Ovlivňování II. Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení •3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení • ØVedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků • správným směrem • ØŘízení je formalizovaný postup, dělba práce a pravomocí v zájmu efektivity Ø •* Řídit = dělat věci správně •* Vést = dělat správné věci • Vedení ØUplatňování moci prostřednictvím pozice, osobních schopností a znalostí • ØUžití autority v rozhodovacím procesu • ØKoordinace činností pracovníků a řízení jejich úsilí, které směřuje k naplnění cílů organizace Ø ØProces práce s lidmi a zdroji vedoucí k vyřešení zadaného úkolu • Teorie X a Y •Douglas McGregor (1960) – pozorování v prům.firmách USA • •Dosavadní pohled na řízení lidí – teorie X: • •1. Lidé jsou líní a snaží se práci vyhnout. •2. K práci musí být nuceni systémem odměn a trestů, musejí být kontrolováni. •3. Vyhýbají se odpovědnosti a chtějí být řízeni. •4. Existuje malá skupina lidí, pro kterou toto neplatí. Ti řídí a kontrolují ostatní. • •(metody přímého řízení a kontroly, odměny a tresty…) Teorie X a Y •Nová humanistická teorie Y: • •1. Práce je přirozená aktivita jako zábava nebo odpočinek. •2. Člověk rád přijímá odpovědnost. •3. Schopnost samostatného rozhodování není jen záležitostí malé skupiny lidí. •4. Organizace dostatečně nevyužívají tento potenciál, snaží se dirigovat a kontrolovat. • •(zaměstnanec jako potenciální, aktivní tvůrce hodnot) • Styl vedení ØTeorie X a Y – základní východisko ØZákladní typy stylu vedení Ø •autokratický • participativní • liberální Styl vedení Ø autokratický •Tvrdá disciplína, hrozba trestů, jednoduché práce • Ø participativní •Kooperace na řešení úkolů, náročná komunikace • Øliberální •Vedení týmů vysoce kvalifikovaných pracovníků • Manažerská síť (mřížka) skr3 ØRobert Blake a Jane Moutonová (1964) Ø Ø65% manažerů věří, že je 9.9 (participace, důvěra, otevřenosti, vzájemný respekt aj.), avšak pouze 16% z nich po pochopení principů… Styl 1 PŘIKAZOVÁNÍ Styl 2 KOUČOVÁNÍ Styl 3 PODPOROVÁNÍ Styl 4 DELEGOVÁNÍ DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ nízké vysoké nízké vysoké Situační vedení ØPaul Hersey a Ken Blanchard (1969) Situační vedení ØNutnost volby konkrétního stylu vedení dle konkrétní situace (způsobilost pracovníka, jeho motivace a úroveň rozvoje, náročnost úkolu…), tzn. neexistuje jediný správný styl vedení • •Přikazování - direktivní stanovení úkolů a důsledná kontrola • •Koučování - rozhoduje vedoucí, ale pracuje také s návrhy jiných • •Podporování - participace na rozhodování, důvěra v podřízené • •Delegování - předávání úkolů a zodpovědnosti podřízeným • • Koučování ØNástroj vedoucího pro osobní rozvoj lidí ØDůvěrný proces mezi nadřízeným a příslušným pracovníkem za účelem zlepšení ØPodpora při řešení problémů Ø„Pomoc k sebepomoci“ (hledání vlastní cesty) ØHlavní metodou je komunikace • (kladení otázek a aktivní naslouchání) Koučování - důvody • • • • • • • Ø Nástup do nové pozice Ø Ø Rozvoj pracovníků Ø Ø Podpora tvůrčího myšlení Ø Ø Akutní problémy týmu Ø Ø Pracovní neúspěchy Ø Ø Efektivní zpětná vazba Ø Ø Aktivní práce s lidmi Ø Koučování - Model GROW • • G - goal (cíl = Co chceš?) R – reality (skutečnost = Jak to vypadá teď?) O - opportunity (příležitost = Jaké máš možnosti?) W – will (chtění = Co uděláš a kdy?) Koučování – přístup k jedinci ØKaždý člověk je jedinečnou individualitou ØKaždý člověk vnímá svět jinak ØLidé se mohou změnit pouze sami ØMalé změny mohou mít velký dopad ØLidé jsou z principu „dokonalí“, ne „neschopní“ ØKaždý člověk má vždy prostor ke zlepšení ØPrověřovat je dobré, důvěřovat je lepší ØZměna je možná kdykoli ØZa vším stojí dobré úmysly a konkrétní užitek Delegování – principy ØJeden úkol jednomu pracovníkovi ØStejný úkol stejnému pracovníkovi ØRozsáhlejší a důležité úkoly písemně ØVěnovat dostatek času vysvětlení úkolu ØZajistit přístup ke všem potřebným informacím ØNezasahovat do řešení úkolu, nechat se informovat ØPo splnění úkolu sdělit výsledek ØChuť rozvíjet schopnosti a dovednosti podřízených Ø Delegování – co „ANO“ ØRutinní práce s jasným vymezením odpovědnosti a pravomocí ØÚkoly, které jiní vykonají lépe, rychleji a stejně kvalitně (odborný přístup) ØDrobné úkoly, kdy postačí vysvětlit základní princip, protože detaily pracovníci znají z minulosti ØČinnosti, které podřízeným přinášejí nové užitečné zkušenosti (motivace k rozvoji) ØÚkoly, které oživí stereotypní činnosti pracovníků Delegování – co „NE“ ØNové úkoly, na které pracovníci nejsou připraveni ØŽádné činnosti, které obsahují důvěrné informace ØDůležité úkoly, které jsou výhradně v pravomoci manažera (formulace vizí a cílů) ØNejasné a špatně definované úkoly ØÚkoly, kdy není dostatek času na delegování ØNepříjemné úkoly, které souvisí s činností manažera v podniku (např. kontrola a hodnocení) ØZásadní úkoly důležité pro fungování celého podniku Delegování - bariéry ØPocit nenahraditelnosti manažera ØNechuť manažera opustit něco, co dobře umí ØNedůvěra ve schopnosti pracovníků • (tzn. buď nekompetentní lidé nebo zanedbání jejich rozvoje) ØObava z neoblíbenosti ØEgo = pocit osobní důležitosti ØNepochopení ze strany vyššího nadřízeného ØČasové a jiné náklady Ø Delegování •Pozitiva ØUlehčení řídící činnosti manažerů ØUrychlení rozhodování a řízení ØMotivační vliv na podřízené (rozvoj dovedností) ØBudování flexibility týmu - •Negativa ØZvyšuje nároky na kvalifikaci podřízených, • na které má být kompetence přenesena ØNení zaručen jednotný postup • Koncept vůdcovství ØKonec 20. století Ø ØTransakční vedení = směna hodnot (vedoucí získává za plat hodnotu práce zaměstnance, resp. naopak), tzn. hodnoty a zájmy jsou rozdílné. • ØTransformační vedení = vyznávání společných hodnot a sjednocování zájmů (využívání prvků racionálních i emocionálních), uspokojování vyšších potřeb zaměstnance – atraktivní vize apod. Přínosy transformačního přínosu ØSociální identifikace pracovníků se skupinou ØSpokojenost, motivace a větší úsilí pracovníků ØKreativita a inovativnost pracovníků ØObjektivně měřitelný výkon skupiny ØPozitivní hodnocení výkonu skupiny nadřízeným, samotnými podřízenými i leaderem skupiny • Ø O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení •3. Jednání a vyjednávání N A P B model „nadřízený – podřízený“ NAŘIZOVÁNÍ model „partnerů“ VYJEDNÁVÁNÍ A SPOLUPRÁCE Od nařizování k vyjednávání a spolupráci SOUTĚŽENÍ V / P SPOLUPRÁCE V / V DESTRUKCE P / P PŘIZPŮSOBENÍ P / V výchozí stav 0 / 0 útlak 0/P altruismus 0/V egoismus V/0 sebedestrukce P/0 MAX MIN MIN MAX B A Vztahové chování Management - Jednání a vyjednávání MAX MIN MIN MAX distributivní taktická linie A+B=0 proporcionální taktická linie A-B=0 + A - B + B + A Celková hodnota se nemění, mění se její rozdělení mezi partnery Celková hodnota se mění, nemění se její rozdělení mezi partnery Taktiky vztahového chování Směna hodnot Spolupráce: altruismus racionální kalkul Partner A - nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera B, naopak poptává to, co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi B Partner B - nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera A, naopak poptává to, co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi A Nabídka manažera (zaměstnavatele) - mzda, morální ocenění, zajímavost práce, podmínky práce, zaměstnanecké výhody… Nabídka spolupracovníka (zaměstnance) - kvalifikace, čas, loajalita, kreativita, vynaložené úsilí, adaptabilita… Závěrem ØVáš podřízený je Vaším partnerem. ØPartnerství je založeno na dobrovolnosti. ØRozchod partnerů je možný, je však spojen s transakčními náklady. ØSoutěž motivuje partnery ke spolupráci nebo k rozchodu. ØHodnota roste díky směně, směňujte menší hodnotu za větší…