1
1
Motivace zaměstnanců
PhDr. Vladimír Hřebíček
2
Jedinou zbraní, kterou nemohou
disponovat také konkurenční firmy a
nemohou ji také okopírovat, jsou
schopní, kvalifikovaní lidé.
Pro firmu je proto životně důležité
účinně podporovat a motivovat své lidi.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
2
3
MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ
S motivováním zaměstnanců se potýká každý
manažer.
Nedostatek motivace stojí za
Řadou nesplněných úkolů,
Neochotou hledat efektivnější postupy a úspory,
Absencí,
Neetickým chováním vůči firmě/organizaci,
Odmítáním práce navíc,
Neakceptováním potřebných změn,
Ignorováním žádostí o pomoc,
Odchody z organizace a ...
4
Motivace
Existuje motivace
Vnitřní,
Vnější
Nadměrné
zdůvodňování
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
3
5
Lidé se jeden od druhého liší
Ten, kdo lidi vede, si musí být vědom
těchto odlišností a využívat je pro
optimalizaci schopností a sklonů
každého pracovníka.
Současný management v průmyslu, ve školství
i v politice se často chová tak, jakoby
předpokládal, že všichni lidé jsou stejní.
Type text
6
Účel motivace
Pro motivaci je vždy důležitý její účel a podle něj
nasazujeme motivační nástroje.
Účelem motivace může být:
Dosažení výkonu
Dodržování pravidel
Loajalita k organizaci
Loajalita k nadřízenému
Naplňování podnikové vize
Pozitivní chování ke spolupracovníkům a zákazníkům
Osobní rozvoj jednotlivců a rozvoj organizace
...
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
4
7
Manažer může využívat
k motivování lidí
Firemní vizi,
Svůj osobní příklad a vlastní důvěryhodnost,
Principy působení lidských potřeb (především
sounáležitost, uznání a ocenění a seberealizaci),
Modifikovat jejich chování,
Používat techniku koučování,
Setkávat se ,,přes úroveň",
Strach z prohry, neúspěchu, zániku pracoviště apod.,
Motivační programy a firemní benefity,
Vzdělávání zaměstnanců.
Finanční a nefinanční odměny.
...
8
Maslowova hierarchie potřeb
Seberalizace
Uznání a ocenění
Sociální potřeby
(sounáležitost, láska, přátelství)
Jistota, bezpečí
Fiziologické potřeby
Člověk je tak
Neustále motivován.
Aby se mohla
vyskytnout potřeba,
musí být nejdříve
uspokojeny potřeby
nižšího řádu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
5
9
Nedostatky Maslowovy teorie
Systém je komplikovaný. Výzkumy zjistily, že
úrovně potřeb mohou být pouze dvě nebo tři.
Nelze tvrdit, že po uspokojení ,,nižší" potřeby vždy
následuje ,,vyšší".
Potřeba uznání působí téměř vždy s ostatními
potřebami.
Uspokojení snižuje sílu potřeb jen pokud jde o
potřeby základní.
Naopak u ,,vyšších" potřeb síla potřeby narůstá s
jejím uspokojováním.
10
Motivace a spokojenost zaměstnanců
se měří např. pomocí dotazníkových šetření
(je třeba, aby otázky byly formulovány konkrétně, v souladu s
potřebami organizace, a šetření bylo provedeno profesionálně),
v rámci rozhovorů při pravidelném hodnocení
zaměstnanců,
kombinací dotazníků a rozhovorů,
schránkami pro připomínky zaměstnanců,
neformálními setkáními,
případně jinými metodami.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
6
11
Ukazatele, které v rámci
takových průzkumů sledujeme:
komunikace a informovanost zaměstnanců,
identifikace s firmou,
kvalita řízení v organizaci včetně řízení
lidských zdrojů,
spolupráce,
firemní kultura,
spokojenost s prací, osobní rozvoj,
kariérový růst a školení,
aj.
12
Motivy různých lidí
Peníze
Osobní postavení
Pracovní
výsledky,výkon
Přátelství
Jistota
Odbornost
Samostatnost
Tvořivost
Pocit důležitosti
Hmotné benefity
Hrozba
Ztotožnění se s vizí
a cíli organizace
Fungující systém
Prestiž organizace
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
7
13
Co lidi demotivuje
Nepřiměřený styl vedení
Nekompetentní nadřízený
Mobbing na pracovišti
Nemožnost kariérového
růstu
Malá odměna za vykonanou
práci
Špatné vztahy na pracovišti
Nevhodná firemní kultura
Zbytečná práce
Nemotivující práce
Hrozba propuštění
Nedostatek chvály
Nedostatek zpětné vazby ­
nezájem nadřízených
Nemožnost se realizovat v
práci
Špatné pracovní podmínky
Neexistence vize
Rozpor v hodnotovém
systému zaměstnance a
organizace
14
Modifikace chování
1. Nedávejte všem stejnou odměnu ­ odměňuj ty, kdo
vykazují žádoucí chování lépe než ostatní.
2. Zpevňujte pomocí motivace a trestů chování
zaměstnanců
3. Nereagování také zpevňuje
4. Řekněte každému jaké chování je zpevňováno
5. Řekněte každému, co dělá špatně
6. Netrestejte před ostatními
7. Nechť jsou důsledky adekvátní chování pracovníků
(Aldag, Stearn 1987)
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
8
15
Koučování
Je soustavný proces, během kterého se
manažer pokouší prostřednictvím řízené
diskuse, návodných otázek a dílčích úkolů
rozvíjet podřízené zaměstnance pro řešení
problémů nebo dosahování lepších výsledků.
Jako manažeři můžete využívat proaktivního a
reaktivního koučování.
16
Proaktivní koučování
je možno využívat
Při pravidelném vyhodnocování a
plánování dalšího osobního rozvoje,
Jako součást procesu delegování,
Před zahájením plánované práce,
Ke konci nařízené práce.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
9
17
Reaktivní koučování
je možno využívat
Jako součást procesu řešení problémů,
Když se chce manažer ujistit, že pracovník bude
dobře pokračovat v práci,
Když chce manažer vyjádřit uznání za iniciativu nebo
dosažený pokrok,
Když chce manažer vyjádřit důvěru a podporu,
Když manažer zjistí potenciál ke zlepšení nebo
pokles v kvalitě či výkonu,
Když si manažer přeje dosáhnout změny v chování
zaměstnance.
18
Charakteristiky dobrého kouče
Důvěra ve
schopnosti
pracovníka
Participativní styl
Důraz na ,,učení se"
Lidský zájem
Nezasahování do
práce
Naslouchání
Akceptování pomoci
Otevřená
komunikace
Dávání práci smysl
Systém hodnocení
jako podpora
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
10
19
Proces koučování
Proaktivní koučování musí být plánovaný a řízený
proces:
Začíná stanovením cíle.
Příprava = posouzení okolností a přijetí strategie.
Následuje identifikování příležitostí, kterými lze
identifikované potřeby rozvíjet.
Vybere se ta aktivita, která nejspíše povede k
žádoucí změně.
Další fází je aktivní působení na pracovníka.
Posouzení výsledku.
20
Struktura rozhovoru kouče
a pracovníka
Předmět koučování
Stanovení cílů
Poznání reality
Stanovení parametrů řešení
Alternativy možných řešení
Schválení a zmocnění
Rekapitulace
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
11
21
Setkávání ,,přes úroveň"
Představuje přímou komunikaci vyšších nadřízených
se zaměstnanci přes jednu nebo více úrovní řízení.
Při těchto setkáních se mohou zaměstnanci ptát na
cokoliv, co je zajímá v souvislosti s podnikem.
Neexistují žádná ,,tabu" a nikdo nesmí být za svůj
názor postihován.
Toto setkávání se provádí buď náhodně nepravidelně
nebo pravidelně v delších časových úsecích nebo za
výjimečných situací.
22
Setkávání ,,přes úroveň"
Tato technika umožňuje
Šíření nezkreslených informací,
Vysvětlování aktuálních cílů,
Včasné předávání důležitých informací
a
Získání důvěry zaměstnanců.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
12
23
Co dál může
lidi motivovat?
24
hn: To hovoříte o přínosech firmě - zvýšení konkurenceschopnosti,
loajality pracovníků i třeba zákazníků... Ale aby lidé byli motivovaní,
musí to přinést také něco jim.
Samozřejmě. Myslím si, že dosáhneme větší spokojenosti
zaměstnanců. Budou mít lepší pracovní prostředí, díky
hodnocení se dočkají uznání své práce a dostanou možnost se
dále rozvíjet. Loajalita k firmě se nedá zajistit jen penězi. I když
třeba platíte trochu nad průměr v regionu. To je podstatně
složitější otázka, kam patří třeba i pracovní perspektiva, a mělo
by to vše vyústit v hrdost na to, že jsem zaměstnancem
úspěšné společnosti.
Navíc jsem přesvědčen, že systém povzbudí lidi, že udělají pro
firmu něco navíc, budou ochotni o práci více přemýšlet.
Neuznávám systém hire and fire - najmout a propustit. Jádro
firmy musí být stabilizované.
Miroslav Focht, generální ředitel IMI Norgren CZ (Modřice)
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
13
25
Cíl systému
Cíl systému musí být
každému pracovníkovi
v rámci systému jasný.
Bez cíle systém neexistuje.
CÍL
26
Když cíl není jasný
?
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
14
27
Optimalizace
Optimalizace znamená dosažení cíle
=
Všichni vyhrávají
pr vek
A
pr vek
B
pr vek
C
pr vek
D
C ÍL
28
Organizace
Organizaci nelze
redukovat pouze na
organizační diagram
či na jednotlivá
oddělení, která
usilují o dosažení
svých individuálních
cílů ­ odbyt, zisky,
úspory ...
Oddlení B Oddlení C
B1 B2 C1
ORGANIZACE
A1
Oddllení A
Je to síť
ˇ lidí,
ˇ materiálů,
ˇ metod,
ˇ vybavení,
které společně působí k
dosažení společného cíle.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
15
29
Vzájemná provázanost systému
Mezi jednotlivými součástmi systému
existuje téměř neomezená soustava
vzájemných provázaností.
Prvek A Prvek B
Prvek
C
SPOLUPRÁCE
NEZÁVISLÁ KRÁLOVSTVÍ
Prvek A Prvek B
Prvek
C
30
Konkurence v organizaci
poškozuje systém
Každý systém jehož výsledkem je
situace prohra/výhra, ztrácí efektivnost.
Optimalizace systému by měla být
základem pro jednání mezi pracovníky,
divizemi, odděleními a vedením.
Každý by vyhrával.
Hello,
everyone!
Hello,
everyone!
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
16
31
Vlastní práce
Samotná práce může být svým charakterem
také významným motivačním faktorem.
Kromě rutinních úkonů se mohou
zaměstnanci podílet na zajímavých
projektech.
Řešit podnikové problémy v řešitelských
týmech.
Účastnit se zajímavých workshopů pro rozvoj
svých pracovních dovedností.
Být členy kroužků kvality.
...
32
Osobnost manažera
Základním motivačním faktorem je vždy osobnost
manažera.
Lidé sledují jeho
Charakter a důvěryhodnost
Vizi a cíle
Charisma a ,,zápal pro věc"
Výsledky v práci
Chování ke spolupracovníkům
Na základě toho pro něj pracují rádi a věří mu, nebo ne!
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
17
33
Když se hovoří o motivaci zaměstnanců,
často se problém zužuje na
odměňování a
zaměstnanecké výhody.
Možnosti jsou však podstatně bohatší.
Nedoceněná zůstává pochvala,
komunikace s lidmi.
34
Zaměstnanci, kterým nadřízený dává jen velmi
omezenou zpětnou vazbu, se často domýšlejí
toho nejhoršího:
"Určitě je se mnou nespokojený",
"Neodpovídám jeho požadavkům",
"Musím mít nějaký problém".
Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede
zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či
firma o práci zaměstnance nestojí, nebo že
nadřízenému na něm nezáleží.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
18
35
Nadřízený, který zpětnou vazbu
neposkytuje, však nejen nevyužívá
možnosti motivace zaměstnanců, ale
brání i v jejich rozvoji a růstu výkonu.
36
Efektivní zpětná vazba se
opírá o tři hlavní principy.
1. Je poskytována
průběžně,
2. snaží se vyvarovat
nepříznivým
emocionálním reakcím
zaměstnance bránícím
jejímu přijetí a
3. pomáhá hledat
východiska ke zlepšení
výkonu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
19
37
Důležitá je komunikace
Poskytovat zpětnou vazbu znamená využít všech
příležitostí k pochvale a povzbuzení zaměstnance.
Pochválit zaměstnance, který vykonal dobrou práci,
není nic špatného - pochvalu lidé mají rádi a někteří
zaměstnanci potřebují tuto motivaci ke své práci
trvale.
Znamená však i zavčas zaměstnanci sdělit, čeho by
se měl vyvarovat, nebo co by měl ke zlepšení svého
výkonu provádět jinak.
Tuto formu zpětné vazby by manažeři měli
poskytovat během celého roku!
38
Chybou je,
je-li zpětná vazba předávána jen při pravidelném
ročním hodnocení výkonu.
Negativní zpětná vazba podaná tímto způsobem
často postrádá důvěryhodnost (působí jako účelový
útok na zaměstnance) a zaměstnanci ji zpravidla
odmítají.
I v případě, kdy zaměstnanec tuto zpětnou vazbu
akceptuje, přetrvává u něj vědomí, že jeho výkon se
musel nepříznivě posuzovat po dlouhou dobu a že
nedostal příležitost, aby na nespokojenost svého
nadřízeného reagoval.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
20
39
Spolupracovníci -kolegové
To nakolik jsme v práci rádi a jsme
motivováni souvisí také s lidmi okolo
nás.
Spolupracovníci nás mohou motivovat i
demotivovat.
40
Sociální osobnosti
1. Mluví konkrétně (označují zdroj)
2. Rádi předávají dobré zprávy a nechce se jim předávat špatné
3. Když předává zprávu nemění obsah nebo jej mění k lepšímu (aby co
nejmíň ublížily)
4. Obvykle snadno reaguje na pokusy o nápravu a napravuje.
5. V okolí jsou lidé, kterým se daří dobře, jsou spokojeni.
6. Vybírá si správné cíle.
7. Dokončuje (pokud je to možné, vždy dokončí započatou práci).
8. Stydí se, když něco udělá špatně a nechce o tom hovořit a přebírá
zodpovědnost.
9. Podporuje konstruktivní skupiny a odporuje destruktivním skupinám.
10. Protestuje proti destruktivním aktivitám a pomáhá konstruktivním.
11. Pomáhá druhým a aktivně odporuje činům, které škodí.
12. Uznává, že věci mají svého majitele. Zabraňuje krádeži nebo zneužití.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
21
41
Traviči studní (Antisociální osobnost)
(většina vlastností se projevuje chronicky)
1. Mluví pouze všeobecně
2. Zabývá se výhradně špatnými zprávami, kritickými a ironickými
poznámkami.
3. Při přenosu nějaké zprávy ji otočí k horšímu.
4. Jakákoliv náprava této osobnosti nefunguje.
5. V okolí traviče studní najdete lidi zdeptané, nemocné, neschopné ....
6. Vybírá si špatné cíle.
7. Není schopen dokončit nějakou práci. Nedokáže myslet v postupech.
8. Když mu předložíme důkazy - klidně se přizná, ale necítí zodpovědnost.
9. Podporuje pouze destruktivní skupiny a zuřivě bojuje proti konstruktivním
skupinám.
10. Schvaluje pouze destruktivní činnosti a bojuje proti konstruktivním.
11. Pomoc jiným lidem ho dovede k šílenství. Schvaluje negativní způsoby
pomoci.
12. Má špatný smysl pro majetek. Vlastnictví považuje za nástroj k ovládání
lidí.
42
Finanční motivace
Průzkumy mezi dělnickými
vrstvami dokázaly, že 95% z nich
považuje finanční prémie za velmi
účinnou pobídku.
Musíme zde však zohlednit její
velmi omezené trvání. Tyto
prostředky jsou totiž většinou
použity na pro zaplacení běžných
výdajů, což znamená, že se na ně
rychle zapomene.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
22
43
Perioda mzdového hodnocení
Zajímavým řešením, jak zvýšit produktivitu
pracovníků, a tedy i jejich motivaci je upravení
periody, v jaké jsou vypláceny jejich mzdy.
Během výzkumů došlo k nečekaným výsledkům, a to,
že všichni pracovníci měli tendenci zvyšovat
nasazení své pracovní činnosti v závislosti na
přibližující se výplatě.
U pracovníků s kratší periodou vyplácení se však toto
zvýšení aktivity projevilo dvakrát oproti pracovníkům
s delší dobou, po které je očekávala jejich mzda.
44
Dobře řízená pochvala
Pravidelné uznání a následné odměnění
dobrých pracovních výkonů přitom může být
jednou z nejsnadnějších cest pro udržení
zaměstnanců ve spokojeném a produktivním
stavu.
Mnozí lidé si spojují svůj pocit sebehodnoty
se svou prací.
Lidé jsou rádi, když je jejich hodnota pro firmu
uznávána nadřízenými a pracují ještě s
větším zápalem a úsilím, když jsou si vědomi,
že o nich management ví a váží si jich.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
23
45
Kancelář ­ odměna v očích
zaměstnance
Kancelář a její vybavení je pro zaměstnance otázkou
prestiže a někdy je jeho důraz na svou kancelář až
projevem jakéhosi teritoriálního cítění.
Někteří lidé jsou natolik citliví v otázkách vlastní
kanceláře, že jsou ochotni i opustit své stávající
zaměstnání, pokud jejich kancelář neodpovídá
prestiži postavení, kterou by také měla vyjadřovat.
Kancelář je také obrazem určitého úseku kultury
podniku.
46
Motivační programy
Podniky mohou pro své zaměstnance
připravovat motivační programy.
Jedná se zpravidla o systém služeb nebo zboží,
které mohou zaměstnanci získávat se slevou
nebo zdarma.
Může jít o služby spojené s rekreací nebo
rehabilitací, kulturním vyžitím a podobně.
Podniky mohou mít pro zaměstnance
katalogy zboží, které si mohou pořídit se
slevou.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
24
47
Osobní vybavení zaměstnance
Kromě kanceláře mohou působit pozitivně
i pomůcky a zařízení, které má
zaměstnanec k dispozici. Například:
Služební automobil
Mobilní telefon určité kategorie
Přenosné počítače
Druh oblečení
Značkové pero ...
48
Týmová motivace
Řešením pro omezení negativních vlivů
soutěžení mezi jednotlivci je posunutí zájmu v
hierarchii o jeden stupeň.
Přesunutí se na úroveň skupin nebo týmů lidí,
posiluje interní kooperaci mezi lidmi.
Výhodou je, že motivovaná skupina je
znatelně efektivnější, než stejný počet
motivovaných jednotlivců.
Týmová práce navíc posiluje zaostávající
zaměstnance a pomáhá jim dosahovat
vyšších výkonů, než jakých by byli schopni
dosáhnout samostatně.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
25
49
Spontánní odměny a uznání
Na jakékoliv vynímečné výkony se zaměřují spontánní
odměny, bez ohledu na to, kdy se objeví.
Jejich ,,palebnou silou" je jejich bezprostřednost.
Pokud by uplynuly týdny nebo měsíce mezi výkonem
a odměnou, nemělo by to na pracovníka příliš velký
účinek. Je navíc více než pravděpodobné, že by
ztratil chuť svůj výkon v budoucnu opakovat.
Je důležité si pamatovat, že bezprostřední osobní
uznání nadřízeného v podobě upřímných slov díků za
odvedenou práci může znamenat mnohdy daleko víc,
než příplatek ke mzdě s určitým zpožděním.
50
Vlastní práce
Samotná práce může být svým charakterem
také významným motivačním faktorem.
Kromě rutinních úkonů se mohou
zaměstnanci podílet na zajímavých
projektech.
Řešit podnikové problémy v řešitelských
týmech.
Účastnit se zajímavých workshopů pro rozvoj
svých pracovních dovedností.
Být členy kroužků kvality.
...
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz