezentaci přesvědčím manažera Manažer pochopil mé zdůvodnění změny rozpočtu a proto můžeme přijmout další zaměstnance 100 1.Neshoda na problému – Co změnit? nStrom současné reality (Current Reality Tree): Øproč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Øsouhrn nežádoucích efektů a jejich vzájemné uspořádání dle kauzální logiky – sufficiency logic ØCore Problem – společná příčina všech nežádoucích jevů Ø Ø n 101 1.Neshoda na problému – Co změnit? UDE 1 UDE 3 UDE 2 UDE 9 UDE 4 UDE 7 Příčina 1 UDE 6 UDE 8 Klíčový problém Příčina 2 UDE 5 Strom současné reality 102 2.Neshoda na směru řešení nStrom konfliktu (Evaporatig Cloud): Øzměna bez kompromisu – základní impuls změny Øvyužití „Necessity logic“ – společný cíl, nutné podmínky, činnosti a konflikt Ø„znovupromyšlení“ celého problému, odhalení a verbalizace skrytých předpokladů ØWin-Win solution celého konfliktu = injekce n Ø n 103 2.Neshoda na směru řešení Nutná podmínka pro D´ Cíl A Nutná Podmínka pro D Činnost D Činnost D´ Konflikt Strom konfliktu-Evaporating Cloud Needs Wants Příklad EC 104 105 Evaporation cloud tree- example 3 Sales and prices EC – agenda náhradních dílů 106 Zdroj : obhájená BP Denis Chrvala – viz is.muni 107 3.„kam jdeme“ nStrom budoucí reality (Future Reality Tree): Øjak má vypadat konečný stav po změně, ověření dopadů změn Øvyužití sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) : souhrn všech žádoucích i nežádoucích efektů vyplývajících z implementace injekce Ø 108 3.Strom budoucí reality DE DE DE DE Injekce Injekce DE DE DE Injekce Strom budoucí reality DE- Desirable effect- vhodný, žádoucí efekt 109 4.Ano, ale… nNegative Branch Reservations: Øvyužití sufficiency logic -zohlednění námitek ostatních zainteresovaných osob ohledně dopadů injekce Øčasto přímo součástí stromu budoucí reality ØStrom konfliktu (EC), Strom budoucí reality (FRT) a Negative Branch Reservations umožňují nalézt odpověď na druhou otázku – Na co to změnit? n FTR- Future Reality Tree, EC=Evaporating Cloud 110 4.Ano, ale… Zavedeme nová pravidla (injekce) Ne všichni chápou logiku zavedení nových pravidel (UDE) Pravidla mohou být dezinterpretována Může nastat stav dokonce horší než máme teď Nenastanou všechny žádoucí stavy Nastanou žádoucí stavy Negative Branch Reservations 111 5.Nemůžeme to realizovat, protože… nStrom předpokladů (Prerequisite Tree): Øvyužití necessity logic - identifikace překážek implementace řešení Øvyužití lidské vlastnosti vymýšlet důvody, proč něco nejde Østanovení nutných mezicílů Øurčení harmonogramu procesu změny 112 5.Nemůžeme to realizovat, protože… Vrcholový cíl (injekce) Mezicíl 1 Mezicíl 2 Mezicíl 4 Mezicíl 3 Překážka 4 Překážka 1 Překážka 3 Překážka 2 Strom předpokladů , Překážka může být charakterizovaná jako námitka , nebo skutečný problém (viz další obrázek) Příklad stromu přechodu 113 Místo plánování výroby v Excelu zavedeme APS APS=Advanced Planning and Scheduling Viz www.plannerone.com Zaměstnanci neví od co jde a nechtějí novoty Zaměstnanci nerozumí principům APS Vysvětlení ekonomických benefitů implementace APS Školení principů APS Ruční registrace má z následek nekorektní data Zavedení APS a HW na registraci spotřeby 114 Prerequisite tree - example nTea Mission (we want to have a nice cup of tea in the wilderness) nObs-1 : We do not have material to burn Obs-2 : Collection of such material is not allowed in the wilderness. Obs-3 : There could be a strong wind Obs-4 : We do not have matches Obs-5 : We do not have cups Obs-6 : We don’t have a container to boil the water nHow to overcome obstacles n1,2 : We have some pieces of wood in the trunk of the car. 3 : We have a sheltered place to light the fire 4 : We have a packing list for the tea activity 5,6 : The tea kit is loaded into the car OBS=Obstacle=Překážka 115 Prerequisite tree - example 116 Prerequisite tree - construction So our first step will look like this Objectives Obstacles Actions Better reports Not SW tool Buy it Improve liquidity High Safety Stock Optimization of ROP Smart organization Not Workflow Tool Buy it or modify ERP ROP=Reorder Point –see logistics theory Pilový diagram 117 Čas Množství Bezpečnostní zásoba Bod přiobjednání 118 5.Nemůžeme to realizovat, protože… nStrom přechodu (Transition Tree): ØPodrobný plán implementace změny ØStanovení akcí nutných k dosažení mezicílů na základě sufficiency logic (IF-THEN-ELSE) Ø n n n 119 5.Nemůžeme to realizovat, protože… Potřeba Odůvodnění Mezicíl 2 Mezicíl 1 Potřeba Odůvodnění Akce Akce Strom přechodu 120 6.Neverbalizovaný strach – obavy z dopadů změn. Øžádný z uvedených nástrojů přímo nepodporuje odstranění této vrstvy Øobavy vyplývají zejména ze strachu z toho, že autor myšlenky bude pro smích nebo že ztratí autoritu Øeliminace závisí na vztazích v týmu a na schopnostech vedoucích pracovníků 121 NBR - zohlednění případných UDE´s, vzniklých z injekce a jejich odstranění Cíl UDE UDE UDE UDE UDE UDE Příčina UDE UDE CP Příčina UDE DE DE DE DE Injekce Injekce DE DE DE Injekce Injekce Protiklady UDE (DE) UDE (DE) Injekce Vrcholový cíl (injekce) Mezicíl Mezicíl Mezicíl Mezicíl Překážka Překážka Překážka Překážka Mezicíl Mezicíl Injekce Překážka Potřeba Odůvodnění Mezicíl 2 Mezicíl 1 Potřeba Odůvodnění Akce Akce Spouštěč akce Strom současné reality - hledá společnou příčinu všech nežádoucích jevů Strom konfliktu - odhalení předpokladů bránících odstranění CP Strom budoucí reality -ověření, zda injekce přinese jen žádoucí efekty Strom předpokladů - odhalení překážek bránících implementaci Strom přechodu -podrobný rozpis všech akcí nutných k dosažení kompletního řešení Vztahy mezi jednotlivými Thinking Process Tools 122 Závěry nThinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny nmožnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu nzatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu 123 Závěry nzatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené nčasto se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nnedostatek znalostí a zkušeností njednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání n 124 Dodatek nVyužití Thinking Process Tools na biblické pověsti o moudrosti krále Šalamouna ØKrál měl vyřešit spor dvou žen o dítě. Při vyřešil díky své moudrosti a pravomocem. Zcela určitě při tom nepoužíval výše uvedené nástroje, nicméně následující příklad ukazuje, jak by šly použít n 125 1 UDE Reputace o mé velké moudrosti může být ohrožena 5 Mám reputaci extrémně chytrého muže 2 UDE Dvě ženy na mě křičí 3 UDE Získal jsem plačící dítě do svých rukou 6 Obě ženy zoufale chtějí dítě 7 Nemohu nalézt spravedlivé řešení sporu 4 Dítě je rozrušeno vším tím rozruchem 8 Lidé očekávají, že velmi moudrý člověk by měl spravedlivě rozřešit jakýkoliv spor Strom současné reality krále Šalamouna 126 A Nalézt spravedlivé řešení tohoto sporu B Být spravedlivý C Vyřešit spor D Nedat dítě žádné z žen D´ Dát dítě jedné z žen Nevím, jak poznat skutečnou matku Strom konfliktu krále Šalamouna 127 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáže, že je skutečná matka První strom budoucí reality krále Šalamouna 128 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 1 INJEKCE Skutečná matka mi prokáže, že je skutečná matka 14 DE Má reputace moudrého muže je zvýšena 13 Každý si myslel, že spor nemohl být spravedlivě vyřešen 12 Každý si uvědomí, že jsem vyřešil spor spravedlivě Druhý strom budoucí reality krále Šalamouna 129 22 Nebudu schopen rozlišit, kdo je skutečnou matkou 20 Podvodnice se bude snažit napodobit chování skutečné matky 21 Podvodnice se bude chovat stejně jako skutečná matka 23 Všechny z nežádoucích efektů zůstávají 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí Předpoklad za šipkami spojující stavy 20 – 21: Podvodnice je schopna napodobit skutečnou matku v každé situaci. Zaměření injekce: Navodit situaci, ve které bude podvodnice reagovat jinak než skutečná matka Negative Branch Reservations krále Šalamouna 130 5 DE Dítě přestane brečet 11 Rozruch skončí 8 Podvodnice odejde 19 Skutečná matka je šťastná 4 Vím, která z žen je podvodnice 3 Vím, kdo je skutečná matka 6 Skutečná matka má své dítě 9 DE Ženy na mě přestanou křičet 2 INJEKCE Dám dítě skutečné matce 7 INJEKCE Pohrozím podvodnici vězením, pokud ihned neodejde 26 INJEKCE Navrhnu, aby dítě rozsekli na půl a dám každé ženě půlku 14 DE Má reputace moudrého muže je zvýšena 13 Každý si myslel, že spor nemohl být spravedlivě vyřešen 12 Každý si uvědomí, že jsem vyřešil spor spravedlivě 26 Podvodnice je motivována více závistí než láskou k dítěti 24 Skutečná matka je motivována více láskou k dítěti než závistí 22 Skutečná matka se raději vzdá dítěte, než aby viděla jeho smrt 23 Podvodnice upřednostní smrt dítěte, než aby se ho vzdala Finální strom budoucí reality krále Šalamouna 131 7 Mezicíl Kněz se nebude pokoušet zasáhnout 5 Mezicíl Ženy uvěří mojí hrozbě 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první 9 Mezicíl Tajně řeknu katovi, ať nezraní dítě 1 INJEKCE Vytvořím situaci, ve které se mi skutečná matka odhalí 2 Překážka Podvodnice se může slitovat a nechá se obměkčit jako první 4 Překážka Ženy mi nemusí věřit, že nechám rozpůlit dítě 6 Překážka Kněz mě může označit za krvavého vraha, když pohrozím rozpůlením dítěte 8 Překážka Kat by mohl dítě skutečně zranit Strom předpokladů krále Šalamouna 132 8 Skutečná matka bude myslet na dítě, podvodnice na peníze 5 Mezicíl Ženy budou v takovém stavu mysli, že uvěří mé hrozbě 7 Mezicíl Kněz nebude přítomen, takže nebude moci zasáhnout 1 Kněz musí poslouchat mé příkazy ve světských záležitostech 3 Mezicíl Podvodnice se nenechá obměkčit jako první 6 AKCE Vyhlásím svůj záměr: dám každé ženě půl dítěte a jako kompenzaci ještě 1000 šekelů. 4 AKCE Povolám kata a rozkážu mu nachystat meč. Tajně mu ale řeknu, ať v žádném případě nezraní dítě. 2 AKCE Nechám odvolat kněze z důvodu jisté záležitosti v chrámu Strom přechodu krále Šalamouna 133 134 T,I,OE,NP a ROI příklad (home study) nNP=T-OE = (S-TVC) – OE ; kde TVC=celkové variabilní náklady= Total Variable Costs a S=Prodejní cena (Sales) nROI=(T-OE)/I=NP/I, kde NP=Čistý zisk) = Net Profit nkde T=celkový průtok (ks/jednotka času) 15 25 10 5 A B C D Celkový čas =15+25+10+5=55 minut, prodej 3500 ks/rok, cena 400 USD/ks, hodinová mzda=18 USD, přímý materiál 80 USD/ks , fond pracovníka je 2080 hodin/rok Kalkulace plných nákladů na 1 výrobek – různé pohledy na výnosnost řešení varianta 1 135 Položka kalkulace USD/ks Přímý materiál 80,00 Přímé mzdy (55 min*0,30 USD) 16,50 Režie (55 minut *1,8029 USD) 99,16 Celkové náklady výrobku 195,66 Pro režii byly použity přímé mzdy přičemž celková roční výše režií je 900 000 USD a fond pracovníka/rok = 2080 hodin a každý z nich pracuje (umí) pracovat jenom na jednom stroji (900 000 /(2080*60)/4 =1,8029. Jde o 4 stroje (A-D) A.Zlepšovací návrh : za 5000 USD dodáme nové zařízení, které zkrátí celkovou dobu výroby výrobku o 3 minuty(55-52), takže stroj B bude pracovat o 2 minut déle, ale díky tomu A bude pracovat o 5 minut méně (52 minut celkem) 10=15-5 25->27 10 5 A B C D Položka kalkulace USD/ks Přímý materiál 80,00 Přímé mzdy (52 min*0,30 USD) 15,60 Režie (52 minut *1,8029 USD) 93,75 Celkové náklady výrobku 189,35 Úspora je 195,66-189,35=6,31 USD a při prodeji 3500 ks bude 22 085 USD s výjimkou prvního roku. Když odečteme investici 5000 USD dostaneme v prvním roce úsporu 17085 USD !!!, ROI=442%=22085/5000 22085=6,31*3500 16,5=18*(55/60) nbude potřeba odhalit úzké místo (stroj B). Podnik se svými 4 stroji vyrobí maximálně ročně za 55 minut/kus celkem (2080*60)/25= 4992, kde 25 je průtok na úzkém místě B nKdyž se zrealizuje zlepšovák, pak se úzké místo ještě zpomalí (sníží se průtok 25-27), ale stále budeme vyrábět (2080*60)/27=4622 kusů/rok, což je stále více než je poptávka 3500 ks/rok. nPrůtok se nezvětší !!! nNáklady s zvýší o 5000 USD nPodnik stále má rezervu při nárůstu poptávku (4622-3500) !! nStejná výchozí data, ale diametrálně rozlišné výsledky !!! 136 Kalkulace s pomocí TOC metrik 1 výrobek – různé pohledy na výnosnost řešení varianta 1 137 20 23 10 5 A B C D Celkový čas =20+23+10+5=58 minut Položka kalkulace USD/ks Přímý materiál 80,00 Přímé mzdy (58 min*0,30 USD) 17,40 Režie (58 minut *1,8029 USD) 104,57 Celkové náklady výrobku 201,97 Kalkulace plných nákladů na 1 výrobek – různé pohledy na výnosnost řešení varianta 2 Roční prodej (2080*60)/25= 4992 bychom získali úsporu 31500 USD = 4992*(201,97-195,66)=4992*6,31=31 500 USD, kde 25 minut je původní průtok úzkého místa před zlepšením Položka kalkulace USD/ks Přímý materiál 80,00 Přímé mzdy (55 min*0,30 USD) 16,50 Režie (55 minut *1,8029 USD) 99,16 Celkové náklady výrobku 195,66 138 20 23 10 5 A B C D Kalkulace s pomocí TOC metrik 1 výrobek – různé pohledy na výnosnost řešení varianta 2 •Průtok vzroste o 434 ks navíc -> 5462-4992, kde 5462=2080*60/23 •Jednotkový průtok je prodejní cena- přímý materiál =400-80=320 to znamená 320*434=138 880 USD •Velikost provozních nákladů se nemění •ROI ukáže neuvěřitelných 2 778 % a dobu návratnosti 13 dnů což je 5000 USD/138 880 USD=0,0365 roku = 13 dnů. 139 „Doporučená“ literatura nGoldratt, E., M.: nThe Goal nThe Race nThe Critical Chain nNecessary But Not Sufficient nThe Haystack Syndrome nIt´s Not Luck 140 „Doporučená“ literatura nBasl, J. a kol.: nTeorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC 141 Internetové zdroje nwww.goldratt.cz nwww.goldratt.com nwww.toc-goldratt.com nwww.focusedperformance.com nwww.tocc.com nwww.tocca.com.au nwww.ciras.iastate.ecu/toc/ n……... 142 Internet nwww.goldratt.cz nwww.goldratt.com nwww.toc-goldratt.com nwww.focusedperformance.com nwww.tocc.com nwww.tocca.com.au nhttp://www.dbrmfg.co.nz/ - A guide to implement the Theory of constraints nwww.ciras.iastate.ecu/toc/ nhttp://www.ciras.iastate.edu/library/toc/measurements.asp n n……...