C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\KMWSU0ZT\business-people-group[1].jpg Management poradenské firmy Eva Švandová 12.10.2019 Obsah přednášky qHodnotový řetězec qPřípadová studie outsourcing qBusiness model qPřípadová studie Business model 12.10.2019 C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\Z650BUM8\liste[1].png Hodnotový řetězec poradenské organizace nProdej předchází výkonu nNabídka služeb namísto fyzického produktu nChybí vstupní a výstupní logistika nR&D o znalostech nikoliv o fyzickém produktu nRecruitment nahrazuje nakupování 12.10.2019 Činnosti poradenské organizace nPrimární aktivity nMarketing nProdej nProject design nSběr dat nAnalýza dat nTvorba rad nAsistence s implementací nCRM n nPodpůrné procesy nNábor nKnowledge management nŘízení lidských zdrojů nLeadership a ostatní podpůrné funkce 12.10.2019 Outsourcing nOutsourcing primárních činností - Ano či ne? nPřípadová studie EVALUESERVE https://www.evalueserve.com/ nV čem je rozdíl pro management firmy při outsourcingu primárních činností vs. sekundárních? nJaké jsou argumenty pro a proti outsourcingu primárních činností nJaký dopad má outsourcing primárních činností na poradenství? 12.10.2019 Tendence k tomu, že poradenská firma neobstarává celý hodnotový řetězec – sofistikace klienta, má zájem pouze na nějaké činnosti a ty implementovatdo svého řetězce, a dalším důvodem je rozvoj IT Konkurenční strategie poradenské organizace nStrategie nBrain consultancy nSoftware-based consultancy nProcedure consultancy nGrey hair consultancy nHodnota pro klienta (Client value proposition) nInovativní řešení (product leadership) nNízké náklady řešení (operational excellence) nÚzký vztah mezi klientem a poradcem (client intimacy) 12.10.2019 Business model poradenské organizace nA business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value, in economic, social, cultural or other contexts (Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published, 2010 nBusiness Model as the blueprint of how a company does business (Osterwalder et al., 2005) n 12.10.2019 The process of business model construction is part of business strategy. A business model is an "abstract representation of an organization, be it conceptual, textual, and/or graphical, of all core interrelated architectural, co-operational, and financial arrangements designed and developed by an organization presently and in the future, as well as all core products and/or services the organization offers, or will offer, based on these arrangements that are needed to achieve its strategic goals and objectives."^[Al-Debei, M. M., El-Haddadeh, R., & Avison, D. (2008). "Defining the business model in the new world of digital business." In Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (AMCIS) (Vol. 2008, pp. 1-11). Osterwalder, A., Pigneur, Y. and C. L. Tucci. 2005. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems 16 1-40. Business model poradenské organizace nZákladní prvky business modelu qJakou pozici bude mít poradenská firma na trhu nCíloví zákazníci, cíloví zaměstnanci nJakou hodnotu nabízet zákazníkům, typem poradenství, role poradce qJaké kompetence je třeba rozvíjet a využívat s ohledem na hodnotu pro zákazníka nJaké činnosti (value-adding) budou vykonávány za účelem tvorby hodnoty pro zákazníka nJaké kompetence jsou nutné pro uvedené aktivity nJaká organizace může rozvíjet a zajistit požadované kompetence qJak působit na pracovním trhu (jak se umístit) nNa jaké zaměstnance se zacílit s ohledem na potřebné kompetence nJaké hodnoty nabídnout těmto zaměstnancům q 12.10.2019 C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\66JWZ8M3\Management_Meetings[1].png Pro tvorbu business modelu je třeba udělat několik strategickcýh rozhodnutí v několika oblastech. Jedná se o určení 1) místa poradenské firmy na trhu poradenských firem (cílový zákazník, typ proadenství, hodnota poskytovaná zákazníkovi resp. role proadce). V případě výběru klíčového zákazníka se jedná o rozhodnutí, zsda pro malé či velké, geografie, industry, manažerké úroveň. ) 2) Při tvorbě modelu je třeba pracovat s jednou z prespektiv – inside out- outside in. perspektiva z vnějšku dovnitř, to znamená, že je třeba vybrat trh a cílového klienta a následně přizpůsobit zbývající rozhodnutí. Z tohoto pohledu se změna kompetencí považuje za něco zcela flexibiolního. Je možný ale i přístup insiude out – ze vznitřku ven. V tomto případě se vychází z klompetencí, které jsou v podniku zasoupeny. Dále se uvažuje nad tím, jakou hodnotu můžeme klientům s těmito kompetencemi nabídnout a pak se zamyslíme nad tím. Jaké klienty jsme s naší nabídkou schopni zaujmout. A jakéí zaměstnance je třeba hledat. Předpokladem je neflexibilnost podnikových kompetencí. Další, co je třeba udělat je stanovit rozsah poskytovaných služeb – kolik geografickcýh oblastí, kolik oblastí proadenství, jaké sektory, služby nabízet… Čím je větší rozsah, tím jsou větší náklady na poradenství, veliksot proadenské firmy – s ohledme na náklady – úspoiry z rozsahu lze dosahovat v oblastech marekting, znalosti, ICT atd. Sketching ideas nOffering – description of the product or service offered to customers nCustomers – Who should be the user of the offering? nValue proposition - Why would be the offering valueable for the customer nInfractructure - core competencies, people nFinancial viability 12.10.2019 Everthing must coexist , noen can be ingnored. Each can be source of innovation and advantage over the competition. Competitive advantagedoesn always come from the product or service you are offering, but from the other areas of the business as well. Offering : What are you offering to your customers and what is the value generated? Customers: To whom the company should target? How you reach the target segments and create relationship with theme? Infrastructure: What resources we need to realize our oggering? (people, technology, products, suppliers, investors, partners, facilities…) Finacial viablity: What should be the revenue model and cost structure to meet the obligations and operating expanses? The business model canvas n 12.10.2019 n 12.10.2019 https://innovationmanagement.se/wp-content/uploads/2015/07/01-eden-mccallum-business-model.png n 12.10.2019 http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/2015/07/03-mckinsey-co-business-model.png Co usnadňuje „disruption“ stávajících business modelů poradenství nLabor intensive - rely on humans as the fundamental source of research, analysis, recommendations, process definition, process management, and facilitation. nBillable time-based business model. The fee structure underlying most consulting services is tied to billable hours or days, which encourages lengthy, overstaffed engagements to maximize revenue. nHigh margins. The cost of "goods" in consulting refers not to products but to people. The billable rates of junior consultants in most large firms far exceed what they are paid by the firms in which they work. Value pricing models also dramatically increase the profitability of many projects and firms. 12.10.2019 Co usnadňuje „disruption“ stávajících business modelů poradenství nTime-bound value. With the increasing pace of change, the moment a research report, competitive analysis, or strategic plan is delivered to a client, its currency and relevance rapidly diminishes as new trends, issues, and unforeseen disrupters arise. nKnowledge commoditization. The models, templates, and tools of the consulting trade have historically been kept "secret" by consultants and locked away as intellectual capital. The "democratization" of just about everything, including management information and knowledge, will continue so that anyone can access and apply "best practices" on their own. n 12.10.2019 n 12.10.2019 consulting disruption Organizační struktura nDivizionalizace nZodpovědnost za výsledky - sdílená (one-firm model) vs. oddělené (warlord model) 12.10.2019 C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\Y9QLRTUW\global-business[1].jpg P2 společnosti - Často spojeno s projekty spoléhající se na standardizaci dovedností (brain type a grey hair consultancy) . Výbory složené z vedoucího pracovníka, propjektového manažera a konzultanta zodpoěvdného za tvorbu metod, technik a postupů pro výkonnou složku, může být oganizovánio do skupin (dány typem služby, sektorem nebo lokalitou) Consultancy partnership (profesní partnerství – P2-architektura) x managed professional business (MPB) P2 společnosti – na vrcholu organizačního diagramu majitel nebo vedoucí --> projektový manager -->konzultant (operating core) Ekonomika poradenské organizace nPevná cena nCena na základě nákladů – pevná částka (prémie ) plus náklady nCena na základě výkonu – honoráře podmíněné výsledky tzv. kontingenční honorář n 12.10.2019 Ceny nPohybují se od 500 Kč za hodinu konzultace nPersonální audit cca 30.000,- nhttp://www.alium.cz/images/PDF/new2standart.pdf nhttp://www.mr-consult.cz/cenik/ nhttp://vtconsult.webnode.cz/cenik/ n 12.10.2019 Poradenská smlouva nvýstupem fáze vstupu, následuje po schválení nabídky nvhodné vyhledat právního poradce nformy uzavírání smluv: Øústní dohoda Øpísemný souhlas s dohodou Øpísemná smlouva nsmlouva s pevnou cenou; s cenou stanovenou na základě nákladů; na základě výkonu; motivační smlouva n Ø 12.10.2019 MCBD06689_0000[1] Písemná smlouva nsmlouva o dílo ninominátní smlouvy - umožňuje účastníkům smluvního vztahu uzavřít i takovou smlouvu, která není upravena jako typ smlouvy nčtyři podstatné náležitosti smlouvy: Østrany Øpředmět Ølhůta, termín nebo jinak vymezený čas plnění smlouvy Øcena n n 12.10.2019