Fundraising Strategické plánování New Public Management Fundraising n získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má pomoci především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku financí. n zahrnuje různé metody a postupy, jak získat finanční a jiné prostředky na činnost neziskovým organizací. Motivy dárců: n Marketingové účely (reklama dárce nebo jeho produktu, apod.) n Širší podnikové cíle (zlepšení postoje veřejnosti, distribuce jinak těžko použitelných výrobků, získání loajálního postoje ze strany NNO, snížení daňového základu, apod.) n Negativní motivy (osobní prospěch a sláva, pocit moci,praní špinavých peněz) n Atmosféra altruismu Co víme o individuálních dárcích? n Průměrný roční dar se pohybuje kolem 2 % ročního příjmu dárce. n Toto procento se snižuje s narůstajícím příjmem dárce. n Relativní roční výše daru se naopak zvyšuje s věkem dárce. n Lidé žijící v manželství mají tendence dávat více nežli svobodní. n Členové různých NO a lidé věřící dávají v průměru více nežli lidé, kteří nejsou členy nějaké NO nebo jsou bez vyznání. n Lidé, kteří někdy dobrovolně pomáhali v nějaké NO, dávají více než ti, kteří dobrovolných prací neúčastní. Tradiční okruhy dárců: n mají vyhrazené prostředky na dobročinnou činnost a poskytují je neziskovým organizacím - nadace, orgány veřejné správy, případně některé podniky. n nemají vymezené prostředky na dané cíle, ale v případě, že je zaujmou, poskytnou je - podnikatelé a podniky, obchodní společnosti, banky, individuální dárci, příznivci, členové, veřejnost. Další vhodné členění je na ty, kteří: n jsou dárci potencionální - domníváme se, že by nám mohli poskytnout podporu, n dávají poprvé, n dali již v minulosti . Tři stupně ve vztahu žádosti neziskové organizace k dárci (sponzorovi): n nezisková organizace mu nemůže nabídnout nic – volí tedy formu prosby, protože očekává čistý dar, n může nabídnout určitou protihodnotu, ale podstatně nižší – volí proto vztah „kvazipartnerství“, kdy např. prodává lístek na dobročinný koncert za přemrštěnou cenu, přičemž to ví i kupující, který se na koncert možná ani nedostaví, n nabízí srovnatelnou protihodnotu – vede tedy obchodní jednání, aby získala např. placený inzerát do sponzorované knihy. Zdroje financování neziskových organizací můžeme dělit na následující skupiny: n Vlastní příjmy n členské příspěvky, n tržby z vlastní činnosti (pronájmy, prodeje, apod.) n Veřejné rozpočty (stát, kraj, obec, EU, fondy, nadace) - většinou v podobě dotací a grantů, n Dary - od občanů a firem, či jiných NNO (církve, občanská sdružení) Metody fundraisingu • Inzerce = nejméně účinná metoda, protože kontakt mezi dárcem a organizací či námi je anonymní. Osobu, kterou žádáme o podporu, nevidíme. Výhodou této metody však je, že oslovíme velký počet potencionálních dárců. • Direct mail, tj. přímý poštovní styk = hromadný (formální) adresný nebo neadresný dopis, někdy s vloženou obálkou pro odpověď a/nebo s poštovní poukázkou. • Vyhlášení veřejné sbírky (= výzva předem neurčenému okruhu dárců) sdělovacími prostředky (včetně plakátů a letáků) – vyžadují dobrou organizační přípravu, využití více prostředků propagace, prezentaci silného motivu pro dárce, svědomité pracovníky, dostatek fin. pr. a bezúhonnost organizace; Metody fundraisingu • Kampaň = má všechny atributy veřejné sbírky, jen má větší rozsah. Lze u ní nalézt i rysy benefice: • Benefiční akce (= výzva předem neurčenému okruhu dárců) – vyžaduje divácky a publicisticky zajímavý program, min. jednu známou osobnost v programu, bezchybný průběh akce a dostatečnou prezentaci dobročinného účelu celé akce, viz. dále. • Fundraising „od dveří ke dveřím“ = nevýhoda vstupování do soukromí potencionálních dárců. Metody fundraisingu • Osobní dopis či telefonický rozhovor (tzv. telefonní fundraising) = předpokladem úspěchu je předcházející znalost dárce, který už dar poskytl a nyní žádáme o obnovení daru. Někdy se však podaří prolomit "ledy" a získat příslib finanční podpory i od nově oslovených dárců. • Písemná žádost o grant viz dále • Osobní setkání, resp. návštěva předem vytipovaných možných dárců = spolu s žádostí o grant nejúčinnější způsob, Metody fundraisingu • Členství = má velkou výhodu dlouhodobého vztahu mezi dárcem a naší organizací. Je velmi užitečné s našimi členy udržovat pravidelný kontakt, setkávat se s nimi, napsat jim občas dopis nebo zatelefonovat. • Vlastní příjmy, tzv. samofinancování = cesty k dlouhodobé stabilitě NNO • „Testament-fundraising" = odkaz majetku, tj. získávání příslibu odkazu majetku, není v ČR rozšířené. Co to je strategické plánování Doporučená literatura n Strategické plánování pro neziskové organizace (Jiří Bárta, NROS 1997) n Čítanka pre nezikové organizácie I. (kolektiv, Partners for democratic change Slovakia – www.pdcs.sk) Kroky strategického plánování n Příprava procesu n Analýza prostředí n Tvorba strategie n Zpracování strategického plánu n Realizace strategického plánu Příprava procesu n Zda a kdy strategické plánování provést; očekávané přínosy a rizika n Potřeba konzultantů n Dohodnutí plánovacího procesu n Vytvoření plánovacího týmu Přínosy, obavy a omezení strategického plánování Potřeba odborné pomoci n samostudium - články a publikace n zkušenosti jiných organizací n odborný poradce n návrh postupu n vyškolení vlastního týmu n vedení procesu v organizaci n vyvedení z krize n vypracování dílčích analýz n konzultace v průběhu SP Věcný a časový postup n kolik času chcete a můžete SP věnovat n s kým a kolikrát se sejdete, co budete na schůzkách řešit Příslušné Murphyho zákony: „Prvních 80% práce na projektu vám zabere 80% času a posledních 20% práce vám zabere dalších 80% času“ * „Práce vyplní veškerý čas, který na ni máte k dispozici“ Vytvoření plánovacího týmu n alespoň 3 lidé, optimum do 5-8 n důležité skupiny lidí n rozhodující členové správní rady n výkonný ředitel/ka n klíčoví pracovníci n lidé mimo organizaci – klienti, významní dárci, odborníci z oboru apod. n odborní poradci (procesní) Analýza prostředí n Zhodnotit minulost a současnost organizace n Definovat či redefinovat poslání n Provést SWOT analýzu n Provést další analýzy Definování/redefinování poslání n současné poslání n charakteristiky organizace n o co usiluje? n kdo jsou klienti? n jaké programy, produkty nabízí n jaká je působnost (územní či oborová)? n na jakých hodnotách staví svoji činnost? n jaká je její filosofie? n jaké jsou její přednosti? n navržení nového znění poslání Možné analýzy n Současní a potenciální klienti n jejich potřeby n jak je organizace uspokojuje n jak je organizace chce uspokojovat n Konkurenti a spolupracující organizace (současní/potenciální) n v čem je konkurence n relativní výhody/nevýhody organizace n oblasti spolupráce n oblasti možné spolupráce n Analýza finančních zdrojů (struktura příjmů, výdajů; srovnání za více let – procentní) Tvorba strategie n Stanovení kritických faktorů n Stanovení dlouhodobých cílů n Využití TOWS matice n Využití QSPM (quantitative strategic planning matrix) matice n a další metody výběru strategie TOWS Zpracování strategického plánu n Mise (poslání) a strategie n Plán zaměstnanců a dobrovolníků (lidské zdroje) n Finanční plán n Implementační plán n Plán PR a marketingu n a jiné podle potřeby Obecný vzor strategického plánu Naplňování strategického plánu n Akční plány n Monitorování a vyhodnocování n Korekce n Aktualizace Dobře míněné rady n Chápejte SP jako nekončící proces. n Neexistuje obecně platný postup. n Pracujte tvořivě. n Usilujte o jednoduchost a přímočarost plánování. n Zapojte do plánování všechny rozhodující pracovníky organizace. n Plánování se nerovná růst. I útlum aktivit může být výsledkem plánu. n Všichni mají mít možnost se vyjádřit, ale ne všechny názory se musí promítnout v plánu. n Pokud plánování nemá podporu celé organizace, má malou šanci na úspěch. NPM New Public Management Heslo NPM: „Šetřit a současně zvyšovat efektivnost“ založeno na myšlence „štíhlého státu“ Poselství hesla n Kvalita veřejné správy se měří působením a účinností služeb veřejnou správou poskytovaných Důvody vzniku n Služba veřejnosti se odvíjela od hosp.systému a byla podřízena pol.systému n Veř.správa převzala úkol toho, kdo koriguje chybný vývoj hospodářství, což vedlo k byrokratizaci státního aparátu n V NPM hospodářství zpětně koriguje byrokratický státní aparát Historie NPM n 80. léta 20. století n První místo – Nový Zéland a jeho daňová reforma n Tillburg (Nizozemí) n St.Gallen (Švýcarsko) – výzkumné centrum n SRN - vězeňství Teoretické základy NPM n Teorie veřejné volby – její kritika prostřednictví větší konkurence, možnosti privatizace a contractingu, většího množství informací a větší kontroly byrokracie n Teorie organizací – zdůrazňování zásadní pozice zastupitelské vlády nad byrokracií, a to posilováním moci politických lídrů prostřednictvím centralizace, koordinace, kontroly a contractingu n Manažerismus – nabízející nové metody pro plnění funkcí státu – plánování, vyjednávání a diverzifikace n Neo-taylorizmus – pro odstranění neefektivnosti byrokracie navrhuje zvýši kontrolu ekonomických a finančních informací, zaměřit se na hodnocení výkonu a odvození odměny od dosaženého výsledku n Veřejné podnikání – vznik správy s podnikatelským duchem T R E N D Y N P M : n Dynamická organizace a její služby – politická instance neřídí vstupy, ale vytyčuje cíle n Delegování výkonných pravomocí – a také zodpovědnosti na co nejnižší úrovně řízení n Globální rozpočet – pro předem definovaný výkon stanoven rozpočet, který rozděluje vedoucí dle vykonané práce, ruší tabulky n Controlling – interní či nezávislá vnější grémia pravidelně prověřující služby veřejné správy n Benchmarking – srovnání srovnatelných veřejných jednotek s tou, která dané služby poskytuje nejlépe Dvě roviny New Public Mangementu n Cíle - filozofie NPM n Úsilí o změnu, pokus vnést tržní principy do VS n Prostředky - soubor nástrojů NPM n Snaha o revitalizaci správních procesů změnou stávajících systémových zákonitostí, které by v rámci VS umožnily podnikatelské chování C Í L E N P M: n orientace na vliv či dopad poskytnuté služby – důraz na stanovování cílů a kontrolu služeb VS n orientace na zákazníka – sledování spokojenosti občanů se službami VS, vyhledávání jejich potřeb n orientace na náklady – spojených s činností VS prostřednictvím sloučení odpovědnosti za poskytnutou službu a rozpočet n orientace na produkt – s uvědoměním si charakteru veřejných statků a služeb obecně P R O S T Ř E D K Y N P M: n náhrada pravidel a ustanovení zakázkami a smlouvami n oddělení strategických a operativních kompetencí n delegování zodpovědnosti n model koncernu P R O S T Ř E D K Y N P M: n smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky n globálního rozpočet n vytvoření motivačního systému ke zvýšení pracovní výkonnosti n zavedení elementů soutěže Přínos NPM - parlamentu n více prostoru pro řešení politických problémů, n méně detailních otázek, n lepší rozhodovací, řídící a kontrolní nástroje. Přínos NPM - vládě n větší prostor pro samotné vládnutí a vedení, n méně správních úkolů. Přínos NPM - obyvatelům n kompetentní služby, které budou poskytovány rychle, partnersky a nekomplikovaně, n přiblížení se veřejné správě a její větší transparentnost, n otevřenost vůči jejich problémům a potřebám. Přínos NPM - veřejné správě více možností: n jak reagovat na změny rychle a efektivně, n jak se chovat hospodárně a úsporně a n jak poskytovat své služby v souladu s potřebami obyvatelstva. Přínos NPM - zaměstnancům a spolupracovníkům veřejné správy n větší samostatnost a více vlastní iniciativy, n více zodpovědnosti, n motivaci díky lepší rozpoznatelnosti kvality poskytnuté služby, n více uznání v práci i na veřejnosti. Na službu orientované řízení organizací veřejného sektoru není tedy jen jakýmsi opatřením, které se zavede a hned přinese kýžené úspěchy. Je to dlouhotrvající proces, jehož úspěšnost závisí na tom, jestli jsou všichni zúčastnění připraveni promítnout do svého jednání drobné a nepatrné kroky vedoucí ke změně. Jde vlastně o změnu kultury, která sice jednou začne, ale nikdy nekončí. Zdroje NPM n Nauka o organizaci n Struktura koncernu s operativní autonomií n Management – externí/interní trhy n Elementy soutěže (účelové dohody) n Finální místo kondicionálního řízení n Marketing n Orientace na zákazníka a produkt n Management kvality n Controlling n Audit n Evaluace Hodnocení výkonu NPM - obtížné n Ideologie NPM dosahuje v nejvyspělejších zemích různých úrovní při usilování o změny. n Toto úsilí bylo v některých případech směřováno do všech oblastí, v jiných se týkalo jen vybraných oblastí. n Některé z reforem byly úspěšné dle vlastních měřítek jednotlivých zemí. n Přesto je často obtížné zajistit, aby výsledky přesně odpovídaly slibům. n V každém případě jsou výsledky jasně nespecifikovatelné.