Typické problémy výroby: • V jakých lhůtách a co nakoupit • Co nakoupit a co sami vyrobit • Jak organizovat objednávání materiálu a kooperovaných dílů • Co konstruovat, projektovat a modernizovat • Jakým systémem údržby zajistit bezporuchový chod výrobního zařízení • Jak stimulovat zaměstnance a jak stanovit odpovědnosti za dodržení norem Continuum from Goods to Services Typologie výrobních systémů Podle míry plynulosti: Plynulá (nepřetržitá) – rafinerie, výroba surové oceli Zajištění výroby ekonomicky nákladnější Přerušovaná výroba – strojírenství Prodloužení průběžné doby výroby Vede ke vzniku zásob Kolísá výkonnost (kvalita) Lepší podmínky pro údržbu strojů Výrobní typy podle opakovanosti – Projekt – Kusová výroba – Sériová výroby často více typů v jednom podniku – Hromadná výroba – Druhová výroba Struktura výrobního procesu podle materiálového toku: Wöhe: Organizační typy výroby dělí na: • proudovou výrobu • dílenskou výrobu • skupinovou výrobu • výrobu na stanovišti • výrobní hnízdo Uspořádání výroby podle procesu Uspořádání výroby podle produktu Uspořádání výroby podle procesu - výhody • flexibilita vybavení i personálu, • relativně nízké investice do vybavení plynoucí z univerzálního charakteru zařízení, • mistři v dílnách mají detailní přehled o všech prováděných činnostech, • větší motivovanost pracovníků díky pestrosti činností a důrazu na samostatnost a osobní odpovědnost. Uspořádání výroby podle procesu - nevýhody • nízká efektivita spojená s přepravou nedokončené výroby, • problémy s časováním výroby – velké prostoje, • náročnost řízení výrobního procesu, • vyšší náklady na pracovní sílu plynoucí z její vyšší kvalifikovanosti, • nízká produktivita z důvodu častého přenastavování zařízení, • nízká produktivita z důvodu nízké specializace pracovníků Uspořádání výroby podle produktu - výhody • minimalizace přepravních časů, • nižší hladina zásob nedokončené výroby, • redukce celkového operačního času, • zjednodušení plánování a kontroly výrobního procesu, • zjednodušení činností, což dovoluje zapojení levnější pracovní síly, • prohloubení specializace. Uspořádání výroby podle produktu - nevýhody • Největší nevýhodou tohoto uspořádání je jeho nízká flexibilita. Při změně výrobního programu je většinou nutné počítat s vysokými časovými a/nebo finančními investicemi do přenastavení, respektive nákupu nového výrobního zařízení. • Rychlost produkce je limitována nejpomalejším článkem řetězu. • Vysoké investice do speciálního zařízení. Navíc, jedinou cestou, jak rozšířit výrobu je většinou jeho duplikace. • Závislost celku na každé jeho části. Porucha stroje či absence dostatečného počtu zaměstnanců může způsobit zastavení celé výroby. • Monotónnost vykonávaných činností a s ní související ztráta chuti do práce Product-Process Matrix Service-Process Matrix Hierarchie managementu výroby Strategické řízení výroby • výrobní program - účast na rozhodování o zásadních směrech rozvoje výrobního programu, spolurozhodování o zakázkách velkého objemu, • kapacity a zařízení - zásadní směry rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, objem a dislokace zdrojů (investic), • plánování a řízení výroby - koncepce a metody plánování a řízení výroby, koncepce využití informačních technologií v řízení výroby, • řízení jakosti - koncepce řízení jakosti výroby (například rozhodnutí o akreditaci dle ISO), dlouhodobé trendy vývoje a opatření v oblasti jakosti výroby, • řízení zásob - způsob zajišťování, rozhodování o klíčových dodavatelích, objem a dislokace, racionalizace, • pracovní síla - zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory, • organizace - organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace výroby, role, pravomoci, odpovědnosti, • integrace - systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd. Taktické řízení výroby • Závisí na přijaté strategii konkurenční výhody – typicky náklady X diferenciace • Rozhodnutí se týkají – Výrobku – realizace výrobkové politiky (diverzifikace, inovace, diferenciace, variace, eliminace) – Vybavení výrobního systému – Organizace výrobního procesu • Výsledkem taktického řízení – základní určení výrobního programu Operativní řízení výroby • Týká se výkonných činností • Tvoří základu pyramidy řízení • Velmi široký záběr aktivit, rozptýlených po celém podniku • Bezprostřední znalost řízeného objektu (výroby) vyžaduje podrobné, neagregované informace, s vysokou periodicitou • To umožňuje rychlý zásah do procesu (výroby) • V užším významu označován jako dispčerské činnosti (pomíjející cílování, plánování, organizaci a kontrolu) Hierarchical Nature of Planning Strategies for Adjusting Capacity • Level production – Producing at a constant rate and using inventory to absorb fluctuations in demand • Chase demand – Hiring and firing workers to match demand • Peak demand – Maintaining resources for high-demand levels • Overtime and under-time – Increasing or decreasing working hours • Subcontracting – Let outside companies complete the work • Part-time workers – Hiring part time workers to complete the work • Backordering – Providing the service or product at a later time period Level Production Chase Demand Yield Management Yield Management (cont.) Bod rozpojení Bod rozpojení Bod rozpojení Bod rozpojení Bod rozpojení Bod rozpojení