Podnikatelské minimum 2014/2015 Rozsah u4 setkání po 4 hodinách Hrubý obsah 1 uPodnikání – důvody a předpoklady – 3-6 uPodnikání – cíl podnikání a jeho stanovení 7-12 uPodnikatelský plán – formální a obsahová část – 13-306 uPodnikatelský plán - Předběžná strategická analýza (okolí, zdroje) 19-25 uPodnikatelský plán - Předběžná strategická analýza (finance a výkazy) 29-42 včetně příkladu na likviditu (40) uPřípadová studie finanční plán – 43-53 uStrategická analýza a SWOT 54-59 u u Hrubý obsah 2 uTrh a klíčové otázky plánu 62-65 uSegmentace zákazníků – 66-71 uMarketing (význam a pozice) – 72-75 u4P (marketingový mix) 76-221 uProduct – úvod do 4P 76-84 uProduct – výrobek/výrobková politika – 85-91 uProduct – inovace a sortiment - 92-121 uProduct – inovace 122-144 uProduct – obal a logo – 145-163 uProduct – zásobování 164-190 uPrice 191 -205 uPromotion 206-213 uPlace 214-220 Hrubý obsah 3 uFinanční plán 2 – aplikace pro podnikatelský plán – 221 – 257 uOrganizační plán a právní formy – 258-292 uHarmonogramy projektů – 293-306 uHlavní chyby podnikatelských plánů 307-310 Podnikání Důvody a předpoklady Nejčastěji uváděné důvody k podnikání (výhody) ufinanční důvody (vydělat na živobytí, zbohatnout…), uspolečenské důvody (získat prestiž, být uznáván a vážen, stát se vzorem pro ostatní, seznámit se s novými lidmi...), uslužba veřejnosti (vytvořit pracovní příležitosti, povznést prestiž obce, zlepšit místní ekonomickou situaci, dát lidem práci…), urodinné důvody (pro budoucnost dětí nebo rodiny), unaplnění osobních aspirací (nezávislost, dokázat si něco, vyhnout se nezaměstnanosti, využít svých schopností a potenciálu...), udělat, co mě baví, umít možnost si uspořádat čas, upříležitost (mám nápad, mám možnost odkoupit část podniku, kde pracuji apod.). u Nejčastěji uváděné oběti podnikání (nevýhody) umůj podnik mi vezme veškerý volný čas, ubudu mít méně času na rodinu a přátele, mohou utrpět rodinné i přátelské vztahy, ubudu mít méně času na koníčky, sebevzdělávání, ubudu se muset rozhodovat, nikdo to za mě neudělá, uponesu následky takového rozhodování (dobré i špatné), uvznikající stres mi může poškodit zdraví, ubudu čelit rizikům (občas možná nebudu mít příjem a pravděpodobně první roky budou obtížné, zejména pokud mám rodinu), uvedle svého řemesla (dovednosti) budu muset papírovat a rozumět financím (možná, že ani nebudu dělat to, co mě baví), umůj život bude plný nejistot. u Předpoklady podnikání uSpolečnost Ernst & Young si nechala v roce 2011 vypracovat průzkum mezi 657 nejúspěšnějšími podnikateli z celého světa a vyplývá z něj, že za tři nejdůležitější vlastnosti podnikatelé pokládají vizi, vášeň a zaujetí pro věc. uPokud máte předpoklady a chuť podnikat (tedy jste motivování), pak lze přejít od osobního cíle k cíli podnikatelskému. Podnikání Cíl podnikání a jeho stanovení Co si na začátek ujasnit: uČeho chceme dosáhnout? (S) uJak toho chceme dosáhnout? (strategie) uDo kdy? (T) uJe to vůbec možné? (R) uCítíme to všichni v týmu stejně a budeme vůbec tvořit tým? (A) uMůžeme dosažení cíle nějak ověřit? (M) Vize vs. cíl uBýt nejlepší v republice může být hezká vize, ale špatný cíl. Stanovování cílů je jednou ze základních manažerských dovedností. Pro definici cíle však platí jasná pravidla, která není radno porušovat. Jak si stanovit cíl – typologie SMART uS – specifický, jasný, přesně formulovaný uM – měřitelný, ne obecný uA – přijatý (accepted) všemi členy týmu uR – reálný, dosažitelný, ale ambiciózní uT – časově vymezený (timed) Písmeno Hlavní pojem Ostatní pojmy S Specific - konkrétní Significant - významný, Stretching - posouvající, Simple - jednoduchý M Measurable - měřitelný Meaningful - smysluplný,Motivational - motivující,Manageable - uříditelný A Attainable - dosažitelný Appropriate - odpovídající, Achievable - dosažitelný, Agreed - odsoulasený, Assignable - zadatelný, Actionable - zprocesnitelný, Action-oriented - orientovaný na akci,Ambitious - ambiciózní, Aligned - sladěný R Relevant - odpovídající Realistic - realistický, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced - pokrytý zdroji, Rewarding T Time-bound - ohraničený v čase Time-oriented - časově orientovaný, Time framed - zasazený do časového rámce, Timed - termínovaný, Time-based - založený na čase, Timeboxed - uzavřený v čase, Timely - časovaný, Time-Specific - konkrétní v čase, Timetabled - načasovaný, Time limited - časově omezený, Trackable - dohledatelný, Tangible - hmatatelný E Evaluate - hodnocený Ethical - etický, Excitable - fascinující, Enjoyable - zábavný, Engaging - strhující, Ecological - s pozitivním vlivem na okolí R Reevaluate - průběžně hodnocený Rewarded - odměněný, Reassess - znovu hodnotitelný, Revisit - znovu hodnocený, Recordable - zaznamenatelný, Rewarding - hodnotný, Reaching - dosažitelný Úkol na 5 minut uVymyslete podnikatelský cíl splňující metodiku SMART. uS – specifický, jasný, přesně formulovaný uM – měřitelný, ne obecný uA – přijatý (accepted) všemi členy týmu uR – reálný, dosažitelný, ale ambiciózní uT – časově vymezený (timed) u Podnikatelský plán Formální a obsahová část Podnikatelský cíl – podnikatelský plán uPokud již máte podnikatelské cíle, je třeba je rozpracovat do podnikatelského plánu. u Adresáti podnikatelského plánu uMy sami uStanovení cílů uOdhalení bariér, možných překážek uStanovení časového horizontu uOstatní uInvestory, banky uPředstavení možné investice uPodpora při žádosti o finanční prostředky uInkubátory, soutěže, granty uPodklad pro porovnání různých projektů uKlíčové zaměstnance uPředstavení společnosti a jejích plánů Podnikatelský plán vs. podnikatelská studie uPodnikatelský plán je dokument s ustálenou formou, který slouží zejména k předkládání třetím osobám či organizacím. Často žádost o dotaci – obvykle bývá přiložen k výzvě. uPodnikatelská studie je projekt do tohoto předmětu a je řádově obsáhlejší, protože zahrnuje i některé praktické aplikace – například technické výkresy, konkrétní stroje a technologii, patentovou ochranu. u Značně se prolínají, ale nejsou totožné, podnikatelský plán je podmnožinou podnikatelské studie! Obsah podnikatelského plánu Hodnototvorný řetězec - Porter Podnikatelský plán Předběžná strategická analýza (okolí, zdroje, finance a výkazy) Strategická analýza uAnalýza pozice podniku obvykle až po prvním roce provozování uPředběžně zpracovaná může poskytnout některé cenné informace pro zahájení podnikání Situační přehled – široké (vnější) okolí uPEST analýza uPolitické, ekonomické, sociální a technologické uPESTLE analýza uPolitické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní, ekologické uPodávají přehled o tom, v jakých podmínkách bude podnik operovat a z těchto analýz vyplývají příležitosti a hrozby pro Vaše podnikání. uMusí být vázány na Váš projekt, nesmí být obecné. Porterův model 5 sil Situační přehled – blízké okolí uPorterův model 5 sil - potenciální vstupující do odvětví, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla odběratelů (zákazníků), hrozba substitutů - určují prostor pro soupeření mezi konkurenty v daném odvětví. uAnalýzy vnitřního prostředí - faktorech vědecko-technického rozvoje, marketingových a distribučních faktorech, faktorech výrobních, faktorech pracovních zdrojů a faktorech finančních uVRIO analýza – zobrazuje vaši výhodu uHodnota (Value) – Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? uVzácnost (Rareness) – Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? uNapodobitelnost (Imitability) – Jak složité je zdroj napodobit? uOrganizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání, využitelnost zdroje? VRIO Hodnotný zdroj Vzácný zdroj Snadnost napodobení Soulad s organizací Zdroj představuje: Obsahuje faktory ne ne - - slabou stránku - ano ne snadná ano silnou stránku VO ano ne ne příliš ano dočasnou výhodu VIO ano ano nesnadná ano trvalou výhodu VRIO Finanční analýza uFinanční analýza uAnalýza absolutních ukazatelů uAnalýza poměrových ukazatelů uAnalýza rozdílových ukazatelů uAnalýza soustav ukazatelů uHorizontální vs. vertikální uHorizontální – vývoj v čase uVertikální – analýza v rámci jednoho roku (účetního období) u u uPodávají přehled o síle Vašeho podniku v porovnání s konkurenty. Z těchto analýz vyplývají silné a slabé stránky. u u Vstupem jsou finanční výkazy uÚčetní závěrka: uVýkaz zisků a ztrát uRozvaha uVýkaz cash flow uPřehled o změnách vlastního kapitálu uPříloha k účetní závěrce uPovinnost zveřejnění pokud jste zapsáni v obchodním rejstříku. Ověření auditorem, pokud přesáhnete 50 zaměstnanců průměrně, 80 milionů obrat a nebo 40 milionů bilanční sumu. Vazba na podnikatelský plán uPři sestavování budete sestavovat: uRozvahu – zahajovací (předvahu) – co se bude nacházet ve Vašem podniku a odkud na to vezmete peníze uVýkaz zisků a ztrát - ODHAD budoucích výnosů (zde obvykle variantní řešení (pesimistické, optimistické, realistické) uVýkaz cash flow – vychází z odhadů v rámci Výkazu zisků a ztrát, určuje peněžní stabilitu Rozvaha uZobrazuje strukturu majetku k určitému datu (tedy kdy byla vytvořena). uJe zde zobrazena tzv. bilanční suma. Což je suma všech aktiv (majetku podniku) a pasiv (zdrojů krytí majetku). uBilanční pravidlo – aktiva se musí rovnat pasivům. u Majetek podniku Investiční majetek Oběžný majetek Hmotný investiční majetek Nehmotný investiční majetek Finanční majetek ve věcné formě (zásoby) v peněžní formě Movitý Nemovitý Pohledávky (u odběratelů, u sdruž. podniků) Cenné papíry (krátkodobé) Peníze (na účtech, v hotovosti) Náklady příštích období Majetková struktura podniku Kapitál Vlastní kapitál Cizí kapitál Dlouhodobý Krátkodobý - základní kapitál - emisní ážio - fondy ze zisku - výsledek hospodaření (zisk nebo ztráta běžného období) - nerozdělený zisk (neuhrazená ztráta) minulých let - krátkodobé bank. úvěry - dodavatelské úvěry - zálohy - nevyplacené mzdy a dividendy - výdaje příštích období - dlouhodobé bank. úvěry - podnikové obligace - dlužní úpisy Pravidla financování a kapitálová struktura Rozvahu v plném rozsahu naleznete ve studijních materiálech tohoto kurzu. Výkaz zisků a ztrát uukazuje, jakého hospodářského výsledku společnost dosáhla za sledované a minulé období uzjednodušeně říká jak Vám majetek zobrazený v rozvaze pracoval a poté ukáže zisk/ztrátu společnosti uvypočítávají se z něj ukazatele aktivity (obrat aktiv, zásob atd.) ulze z něj provést hrubou kalkulaci ceny výrobku Výkaz zisků a ztrát - stručný vzor u u+ tržby za prodej zboží u− náklady na prodané zboží u= obchodní marže u+ výnosy z finančních činností u− náklady na finanční činnost u= finanční výsledek hospodaření u+ tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb u− náklady související s provozní činností u= provozní výsledek hospodaření u− daň z příjmu za běžnou činnost u= výsledek hospodaření za běžnou činnost u+ mimořádné výnosy u− mimořádné náklady u− daň z příjmů z mimořádné činnosti u= mimořádný výsledek hospodaření u u uPlný vzor je ve studijních materiálech tohoto kurzu. u Výkaz cash-flow (peněžní toky) uObvykle se sestavuje přímo nebo nepřímo. uPřímo z účetní knihy(deníku) – kam se zaznamenává jakákoliv peněžní operace (je to velmi složité a vyžadující upravené účetnicví), nebo nepřímo úpravou hospodářského výsledku. uVýnosy, které nebyly peněžním příjmem, je nutné od zisku (hospodářského výsledku) odečíst. uNáklady, které nebyly peněžním výdajem, je nutné k zisku (hospodářskému výsledku) připočítat. uDále upravujete hospodářský výsledek o peněžní toky, které souvisí se změnou stavu aktiv či pasiv: uPeněžní příjmy, které nebyly výnosem, je nutné k zisku (hospodářskému výsledku) připočítat. Peněžní výdaje, které nebyly nákladem, je nutné od zisku (hospodářského výsledku) odečíst u u Poměrové ukazatele - rentabilita Poměrové ukazatele - zadluženost Pravidlo horizontální struktury kapitál – majetek (pro tvorbu rozvahy) ubilanční pravidlo – aktiva = pasiva uzlaté pravidlo financování umezi dobou, během níž jsou vázány prostředky v majetku, a dobou, během níž je kapitál získaný pro jejich krytí k dispozici, musí být shoda uzlaté bilanční pravidlo (pravidlo vyrovnání riozika) uv užším pojetí – investiční majetek je nutno financovat vlastním kapitálem a oběžný majetek cizím kapitálem uv širším pojetí – investiční majetek má být financován dlouhodobým kapitálem a oběžný majetek krátkodobým Likvidita uLikvidita vyjadřuje schopnost podniku hradit své závazky, tj. platební schopnost. Podstatou je vztah mezi složkami oběžného (krátkodobého majetku) a krátkodobými závazky. u Ukazatel Podnik A Podnik B Podnik C + Krátkodobý majetek 2000 1500 1000 - Krátkodobé závazky 1500 1500 1500 = Rozdíl 500 0 -500 Podnik A je z krátkodobého hlediska finančně stabilizovaný, schopen uhradit své závazky vůči jiným subjektům Podnik B se již ocitá v rizikové situaci, v případě neočekávaných situací (mimořádných výdajů) problémy s prodlením u plateb jiným subjektům Podnik C je v nejhorší situaci – není schopen uhradit závazky k jiným subjektům = penále, krajně i zánik Příklad likvidity (běžná) Hodnocení likvidity uběžná likvidita - má nejmenší vypovídající hodnotu, je to poměr mezi oběžným majetkem a krátkodobými závazky. Optimum je 2. upohotová likvidita – od předchozí se liší hlavně tím, že se do ní nezapočítávají zásoby. Tedy poměr mezi oběžnými aktivy minus zásoby a krátkodobými závazky. Z těchto tří poměrů je nejrozšířenější. Optimum je 1. uokamžitá likvidita – poměr mezi finančním majetkem (peníze a cenné papíry) a krátkodobými závazky. Optimum 0,2–0,4. u Poměrové ukazatele - Likvidita Finanční plán Případová studie stavby domů Vstupní náklady – zakladatelský rozpočet Počáteční rozvaha – nesprávně Aktiva Kč Pasiva Kč 1. Dlouhodobý majetek 1. Vlastní kapitál Dlouhodobý nehmotný majetek Základní kapitál 500 000 Dlouhodobý hmotný majetek Kapitálové fondy Dlouhodobý finanční majetek Fondy ze zisku Výsledek hospodaření 2. Oběžný majetek 2. Cizí zdroje Zásoby Rezervy Krátkodobé pohledávky Krátkodobé závazky Dlouhodobé pohledávky Dlouhodobé závazky Finanční majetek 500 000 Bankovní úvěry 3. Ostatní aktiva 3. Ostatní pasiva Celkem aktiva 500 000 Celkem pasiva 500 000 Plán nákladů na provoz podniku Plán osobních nákladů Přímé provozní náklady 2008 Plán tržeb Plánovaný výkaz Z/Z Podmínky plánovaného cash flow •Lhůta splatnosti přijatých faktur na stavební materiál činí 30 dnů. •Lhůta splatnosti přijatých faktur na subdodavatelské práce činí 14 dní. •Lhůta splatnosti vystavených faktur v průběhu realizace stavebního díla činí 7 dní. •Lhůta splatnosti konečné vystavená faktury po dokončení realizace stavebního díla činí 14 dní. •Podnik bude čtvrtletním plátcem DPH. •Dodavatelé stavebního materiálu jsou plátci DPH. •Subdodavatelé na strojní zemní práce a práce autojeřábem nejsou plátci DPH. •Leasingové splátky jsou obsaženy v nákladech na provoz podniku. •U méně významných položek nebyly rozlišovány částky bez DPH a včetně DPH (např. inzerce, poplatky za mobilní telefony atd.) Plánovaný Cash flow (pesimisticky) Roční Cash flow Strategická analýza Shrnutí a SWOT SWOT analýza uTabulka o 4 polích uSilné (Strenghts) a slabé (Weakness) stránky – oproti konkurentu nebo konkurentům uPříležitosti (Oportunities)a hrozby (Threats) uVyplývají z ní strategie – pro tento účel musí být formalizována! uSeřazení položek prostřednictvím metody párového srovnání nebo expertní odhad uPárové srovnání SWOT schéma.jpg Metoda párového srovnání Úkol – Elevator Pitch – minutová prezentace uCo je moje myšlenka? uJak jsem s tou myšlenkou daleko? uJaké trhy existují pro uplatnění mé myšlenky? uJaké výhody na těchto trzích mám? uJaké výhody mám oproti konkurenci? uJak hodlám získat peníze? uKolik budu potřebovat celkem? uKolik z toho budu potřebovat financovat externě a co za to nabízím investorovi? uKdo je součástí mého týmu? uJaký je potenciální zisk pro investora? u Vlastní dílčí analýzy pro podnikatelský plán Trh a klíčové otázky Co je to trh? Co všechno zjišťovat? Co to je trh? odbytový trh potřeby kupujících konkurenční nabídka vlastní nabídka Analýza trhu a konkurence I. uOdpovídá na otázky: uKomu budeme prodávat? uKde? (alokace na trhu) uProč? (motivace zákazníka ke koupi) uExistuje někdo, kdo prodává totéž? uKdo je naše konkurence? uCo od konkurence hrozí? Analýza trhu a konkurence II. uPři analýze je potřeba vzít v úvahu uPřímé konkurenty uNepřímé konkurenty uStávající stav trhu uMožné scénáře jeho vývoje uSegmentace a zvyky cílových zákazníků uVnější prostředí a jeho charakteristiky u Segmentace Otázka komu prodávat? Segmentace zákazníků uPři segmentaci trhu se jedná o rozčlení celkového trhu na jednotlivé skupiny zákazníků, které chce podnik svým výrobkem zaujmout. uFáze segmentace uPrůzkum trhu – podnik na základě segmentačních kritérií hodnotí potenciální zákazníky. uProfilování segmentů – v této fázi se určuje velikost a profil jednotlivých segmentů. uVýběr cílového segmentu (targeting) – volba jednoho či několika segmentů, na které se podnik zaměří. Segmentace 2 u uGeografická kritéria – světová oblast, stát, nižší teritoriální oblast, velikost oblasti, velikost města dle obyvatel, typ osídlení a jeho charakter, podnebí oblasti, ráz krajiny, morfologie a další. uDemografická kritéria – věk, pohlaví, velikost rodiny, rodinný stav a další. uSocioekonomická kritéria – příjem rodiny, povolání, vzdělání a další. uEtnografická kritéria – náboženství, rasa, národnost a další. uFyziografická kritéria – kvantitativní charakteristiky, kvalitativní charakteristiky a další. uBehaviorální kritéria – postoje k výrobku, věrnost značce, míra užívání, frekvence nákupu, uživatelský status a další. uSocio-psychologická (psycho-grafická) kritéria – sociální třída, životní styl, osobnost a další. u Segmentace 3 uNákupní chování uImpulzivní – módní výstřelky, „tohle musím mít“ uZvykové – levné položky, automatické nakupování - rohlíky uExtenzivní – drahé položky, zkoumání alternativ - auto uLimitované - oblečení, porovnává se např jen několik alternativních obchodů C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\seo-lifecycle.jpg Marketing Význam a pozice Konkurence a prostředky pro posílení konkurenčního postavení uModel dokonalého trhu 1.Všichni účastníci jednají dle principu maxima 2.Existuje úplná transparentnost trhu 3.Platí podmínka homogenity 4.Účastníci reagují nekonečně rychle una změny cen una změny v ostatních tržních podmínkách Konkurence a prostředky pro posílení konkurenčního postavení uPro zmírnění cenového tlaku podnik usiluje: udiferencovat nabídku, upředstavit homogenní výrobek jako heterogenní, upřipoutat kupující k sobě na základě osobních kontaktů. Schéma forem trhu bilaterální monopol omezený poptávkový monopol poptávkový monopol Jeden velký omezený nabídkový monopol bilaterální oligopol poptávkový oligopol Málo středně velkých nabídkový monopol nabídkový oligopol dokonalá konkurence Mnoho drobných Jeden velký Málo středně velkých Mnoho drobných Prodávající Kupující 4P Product, price, place, promotion 4P uPostavení podniku na trhu není trvalé, podnik musí trhy získávat a obhajovat. K tomu využívá nástroje odbytové politiky: uvýrobková politika, ucenová politika, ukomunikační politika, udistribuční politika. uČasto označováno jako marketingový mix… Determinanty složení 4P uVšechny prvky jsou provázány… uDeterminanty jsou především ucharakter produkce ucharakter trhů u Charakter produkce uHmotný výrobek a nebo služba – ovlivňuje primárně všechny složky uZařazení výrobku dle segmentace – zařazuje a dále ovlivňuje jednotlivé složky mixu uStrategie zavádění výrobku – ovlivňuje jednotlivé složky mixu Charakter trhů uVznik charakteristik především v dynamické oblasti E-business a E-commerce uB2B – směrem k dalšímu podnikatelskému subjektu uB2C – směrem k zákazníkovi uB2G – směrem k vládě uB2A – směrem k lokálním celkům (kraje) uB2E – směrem k zaměstnancům uB2R – směrem k dealerovi uC2C – spotřebitelé k sobě uC2B – spotřebitelé požadují něco od podniků uC2G – spotřebitelé požadují něco po státu a jsou iniciátorem uG2B – vláda požaduje od podniků plnění uG2C – vláda ke spotřebitelům uG2G – mezivládní obchody a dohody Historie 4P uProduct, Price, Place, Promotion uPrvním byl James Culliton na konci 40. let 20. století se svým Product, Price, Distribution, Promotion u uJerry McCarthy a Kotler uvedli v širší známost uKOTLER: "Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." u u Podoba 4P dnes Nástroje odbytové politiky Transformace na 4C uKotler říká, že důležitější je pohled ze strany zákazníka. uz produktu se stane zákaznická hodnota (Customer Value), uz ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer), umísto se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience), uz propagace se stane komunikace se zákazníkem(Communication). u 4P 4C Výrobek Řešení potřeb zákazníka (customer solution) Cena Náklady, které zákazníkovi vznikají (customer cost) Distribuce Dostupnost řešení (convenience) Propagace Komunikace (communication) Product výrobek/výroba/výrobková politika+inovace+zásobování Nástroje odbytové politiky Nástroje odbytové politiky Cíle a oblasti výrobkové politiky uVýrobková politika slouží k plnění podnikatelských cílů. u uCílem je vytvořit výrobky a služby, po kterých je poptávka. Jádro a okrajové oblasti výrobkové politiky Optimalizace - programové a sortimentní politiky - značkové a obalové politiky - politiky v oblasti služeb pro zákazníky Optimalizace technických vlastností výrobku prostřednictvím - výrobkových inovací - variant výrobků - vyřazování výrobků okrajové oblasti jádro Výrobková politika Nástroje odbytové politiky Výrobková a sortimentní politika uzákladní orientace výrobkové politiky ušířka a hloubka výrobního programu urozsáhlý výrobní program u uOvlivněna inovacemi a variantami – diverzifikace, diferenciace Šířka vs. Hloubka uŠířka výrobního programu upočet skupin zboží upříklad: chovatelé ovcí – vlna, mléko, sýr, maso u uHloubka výrobního programu upočet typů ve skupinách zboží upříklad: jogurt bílý, švestkový, pivový, ananasový u Product Inovace a sortiment Schumpeterova triáda, výrobkové a procesní inovace uvědecko-technický rozvoj = podmínka udržení a upevnění postavení podniku na trhu (a nebo také způsob obživy) — uCíl VTR: uvýrobková inovace - zdokonalovat vyráběné výrobky a poskytované služby uprocesní inovace - zlevňovat a zproduktivňovat používané výrobní (technologické), řídící a správní postupy usmíšená (sdružená, kombinovaná) inovace – kombinace výše Schumpeterova triáda, výrobkové a procesní inovace uJoseph A. Schumpeter uinovace = hnací motor podnik. činnosti unové kombinace výrobních činitelů uhlavní prostředek, který uuvádí do chodu kapitalistický stroj a uje zdrojem získání unových výrobků, (výrobek) unových trhů a (výrobek) uforem organizace průmyslu. (proces) Schumpeterova triáda, výrobkové a procesní inovace uSchumpeterova triáda: u uinvence – inovace – imitace uinvence = prvotní myšlenka uinovace = prvotní zhmotnění myšlenky u (první uvedení na trh nového výrobku, nové suroviny, nového technologického postupu apod.) uimitace = všechna další zhmotnění u (další uvádění na trh) v celosvětovém měřítku Současné pojetí inovace uVše, co se pozorovateli jeví jako nové… u uČlenění inovací z věcného hlediska: uvýrobkové uprocesní ukombinované uČlenění z hlediska životního cyklu: uvýrobkové inovace uvýrobkové varianty uvyřazování výrobku C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\innovation.jpg Inovace se skrývá v jinými: u upřehlédnutých uignorovaných uzapomenutých u u u u u u uspojeních umyšlenkách upředstavách unázorech u Výrobkové inovace uzaměřeny na vytváření výrobků zcela nových uzaložených na nových konstrukčních koncepcích a principech (diferenciace) uuspokojujících zcela nové potřeby (diverzifikace) uCílem je: unáhrada zastaralých výrobků usnaha o zachování tržního podílu uzískání nových trhů Těžiště rozhodování v oblasti výrobkové politiky Ceny faktorů … Výrobková politika (těžiště) výrobkové varianty výrobkové inovace vyřazování výrobku diferenciace výrobku horizontální diverzifikace diverzifikace výrobku vertikální diverzifikace laterální diverzifikace Kvantitativní a kvalitativní stránka inovačního procesu uInovace: udiferenciace výrobků = doplnění výrobkové linie o nový výrobek udiverzifikace výrobků = zavedení nové výrobkové linie uhorizontální – zavedení výrobku na stejném výrobním stupni uvertikální – výrobek odpovídající následné nebo předcházející etapě výroby ulaterální – výrobky zcela rozdílného typu Procesní inovace utechnologické inovace uinovace v řízení a správě u uCílem je: uSnížení nákladů: umateriálové spotřeby umzdových nákladů usnížení spotřeby energie uzmetkovitosti uzlepšení pracovních podmínek uzmenšení zatížení životního prostředí C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\Experience_curve.gif Výfuky… C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\0680150714021.png FORD C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\fordLearn.gif Strategické řízení výroby procesní a výrobková inovace uvýrobní program - účast na rozhodování o zásadních směrech rozvoje výrobního programu, spolurozhodování o zakázkách velkého objemu, ukapacity a zařízení - zásadní směry rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, objem a dislokace zdrojů (investic), uplánování a řízení výroby - koncepce a metody plánování a řízení výroby, koncepce využití informačních technologií v řízení výroby, uřízení jakosti - koncepce řízení jakosti výroby (například rozhodnutí o akreditaci dle ISO), dlouhodobé trendy vývoje a opatření v oblasti jakosti výroby, uřízení zásob - způsob zajišťování, rozhodování o klíčových dodavatelích, objem a dislokace, racionalizace, upracovní síla - zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory, uorganizace - organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace výroby, role, pravomoci, odpovědnosti, uintegrace - systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd. Taktické řízení výroby procesní a výrobková inovace Plánování výroby uvýrobní program (krátkodobý, dlouhodobý) ukteré druhy (co) uv určitém období vyrobit (kdy) uv jakém množství (kolik) uvýrobní proces (krátkodobý, dlouhodobý) ujakými výrobními postupy (jak) uběhem kterého období (kdy) uve kterých nákladových střediscích se má plánované množství výrobků vyrábět(kde) upřipravenost výrobních faktorů pro výrobu u Kroky inovačního procesu u uPodnik se bez inovací neobejde. (dobrovolná a nedobrovolná inovace) uInovace musí být pečlivě připraveny. uVýchodiskem je umístění výrobků na trhu. Umístění výrobku na masových trzích a ve výklencích trhu výklenky trhu - malé obraty - velké ziskové marže trhy budoucnosti - chybějící technická řešení Slabá smršťující se trhy - nadbytečné kapacity - klesající obraty - (značné) ztráty masové trhy - velké obraty - malé ziskové marže Silná Slabá Silná Poptávka Konkurence Kroky inovačního procesu uVýrobek by měl být umístěn na tržním segmentu, kde je: uvelká poptávka ukonkurenční nabídka velmi malá u (= ideální stav x neexistuje) upro umístění výrobků přicházejí v úvahu umasové trhy uvýklenky trhu usmršťující se trhy Výrobkové inovace ujsou potřebné z hlediska budoucího růstu podniku, ale současně urealizačně obtížné unákladné učasově náročné Nákladovost a efekt inovací uObvykle náročné na implementaci uUčící se křivka výkon/prodej čas Zavedení inovace „rušení starého zavedeného pořádku“ učení se, přijetí inovace Fáze inovačního procesu u výrobku podle Kotlera a Kusse 1.Tvorba námětů 2.Třídění a hodnocení námětů 3.Obchodní analýza námětů 4.Vývoj výrobků v užším slova smyslu 5.Tržní test 6.Zavedení a komercionalizace Schematické vyjádření procesu výrobkové inovace Image1.gif Kvantitativní a kvalitativní stránka inovačního procesu uVýrobek = komplex hmotných a nehmotných znaků, kterými je schopen uspokojovat určitou potřebu. uZnak výrobku = příznačná užitečná vlastnost uNejdůležitější atributy výrobku: ufunkčnost utrvanlivost uovladatelnost uhygieničnost ubezpečnost užití uestetická působivost uekologická nezávadnost Kvantitativní a kvalitativní stránka inovačního procesu u uStrategie zavádění nových výrobků: unapodobovací strategie (klon, problematické, reverzní inženýrství) uinovační varianta (vlastní výzkum, tvorba patentu) unákupní varianta (licence, akvizice, koupě patentu) Struktura zaměstnanosti G7 Vazba na životní cyklus uvýrobkové inovace – předcházejí uvedení výrobku do výroby a jsou spojeny us fází pronikání uvýrobkové varianty – jsou uváděny do výroby ve fázi zralosti uvyřazování výrobku – uzavírá životní cyklus a přistupuje se k němu obvykle uve fázi degenerace Životní cyklus výrobku zivot vyrobku.gif Životní cyklus organizace Fáze celého podniku Product Inovace a vazba na životní cyklus výrobku a další oblasti podniku Životní cyklus výrobku (prodej, zisk) C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\seo-lifecycle.jpg BCG Nepovedené inovace uNe všechny inovace se povedou uVýrobkový fail u u uProcesní fail uMALL.cz – zavedení SAP C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\dat.jpg C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\dribbble_newton.jpg C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\laser.jpg C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\betamax.jpg Historie C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\plc.jpg C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\chrome-evolution.png C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\firefox-evolution1.png C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\4948177944_75d743eb5d_o.png C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\chrome-transition.png C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\internet-explorer-transition.png C:\Documents and Settings\Jerry\Plocha\FFX DOWN\Mobile_phone_evolution.jpg Vynucené inovace vs dobrovolné inovace uPředevším právní úprava a požadavky uAktuálně emise aut, továren (povolenky) uZákaz olovnatých benzínů, jiné plasty u uDobrovolné jsou driven-by-demand-and-market… PDCA – Demmingův kruh uPlán Prověřit současnou výkonnost a posoudit případné problémy či omezení procesů. Shromáždit data o hlavních problémech a zaměřit se na hlavní příčiny problémů. Navrhnout možná řešení a naplánovat provedení nejvhodnějšího řešení. uProvedení Realizace zamýšleného řešení. uKontrola, měření Zhodnotit výsledky testu a posoudit, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo. Pokud se vyskytnou nějaké problémy, zaměřit se na překážky, které brání zlepšení. uAkce Na základě otestovaného řešení a vyhodnocení dosaženého zhodnocení rozpracovat konečné řešení tak, aby se stalo kdekoli použitelným trvalým a integrovaným novým přístupem. Ochrana u527/1990 o vynálezech a zlepšovacích návrzích uhttp://www.upv.cz/cs/prumyslova-prava/vynalezy-patenty.html urad prumysloveho vlastnictvi u(1) Patenty se udělují na vynálezy, které jsou nové, jsou výsledkem vynálezecké činnosti a jsou průmyslově využitelné. u(2) Za vynálezy se nepovažují zejména a) objevy, vědecké teorie a matematické metody; ub) estetické výtvory; uc) plány, pravidla a způsoby vykonávání duševní činnosti, hraní her nebo vykonávání obchodní činnosti, jakož i programy počítačů; ud) podávání informací. uProto, aby patent zůstal v platnosti, je nutno platit tzv. udržovací poplatky, a to v každém státu zvlášť. Maximální možná délka patentové ochrany je 20 let. Mezinárodně… uAgreement on Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIPS) od WTO u ucopyright automaticky upatent na 20 let v každém členském státě… Product life cycle assesment C:\Documents and Settings\62765\Plocha\Dropbox\mater\Life-Cycle.jpg Product life cycle assesment umoderní trend výzkumu výrobků uod kolébky do hrobu uvýrazné zapojení envirotrendu uExternality ulokální a globální dopad – je solární panel opravdu ekologický? u u C:\Documents and Settings\62765\Plocha\Dropbox\mater\LCA.jpg Product Obal a logo Product – výrobek – výrobková politika – okraj - Obalová a značková politika u uÚloha obalu utechnická uprávní uhospodářská Cíle obalové politiky - nárůst užitečnosti výrobku pro spotřebitele díky •návodu k užívání •velikosti balení, odpovídajícího potřebě •vhodné a pohodlné obalové technice •vylepšení image, umožňujícího, aby se zboží prodávalo samo - pokles dopravních nákladů - pokles nákladů na skladování a prezentaci - pokles nákladů při použití vratných či nevratných obalů - pokles personálních nákladů zavedením samoobsluhy Růst výnosů Pokles nákladů Dlouhodobá maximalizace zisku Obalová a značková politika uObalová politika má vazbu na ostatní nástroje odbytové politiky: uvytváření značky ureklama ucenová politika uvýzkum trhu uZnačkové zboží vytváří i obal ubarva utvar ulogo ufiremní jméno uznak a název výrobku LOGO Nástroje odbytové politiky Politika služeb pro zákazníky roste současný zisk roste budoucí zisk - roste akviziční potenciál - omezená cenová konkurence - prostor pro zvýšení ceny - informace o přáních zákazníků - technické informace umožňující zdokonalení výrobku tvorba preferencí a image získávání informací Maximalizace zisku z dlouhodobého hlediska Poradenství pro zákazníky, doprava, uvedení do provozu, instruktáž konečných odběratelů, garance, servis,… Jak zafungovaly služby pro zákazníky? uDELL – Next Business Day uAlza – konfigurátory záruk a možností vrácení u u„Vietnamské“ obchody u Nástroje odbytové politiky Politika jakosti uhttp://www.slovnik-synonym.cz/web.php/slovo/jakost uSlovo: ujakost uSynonyma: u• hodnota • kvalita u Jakost-kvalita uKvalita produktu je jedním z hlavních nástrojů budování pozice na trhu. Foret : Jak komunikovat se zákazníkem, 2000, str. 100 u uJedním z osmi základních způsobů jak ztratit zákazníka je špatná kvalita produktů a služeb. Smith : Moderní marketing, 2000, str. 456 u uVýrobky, které jsou jakostní a jsou prospěšné pro spotřebitele, budou přirozeně velmi oblíbené a budou se dobře prodávat. Mizuno : Řízení jakosti, 1988, str. 31 u u u Jakost uhttp://www.csq.cz/ Česká společnost pro jakost uhttp://www.csq.cz/ke-stazeni/ uKlasa RAPEX uRapid alert system - rapid exchange uhttp://ec.europa.eu/consumers/safety/rapex/alerts/main/index.cfm u TQM – Total quality management a EFQM uhttp://cs.wikipedia.org/wiki/Komplexn%C3%AD_%C5%99%C3%ADzen%C3%AD_kvality uSystém komplexního řízení kvality si užil široké pozornosti během konce osmdesátých let 20. století a začátku devadesátých let 20. století, než byl zastíněn systémy ISO 9000, štíhlou výrobou a Six Sigma. uThe EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework for organizational management systems, promoted by EFQM (formerly known as the European Foundation for Quality Management) and designed for helping organizations in their drive towards being more competitive. Product Zásobování Hodnotový řetězec - Porter Co všechno opatřujeme? Všeobecné objekty opatřování Hmotné statky (zboží) Finanční prostředky Personál peníze úvěry Dispoziční/dispozitivní/řídící práce Prováděcí/výkonná práce provozní prostředky (HIM) materiál cizí služby obchodní zboží polotovary provozní materiál pomocný materiál základní materiál Strategický nákup a jeho úkoly uStrategické cíle podniku = strategické cíle nakupování uSNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ, ZVYŠOVÁNÍ VÝKONŮ, DIFERENCIACE, ZACHOVÁNÍ AUTONOMIE… u make-or-buy outsource u uStrategické cíle na funkční úrovni – strategické cíle nakupování VÝVOJ NOVÉHO PRODUKTU, ZLEPŠENÍ IMAGE… u uPočet a struktura dodavatelů uNáklady celkem a ve struktuře + Paretovo pravidlo (ABC XYZ) uKritické položky nákupu – kritické faktory? uSíla dodavatelů uPotřeba kontroly uSingle versus multiple sourcing Porterův model 5 sil - dodavatelé Strategický nákup a jeho úkoly uVytváření a vydávání provozních řádů, postupů a popisů činností, které se týkají nákupního oddělení, uVytváření a zavádění nástrojů pro monitorování a zlepšení nákupních výkonů, uRozhodování o tom, které činnosti dosud prováděné podnikovými zaměstnanci je lepší outsourcovat. uZajišťování dlouhodobých smluv a vztahů s vybranými dodavateli, uRozhodování týkající se výběru počtu dodavatelů (koncentrace poptávky/rozdělení rizik), uRozhodování o zásadních investicích podniku u Logistika - INCOTERMS uhttp://www.iccwbo.org/products-and-services/trade-facilitation/incoterms-2010/ INCOTERMS Taktický a operativní nákup a jeho úkoly una taktické úrovni: uadministrativa celoročních smluv s dodavateli uhodnocení stávajících dodavatelů upříprava podkladů pro výběr nových dodavatelů una operativní úrovni: umonitoring dodávek utvorba objednávek usledování a vyřizování objednávek upříjem, vykládka, vybalování, kontrola u uČasto se řeší centralizace správy a činností. u u Plánování spotřeby a nákupu uRozpiska u= ústřední zdroj dat v materiálovém hospodářství podniku. u= seznam veškerých usurovin, usoučástí a usestav upotřebných pro výrobu určitého výrobku. Product breakdown structure Exploded view drawing Product Flow Diagram ABC analýza – pro plánování u ca 70 % ca 5 % C ca 20 % ca 15 % B ca 10 % ca 80 % A Kvantitativní podíl (v %) Hodnotový podíl (v %) Skupina ABC ABC XYZ analýza uABC zobrazuje hodnotový podíl na obratu zásob uXYZ představuje četnost(pravidelnost) využití ve výrobě u uX – skupiny položek s konstantní spotřebou (pouze příležitostné výkyvy) a tedy s vysokou predikční schopností uY – skupiny položek se silnějšími výkyvy ve spotřebě (střední predikční schopnost) uZ – položky se zcela nepravidelnou spotřebou (vysoký stupeň nejistoty) u Řízení spotřebou Řízení poptávkou Zúžení sortimentu, ladění zásob Plánování nákupu u u= přesné stanovení (u daného druhu materiálu): udodacích lhůt, udodacího množství, upříslušných dodavatelů. uDruhy nákupu: upříležitostný nákup, uvýrobně synchronizovaný nákup, unákup do zásoby. Plánování nákupu a dopravy uVýběr dodavatelů: uspolehlivost, upočet dodavatelů. uPlánování dopravy: udodavatelsky, uvlastní dopravou. Plánování skladového hospodářství uRozhodnutí o skladování: udlouhodobé, ukrátkodobé. u uUspořádání skladu: ucentrální sklad, uněkolik menších skladů na různých místech. u uCentralizace uDecentralizace Plánování skladového hospodářství – vytížení skladu uNejdůležitější systémy realizace nákupu: usystém signální hladiny zásob ustanoví se: uoptimální objednací množství (pevné) usignální stav zásob na plánovací období uobjednávkové intervaly jsou variabilní usystém dodávkového cyklu ustanoví se konstantní dodávkové intervaly uobjednací množství je proměnlivé Pilový diagram – systém dodávkového cyklu Pilový diagram – systém signální hladiny system signalni hladina.gif system dodavkovy cyklus.gif Plánování skladového hospodářství – zjištění optimálního objednacího množství u uCelkové náklady nákupu se skládají z: upořizovacích nákladů v užším smyslu, uskladovacích nákladů a unákladů předčasného vyčerpání zásob. u Celkové pořizovací náklady Pořizovací náklady v užším smyslu Skladovací náklady Náklady z předčasného vyčerpání zásob Přímé pořizovací náklady (množství x pořizovací cena Prostorové náklady Náklady na udržování zásob Úrokové náklady Ostatní náklady Cenové rozdíly Smluvní pokuty Ostatní náklady (ušlý zisk) Nepřímé pořizovací náklady (fixní náklady objednávky) EOQ.bmp Optimální objednací množství (EOQ) Price Nástroje odbytové politiky Životní cyklus výrobku Cíle a oblasti cenové politiky uKlasická teorie ceny ujaká odbytová cena umožňuje na dokonalých trzích maximální zisk uPraktická cenová politika uorientace na optimální utváření odbytové ceny na nedokonalých trzích unástroje: uceny uplatební podmínky udodací podmínky urabaty Stanovení prodejní ceny uVýrobek bude zařazen do výrobního programu, pokud P > VCu. u uMůže být výhodné výrobek ponechat, i pokud P < VCu, pokud je ztrátový výrobek nezbytný pro prodej ziskového (komplement). uBod ukončení firmy krátké období: P=AVC uP=AC Principy tvorby cen uNákladově orientovaná tvorba cen ucena na základě úplných nákladů: P = TC(1+Zp/100) ucena na základě kalkulovaných nákladů: P = VCu+(P-Vcu) udlouhodobě minimální cena: TR = TC, resp. P = TCu ukrátkodobě minimální cena: P = VCu uPoptávkově orientovaná tvorba cen urozhodování o cenách na základě získávání informací o vztazích mezi cenou a množstvím udotazováním spotřebitelů upozorováním spotřebitelského chování (everyday low pricing) uTvorba konkurenčně orientovaných cen uprodávající se orientuje na cenové požadavky konkurentů nebo na průměrné ceny v oboru Na základě úplných nákladů – kalkulační vzorec u+ přímý materiál + přímé mzdy + ostatní přímé náklady + výrobní (provozní) režie (např. odpisy strojů, energie, atp.) VLASTNÍ NÁKLADY VÝROBY + správní režie (např. řízení podniku jako celku, odpisy správních budov) VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU + odbytové náklady (např. skladování, propagace, expedice) ÚPLNÉ VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU + zisk (ztráta) CENA VÝKONU Rozpočetnictví uVýznamným problémem u kalkulací a stanovení výstupní ceny je rozdělení režijních nákladů. Obvykle je nelze přiřadit přímo výrobku, ale spíše nákladovému středisku. Zde je nutno režie rozčlenit podle charakteru výroby aj. uMezi základní metody patří kalkulace režijních nákladů prostým dělením a kalkulace na jednici (jednotka výstupu), případně poměrovým číslem dle přímých nákladů. Strategie cenové politiky unízká vs. vysoká zaváděcí cena ustrategie rychlého sbírání smetany vs. penetrační cena uPlatební podmínky ulhůty splatnosti uskonto při předčasné platbě - pokladní srážka při hotovém nebo předčasném placení uúroky při opožděné platbě uzajištění dodavatelského úvěru ukompenzační obchod uplatby za vyměňované zboží – viz služby zákazníkům uDodací podmínky uminimální rozsah dodávky (EOQ) utermín dodávky (systém sledování skladových zásob a jejich řízení) umísto předání zboží (incoterms) upřevzetí pojišťovacích a přepravních nákladů (incoterms) Cenová strategie/taktika Faktory působící na cenovou politiku Vysoká cena Nízká cena Při této ceně je nulová poptávka Představa zákazníka o jedinečných vlastnostech produktu Ceny konkurentů a ceny substitutů Náklady Při této ceně nelze dosáhnout zisku Nízká vs. vysoká zaváděcí cena Cenová strategie Vysoká zaváděcí cena Nízká zaváděcí cena Druh výrobku luxusní výrobek masový výrobek Vrstva zákazníků orientace na prestiž orientace na ceny Tržní segment malý velký Upřednostňovaný nástroj odbytové politiky vytváření značky prostřednictvím vzhledu výrobku a reklamy nízká cena Prodejní místa exkluzivní obchody obchody s nízkými cenami Příklady parfémy, módní oblečení stavebniny, malé automobily Cenová strategie „sbírání smetany“ „penetrační cena“ Charakteristika výrobce velký inovační potenciál značná kapitálová síla Zvláštní postavení díky technickému náskoku, právní ochraně bezkonkurenčně nízké ceny Příležitost rychle uhradit v ceně výzkumné a vývojové náklady zdlouhavá amortizace výzkumných a vývojových nákladů cestou masového prodeje Rizika nezdařená inovace došlo k přecenění absorpční schopnosti trhu Rabaty Zaváděcí rabat Výběrový rabat Mimosezonní rabat Časově podmíněné rabaty - Při jednorázových zakázkách: zvýhodnění, plynoucí z odstranění fixních nákladů, spojených s opakovanými dodávkami malého množství výrobků - Při periodicky se opakujících zakázkách: „výchova“ věrného zákazníka Množstevní rabat Úhrada výkonů, poskytovaných velko- a maloobchodníky v oblasti skladování, distribuce a péče o zákazníky Funkční rabat Charakteristika Druh rabatu Promotion Reklama uPlánování reklamy vyžaduje: ustanovit cíle uekonomické umimoekonomické uzjistit a zpracovat údaje upro jaký objekt (výrobková, podniková) upro jaký subjekt (cílová skupina) uurčit nástroje reklamy ustanovení rozpočtu na reklamu uselekce médií – rozpis rozpočtu na média uutváření reklamního sdělení Reklamní cíle Cílová veličina: - počet oslovených osob - počet uskutečněných informačních kontaktů Cílová veličina: - pozornost - působení na paměť - vytváření preferencí - působení na pocity šíře záběru psychologické Cílová veličina: - zisk - obrat - podíl na trhu mimoekonomické ekonomické Reklamní cíle Slabiny praktických přístupů - reklamní dopad jednotlivých opatření nelze exaktně předvídat Operativní reklamní cíle - věcně chybné - procyklický účinek Finanční prostředky - není znám budoucí rozpočet konkurence - orientace na dezorientaci Rozpočet konkurence - věcně chybné - procyklický účinek - libovolná procentní sazba Obrat (zisk) Slabá místa Orientační veličina Reklama uK výběru média se využívá stupeň jeho rozšíření, tj. výše nákladu a počet přijímačů: ucena v tisících = *1000 ucena v tisících = *1000 náklady na reklamu/celá stránka výše nákladu náklady na reklamu/30 sec. počet přijímačů Reklama uÚčinnost reklamního sdělení spočívá na u3 elementech: užádoucnost – u subjektu reklamy musí vzniknout přání opatřit si výrobek uexkluzivita – subjekt reklamy musí být přesvědčen o exkluzivitě a výlučnosti značky X udůvěryhodnost – subjekt reklamy musí být přesvědčen o serióznosti reklamní zprávy Ekonomická a mimoekonomická úspěšnost reklamy měřící postupy: - dotazování - laboratorní test měřící postupy: - analýza časových řad - průřezová analýza zjišťované veličiny: - šíře dosahu média - vybavení si reklamního sdělení - psychologická reakce na reklamní sdělení zjišťované veličiny: - obrat - zisk - tržní podíl Mimoekonomická úspěšnost reklamy Ekonomická úspěšnost reklamy Cíle public relations dodavatelům zásobovací cíle Dobré image podniku vůči zaměstnancům cíle personální politiky odběratelům odbytové cíle souhrnný cíl podniku Place Place uÚkolem distribuční politiky je transformovat produkci do podoby odpovídající potřebám zákazníka. uTransformace: uprostorová učasová ukvantitativní ukvalitativní Distribuční politika z hlediska maloobchodu a z hlediska výrobce uZ hlediska maloobchodu  musí se zaměřit na požadavky konečných odběratelů (na zákazníka) uŠiroké spektrum hledisek: upožadavky na dostupnost uvolba způsobu prezentace uzpůsob prodeje uvolba umístění z prostorového hlediska uvolba umístění s ohledem na konkurenci Distribuční politika z hlediska maloobchodu a z hlediska výrobce uZ hlediska výrobce - optimalizace tržního kanálu (jaké, kolik a jaká forma distribučních orgánů) upřímý prodej pomocí svých zástupců uvyužití zprostředkovatelů uDistribuční cíle podniku (výrobce): uminimální náklady na distribuci umaximální distribuční kvóta umaximální distribuční jistota Přednosti a důvody volby alternativních prodejních cest - neproblematické značkové výrobky - výrobky, netvořící součást sortimentní řady - mnoho malých odběratelů - širší známost v porovnání s výrobcem značkového zboží - výrobky vyžadující instruktáž - výrobky, tvořící součást sortimentní řady - málo velkoodběratelů - specializovaný výrobce důvody pro volbu alternativy vyvolané - výrobkem - poptávkou - postavením výrobce - vysoká distribuční kvóta - nízká vázanost kapitálu - obchod přejímá sestavení sortimentu - velký vliv na tržní kanál - přímý přístup k informacím o zákaznících přednosti nepřímý prodej přímý prodej Možnosti uspořádání přímého prodeje uobchodní cestující uobchodní zástupce obchodní zástupci obchodní cestující - pouze částečně ovlivnitelní - prodej výrobků od většího počtu výrobců - odměna formou množstevní provize - spíše vyšší motivace - přísně odkázáni na pokyny - prodej výrobků jednoho výrobce „vlastního pána“) - pevný plat (event. s prémiemi) - spíše nižší motivace Vlastní dílčí analýzy pro podnikatelský plán Finanční plán 2 Finanční plán uPropočty, navazující na předchozí kapitoly - tedy kalkuluje náklady (a výnosy) uKalkulace ceny produktu uKalkulace nákladů produkce uAnalýza bodu zvratu uPočáteční rozvaha uVýkaz zisku a ztráty za relevantní období uVýkaz Cash-Flow za relevantní období Důležitost finančního plánu •Nejpodstatnější z oblastí podnikatelského plánu –Analyzuje vnější prostřední podniku –Zobrazuje stav majetku potřebného k provozu (rozvaha) a efektivitu jeho využívání –Zobrazuje náklady na pořízení tohoto majetku –Ukazuje finanční realizovatelnost a smysluplnost podnikatelského plánu a finanční UDRŽITELNOST podniku Finanční plánování dlouhodobé •Finanční cíle pro zvolený časový horizont (cca 5 let) •Analýza makroekonomických ukazatelů, oboru, portfolia (Landa, 2007) •Stanovení finančních politik (cenová, investiční, úvěrová) •Prognóza vývoje prodeje •Plán investiční činnosti •Plán dlouhodobého financování Finanční plánování krátkodobé •Pokud se jedná o počátek podnikání – „zakladatelský rozpočet“ •Plán nákladů, výnosů a tvorby zisku •Plánová předběžná rozvaha (předvaha) •Plán cash flow •Plán dělení zisku •Plán externího financování Zakladatelský rozpočet •Otázka disponibilních zdrojů pro realizaci záměru –Zdroje na zahájení – poplatky za zápis do OR, notář apod. –Zdroje na financování provozu – do první úhrady produkce – energie, nájem, apod. –Nedostatek zdrojů u osoby zakladatele - vznik kapitálových společností •Náklady na založení podniku Plán nákladů •Náklady na provoz podniku do budoucna, po obdržení prvních plateb za výrobky/služby •Relativně přesně vyjádřitelný, riziko nepřesností nízké Plán výnosů •Ukazuje plánované maximální výnosy. •Riziko nepřesností vysoké, nesnadnost vyjádření •Je nutné provést variantní analýzu – standardně se provádí analýza 3 variant: –Optimistická –Realistická –Pesimistická Plánování výnosů - BEP •Bod zvratu – minimální objem výroby aby podnik nebyl ve ztrátě •Q=FN/(P-VaN) –Q – množství produkce –FN – fixní náklady(celkem) –P – prodejní cena –VaN – variabilní náklady na jednotku produkce •http://www.strateg.cz/bep.html (počítání BEP) Bod zvratu graficky – analýza zisku Image3.gif Bod zvratu graficky - rozklad bodzvr.gif Cash flow - teoreticky •Rozdíl mezi příjmy a výdaji (kladným a záporným peněžním tokem) v každém období a pořizovací náklady investice tvoří časovou řadu, která se označuje jako cash flow (čistý přebytek peněžních prostředků z investice). Cash flow (Výkaz peněžních toků) •ukazuje na aktuální stav prostředků v hotovosti •pomáhá eliminovat časový nesoulad mezi příjmy a výnosy, výdaji a náklady •CF záporný = riziko nedostatku likvidity – překlenovací úvěry •Rozdíly oproti zisku –neovlivněn odpisy a jinými položkami snižujícími daňovou povinnost –okamžitá možnost sledování výkonnosti – zisk většinou nebývá v prvním roce Cash flow - diskontace •Diskontace zobrazena v NPV •Pro cash flow lze taky povést diskontaci •1/ (1+míra inflace v desetinném číslu)n •n… rok ke kterému diskontujeme Cash flow – diskont příklad Časové období t0 t1 t2 t3 t4 Příjmy 0 20 40 100 50 Výdaje 80 10 10 10 10 Cash flow (CF) -80 10 30 90 40 Odúročitel (10%)* (1+0,1)0 = 1 (1+0,1)-1 = 0,909 (1+0,1)-2 = 0,827 (1+0,1)-3 = 0,751 (1+0,1)-4 = 0,683 Diskontovaný CF -80 9,1 24,8 67,6 27,3 * Odúročitel k nultému období! Pozor na exponent např. (-2)= 1/(….)2 Tvorba předběžného Cash flow •První řádek: Počáteční stav finančních prostředků •Druhý řádek: příjmy •Třetí řádek: výdaje •Čtvrtý řádek: rozdíl příjmy – výdaje •Pátý řádek: První řádek – čtvrtý řádek = aktuální stav •Diskontace – očištění o vliv inflace Rozvaha (struktura aktiv a pasiv) •Předběžnost, momentka dne – aktuální stav k určitému datu •Zobrazuje majetek, potřebný k provozu podniku •Přehledně zobrazuje, jaké prostředky a odkud je nutno získat. •Naplníme aktiva a doplníme pasiva – při respektování tří pravidel Tři pravidla tvorby rozvahy •Bilanční rovnice – aktiva = pasiva •Zlaté bilanční pravidlo – dlouhodobý majetek má být financován z dlouhodobých zdrojů, krátkodobý majetek ze zdrojů krátkodobých. •Zlaté pravidlo vyrovnání rizika – vlastní zdroje by měly být větší než cizí zdroje, v krajním případě by se měly rovnat. Zjednodušená rozvaha Aktiva Pasiva 1. Dlouhodobý majetek 1. Vlastní kapitál Dlouhodobý nehmotný majetek Základní kapitál Dlouhodobý hmotný majetek Kapitálové fondy Dlouhodobý finanční majetek Fondy ze zisku Výsledek hospodaření 2. Oběžný majetek 2. Cizí zdroje Zásoby Rezervy Krátkodobé pohledávky Krátkodobé závazky Dlouhodobé pohledávky Dlouhodobé závazky Finanční majetek Bankovní úvěry 3. Ostatní aktiva 3. Ostatní pasiva Celkem aktiva Celkem pasiva Zdroje financování (strana pasiv) •vlastní –vklady vlastníků, zisk a odpisy hmotného i nehmotného dlouhodobého majetku •cizí –bankovní úvěry, půjčky, leasing, tiché společenství a obchodní úvěry •z časového hlediska na dlouhodobé a krátkodobé Výsledovka (Výkaz zisků ztrát) •Souhrn všech nákladů a výnosů za dané období (obvykle rok) •Vytváří se po prvním období existence společnosti (obvykle rok) •Předběžná výsledovka orientační, vyžadována při žádostech o dotace EU Výkaz zisků a ztrát - zjednodušený Ozn. Položka účetního výkazu řádek Období Období I. Tržby za prodej zboží 01 A. (-) Náklady na prodané zboží 02 + Obchodní marže (ř.01 -02 ) 03 II. Výkony (výroba) 04 II. 1. Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb 05 B. (-) Výkonová spotřeba (materiál,energie,služby) 08 C. D. E. (-) Osobní náklady (mzdové náklady atd.) (-) Daně a poplatky (-) Odpisy nehmotného a hmotného investičního majetku 12 17 18 + Přidaná hodnota (ř. 03 + 04 – 08) 11 Provozní hospodářský výsledek (ř. 11 - 12 - 17 - 18) 29 Hospodářský výsledek z finančních operací 47 R. (-) Daň z příjmů z běžné činnosti 48 Hospodářský výsledek za běžnou činnost (čistý) (ř. 29 + 47 - 48) 52 XVI. S. T. Mimořádné výnosy Mimořádné náklady (-) Daň z příjmů z mimořádné činnosti 53 54 55 Mimořádný hospodářský výsledek (ř. 53 - 54 - 55) 58 Hospodářský výsledek za účetní období (ř.52 + 58) 60 Obrat celkových (stálých) aktiv u= celkové tržby / (stálá)aktiva celkem uUdává počet obrátek celkových aktiv v tržbách za daný časový interval (zpravidla za rok). uStandard: 1,6 – 2,9 uJestliže hodnota je menší než 1,5 – je nutno prověřit možnosti efektivního snížení celkových aktiv. Obrat zásob u= celkové tržby / zásoby uStandard: dle odvětví uIntenzita využití zásob. uDoporučená hodnota je závislá na oboru výroby a zpravidla souvisí s oborovým průměrem. Nízký obrat zásob svědčí i o jejich nízké likviditě. uTento ukazatel udává kolikrát je v průběhu roku každá položka zásob firmy prodána a znovu uskladněna. u Odpisy •Snižují zisk = snižují daňovou povinnost Odpisové skupiny Odpisová skupina Doba odpisů (roky) 1 3 ruční mechanizované nářadí a nástroje 2 5 motorová vozidla, většina strojního zařízení 3 10 trezory, kovové konstrukce, lokomotivy 4 20 budovy ze dřeva a plastů 5 30 budovy, dálnice, silnice, nádrže 6 50 budovy administrativní, obchodních domů, muzea, komplexy budov Odpisy lineární u u Odpisová skupina Sazba v prvním roce (%) Sazba v dalších letech (%) odpisová skupina 1 20,00 40,00 odpisová skupina 2 11,00 22,25 odpisová skupina 3 5,50 10,50 odpisová skupina 4 2,15 5,15 odpisová skupina 5 1,40 3,40 odpisová skupina 6 1,02 2,02 Odpisové sazby pro lineární daňový odpis: (§31, ods. 1, Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů) Zdroj: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dprij/cast3.aspx#par31 Příklad lineární odpis u u Dlouhodobí hmotný majetek Pořizovací cena Odpisová skupina Doba pořízení Osobní automobil 400 000,- Kč 2 prosinec Sporák 80 000,- Kč 2 duben Klimatizace 200 000,- Kč 3 listopad Budova 3 500 000,- Kč 6 leden Druh dlouhodobého hmotného majetku, pořizovací cena, odpisová skupina a doba jeho pořízení jsou uvedeny níže: Stanovte účetní a daňové odpisy tohoto majetku, když víte, že podnikatel plánuje odepisovat majetek lineárně. Příklad lineární odpis – řešení Odpisová skupina Doba odepisování odpisová skupina 1 3 roky odpisová skupina 2 5 let odpisová skupina 3 10 let odpisová skupina 4 20 let odpisová skupina 5 30 let odpisová skupina 6 50 let u u Doba odepisování DHM podle odpisové skupiny: (§30, ods. 1, Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů) Příklad 1 – řešení Dlouhodobí hmotný majetek Odpisová skupina Pořizovací cena Odpisová sazba (%) Roční odpis (Kč) První rok Odpisová sazba (%) Roční odpis (Kč) Ostatní roky Osobní automobil skupina 2 400 000,- Kč 44 000,- Kč (11,00%) 89 000,- Kč (22,25%) Sporák skupina 2 80 000,- Kč 8 800,- Kč (11,00%) 17 800,- Kč (22,25%) Klimatizace skupina 3 200 000,- Kč 11 000,- Kč (5,50%) 21 000,- Kč (10,50%) Budova skupina 6 3 500 000,- Kč 35 700,- Kč (1,02%) 70 700,- Kč (2,02%) u u Roční daňové odpisy jednotlivých položek dlouhodobého hmotného majetku v prvním roce odpisování a v ostatních letech doby odpisování: Odpisy – zrychlená metoda ZRYCHLENÁ METODA - degresivní Odpisová skupina V 1. roce odepisování (k1) V dalších letech odepisování (kn) Pro zvýšenou vstupní cenu 1 3 4 3 2 5 6 5 3 10 11 10 4 20 21 20 5 30 31 30 6 50 51 50 Výpočet •1. rok = vstupní cena / k1 pro danou skupinu •V dalších letech se odpis vypočítá jako dvojnásobek zůstatkové ceny/ koeficient pro další roky – počet let, kdy byl majetek už odepsán. Vztah je znázorněn v následujícím vzorci: • další roky = 2 x zůstatková cena / kn-n okn je koeficient v dalších letech odpisování on je počet let, během nichž byl již majetek odepisován Příklad •Laboratorní zařízení, které jsme zařadili do 2. odpisové skupiny bude mít odpisovou sazbu v 1. roce odpisování 5, v dalších letech odpisování 6. 1. rok = 120 000 Kč / 5 = 24 000 Kč Zůstatková cena = 120 000 Kč – 24 000 Kč = 96 000 Kč 2. rok = 2 x 96 000 Kč / (6 – 1) = 38 400 Kč Zůstatková cena = 96 000 Kč – 38 400 Kč = 57 600 Kč 3. rok = 2 x 57 600 Kč /(6 – 2) = 28 800 Kč Zůstatková cena = 57 600 Kč – 28 800 Kč = 28 800 Kč 4. rok = 2 x 28 800 Kč/ (6-3) = 19 200 Kč Zůstatková cena = 28 800 Kč - 19 200 Kč = 9 600 Kč 5. rok = 2 x 9 600 Kč/ (6-4) = 9 600 Kč Zůstatková cen = 0 Kč Metody hodnocení statické •PayBack – PB (doba návratnosti) = Celkové investice/ průměrný roční Cash flow •ARR – Average Rate of Return (průměrná míra návratnosti) = (Průměrný roční zisk/celkové investice)*100% Metody hodnocení dynamické •NPV – čistá současná hodnota • CF – roční cash flow • t – roky (období sledování) • r – cena kapitálu (úrok) •IRR – vnitřní výnosové procento •NPV=0, porovnává se s úroky v bance n CFt NPV =  ----------- t=1 (1 + r )t Analýza •Výpočet rentability (výnosnosti) investic. –Rentabilita investovaného kapitálu = Roční čistý zisk / Investovaný kapitál •Výpočet doby návratnosti investic. (ARR, PB) –PB=Celkové investice/ průměrný roční Cash flow •Metoda čisté současné hodnoty. (NPV) n CFt ČSH =  ----------- t=1 (1 + r )t Vlastní dílčí analýzy pro podnikatelský plán Právní formy, živnosti, organizace Organizační plán I. uNavazuje na předchozí kapitoly a zabývá se uOrganizací celé společnosti uOrganizační strukturou uProcesní strukturou uZpůsobem řízení uFunkcí, pravomocemi a kvalifikací jednotlivých společníků uPožadavky na prostory a vybavení vztažené do souvislosti s počtem zaměstnanců Organizační plán II. uSoučástí je Personální plán uPožadavky na zaměstnance z hlediska uPočtu (máme vs. potřebujeme) uKompetencí uKvalifikace uNákladů (je třeba zvážit tržní cenu práce) uMotivační systém uMzdy uOdměny uBenefity uKariérní růst zaměstnanců uStav trhu práce a jeho vývoj v budoucnu Význam organizace uBez organizačního plánu a výhledu do budoucna dochází v podniku zákonitě ke krizi. Krizí je několik druhů, lze omezit správně vymezenými pravomocemi, organizací práce aj. Krize růstu uSymptomy krize růstu: unedostatek času (zjištění, že není čas dokončit započatou práci pod tlakem nových problémů), upocit chaosu (jeden problém řeší více lidí), ustížnost zaměstnanců, unedostatek prostoru (přeplněné kanceláře, sklady), unízká pracovní morálka, urůst pracovního zatížení, uplatební problémy apod. u uMezi hlavní příčiny problémů patří: upostavení na trhu (kdy podnik neví, čím je jeho růst způsoben), uabsence vizí a cílů, ustruktura organizace (absence organizační struktury není problém u podniku s pěti zaměstnanci, ale je problém u podniku s dvaceti nebo třiceti zaměstnanci), ustyl řízení Krize růstu uLze rozeznat tyto čtyři krize: uKrize vedení - na vlastníky podniku jsou kladeny stále vyšší manažerské nároky, které nezvládají. V podniku dochází k organizačním zmatkům, nikdo nenese konečnou odpovědnost, všichni dělají všechno, chybí organizační struktura, nejsou jasně specifikované cíle, majitelé a zaměstnanci si nerozumí. uKrize autonomie - S lepší organizací řízení a direktivních opatřeních se kreativní zaměstnanci cítí omezeni, původní zaměstnanci se cítí nespokojeni. Veškeré pravomoci jsou v rukách top-managementu, chybí delegace pravomocí, v podniku je centralizovaná organizační struktura, není využíván potenciál pracovníků. uKrize kontroly - dochází k růstu autonomie organizačních jednotek, poslání podniku začíná být vnímáno zúženě skrz příslušnou odbornost nebo útvar. Vznikají meziútvarové konflikty, vázne koordinace a komunikace, nejsou sdíleny ani plněny cíle podniku jako celku, nejsou odhalovány skutečné příčiny podnikových problémů, dochází k upřednostňování osobních ambic a cílů, k lobování jednotlivých skupin a útvarů. uKrize pružnosti - Roste počet administrativních pracovníků, schůzí, porad apod., komunikace se stává jednosměrnou nebo formální, organizační struktura je hierarchická, manažeři se soustředí na správné postupy. Množství papírování omezuje akceschopnost nižšího a středního managementu, převládá rutina, dochází k nepochopení různých úrovní řízení, podnik není schopen pružně reagovat na měnící se požadavky trhu. Krize růstu management_suchanek 2 S-křivka vývoje podniku Krize růstu uFáze růstu, které naznačují způsob řešení problémů způsobených upředchozími krizemi: uFáze růstu tvořivostí - Manažeři se zaměřují na výrobu a prodej, styl řízení je individualistický (individuální), majitelé podniku zpravidla vykonávají veškerou manažerskou činnost. uFáze růstu řízením - Management se zaměřuje na efektivnost prováděných činností, styl řízení je direktivní, odměňování je postaveno na výkonnosti. uFáze růstu delegováním - Podnik se zaměřuje na rozvoj a expanzi na trhu, styl řízení je delegující a systém odměňování je zaměřen na individuální prémie. uFáze růstu koordinací - Řízení podniku je zaměřeno na konsolidaci, vrcholový management se zaměřuje na kontrolu a dohled, odměňování je postaveno na podílech ze zisku. uFáze růstu spoluprací - Řízení je zaměřeno na řešení problémů a inovace, styl řízení je participativní, systém odměňování využívá týmové prémie. Pravomoc a odpovědnost u uPravomocí se rozumějí práva nebo zmocnění výslovně udělená pracovníkovi, který náplň pracoviště plní. uOdpovědností se rozumí povinnost nositele úkolu (pracovníka zastávajícího dané místo) osobně se zodpovídat za splnění úkolu vzhledem ke sledovanému cíli. Modely vymezení kompetencí uVztahy mezi jednotlivými pracovišti v organizaci umohou mít různý charakter a abstrakcí lze uodvodit např.: ukomunikační systém, uplánovací systém, upracovní systém, uřídící systém. Modely vymezení kompetencí uVztahy přikazovací pravomoci mohou být: unadřízené, upodřízené, una stejné hierarchické úrovni. u uZákladní modely kompetencí: ujednoliniový systém, uvíceliniový systém. Jednoliniový systém Liniově štábní systém štáb štáb štáb Víceliniový systém Organizační struktury u uHlavní typy organizačních struktur: uliniová organizace, udivizionální organizace, umaticová organizace. Liniová organizace Vedení organizace Zásobování Výroba Odbyt Správa Organizační úsek Divizionální organizace Vedení organizace Divize B Centrální oddělení Divize A Opatřování Výroba Odbyt Opatřování Výroba Odbyt Porovnání výhod organizačních struktur Výhody organizačních struktur Kritérium Funkcionální Divizionální Rozhodování Na úrovni vedení organizace lze lépe respektovat hlediska celopodniková. - Kvalita rozhodování závisí na divizi - Rychlejší rozhodování - Snížení zátěže vedení organizace Koordinace/ komunikace - Vyšší integrovanost všech útvarů - Nižší riziko filtrace informací - Nižší nároky na koordinaci - Kratší komunikační cesty Vliv na pracovníky - Specializace podle činností (funkcí) - Nižší nároky na šíři odborného vzdělání (vzhledem k předmětu) - Výrobková specializace - Větší prostor pro využití kvalifikace vedoucích pracovníků Hospodárnost Menší nebezpečí dvojkolejnosti v řízení procesů Využití specializovaných věcných prostředků a pracovníků Maticová organizace Vedení organizace Opatřování Výroba Odbyt Produkt A Produkt B Produkt C Kontrola uDohled je vrcholový pojem, jemuž jsou podřízeny pojmy kontrola, revize a audit. uKontrola je taková forma dohledu, kterou provádí zaměstnanec organizace, který je přímo nebo nepřímo zainteresován na sledované odpovědnostní oblasti. uRevize je forma dohledu, kterou vykonává interní odborník, který není ani přímo ani nepřímo zainteresován na dané odpovědnostní oblasti. uAudit vzniká tehdy, jestliže je dohled uskutečňován osobou, která není na sledovaném procesu zainteresována ani přímo ani nepřímo a je externím odborníkem. Kontrola uZásady, podle nichž v podnikové organizaci postupovat: uZávazně vymezit průběh pracovních postupů včetně časové dimenze a vytvářet podmínky pro zabudování kontrolních zařízení. uRozsáhlé rozdělení funkcí, aby každý pracovní postup od začátku do konce provádělo více vzájemně se kontrolujících osob, při jasném vymezení hranic odpovědnostních oblastí. uCo nejrozsáhlejší zabudování kontrolních zařízení do organizačního rámce pracovních postupů. Revize uRevize plní čtyři úkoly: uAnalyzuje a hodnotí všechny příkazy, postupy a metody, jimiž jsou úkoly ostatních oddělení řízeny nebo prováděny. uAnalyzuje a hodnotí vnitřní kontrolní systém organizace a v případě potřeby navrhuje zlepšení. uAnalyzuje a hodnotí komunikační systém organizace, zejm. zprávy a informace určené vedení. uHodnotí účelnost opatření, zajišťujících ochranu majetku a bránících ztrátám všeho druhu. Audit uAudit zahrnuje: uzákonem předepsaná zkoumání (např. audit výroční zprávy kapitálových společností), udobrovolně podstupovaný audit (např. při žádosti o úvěr, při ucházení se o veřejnou zakázku), uzkoumání externími odborníky (např. k odhalování deliktů, ke zjištění organizačních a jiných nedostatků). Organizace a právní formy uIdeální počet společníků je lichá a 3 už je moc… uPřesto je někdy výhodně a nutné dát dohromady majetek, kapitál, know-how. Členění uŽivnosti – ohlašovací (volné, řemeslné, vázané) a koncesované uVíce viz studijní materiál Živnostenský zákon uOsobní (VOS, KS) a kapitálové (SRO, AS) korporace uDružstvo Živností je soustavná činnost provozovaná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených živnostenským zákonem. Živnost je určitou ekonomickou, organizační a právní jednotkou, kterou vlastní jeden podnikatel (fyzická nebo právnická osoba). Živnost může provozovat jak fyzická, tak právnická osoba. Živnost provozovaná průmyslovým způsobem = souhrnná živnost nahrazující větší počet živností podniku. (zrušena od 1.7. 2008) Živnosti – základní charakteristika Vymezení živností uCo není živnost (par. 3 zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání): ua) provozování činnosti vyhrazené zákonem státu nebo určené právnické osobě, ub) využívání výsledků duševní tvůrčí činnosti, jejich původci nebo autory, uc) výkon kolektivní správy práva autorského a práv souvisejících s právem autorským podle zvláštního právního předpisu, ud) restaurování kulturních památek nebo jejich částí, ue) provádění archeologických výzkumů. uf) činnost fyzických osob prováděná dle zvláštních předpisů (např. lékařů, advokátů, notářů, soudních exekutorů, znalců, tlumočníků, auditorů, daňových poradců apod.) ug) dále např.: činnost bank, pořádání loterií a jiných podobných her, hornická činnost, výroba přenos a distribuce elektřiny a plynu, zemědělství, námořní doprava a mořský rybolov, provozování dráhy a drážní dopravy, výzkum, výroba a distribuce léčiv, zahraniční obchod s vojenským materiálem, výkon inspekce práce, provozování rozhlasového a televizního vysílání, nabízení nebo poskytování služeb směřujících bezprostředně k uspokojování sexuálních potřeb, zprostředkování zaměstnání, provozování STK, provozování letišť, provozování pohřebišť, provozování zoologických zahrad na základě licence vydané Ministerstvem životního prostředí, archivnictví, pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor. Živnosti, jejich provozování a členění Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba (PO vždy prostřednictvím odpovědného zástupce) po splnění zákonných podmínek: • Dosažení věku 18 let • Způsobilost k právním úkonům • Bezúhonnost Za bezúhonného se nepovažuje ten, kdo byl pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin, jestliže byl spáchán v souvislosti s podnikáním. Překážkou provozování živnosti je prohlášení konkurzu, resp. insolvenční řízení, případně zákaz činnosti podnikající osoby. Živnosti se z hlediska způsobu získání živnostenského oprávnění dělí na: • Živnosti ohlašovací • Koncesované živnosti Druhy živností uPodle podmínek, které musí uchazeč o živnostenské oprávnění splňovat při ohlášení živnosti, se rozlišují tři druhy ohlašovacích živností: • řemeslné živnosti • vázané živnosti • volné živnosti (v současné době jich existuje 80) u uKoncesované živnosti vyžadují ověření odborné a jiné způsobilosti, uplatňují se tam, kde je ohroženo lidské zdraví nebo život. Na vydání koncese není právní nárok! u uZ hlediska předmětu podnikání se živnosti člení na: • obchodní živnosti • výrobní živnosti • živnosti poskytující služby u Živnostenský rejstřík uPro vydání živnostenského oprávnění (udělení koncese) je nutné zaplatit správní poplatek (dle zákona č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích): a)1 000 Kč (ohlášení živnosti nebo přijetí žádosti o koncesi při vstupu do živnostenského podnikání), b)500 Kč (další ohlášení živnosti, přijetí další žádosti o koncesi, změna rozhodnutí o udělení koncese a vydání rozhodnutí o schválení odpovědného zástupce pro koncesovanou živnost) c)100 Kč (vydání výpisu z ŽR po provedení oznámené změny) uSplnil-li ohlašovatel všechny podmínky stanovené zákonem, provede živnostenský úřad zápis do živnostenského rejstříku do 5 dnů ode dne doručení ohlášení a vydá podnikateli výpis. uV případě řízení o koncesi se postupuje obdobně uZákon o poplatcích se často novelizuje, takže je nutné sledovat jeho aktuální znění! VOS uRučí celým svým majetkem, nyní již nemusí každý společník splňovat podmínky k vydání živnostenského oprávnění. uSpolečníkem u v. o. s. se může stát jak fyzická, tak právnická osoba, v případě právnické osoby se volí zmocněnec, který se stará o výkon společenských práv, tímto zmocněncem může být pouze fyzická osoba. uNově společník nemusí splňovat všeobecné podmínky pro provozování živnosti, oproti minulé právní úpravě nemusí společník splňovat podmínku bezúhonnosti. u KS uPodobně jako v kapitálových společnostech má nyní komanditista možnost vlastnit více podílů společnosti. uNení stanovena minimální výše vkladu, který může komanditista provést. Tak jako u veřejné obchodní společnosti, pokud tak určí společenská smlouva, nově může být vklad formou práce nebo služby uExistence komanditní sumy uKomanditistou se může stát i osoba, na jejíž majetek byl v posledních třech letech prohlášen konkurz, návrh na insolvenční řízení zamítnuto pro nedostatek majetku nebo byl konkurz zrušen pro nedostačující majetek. uKomanditista nemůže jednat jménem společnosti, v případě takové jednání komanditista jedná vlastním jménem a společnost neručí za jeho jednání, čili nebude zavázána Společnost s ručením omezeným uSpolu s akciovou společností je tato společnost řazena mezi tzv. kapitálové společnosti, pro něž jsou charakteristické znaky jako: účast společníků formou poskytnutého kapitálu, oddělení majetku společníků od majetku společnosti a nízké riziko ručení společníků za závazky společnosti. uZákladní kapitál může být i jen 1 Kč (§ 142 ZOK). (byl 200 000 Kč) uNení zakázáno řetězení! - Byl upraven v ustanovení, které stanovovalo, že společnost s ručením omezeným s jediným společníkem nemůže být jediným zakladatelem nebo jediným společníkem jiné společnosti s ručením omezeným. Dále také platilo, že jedna fyzická osoba může být jediným společníkem nejvýše tří společností s ručením omezeným. Akciová společnost uZákladní kapitál 2 miliony Kč. uZakladatel může být 1 osoba, fyzická nebo právnická. unově lze zvolit ze dvou typů struktur řídících orgánů a to monistickou a dualistickou, tvůrci úpravy čerpali inspiraci u evropské společnosti. V případě monistické struktury se vedle valné hromady zřizuje správní rada doplněná o statutárního ředitele. U dualistické verze se vedle valné hromady zřizuje představenstvo a dozorčí rada. uu vyplácení podílu na zisku – dividend bude použit výhradně bezhotovostní převod na účet akcionáře u Vlastní dílčí analýzy pro podnikatelský plán Harmonogramy nástroj projektového řízení PERT uProgram(project) Evaluation Review Technique – hodnocení projektů a revizní techniky uPERT diagram – síťový diagram, diagam kritické cesty (criticall path method) u http://www.netmba.com/operations/project/pert/ PERT http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique Program Evaluation and Review Technique http://www.youtube.com/watch?v=JZKsk17a6oA Tvorba síťového diagramu v PPT http://www.youtube.com/watch?v=DdDzybQ_9vM Detailní vysvětlení CPM a PERT (anglicky) PERT (CPM) PERT síťový diagram pro projekt s pěti milníky (10 až 50) a šesti činnostmi (A až F). Projekt má dvě kritické cesty: B-C nebo A-D-F, minimální doba trvání tohoto projektu je tedy 7 měsíců (s použitím fast-trackingu, lze použít i „crushing“ – dodatečné kapacity). Činnost E je podkritická, tzn. může se zpozdit až o 2 měsíce, aniž by zpozdila projekt Ganttův diagram uVětšina projektů plánována pomocí Ganttova diagramu(schématu) – kromě komplexních a složitých u u Gantt chart http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart Gantt chart – tvorba v excelu 2010 http://www.youtube.com/watch?v=NrfOtqzz_wk Gantt chart – tvorba http://www.youtube.com/watch?v=sA67g6zaKOE http://www.ganttproject.biz/ http://www.openproj.cz/ Zdrojová data Projekt Založení podniku - Ganttův diagram Úkol Datum startu Trvání (dny) Datum ukončení Absolvování podnikatelského inkubátoru 2.10.2010 70 11.12.2010 První tři lekce 2.10. 2010 28 30.10.2010 Harmonogram realizace záměru 30.10. 2010 28 27.11.2010 Teoretická část 30.10. 2010 28 27.11.2010 Praktická část 30.10. 2010 28 27.11.2010 Následující přednášky 27.11. 2010 14 11.12.2010 Převedení do reality 11.12. 2010 89 10.1.2011 Získání finančních zdrojů 26.12. 2010 15 10.1.2011 Zápis do OR 28.12. 2010 12 9.1.2011 Veselé podnikání 9.1. 2011 50 28.2.2011 Insolvenční řízení 28.2.2011 10 10.3.2011 Ganttův diagram „Inkubátor“ Zásady tvorby •Zvolit vhodně rozlišení jak činností tak času –Nepodstatné (nekritické) úlohy zahrnout do nadřazených úkolů –Kritické (bezpodmínečně nutné, navazující) úkoly vždy zvlášť!!! –Rozlišení časových jednotek volit podle nejkratších kritických úkolů –Příliš dlouhé úkoly vhodně rozčlenit – z důvodu přehlednosti –Vhodnost přehledu dílčích celků sporná Příklad Gantt 1 Vysvětlení uFinish to start uúloha B nemůže začít, dokud neskončí A uA: zpracuj těsto, B: upeč buchtu uStart to start uúloha B nemůže začít, dokud nezačne A uA: nastartuj auto, B: odjeď pryč uFinish to finish uB nemůže skončit, dokud neskončí A uA: uložení dokumentu, B: zavření aplikace Příklad Gantt 2 Milestones Vzorový harmonogram žádost OP Zemědělství Zdrojová data diagramu Finanční plánování Úkol Začátek Trvání Konec Harmonogram 16:20 0:20 16:40 Finanční plán teoreticky 16:40 0:50 17:30 Finanční plán prakticky 17:30 0:30 18:00 Samostatná práce řešitelů 17:50 0:40 18:30 Otázky řešitelů 18:00 0:30 18:30 Prezentace řešení 18:30 0:30 19:00 Plán přednášky WBS – Work breakdown structure Hlavní chyby podnikatelského plánu Hlavní chyby podnikatelského plánu 1.Nereálný časový horizont uČasové předpoklady jsou důkladně zkoumány a korigovány – čím realističtější, tím lépe. 2.Interakce nové a stávající technologie uVždy je třeba zvážit nejen současný stav hlavního konkurenta, ale také jeho reakci v budoucnu (např. pokles cen) 3.Předpokládaná infrastruktura uProjekt musí využívat stávající infrastrukturu, nebo obsahovat její vytvoření. u u u Hlavní chyby podnikatelského plánu 4.Inovativnost uKaždý projekt musí být nový a jedinečný, nestačí okopírovat něco, co funguje. 5.Racionalita posuzovatele uProjekt nesmí podceňovat inteligenci posuzovatele, lepší než vychvalování do nebe je předkládání podložených argumentů. 6.Více nebo méně? uFinanční plán projektu musí být realistický, požadované prostředky dostačující a nepřemrštěné. 7.Reálné produkty reálným zákazníkům uProdukt je třeba zvolit tak, aby obstál na trhu při střetu s konkurencí. Objemy prodeje musí být reálné, stejně jako příjmy z nich plynoucí. Součástí plánu by měly být i scénáře případných cenových výkyvů – jejich příčiny a důsledky v odpovídajícím časovém horizontu. u u u u u u