Poradenský proces - Diagnóza Eva Švandová 12.10.2019 Cíl diagnózy nzkoumání problému (CO, KDE) nidentifikace faktorů a sil, které problém způsobují, (PROČ) npříprava všech potřebných informací pro rozhodnutí, jak orientovat práci k vyřešení problému ndůkladné prověření důležitých vztahů mezi daným problémem, globálními cíli a výkonovými výsledky dosaženými zadavatelskou organizací, nzjistit zákazníkův potenciál k provedení změn a efektivnímu vyřešení problému MCj03496480000[1] 12.10.2019 Podniková diagnostika nje vědní disciplínou nDiagnóza = poznání, rozpoznání, stanovení, určení X nDiagnostika = nauka o rozpoznávání a jeho metodách nTerapeutika podniku je nauka o způsobech léčení podnikových bolestí i nemocí, 12.10.2019 nKent a Gannt definovali 7 podnikových mikrobů: q1. přeceňování vlastních schopností, q2. přehnaná ctižádostivost, q3. těžkopádnost, q4. lehkomyslnost, q5. nedostatek vytrvalosti, q6. tvrdohlavost, q7. protekcionářství nKENT, W.; GANNT, H. L. Investigating an Industry: A Scientific Diagnosis of the Diseases of Management. New York : John Wiley and Sons, 1914. q q 12.10.2019 Diagnostika podniku založená na poznatcích medicíny nTřídění podnikových nemocí podle vývojové fáze podniku qdětské nemoci qnemoci středního věku qnemoci stáří nTřídění podnikových nemocí dle příčin jejich vzniku qkrize v důsledku nedostatku zdrojů qkrize účelnosti na výstupu qporuchy činnosti funkčních útvarů podniku nTřídění dle zdroje příčin jejich vzniku qzpůsobené vnitřními vlivy qzpůsobené vnějšími vlivy q 12.10.2019 Diagnostická činnost ndefinice rámce a vymezení nezbytných faktů nzjišťování faktického stavu nanalýza fakt nzpětná vazby zákazníka 12.10.2019 Koncepční rámec diagnózy n„přeformulování“ problému nproblém je mezera mezi dosaženým a požadovaným výsledkem vnímaná vlastníkem problému nzjistit: qproblém qpříčiny problému qdalší podstatné vztahy qzákazníkův potenciál řešit problém qmožné směry další akce q 12.10.2019 n 12.10.2019 Identifikace mezery – je třeba odhalit mezeru před startem projektu, jaké jsou relevantní výsledky? Je třeba kriticky zhodnotit co říkán klient, co opravdu chce a odhalit nějako skryté předpokaldy, se kterými klient pracuje -je třeba nějak oddělit jednotlivé výsledky, které klient chce dosáhnout a vytvořit mezi nimi hierarchii. Je třeba se zaměřit nay hiererchicky nejvýšší výsledek (ziskovost a značka, nejvyšším je ziskovost) -V případě nesouvisejících výsledků je třeba vytvořit nový projekt, v případě souvisejících výsledků je třeba řešit všechny -- je třeba hledat řešení pro konce ne pro means, je to ale hodně komplexní Dekompizice problému – problém komplexní, je nejvýše, ale je třeba dekomponovat na nižší hierarchické úrovně as result gap, kde se onjevili, dky se objevili, jsou stabilní nebo se mění (pokud segmenty, pro segmenty) Analýza mezery – sběr dat, jejich kontrolůa, vytvořit model Segmentace result gap – kde je Problém ntypy problému: Økorektivní Øprogresivní Øtvůrčí ndimenze problému: Øpodstata Øorganizační nebo fyzické umístění Ø„vlastnictví“ problému Øabsolutní a relativní rozsah Øčasová perspektiva Øzpět MMj02364510000[1] 12.10.2019 C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.Outlook\J52FS0VV\IMG_6187.JPG Podstata problému (CO) nCo je problém (pracovat na reálných problémech) qJaký výsledek je požadovaný – kvalita, zisk, spokojenost zákazníka, tržní podíl…. qKritické posouzení – jedná se skutečně o cíl? Proč je tržní podíl problém? Proč je pro vás důležitý tržní podíl? Kvůli zisku? Zisk je tím cílem! qOdhalení skrytých předpokladů – tržní podíl je důležitý pokud vede k zisku,což ale nemusí být vždy pravda, může to být nákladné zvyšovat tržní podíl (produktové inovace….) qOdlišovat vícero požadovaných výsledků – poradce posoudí, zda spolu nějak souvisí? qSestavit hierarchii výsledků – snaha se zaměřit na hierarchicky nejvyšší cíl, doporučit klientovi, roste komplexita diagnózy qNicméně co s dalšími požadovanými výsledky? – bez vztahu k hlavnímu – neřešit, jiný projekt; se vztahem – je třeba řešit, kvalita vzdělání a výzkumu na univerzitě – výuka a výzkum spolu souvisí, kvalitou obou je potřeba řešit qDůležitá je dekompozice problému (problém zisku, problém tržbe nebo nákladů?.....) qAnalýza mezery - sběr dat a sestavení modelu 12.10.2019 Vymezení nezbytných faktů nplán na shromažďování dat nvymezení obsahu údajů ns jakou mírou podrobnosti nza jaký časový úsek budou data zkoumána nšíře záběru získávaných dat norganizace a uspořádání údajů n MCj03496480000[1] 12.10.2019 Zjišťování faktického stavu nzdroje faktů qzáznamy qudálosti a podmínky qvzpomínky nproblémy při vyhledávání zaznamenaných dat nmetody k získávání informací qpozorování qzvláštní zpráva qdotazníky qsetkání k shromažďování dat qprůzkumy postoje zaměstnanců qOdhady nDůležitá kontrola získaných dat 12.10.2019 Informace získávané pozorováním qplán továrny, skladů a kanceláří; qtok operací, materiálů a lidí; qpracovní metody; qpracovní tempo a disciplína; qpracovní podmínky; qpostoje a chování vyšších a středních řídících pracovníků, mistrů, štábních specialistů a dělníků; qmezilidské a meziskupinové vztahy MCj03605080000[1] 12.10.2019 Lokalizace problému (KDE) nposouzení existence problému s ohledem na různé segmenty a vymezit oblast pro diagnostiku segmentem, kde se problém vyskytuje. nSegment může být dán produktem, zemí, distribučním kanálem apod. nJe třeba odhalit přesnou lokalizaci problému a vyhnout se tak pasti průměru (negativní výsledek v jednom segmentu a pozitivní výsledek v druhém segmentu). nKteré kritérium zvolit pro dekompozici – to, které vysvětluje největší procento mezery a je zde nejvíce nerovnoměrná distribuce mezery mezi jednotlivé segmenty. . n 12.10.2019 Příčiny problému nLogické strukturování (MECE) qMusí vysvětlovat podstatu problému nMohou být příčiny poklesu zisku Tržby, Náklady, Reputace? qVzájemně exkluzivní (mutually exclusive) nJe správně stanovení příčin problému vysokých výrobních nákladů takto: Nízké výrobní množství, vysoká kvalita výroby, vysoká produktová diferenciace qKolektivně vyčerpávající (colectively exhaustive) nChybí něco? Vysvětlení poklesu tržeb (podnik působí v několika zákaznických segmentech na určitém produktovém trhu) – pokles poptávky, pokles podílu v rámci segmentu q 12.10.2019 Škála je vzájemně výjimečná proti diferenciaci a kvalitě, nicméně kvalita a diferenciace ne, protože kvalita může být tím dioferenciátorem Co když klesá podíl segmentu na celkovém trhu jako takovém, podíl na trhu může být stabilní, podíl zákazníka v segmentu může být stabilní Kauzální analýza nzjistit vztahy mezi podmínkami a událostmi nposkytuje klíč k plánování změny a zlepšení nPostup kauzální analýzy: qpopis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) qvydělení jedinečných rysů problému qspecifikace pravděpodobných příčin problému qtestování příčin a jejich verifikace ndalší metody: nkauzální řetězec nstrom kauzálních vztahů nIshikawův diagram – „rybí kost“ nkauzální diagnóza nParetova analýza nPozor na zahlcení množstvím faktů – aplikace Occamovy břitvy n n 12.10.2019 Occamova břitva nmetodický filosofický princip nMnožství (tj. důvodů, příčin) se nemá dokládat, není-li to nezbytné nEntity se nemají zmnožovat více, než je nutné. npojmenován byl po anglickém filosofovi, františkánském mnichu Williamovi z Ockhamu (asi 1285-1349) 1.zvažte, jaké informace skutečně potřebujete pro své rozhodování. 2.Pokud jste byli schopni funkčně rozhodovat na základě dosavadních podkladů, žádné další informace nepotřebujete. 3.Pokud máte na výběr z více řešení, zaměřte se na nejméně komplikované. 4.zvažte, co vám přinese nová tabulka, rozbor či analýza a k čemu nová informace bude sloužit. 5.Pokud nějaký proces pro dosažení cíle či požadovaného výsledku není nezbytný, poté je můžete zrušit. nhttp://www.sysifos.cz/index.php?id=slovnik&act=zobrazit&idd=&pismeno=&vyraz=1189079801&heslo=Occam ova%20b%F8itva n n 12.10.2019 Strom kauzálních vztahů nSnížení tržeb je způsobeno qPoklesem cen nRůst konkurence nVysoké zásoby na skladě qZměna nákupčího qZměna systému objednávek qNižší poptávkou nRůst konkurence nPokles kvality qNový dodavatel qNekvalitní technologie nPokles kupní síly obyvatelstva qHospodářská krize qPoklesem výroby nPorucha výrobního zařízení Snížení tržeb Pokles cen Pokles poptávky Pokles výroby Pokles kvality Růst konkurence Nový dodavatel Nekvalitní technologie •Změna dodavatele technologií •Změna dodavatelů surovin Pokles kupní síly 12.10.2019 Stanovení kauzálního řetězce nod posuzovaného následku k primární příčině nzákazník zrušil kontrakt nzboží nebylo dodáno nv prodejním oddělení není objednávka nprodejce nezaslal písemnou objednávku nprodejce neznal svoje povinnosti nprodejce je špatně seznámen s náplní své funkce nprodejce je synovcem ředitele podniku 12.10.2019 Diagram příčin a následků nIshikawův diagram, Cause-effect diagram, metoda rybí kost nPostup tvorby: 1.Nakreslit páteř ryby s problémem 2.Nakreslit kosti – možné příčiny 3.Ohodnotit váhami 4.Použít Pareto analýzu n n n Jedná se pouze o náhled. Šablonu stáhnete klepnutím na tlačítko Stáhnout. 12.10.2019 n 93_41_original http://www.vlastnicesta.cz/akademie/system-kvality/kvalita-metody/ishikawa-diagram/ 12.10.2019 Kauzální diagnóza nJe třeba zaznamenat všechny změny (jevy), ke kterým došlo nU každého jevu pak zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů nPostup: nSepsat jevy do řádků a do sloupců nVepsat do tabulky jedničku, jeli jev v řádku příčinou jevu ve sloupci nSoučet v řádcích – příčinnost (P) nSoučet ve sloupcích – následnost (N) nUkazatel kauzality – N-P (N > 0, N <0) nUkazatel centrality – N+P (důležitost) 12.10.2019 nPokles tržeb nRůst konkurence nPokles kvality nZměna dodavatele surovin nZměna dodavatele zařízení nPokles výroby nzpět Pokles tržeb Růst konkurence Pokles kvality Změna dodavatele surovin Změna dodavatele zařízení Pokles výroby Pokles tržeb Růst konkurence 1 1 Pokles kvality 1 1 Změna dodavatele surovin 1 1 1 1 Změna dodavatele zařízení 1 1 1 Pokles výroby 1 Následnosti 5 0 2 0 1 4 Příčinnosti 0 2 2 4 3 1 Kauzalita 5 -2 0 -4 -2 3 Centralita 5 2 4 4 4 5 kauzalita 0 1 2 3 4 5 6 následky příčiny 12.10.2019 Pareto analýza njedná se o jednoduchou třídící metodu, nvyužívá Paretova pravidla: q80 % důsledků je způsobeno 20 % všech možných příčin; např.: q80 % obratu je tvořeno 20 % celého sortimentu q80 % celkové nákupní hodnoty se nakupuje u 20 % dodavatelů q80 % neshodných výrobků je způsobeno 20 % možných příčin, nzobrazena pomocí grafu n 12.10.2019 Výběr hypotézy o možné příčině, usuzování nAbductive reasoning, deductive, inductive nNa základě analýzy dat výběr příčiny, která může být příčinou nVysoké náklady na produkt – možná příčina malé vyráběné množství nPokud je malé výrobní (nevhodné) množství, pak jsou vysoké náklady – slouží jako hypotéza. Vyrábí podnik v nevhodném množství? Ano, je to možná příčina nPokračujeme dokud nevysvětlíme celou mezeru 12.10.2019 12.10.2019 Analýza faktů neditace údajů nklasifikace dat dle kritérií (dle času, místa, odpovědnosti, struktury, ovlivňujících faktorů) nanalýza dat 12.10.2019 Positive disturbing event nZvýšit žádoucí výsledek nExistuje příležitost, kterou může klient využít, je třeba ji monetárně zhodnotit nIdentifikace možných hnacích motorů (drivers) - proč ta příležitost existuje?, využití znalostí vlastních okolí k definici příležitosti nStrukturování „drivers“ nTestování možných drivers – benchmarking nSegmentace příležitosti nPosouzení velikosti příležitosti 12.10.2019 Poraďte… npodniku, který expandoval na americký trhy s novým typem vozidla (rodinný vůz). V Evropě se velmi dobře prodával, ale tržby ze zahraničí jsou nižší než se očekávalo, a to i ve světle kladného přijetí vozidla z počátku. Možná formulace problému „špatný prodej“. Došlo ke schůzce 3 manažerů – výrobní, marketingový, obchodní. Poskytněte metodickou pomoc při hledání příčin problému (využijte znalosti metod kauzální analýzy) 12.10.2019 Zpětná vazba na klienta nPoskytuje informace, které mohou: qsdělit mu něco nového a významného o jeho organizaci; qinformovat jej o přístupu, který zvolil poradce, a dosaženém pokroku; qzvýšit aktivní podíl klienta na řešení úkolu; qpomoci poradci setrvat ve správném směru nebo, v případě nutnosti, změnit orientaci zkoumání. MCj00787280000[1] 12.10.2019 Další metody využitelné poradcem ve fázi diagnózy nAnalýza silového pole nMetoda šesti slov nDelfy metoda nMyšlenková mapa nMetoda ďáblova advokáta nSWOT analýza 12.10.2019 Metody kreativního myšlení 12.10.2019 Kreativní postup řešení 1.Definice problému – je, má být, kritéria 2.Analýza, sběr informací, tvorba variant řešení 3.inkubace, odstup od myšlenek 4.nelezení nového řešení 5.implementace 12.10.2019 Metody kreativního myšlení nintuitivní metody tvořivého myšlení qcílem je nahromadit co nejvíce nápadů qbrainstorming qsynektika qdelfská metoda qmetoda 6 klobouků nsystematické metody tvořivého myšlení qmetoda morfologické analýzy qmetoda kinematického obrácení qmetoda porovnávání funkcí qmetoda stromu významnosti 12.10.2019 Analýza dat nstatistické metody nmatematické modelování ngrafické techniky ncílem je určení vztahů, proporcí a trendů, definovat vztahy, které jsou významné a nikoliv nahodilé npodílové ukazatele – vyjádření vztahů n n 12.10.2019 Brainstorming ndůležitá definice problému ndiskuse s odloženým hodnocením qzákaz kritiky qkvantita nad kvalitou qrozvíjení návrhů qrovnost účastníků nobdobou je brainwriting q6 osob 3 způsoby řešení v 5 kolech qvysoká efektivnost – 15 – 20 % úspěšných návrhů n 12.10.2019 autorem metody – Osborne, bouření mozků Synektika nW.J.J. Gordon nhledání analogií, ne volné asociace nvyužití hlavně při vývoji nových produktů npřímá analogie, osobní analogie, fantastická analogie, symbolická analogie nz oblastí biologie, historie, technika, společnost, politika, ekonomika 12.10.2019 Metoda šesti myslících klobouků nzhodnocení již navržených řešení nkaždý z účastníků je zastáncem pouze jedné role nrole dána barvou klobouku qbílá qčervená qčerná qžlutá qzelená qmodrá 12.10.2019 Morfologická analýza nanalýza jednotlivých prvků problému nstanovení možných variant jednotlivých prvků nnásledná kombinace jednotlivých variant řešení jednotlivých prvků n 12.10.2019 Děkuji za pozornost 12.10.2019