Logo - barevný papír STRATEGIE SPOLEČNOSTI příklad z praxe DSC_0306 DSC_0208 Přednáší: Ing. Michal Štefl, GŘ OHL ŽS - 21. 10. 2009 Logo ESF Koridorové stavby 019 Koridorové stavby 009 Informační centrum 3 Kampus_13 IMG_0568k Projektil_NTK_219f Husova 6 Výnosy 1992-2008 (české standardy v mil. Kč) Úloha strategického řízení § §Úlohou strategického řízení je pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit a v určitém čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. §Pokud nemáme strategii, nemůžeme dlouhodobě dosahovat svých cílů. § §Řízení x Vedení §Řízení je soubor procesů, které zajišťují hladký chod složitého systému, který tvoří lidé a technologie (operativní řízení). § §Vedení je soubor procesů, které organizaci vytvářejí, nebo ji uzpůsobují změněným podmínkám. (strategické řízení). § Úrovně manažerského řízení § Operativní řízení Manažerské řízení Strategické řízení Formulování mise a vize Strategické plánování Taktické plánování Implementace a operativní řízení Oblasti strategického plánu § Strategický plán firmy Mise Vize Strategie Cíle Plán Mise (poslání) společnosti odpovídá na otázku proč firma existuje. Vize říká, jak bychom chtěli svou firmu vidět. Strategie říká, jak chce společnost dosáhnout naplnění mise a vize Cíle firmy určují, čeho chce společnost dosáhnout. Plán firmy stanovuje postup implementace (lidé, rizika, zdroje, konkretizaci řešení). Mise a poslání společnosti §Mise neboli poslání vyjadřuje, proč firma na trhu existuje. §Odráží stávající realitu. § §Součásti mise: § Proč je firma na trhu § Jak se chce vymezovat vůči zákazníkům § Co chce udělat pro vlastníky § Jak se vymezuje k vnějšímu okolí § §Vize znamená vytváření budoucnosti. §Říká, jak bychom chtěli svoji firmu vidět. Příklad: Mise a Vize 1 §Mise § §Společnost chce vrcholově zabezpečovat komplexní realizaci velkých stavebních děl, jejich modernizaci, rekonstrukci a údržbu dle potřeb a přání našich zákazníků v oborech: § údopravní stavby, úvodohospodářské, úinženýrské stavby, úpozemní stavby. Příklad: Mise a Vize 2 §Vize § §V horizontu do roku 2012 chce společnost být ekonomicky silnou, stabilní a konkurenceschopnou společností s pevným místem mezi pěti největšími českými stavebními společnostmi a dále pak také mezinárodně působící společností aktivně se zapojující do železničních stavebních projektů v zemích východní a střední Evropy, čímž se chce společnost podílet na spojení východní a západní Evropy v dopravních sítích. Budou výrazně posíleny regionální a nadnárodní aktivity společnosti a poroste počet krajů a zemí se stálou přítomností společnosti, bude kladen důraz na stavbu jako zdroj zisku a její efektivní podporu ze strany podpůrných činností společnosti a bude důvěryhodným a spolehlivým obchodním partnerem plnícím své závazky. Základní charakteristiky období 2003 - 2008 §vstup strategického partnera – španělské firmy OHL (98% podíl) §vnitřní změny (organizace, systém řízení) §vytvoření dvou velkých oborových celků (dopravní a pozemní stavby) místo čtyř závodů §stabilní pozice na trhu drážních staveb v ČR §rozšiřování pozice na trhu pozemních prací v ČR §zvyšování objemu dopravních staveb v zahraničí §stabilizace financování § Výnosy – standardy IFRS (mil. Kč) Oborová struktura výnosů 2008 Oblastní struktura výnosů (%) 2004 2005 2006 2007 2008 Česko 91,8 90,2 74,5 74,7 85,4 Slovensko 0,5 6,9 14,5 12,1 3,7 ostatní 7,7 2,9 11,0 13,2 10,8 SlovakiaFlag CzechFlag Zisk 2003-2008 (IFRS v mil. Kč) Věřitelské riziko (%) Analýzy externí 1 §Analýza makroprostředí úDemografie (charakter, množství a složení obyvatelstva) úSociální a kulturní (trávení volného času, bydlení, zájmy) úPřírodní podmínky (dostupnost surovin, životní prostředí) úPolitické, právní (legislativa, daně) úEkonomický (zaměstnanost, příjmy a výdaje) úTechnologický (nové výrobky, postupy, metody) § §Analýza trhu úDefinice trhu (geograficky, segmenty, úroveň, objem, potenciální poptávka, marketingové prostředí) úPopis trhu (popisování současné povahy zákazníka, produktu, poptávky) § §Analýza konkurence úTeorie tržních forem (monopol, oligopol, dokonalá konkurence, monopolistická konkurence) úTeorie tržních sil (Porter- teorie pěti konkurenčních sil) rok 2010 2011 2012 2013F 2014F 2015F zdroje celkem 96,3 76,1 59,3 55,2 51,3 43,1 opravy a údržba 17,6 18,5 19,4 20,4 21,4 22,5 prostředky očištěné o údržbu a opravy 78,7 57,6 39,9 34,8 29,9 20,6 Analýzy externí 2 Analýzy interní §Marketingové politiky úAnalýza obratu úAnalýza podílu na trhu úAnalýza nákladů a zisku úAnalýza politiky – marketingový mix (produkt, cena, distribuce, propagace) ú §Analýza nákupní, výrobní, logistická §Analýza výzkumu, vývoje §Analýza vlastnické struktury a managementu §Analýza lidských zdrojů a firemní kultury §Finanční analýza § §Srovnáváme s: minulostí, § plánem, § konkurencí. Provedené analýzy v OHL ŽS PŘÍKLAD §Externí analýzy: ú Analýza makroprostředí ú Analýza atraktivity trhu ú Analýza zákazníků ú Analýza konkurence ú §Interní analýzy: ú Ekonomická a finanční situace ú Analýza finančních zdrojů ú Analýza materiálové nákladovosti ú Analýza investic ú Marketingová analýza ú Analýza informačních systémů SWOT § §SWOT analýza – § vychází z provedené interní a externí analýzy. § §Ptáme se: § §Jak může silná stránka firmy ovlivnit příležitosti? §Jak může silná stránka zabránit hrozbám? §Jak může slabá stránka ovlivnit příležitosti? §Jak může slabá stránka zabránit hrozbám? Příklad: SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky - jedna z pěti největších stavebních společností v ČR - orientace na veřejné zakázky - diverzifikovaný rozvoj - zastaralost dlouhodobého majetku - tradice a know-how - absence růstových programů - dobře zmapovaný trh - dlouhodobé plánování investic - individuální přístup k zákazníkovi - materiálová základna pro silniční stavby - nový systém řízení APO - kvalifikovaná pracovní síla Příležitosti Hrozby - příliv prostředků z EU - nedostatečné zdroje SFDI - nízké úrokové sazby - mezinárodní inflační tendence - vládní priority v oblasti infrastrukturních staveb - daňové reformy - ekologické cítění - zahraniční bariéry trhu - velké dopravní zakázky v zahraničí - tvrdé podmínky soukromých investorů Vytýčení cílů a hlavních strategií §Strategie růstu úIntenzivní růst – zvyšovat prodej a zisky vlastními silami. úIntegrační růst – integrace dopředná nebo zpětná. úDiverzifikační růst – vstup podniku na zcela nový obor podnikání. § §Strategie stability - udržení existujícího stavu. § §Strategie útlumu úStrategie zvratu – konsolidační strategie. V první fázi redukce činnosti a pak postupné budování. úStrategie zbavení se – více oborů podnikání, zbavení se oboru s nepříznivými výsledky. úStrategie likvidace Konkurenční strategie §Porterovy strategie konkurence úStrategie nejlepšího v nákladech (firma má nejnižší náklady) úStrategie diferenciace (firma je něčím jedinečná, odlišuje se) úStrategie ohniska (specializované zaměření) ú §Kotlerova teorie pozice konkurence úVedoucí firma na trhu (je dodavatel s dominantním podílem na trhu, strategií je budovat a posilovat) úVyzývatel (dodavatel na 2-4 pozici, který má velký podíl, ofenzivní strategie – hledá slabá místa s cílem zaútočit) úNásledovník (je dodavatel s menším podílem, strategie vychází z napodobování úspěšnějších firem) úVýklenkář (soustřeďuje se na tržní výklenky, zaměřuje se na určitý segment) Příklad: Strategie OHL ŽS §Společnost OHL ŽS, a.s. uplatňuje při své činnosti strategii růstu. § §Ve vztahu ke konkurenci - konkurenční strategii diferenciace. § §Silnou stránkou firmy, v rámci této strategie, je její obchodní značka s dlouholetou tradicí a kvalita poskytovaných služeb. Naopak slabou stránkou je chybějící konkurenční výhoda vyplývající z uplatňování speciálních technologií, které by zákazníkovi nabídly vyšší přidanou hodnotu. § §V rámci této strategie se při segmentaci trhu společnost řídí principy diferencovaného marketingu, kdy při zaměření na trh veřejných zakázek rozlišujeme segment pozemní, vodohospodářský, silniční a železniční. Příklad: Strategický cíl a dílčí cíle 1 §V rámci strategie společnosti byl určen strategický cíl: § §Zajistit obrat 1 mld. Eur při nepřekročení 3,5% správní režie a s minimálně 10% provozní rentabilitou. § §Pro splnění tohoto cíle bylo definováno 10 dílčích cílů: § 1.Zajistit růst tržního podílu u železničních staveb v ČR na 27% a v rámci SR udržet pozici leadera za podmínky koordinace investic prostřednictvím závodu Dopravní stavby v rámci skupiny OHL . 2. 2.Zvýšit tržní podíl na 7% v rámci silničních staveb formou investic do akvizice a nebo do technicko-technologického rozvoje. § 3.Posílit v oblasti pozemních staveb regionální pozici a rozšířit působnost do zbývajících krajů formou zřízení divizí. 4. 4.V rámci zahraniční politiky: úzaměřit organizační složku v Rusku na realizaci konkrétních projektů, úzahájit kroky pro vstup na Polský trh, údokončit schvalovací procedury související se získáním majority a nebo odprodeje v dceřiných společnostech v Maďarsku, Bosně a Hercegovině, úzavést centralizaci struktury řízení zahraničních obchodních zastoupení, organizačních složek a dceřiných společností. 5. 5.Zavést nový informační systém a rozpracovat v něm oblast řízení zdrojů: úvýrobní controlling včetně APO, úcentrální nákup. Příklad: Strategický cíl a dílčí cíle 2 6.Pokračovat v implementaci projektového řízení staveb, včetně nastavení pravidel odměňování projektových týmů a výchovy nových týmů. 7. 7.Udržet likviditu v podmínkách finanční krize, včetně vhodného nastavení kursové politiky. 8. 8.Nastavit střednědobou politiku (5let): údividendovou, úinvestiční, úposílení finančního potenciálu pracovního kapitálu. 9. 9.Zajistit přechod na nový systém výplaty nemocenské a kontroly nemocných. 10. 10.Vhodným využitím ISŘ zajistit trvalé zvyšování jeho efektivity při respektování zásad udržitelného rozvoje. § Příklad: Strategický cíl a dílčí cíle 3 Implementace § Přerozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly potřebám nové strategie § Identifikovat klíčové úkoly, které zajistí úspěch nové strategie § Naplánovat prioritní strategické aktivity § Vypracovat nové standardy pracovních postupů § Implementovat prvky firemní kultury podporující strategii § Vytvořit motivační systém podporující úsilí lidí o úspěšnou realizace § strategie § Zajistit odpovídací podpůrný informační systém § Přizpůsobit nové strategii systém kontroly § Zabezpečit fungování vnitropodnikového komunikačního systému § Převést strategii do operativních cílů. §Děkuji Vám § za pozornost