decorative graphic made up of dots decorative graphic made up of dots Ekonomická funkce Projekt systému řízení 2014/2015 Seminář č. 5 JUDr. Martin Landa Obsah ekonomické funkce lEkonomická funkce v projektu - uspořádání ekonomických procesů v podniku, zejména: lprůběh finančního plánování (strategického, taktického a operativního) lřízení vnějších finančních vztahů (financování, řízení složek pracovního kapitálu a investičních projektů, dividendová politika) lřízení vnitřních ekonomických vztahů (nástroje řízení nákladů a zisku) lkoncepce podnikového účetního systému (včetně ekonomické struktury) lV projektu je nutné rozpracovat procesní a organizační hledisko ekonomické funkce. Předmět semináře lŘešení vybraných procesů spadajících do ekonomické funkce: lformulace finančních cílů podniku lfinanční plánování (operativní a strategické) lhodnocení a kontrola ekonomických výsledků lřízení vybraných složek pracovního kapitálu lhodnocení investičních projektů lvnitřní ekonomické řízení lkoncepce podnikového účetnictví. Definování finančních cílů lPři definování finančních cílů je nutné vzít v úvahu tyto faktory: lpojetí cílů: strategické/taktické/operativní (soustava cílů) lzájem kterého subjektu mají finanční cíle vyjadřovat lOblast strategického finančního řízení (příklad): lprůběžné zvyšování zisku/rentability kapitálu/ekonomické hodnoty (?) lpřiměřená finanční stabilita lefektivní investování do dlouhodobého a oběžného majetku lOblast taktického/operativního finančního řízení (příklad): ldosažení požadované míry výnosů, nákladů a ziskovosti lzajištění přiměřené likvidity lFinanční cíle navrhuje ředitel finančního úseku; cíle schvaluje vrcholový orgán/vrcholový management. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Struktura firemních rozpočtů C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Sestavení strategického finančního plánu (příklad) lZákladní funkcí strategického finančního plánu je zajistit konzistenci vytyčených finančních cílů s ostatními strategickými cíli a ověřit reálnost celkové podnikové strategie lProces sestavení strategického finančního plánu: lsběr podstatných prvků podnikové strategie, sestavení předběžné verze, případná úprava vstupních údajů, analýza rizika, projednání základní verze na úrovni představenstva, případné změny nebo upřesnění rozpočtu, seznámení vedoucích pracovníků s definitivní podobou finančního plánu a jeho implementace do dílčích oblastí lObsah strategického finančního plánu: lplánovaná rozvaha, výsledovky, plánované cash flow, výpočet finančních ukazatelů + komentář lMetodický garant: odd. strategického rozvoje. Sestavení taktických a operativních plánů (příklad) lStrukturu taktických a operativních finančních plánů tvoří: lroční rozpočet cash flow v členění na čtvrtletní období lroční rozpočty středisek v členění na čtvrtletní období lProces sestavení taktického finančního plánu: lanalýza výstupních hodnot strategického finančního plánu, definování operativních ekonomických cílů pro funkční oblasti podniku, sestavení základní verze jednotlivých dílčích rozpočtů, projednání základní verze na úrovni manažerů limplementace důsledků finančních záměrů do dílčích podnikových oblastí (marketing, odbyt, výroba, řízení podniku atd.) lMetodický garant: loddělení controllingu ve spolupráci s oddělením strategického rozvoje a oddělením manažerského účetnictví. Zdroj: Petřík, T. Ekonomické a finanční řízení firmy. Manažerské účetnictví v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. Nejčastější chyby lNejsou určeny typy finančních cílů nebo tyto cíle jsou uvedeny jen velmi obecně lNejsou definována plánovací období pro finanční strategii a pro finanční plánování (ale v jiných částech projektu jsou uvedena) lPozornost je věnována buď strategickému finančnímu plánování nebo jen operativnímu plánování lNení určena struktura finančních/ekonomických plánů ve strategické, taktické a operativní úrovni lNení stanovena odpovědnost za sestavení finančních plánů, resp. role jednotlivých útvarů je popsána jen velmi obecně lNení určen obsah plánovacích dokumentů. Problémy s hodnocením a kontrolou ekonomické výkonnosti Rentabilita aktiv EVA MVA Index IN Index IN95 Test bonity Altmanův index EBT - Earnings before Tax EBIT - Earnings before Interest and Tax Rentabilita tržeb Nákladová náročnost Likvidita 1.-3. stupně Čistý pracovní kapitál Rentabilita kapitálu Celková zadluženost Úrokové krytí Ukazatele aktivit Množinu dostupných finančních ukazatelů je nutné roztřídit do logických skupin a vybrat z nich ty ukazatele, které odpovídají podnikovým cílům na strategické, taktické a operativní úrovni Základní skupiny ukazatelů: - ziskovost - likvidita - rentabilita - finanční stabilita - aktivity - bonita - ekonomická hodnota C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Hodnocení ekonomické výkonnosti a kontrola (příklad) lSoustavu základních finančních ukazatelů pro hodnocení schopnosti realizovat stanovené finanční cíle tvoří ukazatele: lrentabilita kapitálu (vrcholový ukazatel) lfinanční stabilita, ukazatele ziskovosti, ukazatele likvidity (dílčí ukazatele) lNástroje hodnocení ekonomické výkonnosti: lčtvrtletní a roční zpráva o stavu a vývoji společnosti lměsíční zpráva o hospodaření podniku lměsíční zpráva o hospodaření vnitropodnikových útvarů lZprávy sestavuje: loddělení controllingu ve spolupráci s odd. finančního a manažerského účetnictví. Nejčastější chyby lVrcholové ukazatele neodpovídají konstrukci finančních cílů lV soustavě zvolených ukazatelů je příliš mnoho ukazatelů (= nepřehlednost kontrolních prostředků) lNení rozlišena strategická, taktická a operativní úroveň ukazatelů lUkazatele jsou sice popsány, ale není zřejmé, pro jaké účely jsou použity lZvolené ukazatele v ekonomické funkci nejsou konzistentní s jinými částmi projektu (výrobní funkce, odbytová funkce, zásobovací funkce) lNejsou stanoveny formy a lhůty finančního reportingu. Řízení pracovního kapitálu lPracovní zahrnuje tři základní složky: lzásoby, pohledávky a finanční majetek lV projektu je nutné se (výběrově) zaměřit na tyto oblasti: lzásoby (materiál, výrobky, polotovary, nedokončená výroba, zboží) lkrátkodobé pohledávky obchodního typu lŘízení PK souvisí zejména s typem výroby, likviditou a krátkodobým finančním plánováním. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Systémy řízení zásob lCílem řízení zásob je zajistit takový objem zásob, v takové struktuře a kvalitě, která zabezpečí plynulý a bezporuchový průběh podnikatelských aktivit, a to v potřebném čase, místě a s minimálními náklady lZákladní nástroje: levidence stavu a vývoje složek zásob loptimalizace množství, dodacích lhůt ... lanalýza přiměřenosti stavu zásob lPři formulaci návrhů je nutné vycházet z textu Zásobovací funkce, ale prosadit i finanční pohled na zásoby. Systémy řízení pohledávek lCílem řízení pohledávek je zajistit úhradu obchodních (resp. jiných) pohledávek ve lhůtě jejich splatnosti a minimalizace rizika neuhrazení lZákladní nástroje: levidence stavu a vývoje typů pohledávek lstanovení limitů obchodních úvěrů, platebních podmínek lzajištění pohledávek (smlouvy, směnky, zástavní právo ...) lanalýza přiměřenosti stavu obchodních pohledávek lPři formulaci návrhů je nutné vycházet z textu Odbytové funkce, ale prosadit i finanční pohled na obchodní pohledávky. Nejčastější chyby lŘízení zásob (z hlediska finančního) není kompatibilní s postupy uvedenými v zásobovací funkci lŘízení pohledávek (z hlediska finančního) není kompatibilní s postupy uvedenými v odbytové funkci lNejsou určeny konkrétní nástroje řízení zásob a obchodních pohledávek lPři formulaci nástrojů řízení PK není zohledněn typ produkční činnosti. Řízení investičních projektů lCíl řídících aktivit: efektivní investování zdrojů do dlouhodobého a oběžného majetku lZ hlediska použitých metod analýzy efektivnosti se zpravidla rozlišují dva typy projektů l„ziskové“ projekty (standardní inv. projekty včetně nových produktů) - možné typy kritérií: rentabilita, čistá současná hodnota, vnitřní míra výnosnosti, doba návratnosti l„neziskové“ projekty - možné typy kritérií: nákladové metody (hospodárnost), metoda analýzy nákladů a užitku (CBA), metoda hodnocení přínosů lOrganizační hlediska: lstanovení limitu pro hodnocení investičního projektu ljak probíhá proces zpracování a hodnocení projektu? C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Jaká jsou finanční kritéria hodnocení „ziskových“ projektů lNákladová kritéria (u finančně nenáročných, resp. krátkodobých projektů) lPreference cash flow (nikoliv zisku) a zohlednění času a rizika lDoba návratnosti vložených investic (Payback Period): lkritériem je požadovaná doba návratnosti lVnitřní míra výnosnosti (Internal Rate of Return) lpožadovaná hodnota > obvyklá míra zhodnocení kapitálu lČistá současná hodnota (Net Present Value): lvýsledná hodnota musí být > 0. Klíčové metody hodnocení „neziskových“ projektů lNákladové metody: laplikace kritéria hospodárnosti, tj. racionality vynakládání a spotřeby ekonomických zdrojů lMetoda hodnocení nákladů a užitku (CBA): lpodrobná analýza dopadů investice na zainteresované subjekty, kvantifikace těchto efektů a jejich převod na stejnou numerickou jednotku, nejlépe peněžní; následuje použití standardních metod analýza lMetoda hodnocení přínosů: lpodstatou metody je snaha o ekonomické vyjádření užitku z realizace určitého projektu. Analýza investičních projektů (příklad) lPodnik používá následující typy metod analýzy efektivnosti investičních projektů: lstandardní investiční projekty (nad limit 250 tis. Kč investičních výdajů) – kritériem hodnocení je rentabilita, ČSH, doba návratnosti lnové produkty – používá se metoda kalkulace životního cyklu produktu + metody pro standardní projekty lprojekty s obtížně stanovitelnými příjmy – nákladová metoda, metoda analýza nákladů a užitku a metoda hodnocení přínosů (podle typu projektu) lŘešení organizačních souvislostí - investiční projekty: lnavrhuje ředitel úseku/ředitel divize, ekonomické hodnocení zpracovává finanční úsek ve spolupráci s útvarem strategického rozvoje, schvaluje generální ředitel. Nejčastější chyby lNejsou definovány typy investičních projektů, které v daném podniku přichází v úvahu lNejsou definovány návrhy finančních limitů pro hodnocení určité akce jako investiční projekt lPro hlavní typy projektů jsou určeny všechny teoreticky možné metody hodnocení efektivnosti (vzniká tak „informační zmatek“) lNení určena odpovědnost za přípravu, hodnocení a schvalování projektů. Operativní a strategické řízení nákladů lOperativní řízení nákladů zejména zahrnuje: lklasifikaci a identifikaci nákladů (jednicové - režijní/přímé - nepřímé/variabilní - fixní …) ldefinování nositelů nákladů (organizační útvar, produkt, zákazníci, proces …) lzpůsoby alokace nákladů na jejich nositele (kalkulační vzorce a metody, sestavení a kontrola vnitropodnikových rozpočtů) lStrategické řízení nákladů zahrnuje aplikaci vybraných ekonomických metod - např. lkalkulace cílových nákladů lkalkulace životního cyklu produktu. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Identifikace nákladů (příklad) lKlasifikace nákladů: lkromě druhového členění používá podnik účelové členění nákladů: jednicové náklady na produkty, přímá a nepřímá výrobní režie, zásobovací režie, odbytová režie, správní režie lZákladní hledisko identifikace a přiřazení nákladů a výnosů: lmísto vzniku (primární hledisko pro běžné řízení nákladů) lhledisko odpovědnosti (doplňkové hledisko u vybraných zakázek a pro účely hmotné zainteresovanosti) lNositelé nákladů: l1. stupeň: organizační útvar l2. stupeň: produkt. Alokace nákladů (příklad) lPostupy alokace nákladů na organizační útvary: lhlavním hlediskem je místo vzniku, doplňkovým hlediskem je hledisko odpovědnosti lpřiřazení nákladů provádí odd. finančního účetnictví (náklady prvotní) a odd. manažerského účetnictví (náklady druhotné) lPostupy alokace nákladů na produkty: ltypy používaných kalkulací: propočtová, operativní, výsledná ltypy kalkulačních vzorců: standardní vzorec, pro cenová rozhodování se používá retrográdní vzorec lHlavní metody alokace: lpřímá identifikace nákladů, prostá kalkulace dělením (výrobní materiál), dělení s poměrovým číslem (jednicové mzdy a přímá výrobní režie), kalkulace podle aktivit (vybrané položky přímé výrobní režie), přirážková metoda (režijní náklady). 1.Jednicový materiál 2.Jednicové mzdy 3.Ostatní jednicové náklady Přímé náklady celkem 4.Výrobní režie Vlastní náklady výroby 5.Správní režie Vlastní náklady výkonu 6.Odbytová režie Úplné vlastní náklady výkonu 7. Zisk (ztráta) Cena výkonu Typový kalkulační vzorec Kalkulace variabilních nákladů Cena po úpravách -Variabilní náklady (jednicové náklady) (variabilní část režie) Marže (krycí příspěvek) -Fixní náklady v průměru připadající na produkt Zisk v průměru připadající na produkt Typy kalkulací (příklad) Nejčastější chyby lNejsou uvedeny typy vnitropodnikového členění nákladů ve vztahu k produktům, střediskům nebo kalkulacím lNejsou definovány stupně nositelů nákladů (středisko, produkt, proces ...) lNejsou uvedeny postupy alokace nákladů na jejich nositele lNejsou uvedeny typy kalkulací používané pro různé manažerské úlohy (vztah k ostatním funkcím). Řešení problémů u podnikového účetnictví lPři návrhu koncepce podnikového účetnictví je nutné z organizačního hlediska vyřešit tyto klíčové otázky: lfinanční účetnictví: lzákladní parametry lmíra centralizace a decentralizace výkonu účetních agend lmanažerské/vnitropodnikové účetnictví: lekonomická struktura společnosti lkoncepce kalkulačního systému ltechniky vedení vnitropodnikového účetnictví lorganizační začlenění vnitropodnikového účetnictví. C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\standard\stddir2\DD00427_.wmf Základní parametry finančního účetnictví (příklad) lÚčetní soustava: účetnictví (podvojné) vzhledem k právní formě podniku; rozsah vedení účetnictví: účetnictví je vedeno v plném rozsahu lUrčení účetních metod a postupů je realizováno: lplněním zákonných povinností podle zákona o účetnictví a prováděcí vyhlášky pro podnikatele lsestavením a realizací vnitropodnikových postupů (viz účetní dokumentace podniku) lStanovení pravidel sestavení a auditu účetní závěrky: lzákladní pravidla a postupy sestavení účetní závěrky jsou převzata do vnitřní normotvorby podniku (interní směrnice) lúčetní závěrku tvoří: rozvaha a výkaz zisku a ztráty (v plném rozsahu), přehled o peněžních tocích a přehled o změnách vlastního kapitálu a příloha; podnik splňuje zákonná kritéria povinného auditu a sestavuje výroční zprávu lUrčení základní odpovědnosti za kvalitu účetnictví a jeho výstupů v rámci organizační struktury podniku - podnik používá částečně decentralizované finanční účetnictví. Příklad řešení částečně decentralizovaného systému Účetní agenda Obsah agendy Zajišťující útvar Prodej produktů evidence obchodních partnerů a cen, tržby z prodeje produktů oddělení prodeje Zásoby evidence nákupu a spotřeby materiálu, evidence nedokončené výroby, výrobků a zboží divize, oddělení logistiky Dlouhodobý majetek evidence pořízení a vyřazení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a jeho technického zhodnocení, výpočet odpisů oddělení správy majetku Mzdy výpočet mezd a dalších složek mezd, výpočet odvodů, vedení mzdových záznamů oddělení mezd Platební styk evidence pohledávek a závazků, zajištění platebního styku oddělení finančního účetnictví Pokladní operace pokladní příjmy a výdaje divize, oddělení finančního účetnictví Daně vedení daňových záznamů k přímým a nepřímým daním oddělení finančního účetnictví Všeobecné účetnictví vedení účetních knih, centralizace účetních informací, sestavení účetních závěrek oddělení finančního účetnictví Vnitropodnikové zúčtování vnitropodnikové zúčtování mezi útvary ve druhém účetním okruhu, evidence vnitropodnikových cen oddělení manažerského účetnictví Kalkulace a rozpočty kalkulace vlastních a úplných nákladů produktů, tvorba vnitropodnikových rozpočtů oddělení controllingu, oddělení manažerského účetnictví, oddělení divizí Ekonomické informace a analýzy analýzy ekonomických informací, vnitropodnikový reporting oddělení controllingu Základní parametry vnitropodnikového účetnictví (příklad) lPoužívané metody a postupy ve vztahu k ekonomické funkci: lrozvrhování nákladů a výnosů na střediska (tvorba rozpočtů středisek, měsíční reporty) lzákladní objekt - místo vzniku - tomu jsou uzpůsobena vnitřní zúčtovací pravidla a kalkulační postupy lkompletní rozvržení nákladů na střediska umožní oceňování zásob a tvorbu požadovaných kalkulací a rozpočtů (účelové členění nákladů) lTechnika VPÚ: dvouokruhové účetnictví s použitím účtové třídy 8 a 9 lUrčení základní odpovědnosti za kvalitu VPÚ a jeho výstupů v rámci organizační struktury podniku - centralizované manažerské účetnictví (odd. manažerského účetnictví). Organizační versus ekonomická struktura podniku lOrganizační struktura: lliniová lliniově štábní lmaticová ldivizionální ... lVýsledkem je organizační uspořádání podniku (z hlediska řízení) lEkonomická struktura: lnákladové středisko lvýnosové středisko lziskové středisko lrentabilní středisko lVýsledkem je uspořádání podniku z hlediska odpovědnosti za ekonomické výsledky. Ekonomická struktura - typy středisek lNákladové středisko: je nejnižším útvarem, za které se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti; základním nástrojem řízení ekonomických procesů je rozpočet ovlivnitelných nákladů, které jsou předmětem kontroly (příklad: útvar správy podniku) lVýnosové středisko: základním ekonomickým úkolem je dosažení určitého objemu tržeb (výnosů) – příkladem je obchodní úsek lZiskové středisko: odpovídá jak za náklady, tak i za výnosy, vynaložené, resp. dosažené v rámci činnosti střediska; pracovníci střediska však musí mít pravomoc ovládat činitele, které působí na náklady prodaných výkonů a výnosy z prodeje (např. prodejní divize výrobního podniku) lRentabilní středisko: středisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale do jisté míry i za výši střediskem vázaného pracovního kapitálu; tento předpoklad je splněn u hierarchicky výše postavených útvarů, ve kterých odpovědní pracovníci ovlivňují zejména výši zásob, ale v některých případech i výši pohledávek a závazků (příkladem je místně odloučený závod zabývající se výrobou a prodejem určitého uceleného souboru produktů podniku). Organizační a ekonomické schéma (příklad) nákladové stř. výnosové stř. ziskové stř. Nejčastější chyby lV projektu je řešena pouze koncepce finančního účetnictví lProblém manažerského účetnictví je řešen povrchně a bez vazby na jiné funkce v projektu lNení řešena otázka centralizace, resp. decentralizace účetních procesů lNejsou definovány typy středisek z hlediska ekonomické struktury; resp. je použita ekonomická struktura, která neodpovídá jiným funkcím podniku.