www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi text_TITL pruh_TITL logoC Organizační kultura Ondřej Částek Martina Rešlová www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 2 2 Co můžete očekávat 1. 1.Co je to organizační kultura (OK) 2.Typologie OK 3.Koncepce OK 4.Výzkum OK 5.Organizační kultury různých zemí 6.Závěr 7. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 3 Co je to organizační kultura nOrganizační kultura může být chápána jako: 1.soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, 2.které jsou sdíleny v rámci organizace a 3.které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy. 4. n (Lukášová, 2010) www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 4 Další definice n„Programovaný způsob vnímání odvozený z názorů a hodnot“ (Hall, 1995) n n„jak se věci u nás dělají“..., to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“ n (Drennan, 1992) n n„vzorec sdílených základních přesvědčení, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace, jež se natolik osvědčily, že jsou považovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je ve vztahu k těmto problémům správný“ (Schein, 1992) www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 5 Základní předpoklady, názory nZákladní předpoklady jsou automatická řešení a vybudované názory naučené a zažité během dlouhého období. Těchto základních předpokladů jsme si málokdy vědomi, ačkoli se běžně projevují v našem chování – co říkáme a konáme. Kořeny základních předpokladů jsou v našem dětství, raném rodinném životě a společenském kontextu. Šířeji vzato, předpoklady formující naše chování jsou spojené s kulturním kontextem. nNázory jsou předpoklady, které činíme o sobě, ostatních lidech i o světě a tom, jak se v něm věci mají. Názory jsou to, co si myslíme, že je skutečné, co je skutečně pravda a tudíž jaké jsou pravděpodobné následky našeho jednání. It is normal to smile at people you know (x it is normal to keep neutral face) It is normal to sports at least three times a week (x it is normal to visit your family three times a week) It is normal to answer the customer ASAP (x answering the customer right away might look like you are not busy enough) www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 6 Hodnoty nHodnoty jsou, jak jsme se naučili uvažovat o tom, jak by věci měly být nebo jak by se lidé měli chovat, obzvláště co se týče vlastností jako jsou poctivost, zásadovost a otevřenost. 1. 1. What is important for us. i. e. customer satisfaction, employees satisfaction. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 7 Postoje nPostoje jsou vybudované způsoby reakce na lidi a situace, které jsme se naučili. Jsou založené na našich názorech, hodnotách a základních předpokladech. Postoje se projevují v našem skutečném chování. The relation to a certain person, thing, event or problem. Results in an behavior or behavioral intention. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 8 Normy chování nNepsaná neformální pravidla chování v různých situacích. Nejsou to formální pravidla oficiálně stanovená organizací. nNedodržování těchto pravidel vyplývá v potrestání, dodržování přináší odměnu. nTrest může mít formu nevlídného chování ostatních, odměnou může být přátelské a kooperativní chování ostatních. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 9 Artefakty 1.Architektura 2.Zařízení 3.Produkty 4.Výroční zprávy 5.Propagační materiály 1.Jazyk 2.Historky 3.Hrdinové 4.Zvyky 5.Rituály 6.Ceremonie www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 10 10 Scheinův model organizační kultury Artefakty Hodnoty a normy Základní předpoklady 1. Artifacts – evident, most visible layer. 2. Values and norms – partially conscious and partially visible layer. Strategies, goals, philosophies 3. Unconscious, taken for granted beliefs, perceptions, thoughts and feelings – sources of value and action. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 11 Systémy symbolů Vědomé, ovlivňovatelné Řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo. viditelné, ale nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace Sociální normy a standardy jednání Částečně vědomé a do jisté míry ovlivňovatelné Zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, linie jednání pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné Základní představy, východiska Nevědomé, spontánní Vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem pravdy pro vnějšího pozorovatele neviditelné www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 12 Prvky OK (Lukášová, 2010) 12 Základní předpoklady Hodnoty Normy chování Artefakty Spokojenost zákazníka ovlivňuje úspěch firmy •spokojenost zákazníků •vycházet zákazníkům vstříc •rychle reagovat na požadavky zákazníků •aktivně a rychle řešit problémy zákazníků •angažovat se ve prospěch uspokojování potřeb zákazníků •pracovat týmově ve prospěch zákazníka •příjemné jednací místnosti pro jednání se zákazníky •vánoční přání, narozeninová přání, drobné dárky pro zákazníky •pravidelná setkání s klíčovými zákazníky www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 13 13 n Základní předpoklady Hodnoty Normy chování Artefakty Spokojenost zákazníka je dosažitelná prostřednictvím kvalitních produktů a služeb •kvalitní produkt •kvalitní služby •hodnotit kvalitu z pohledu zákazníků •přijímat zodpovědnost za spokojenost zákazníků •neustále se zajímat o potřeby zákazníků •neustále sledovat spokojenost zákazníků •neustále zlepšovat procesy •dbát na detaily a dokonalost •pravidelné informování o výsledcích měření spokojenosti zákazníků •pravidelné informování o problémech spojených s dosahováním spokojenosti zákazníků •historky týkající se výrazných úspěchů při uspokojování potřeb a přání zákazníků www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 14 Úrovně organizační kultury www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 15 n www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 16 Other approaches to organizational culture nKotter, Heskett (1992): n1. patterns (style) of behavior n2. values n nHofstede (1991): 16 Hofstede: „onion diagram“ www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 17 Denison’s model of corporate culture n 17 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 18 Další přístupy k organizační kultuře nHall (1995): n1. Úroveň A: Artifacts and etiquette n2. Úroveň B: Behaviors and actions n3. Úroveň C: Core morals, beliefs, values n nDenison (1982, 1990): n1. values and beliefs (preconditions) n2. patterns of behavior, reflecting and strenghtening the values n3. sets of conditions (artifacts and the environment in which members of organization work) 18 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 19 Obsah a síla organizační kultury nObsah: nJaké konkrétní základní předpoklady, názory, hodnoty, postoje a normy chování jsou sdíleny. n nSíla: nDo jaké míry jsou tyto prvky sdíleny. n nSubkultury: nRozpoznatelné odlišitelné kultury v jedné organizaci. 19 Strength: if the culture is weak, the individual beliefs, values etc. prevail over the organizational beliefs, values, etc. Subcultures: reasons might be geografic location, size of the company, different functions (marketing x controlling), hierarchical differences. More likely where the overall organizational culture is weak. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 20 Zdroje organizační kultury nOK je ovlivňována: 1.prostředím: národní kultura, typ trhu, kultura profese, požadavky zákazníků a jejich vyjednávací síla, obor, 2.zakladatelem, dominantním lídrem, vlastníkem nebo manažerem 3.velikostí a zralostí organizace, 4.používanými technologiemi. 20 Type of market: free price system x central planned economy, very competitive market (automotive) x not much competitive market (utilities)… Profession: marketing or accounting Industry: agriculture x automotive Size and maturity: identity crisis Technologies: state-of-the-art or obsolete (both can be found in retailing…) www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 21 Harrison, 1972 and Handy, 1976 nJedna z prvních typologií, stále velmi známá. 21 1.Power culture – power concentrates with individual or individuals, they are in the middle of the net, this cannot grow much, otherwise it tears off, only possibility is to start up another net (subcompany). Common in family businesses, small trade or financial firms and in criminal organizations. 2.Role culture – rational, formal, rules creating and abiding, high degree of job formalization. Usually public administration, army and very large companies. 3.Task culture – task oriented, matrix or net structure. Flexible. Typically advertising agency. 4.Person culture – couple of independent people, all very and equally important, relationships are horizontal, no one dominates. Lawyers, doctors. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 22 Trompenaars, 1993 Fall 2009, MWCC 22 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 23 Deal and Kennedy, 1982 23 Risk Low High Feedback and reward Rapid Work-hard, play-hard culture Tough-guy macho culture Slow Process culture Bet-the- company culture www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 24 Deal and Kennedy, 1982 nWork-hard, play-hard culture nThis has rapid feedback/reward and low risk, leading to: nStress coming from quantity of work rather than uncertainty. nHigh-speed action leading to high-speed recreation. nEg. Restaurants, software companies. 24 Tough-guy macho culture This has rapid feedback/reward and high risk, leading to: Stress coming from high risk and potential loss/gain of reward. Focus on the present rather than the longer-term future. Eg. police, surgeons, sports. Process culture This has slow feedback/reward and low risk, leading to: Low stress, plodding work, comfort and security. Stress may come from internal politics and stupidity of the system. Development of bureaucracies and other ways of maintaining the status quo. Focus on security of the past and of the future. Eg. banks, insurance companies. Bet-the-company culture This has slow feedback/reward and high risk, leading to: Stress coming from high risk and delay before knowing if actions have paid off. The long view is taken, but then much work is put into making sure things happen as planned. Eg. aircraft manufacturers, oil companies. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 25 Quinn et al, 1999 25 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Koncepce kultury oNárodní, regionální oGlobální/nadnárodní oOrganizační a její výzkum § §Národní kultura •Soubor hodnot, postojů a norem, které jsou sdíleny obyvateli dané země. •Sdílení a předávání si z generace na generaci ustálené vzorce chování •Zdroj národních odlišností: historie, vzdělávací systém, masmédia apod. •Národní kultura je nositelem základních kulturním vzorců a OK firem silně ovlivněna národní kulturou •NK se stále vyvíjejí 26 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Globální (nadnárodní) organizační kultura •Vzniká rozšířením základních prvků OK mateřské firmy do dceřiných společností. n •Zahraniční filiálky – nejsou nositelé vlastní OK, ale jsou integrální součástí společné kultury vzniklé v mateřské organizaci. • n+ jediná a jednotná OK (komunik. síť) n+ standardizuje hodnotové systémy, normy (aktivity pracovníků lze předpokládat) n+ jednotné symboly (shodná mezinárodní identifikace) n- neschopnost identifikace zaměstnanců s OK n 27 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Výzkum OK nProč analyzovat OK? •řešení manažerských problémů (strategie) •nízká výkonnost firmy •fúze, akvizice n 1)Stanovení teoreticko-metodologického východiska: prvky, hodnoty, normy/typologie, úroveň analýzy 2)Zvolení výzkumné metody (výhody/nevýhody?) •kvantitativní výzkum •VSM •kvalitativní výzkum •TBSD § 28 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Geert Hofstede (*1928), Haarlem, Netherlands §Zkoumal rozdíly a interakce mezi různými národními a organizačními kulturami. §Nejznámějším vědcem zabývající se studiem národní kultury v kontextu managementu. §Zkoumání zaměstnanců IBM – filiálky jediné organizace, analýza dat (1967-1973), vzorek 70 zemí. § §Dotazník The Values Survey Module (VSM) ØNázory na různé aspekty pracovního života na preferované hodnoty § 29 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Kulturní dimenze podle Hofstedeho (IBM): 1.mocenský odstup, 2.individualismus vs. kolektivismus, 3.maskulinita vs. feminita, 4.vyhýbání se nejistotě, 5.dlouhodobá vs. krátkodobá orientace (1991 Michael Bond – Chinese Value Survey), 6.Požitkářství versus zdrženlivost n (2010 Michael Minkov) n 30 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 1. Mocenský odstup nMíra nerovnosti, která je v dané společnosti očekávaná, akceptována. 31 Charakteristiky Velký mocenský odstup *status, závislost -Nadřízení a podřízení si nejsou rovni -Značná centralizace moci -Privilegia + statusové symboly -Platové rozdíly Malý mocenský odstup *rovnost mezi lidmi, vyjednávání -Nadřízení a podřízení jsou si rovni -Není důležitý formální status -Decentralizované organizace -OS ploché a nižší platové rozdíly www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 2. Individualismus vs. kolektivismus nIndividualismus – důraz na jednotlivce, svobodu, odpovědnost, vztahy jsou flexibilnější nKolektivismus – lidé integrování do silných a soudržných sociálních skupin • 32 Charakteristiky Vysoká míra individualismu *důležitost jednotlivců dle jejich užitečnosti -Vztahy mezi Z a Z jako výhodná obchodní transakce -Upřednostnění zájmů jednotlivce / úkoly přednost před vztahy Nízká míra individualismu *loajalita -Důraz na společný zájem -Management skupin (týmová spolupráce) -Harmonie vztahů www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 3. Maskulinita vs. feminita 33 Charakteristiky Maskulinní společnost *kariéra, asertivita, krása/mládí -Asertivní chování -Důraz na dosahování úspěchu -„žijeme, abychom pracovali“ Femininní společnost *solidarita, sociální rovnost ve společnosti -Řešení konfliktů kompromisem, vyjednáváním -Velmi důležité vztahy -Solidarita; rovnost při odměňování -„pracujeme, abychom žili“ www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 4. Vyhýbaní se nejistotě nVyjadřuje míru, v jaké jsou jednotlivé kultury ochotny tolerovat nejistotu a jakou mají potřebu předcházet situacím, které nejistotu vyvolávají. 34 Charakteristiky Vysoká míra vyhýbaní se nejistotě -Striktní pravidla, kontrolní mechanismy -Konzervativní společnost -Proti inovacím Nízká míra vyhýbání se nejistotě -Lidé jsou soutěživí -Snadněji přijímají změny a riziko -Pravidla a zákony obecný charakter www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 5. Dlouhodobá vs. Krátkodobá orientace Charakteristiky Dlouhodobá orientace -Soustředění na činnosti, které přinesou efekt až v delším časovém horizontu (rezervy, investice) -Vytrvalost a hospodárnost Krátkodobá orientace -Důraz na současnost a minulost -Nešetrné hospodaření -Snaha o okamžité výsledky -„zachování tváře“ 35 6. Požitkářství versus zdrženlivost Požitkářství – dovolovat uspokojování lidských potřeb spojených s užíváním si života a zábavou Zdrženlivost – takové chování musí být potlačováno a regulováno společenskými normami. www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Kulturní dimenze 1.mocenský odstup, 2.individualismus vs. kolektivismus, 3.maskulinita vs. feminita, 4.vyhýbání se nejistotě, 5.dlouhodobá vs. krátkodobá orientace 36 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 37 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 38 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi 39 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi TBSD (test barevně sémantického diferenciálu) n nStandardní test obsahuje 51 slov nRespondenti pracují s 12ti barvami nPro každé slovo vybírají 3 barvy nOznámkují každé slovo a sestaví hierarchii barev nVychází z kvalitativních přístupů (použití barev) nZakomponována je kvantifikace výsledků (převod barev do numerických hodnot) n možné kvantitativní srovnání dosažených výsledků n 40 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Kulturní dimenze 41 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Srovnání hodnot českých podniků s Hofstedeho indexem 42 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi n nKritika: Historická omezení – Studená válka •Národní kultury se dnes stávají transparentní, elastické – zpochybnění základních předpokladů modelu • •Prověření platnosti Hofstedeho Modelu: Ø Srovnání a syntetizace výsledků výzkumů – n 61 replikačních výzkumných studií n„Hofstedeho dimenze jsou pro další srovnávací výzkum relevantní.” 43 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Přínos pro praxi managementu •Uvědomování si kulturních odlišností. •Pochopení determinantů chování jednotlivých národů. •Možnost predikce chování. n nJedinci nesdílejí všechny rysy kultury národa nemůžeme jednoznačně predikovat chování jednotlivců. 44 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Zdroje nDEAL, T. E., KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading : Addison Wesley Publishing Company, 1982. ISBN 0-201-10277-3. nDENISON, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York : Wiley and Sons, 1990. ISBN 0-471-80021-X. nDRENNAN, D. Transforming Company Culture. London : McGraw-Hill Book Company, 1992. ISBN 0-07-707660-5. nHALL, W. Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. Chichester : Wiley and Sons, 1995. ISBN 0-471-95571-X. nHOFSTEDE, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London : McGraw-Hill book Company, 1991. ISBN 0-07-707474-2. nHOFSTEDE, Geert. Kultury a organizace. Software lidské mysli: Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. 1. vyd. Praha: Linde, 2007. 335 s. ISBN 978-80-86131-70-2. 45 www.econ.muni.cz pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB pruh+znak_ESF_13_gray4+bily_RGB text_zahlavi Zdroje nKOTTER, J. P., HESKETT, J. L. Corporate Culture and Performance. New York : Maxwell Macmillan, 1992. ISBN 0-02-928467-3. nLUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. nLUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. nNOVÝ, I. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3. nSCHEIN, E. Organizoational culture and Leadership. San Francisco : Jossey Bass Publishers, 1992. ISBN 1-55542-487-2. nTROMPENAARS, F. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London : The Economist Books, 1993. ISBN 0-85058-428-0. 46