}Poslání personálního poradenství – přispívat k optimalizaci všech stránek personálního řízení v
podniku
}Základní metoda – personální audit
}

}připravit přesné zadání úkolu!!!!
}
}Týmový přístup
}Fyzický kontakt s prostředím
}Důkladná analýza podmínek problému
}Návrh (syntéza) podrobená oponentuře
}neuspěchanost

}interní poradenství - zaměřené na permanentní spolupráci podnikového právníka, sociologa,
sociálního pracovníka, psychologa a odborníka pro andragogiku (vzdělávání dospělých), atd. s
vedoucími pracovníky (v okruhu své působnosti)
}
}externí poradenství - zaměřené na jednorázové úkoly zadávané smluvně vybrané poradenské firmě.
◦Personální agentura
◦Poradenská společnost
}

}EXTERNÍ PORADENSKOU FIRMOU
}externí poradci pomáhají s implementací závěrů auditu,
}přinesou kapacitu, kterou podnik nedisponuje,
}dodají know‑how, přinášejí nové metody a techniky práce,
}mají možnost srovnání s řešeními jiných podniků,
}mají nové pohledy na řešení problémů,
}mají větší přesvědčovací moc než interní zaměstnanci.
}
}INTERNÍMI ÚTVARY
}důvěrná znalost sociálního klimatu podniku,
}přesnější informace o zkoumaných podnikových otázkách.

}získávání, výběr a rozmisťování vhodných uchazečů na vybrané pozice v podniku,
}komplexní řešení problematiky lidských zdrojů,
}zpracování profesiogramů na jednotlivé pozice (pracovní místa),
}tvorba modelu optimálního počtu pracovníků.
6

}průběžná výchova, vzdělávání, výcvik a plánování profesního i osobního rozvoje,
}individuální poradenství k nejvhodnějšímu zaměření pracovní orientace zaměstnanců a rekvalifikace,
}zprostředkování zpětné vazby:
◦informování o efektech rozhodnutí vedení podniku,
◦informování o veřejném mínění pracovníků firmy.
7

}prověření personálních činností a metod a z toho vyplývající návrh na úpravu či změnu
} - testování,
} - hodnocení,
} - poradenství

}Obsahem je zjišťování názorů a postojů pracovníků
}Celková kontrola personálních činností v oblastech:
◦Dodržování zákonů a nařízení v pracovně právní oblasti
◦Účinnosti v podniku zpracovaných metodických postupů (vyhledávání, přijímání, hodnocení, plánování
kariéry)
◦Účinnosti systému hodnocení pracovních výkonů a mzdového systému
◦Dopadu všech personálních aktivit do vědomí pracovníků, zjišťování měkkých dat
}nezávislé a objektivní hodnocení pers. činností a procesů firmy,
}zjištění intelektuálního kapitálu firmy i jednotlivých ZCů,
}zjištění vytíženosti jednotlivých pozic, týmů i jednotlivců,
}identifikace potřeb osobního a profesního rozvoje ZCů, zjištění vzdělávacích potřeb ZCů,
}vliv personálního řízení na produktivitu práce a kvalitu pracovního života zaměstnanců,
}zvýšení spokojenosti zaměstnanců
}výše nákladů, spojených se zaměstnanci,
}vliv spokojenosti zaměstnanců a jejich identifikace s podnikem na výkonnost podniku.

}analýza dokumentů (vnitropodnikových i externích),
}
}rozhovory,
}
}dotazníkové průzkumy,
}
}popř. personální experimenty.
panacci

}pracovní spokojenost pracovníků organizace,
}očekávání pracovníků ve vztahu k práci a k jejímu obsahu, nebo k podniku jako celku,
}preference stylu řízení pracovníky podniku,
}sociální klima podniku a sociální klima na pracovištích,
}postoje pracovníků k různým stránkám života a fungování podniku,
}názory a mínění pracovníků ve vztahu k cílům a jiným skutečnostem, významným z hlediska prosperity
podniku,
}hodnotové orientace a preference pracovníků,
}významné rysy podnikové kultury a její působení na výsledky hospodářské činnosti,
}míra účinnosti v podniku uplatňovaných podnětů k práci, resp. stimulačních systémů (motivačních
programů) apod.

}PŘÍKLADY:
}porovnání chování pracovníků skupiny, v níž
} bylo provedeno důkladné proškolení o účincích
} fyzikálních parametrů pracovního prostředí a
} možností jejich zlepšování (experimentální
} skupina) s jednáním pracovníků ostatních
} skupin, kde toto školení neproběhlo,
}NÁROKY NA PERSONÁLNÍ EXPERIMENTOVÁNÍ:
}důkladné promyšlení a příprava,
}nesmí docházet k porušování etických principů (nelze např. experimentálně zkoušet v jedné skupině
naprosto jiný systém odměňování za stejnou práci),
}důkladná kontrola podmínek, aby se odlišilo, zda jednání pracovníků tzv. srovnávací skupiny nebylo
zavedením experimentální skupiny přece jen ovlivněno
12
main-2

}výše nákladů, spojených se zaměstnanci,
}
}vliv personálního řízení na produktivitu práce a kvalitu pracovního života zaměstnanců,
}
}vliv spokojenosti zaměstnanců a jejich identifikace s podnikem na výkonnost podniku.
13

}
14
OPAKOVAT ANALÝZY V
PERSONÁLNÍM AUDITU
ò
ZACHYTIT DYNAMIKU
SOCIÁLNÍHO SYSTÉMU PODNIKU

}o plánovaném počtu pracovních míst v podniku a jeho vývoji,
}o kvalifikační struktuře pracovníků podniku a tendencích jejího vývoje,
}o nárocích na další vzdělávání a rekvalifikaci pracovníků,
}o věkové struktuře pracovníků podniku a jejím vývoji,
}o současnosti a vývojových tendencích v oblasti zdravotního stavu a nemocnosti pracovníků,
}o stavu a tendencích fluktuace pracovníků,
}o situaci na regionálním (lokálním) trhu pracovních sil,
}o životních a pracovních očekáváních obyvatel regionu nebo širších geografických útvarů,
}o vývoji finančních příjmů (mzdové úrovně) v relevantním okolí podniku,
}údaje o mimopodnikové mobilitě pracovních sil apod.
15

}Příklad využití informací z procesně-personálního auditu:
}Kritéria: (problém s nespokojeností zaměstnanců, analýza vytíženosti)
◦Překročení 10% pracovního fondu
◦práce ve více než 5 procesech
◦posunuté těžiště práce
}Klíčová zjištění:
◦organizační struktura obsahuje pozice, které jsou značně přetíženy, i pozice, u nichž dochází ke
kumulaci procesů
◦průměrný věk zaměstnanců v provozu překročil 50 let, směnný provoz je neefektivní, existuje velké
množství interní dokumentace a dochází k jejím častým změnám apod.
}Doporučení:
◦krátkodobá v oblastech: optimalizace kapacity kritických pracovních pozic; zefektivnění směnného
provozu; snížení administrativy
◦střednědobá v oblastech: implementace
◦ navrženého procesního modelu a
◦ org. struktury; vytvoření a využívání
◦ katalogu pracovních funkcí; vytvoření
◦ personálního marketingu; změna systému
◦ motivace a odměňování; sjednocení
◦ softwarové aplikace a informačních syst.
16
MO32a MO32

}vyhledávání, výběr a adaptace pracovníků,
◦např. Hoganovy testy, AC, ...
}motivace a stimulace pracovního výkonu,
}vytváření systémů odměňování pracovníků,
}Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
}řízení personálního a sociálního rozvoje a kariérového postupu
}teambuilding (diagnostika, sestavení, supervize tým.práce),
◦Belbinův test, …
}Efektivní vedení porad
◦facilitace
}uvolňování pracovníků (outplacement)...
}právní a psychologické poradenství,
}změny stylu a přístupů k vedení lidí,
◦4 typy vůdcovských stylů, ...
}(koučing),
}

}Proběh nábor uvnitř podniku? ANO
}Personální agentura vs. Executive search společnost
}Assessment Centre
}Headhunting – executive search (přímé vyhledávání)

1.Výběr organizací (lovišť)
2.Sestavení „short listu“
3.Komunikace s lidmi ze „short listu“
4.Doporučení jednoho kandidáta nebo úzké skupiny
}bussiness development, rekrutace a research
}Odměňování často po částech (např. po sestavení shortlistu
}Jaké jsou výhody a nevýhody?
}Etická zásada - headhunter nesmí lovit kandidáty v organizacích, kam pracovníky dodává
}Největší agentury ve světě - Korn/Ferry International, Egon Zehnder International, Spencer Stuart,
Russel Reynolds a Heidrick Struggles
}Agentury v ČR dle počtu umístěných rpacovníků (2007) - Klienbaum und Partner GmbH (85),
Teamconsult (81) Spencer Stuart (76), Anderson Willinger (75), Billanc Partners (74)

}Plošné vzdělávání vs. Zacílené
}Východiskem by mělo být roční hodnocení zaměstnance
}poptávka po tréninku měkkých dovedností, zejména je akcentován leadership a koučování
}úsilí o zhodnocení přínosů vzdělávání k podnikatelským úspěchům, případně neúspěchům.

}systém odměňování, proces propouštění zaměstnanců nebo transformace celého HR oddělení
}Analýza     benchmarking        design       implementace (interim management)


}ponejvíce na úrovni mzdové a personální agendy malých firem
}V ČR velmi pomalý nástup (začátek 21 stol.) – neochota propouštět, nepropojenost ŘLZ se strategií
podniku

}Nadnárodní společnost s dceřinou firmou v ČR.
}Výchozí situace
◦Počet zaměstnanců: 550
}Největší problémy s procesem zpracování mezd:
◦vyšší fluktuace mzdového oddělení
◦omezená zastupitelnost
◦vyšší chybovost lidského faktoru
◦ze strany mateřské firmy: náročné technické požadavky na reporty, importy dat a přístupy do
systému – nákladné pro relativně malé množství zpracovávaných mezd
◦ vyšší náklady, nízká produktivita
}

}Měsíční náklady na interní zpracování mezd
◦1. Hlavní mzdová účetní (55 000 Kč) + odvody  34% 73 700 Kč
◦2. Mzdová účetní (27 000 Kč) + odvody  34% 36 180 Kč
◦3. Personální a mzdový pracovník (30 000 Kč) + odvody  34% 40 200 Kč
◦4. Personální asistentka (25 000 Kč) + odvody 34% 33 500 Kč
◦5. Služební auto hlavní mzdové účetní včetně služeb 15 000 Kč
}Náklady na kancelářská místa a ostatní náklady spojené s pracovním místem, např.
◦školení na legislativu
◦telefony
◦stravenky
◦ penzijní připojištění
◦kancelářské potřeby
◦výdaje na reprezentaci
◦placená dovolená 5 týdnů + státní svátky atd.
}dosahují běžně 10% - 25% základní mzdy pracovníka, zde pro ukázku uvádíme tu nejnižší výši (i když
není reálně dosažitelná), tj. 10%:
◦1. Hlavní mzdová účetní 7 370 Kč
◦2. Mzdová účetní 3 618 Kč
◦3. Personální a mzdový pracovník 4 020 Kč
◦4. Personální asistentka 3 350 Kč

}Rizika interního zpracování mezd nelze krýt profesní pojistkou, hranicí pro odpovědnost
zaměstnance je 4,5násobek hrubé mzdy. Z tohoto důvodu je tvořena rezerva 3% celkových mzdových
nákladů mzdového oddělení ve výši 3 300 Kč.
◦Rezerva 3 300 Kč
◦Náklady na IT (SW, HW, upgrady, IT správa) 7 500 Kč
◦Celkové měsíční náklady na zpracování mezd 227 738 Kč
◦Náklady na jednu zpracovanou mzdu 414 Kč
◦
}Očekávaný cílový stav, navržené řešení
}
}Společnost se v roce 2007 rozhodla své uvedené problémy řešit outsourcingem mezd. Mateřská
společnost požádala o pomoc při výběru outsourcingového partnera jejich celosvětového poskytovatele
auditorských a konzultačních služeb, společnost z tzv. „velké čtyřky“. Ve výběrovém řízení
zvítězila nabídka firmy E-Consulting Czech s.r.o.
◦
}
}

}Náklady po zavedení outsourcingu mezd - Kalkulováno pro počet zaměstnanců: 550
}1. Základní cena zpracování mzdy jednoho zaměstnance (150 Kč) 82 500 Kč
}2 .Ostatní související služby (vstupy/výstupy, potvrzení), cena stanovena dle skutečného množství:
200 Kč/ks,        kvalifikovaný odhad do 10% základní ceny 8 250 Kč
}3. Ostatní služby v hodinové sazbě (kontroly státních institucí, reporting, analýzy) v rozsahu
přibližně 4 hodiny měsíčně za sazbu 850 Kč/hod. 3 400 Kč
}4.Zpracování ročních vyúčtování daní (200 Kč/ks) přepočteno na 1 měsíc 9 166 Kč
}Cena outsourcingu celkem 103 316 Kč
}Náklady outsourcingu na jednu zpracovanou mzdu 188 Kč
}
}Personální náklady, které zůstávají na straně zákazníka i po zavedení outsourcingu (viz kapitola
Výchozí situace)
}Personální a mzdový pracovník 40 200 Kč
}Personální asistentka 33 500 Kč
}
}Náklady na kancelářská místa a ostatní náklady spojená s pracovním místem
}Personální a mzdový pracovník 4 020 Kč
}Personální istentka 3 350 Kč
}
}Celkové náklady na straně zákazníka 81 070 Kč
}Celkové náklady na zpracování mezd měsíčně 184 386 Kč
}Celkové náklady na jednu zpracovanou mzdu 335 Kč
}Dosažená úspora měsíčně 43 352 Kč
}Dosažená úspora ročně 19% 520 224 Kč

}Vliv na veřejné povědomí, posiluje motivaci ostatních zaměstnanců
}Proaktivní přístup zaměstnavatele k propouštění
}Outplacement programy mohou řešit např - jak si připravit životopis, koho a jak kontaktovat kvůli
novému místu, jaký typ práce by mohl dotyčného zajímat apod., zvládnout psychické trauma, nácvik
sebeprezentace a přijímacího pohovoru
}V ČR pozadu
}Ve VB outplacement nachází uplatnění především ve výrobních odvětvích

}V roce 2009 se britský katastr nemovitostí v rámci transformačního procesu rozhodl snížit počet
zaměstnanců o 1 800 pracovníků (z původních 6 300), aby zvýšil svou efektivitu a dosáhl adekvátních
úspor. Toto propouštění se mělo dotknout všech 19 poboček po celé Británii. Vedení katastru se
rozhodlo tento záměr podpořit outplacement programem, na kterém spolupracovalo s poradenskou
firmou. Klíčovými prvky programu bylo:
}Důkladná příprava outplacement programu s managementem (ujasnění cílů programu z pohledu
společnosti a také z pohledu individuálních potřeb zaměstnance).
}Zapojení manažerů do programu - trénink "Jak řídit změnu".
}Flexibilní podpora každého propouštěného zaměstnance - podle potřeb volba mezi individuální
konzultací a tematickým workshopem (seminář nebo online webinář).
}Zřízení centra pro hledání nové práce - podle možností buď přímo kancelář nebo telefonní
konzultace.
}Důraz na kvalitu, flexibilitu a citlivý přístup ke každému propouštěnému zaměstnanci.
}Katastr nemovitostí se následně umístil na předním místě v prestižní soutěži Civil Service Award,
kategorie Podpora zaměstnanců v procesu změny

}mladá disciplína.
}aplikace marketingových principů v personalistice, a to od okamžiku náboru zaměstnanců až po
jejich propouštění.
}systematické budování dobrého jména společnosti a značky zaměstnavatele na trhu
}

•studie Best Employers Česká republika 2012
•Pořádá Aon Hewitt (česká pobočka)
•Působení 2 roky na trhu s více jak 50 zaměstnanci
•vysoká míra motivovanosti (stay, say, strive) a spokojenosti se zaměstnáním ve své společnosti
}
}
}
}
}
}
}
}H
}
}
}
}
}
}
}
}ttps://ceplb03.hewitt.com/bestemployers/europe/czechrepublic/czech/pages/results2012.htm