Ovlivňování I. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í •1. Osobní – mezilidské působení • - tzv. „měkké“ (soft) faktory řízení • - jejich souhrn = podniková kultura • (vliv pracovní skupiny, vliv osobního příkladu, podnikové klima, delegování odpovědnosti, identifikace s firmou aj.) • •2. Neosobní – působení formálních pravidel • - tzv. „tvrdé“ (hard) faktory řízení • - jejich souhrn = řízení procesů • (organizační struktura, formální pravidla řízení, pracovní • řády, pracovní příkazy, závazné pracovní postupy aj.) • O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení Motivace ØVnitřní stav člověka daný přáními, tužbami, úsilím a představami, který způsobuje určité chování či aktivitu člověka Ø ØSíla, která vyvolává chování zaměřené na uspokojení určité potřeby Ø ØNení originální lidská vlastnost, je to následek určitého procesu Ø ØPodléhá silným vlivům Motivace versus stimulace •Motivace – vnitřní podnět k reakci, • která vede k uspokojení • potřeby člověka • •Stimulace – vnější okolnost (či impuls), • která podněcuje člověka • k aktivitě • • Pracovní motivace ØOvlivňování smýšlení a chování vedených lidí, aby bylo v souladu s posláním firmy • ØSpojení osobního zájmu a úsilí pracovníka s potřebami organizace, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka Ø ØIdeální stav = harmonie mezi vnitřní potřebou člověka a potřebami firmy Faktory ovlivňující prac. motivaci ØNáplň práce ØOsobní a profesní rozvoj ØEfektivní komunikace ØInformovanost ØParticipace na rozhodování ØSpravedlivý systém odměňování ØSociální systém ØZpůsob chování nadřízeného atd. • Motivační teorie Ø ØTeorie zaměřené • na poznání motivačních příčin Ø ØTeorie zaměřené • na průběh motivačního procesu Ø Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin •Teorie hierarchie potřeb – Maslow • (40. – 50. léta 20. stol.) • •Teorie tří kategorií potřeb – Alderfer (70. léta) • •Teorie potřeby dosáhnout úspěchu – McClelland (60. léta) • •Teorie dvou faktorů – Herzberg (50. – 60. léta) • „Teorie hierarchie potřeb“ Abraham Maslow • 1.Fyziologické potřeby (hlad, žízeň, chlad, • spánek, pracovní podmínky aj.) •2.Potřeby jistoty a bezpečí (bezpečnost, zdravotní • stav, dodržování smluv, jistota zaměstnání, penze aj.) •3.Sociální potřeby (sounáležitost s týmem, sdružování • s ostatními, přátelství, láska aj.) •4.Potřeba uznání (postavení, úspěch, ocenění) •5.Potřeba seberealizace (rozvoj a využití • vlastních schopností, uspokojení z práce aj.) • Maslowova pyramida potřeb Maslowova pyramida Ø Potřeby lze uspořádat hierarchicky Ø Potřeby každého jednotlivce jsou individuální Ø Potřeby se vyvíjejí v závislosti na okolnostech „Teorie tří kategorií potřeb“ Clayton P. Alderfer •Potřeby rozděleny do tří skupin: • 1.Existence 2.Sociální vztahy k pracovnímu okolí 3.Další osobní rozvoj, resp. profesní a kvalifikační růstu 4. ØVychází z Maslowovy teorie ØMezi potřebami 2. a 3. skupiny je možná substituce • „Teorie potřeby dosáhnout úspěchu“ David McClelland •Motivační potřeby vedoucích pracovníků: • 1.Sounáležitost 2.Prosazení a moc 3.Úspěšné uplatnění • ØTaké vychází z teorie Maslowa ØSpecifická svým zaměřením na manažery 1.motivující Øvedou k uspokojení potřeb, Øvztahují se k práci samé (vnitřní motivátory), • např. povýšení, tvůrčí práce, osobní růst aj. • •2. udržovací (tzv. hygienické, frustrující) Ønemají žádný pozitivní vliv na motivaci, Øvztahují se k vnějším podmínkám práce • (vnější motivátory), např. firemní politika, pracovní • podmínky, vztahy v kolektivu, plat aj. „Teorie dvou faktorů“ Frederick Herzberg Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu •Všechny teorie vznikly v 60. letech 20. stol.: • •Teorie očekávání – Vroom • •Rozšířený model teorie očekávání • - Porter a Lawler • •Teorie spravedlivé odměny – Adams • •Teorie zesílených vjemů - Skinner „Teorie očekávání“ Victor H. Vroom • M = V x E • •M … motivační síla •V … valence (subjektivně vnímaná hodnota cíle) •E … expektace (subjektivně vnímaná • pravděpodobnost dosažení cíle) • ØV a E mohou a nemusí být vzájemně závislé ØNáročný cíl mívá vysokou hodnotu apod. „Rozšířený model teorie očekávání“ Lyman W. Porter a Edward E. Lawler ØV x E zde nevede přímo k výkonu, ale závisí také na schopnostech člověka • (zvažuje, zda se mu vynaložené úsilí na splnění úkolu vyplatí, resp. zda je adekvátní hodnotě cíle či slíbené odměně) • ØVychází z teorie V.H.Vrooma ØAplikace zejména pro motivaci manažerů k vyšší výkonnosti • „Teorie spravedlivé odměny“ John S. Adams ØVychází z myšlenky, že se lidé subjektivně srovnávají s jinými lidmi (pracovní pozice, výkon, odměna) •Z1/V1 = Z2/V2 •Z1 … zisk dané osoby •V1 … vklad dané osoby •Z2 … zisk kolegy (plat, uznání) •V2 … vklad kolegy (čas, námaha, schopnosti) • ØTendence nadhodnocení vlastních vkladů • a podhodnocení svých zisků (u kolegů naopak) • „Teorie zesílených vjemů“ Frederic Skinner ØPředpokládá, že dříve získané dojmy a zkušenosti předurčují reakce člověka na podobné situace v současnosti: 1.Pozitivní motivace (odměna, pochvala) 2.Negativní motivace (kritika práce, postih) 3.Utlumení určité aktivity (lhostejnost, ignorování snahy nebo výsledků) 4.Plně negativní trestání (vyloučení či zamezení dalšímu opakování škodlivého jednání, např. krádež) Motivační nástroje Ø Ocenění práce • (mzda, nepeněžní odměna, morální ocenění) • Ø Podmínky práce • (materiální, společenské) • Ø Práce samotná • (atraktivita, odpovědnost, smysluplnost aj.) • Účinnost motivačních nástrojů plat podmínky práce výše platu výše platu Benefity Øzaměstnanecké výhody poskytované podnikem Øv současnosti hojně využívány Øsnaha o udržení kvalitních zaměstnanců Øzdroj spokojenosti zaměstnanců Øpocit sounáležitosti s firmou Ømotivace k lepšímu výkonu Øpřispívají k budování pozitivní atmosféry Øbudování dobrého jména firmy Ødaňové zvýhodnění • Benefity Øpeněžní – příspěvek na stravování, penzijní připojištění, životní pojištění, příspěvek na kulturní a sportovní akce, jazykové a jiné vzdělávací kurzy apod. Ø Ønepeněžní – pružná pracovní doba, práce z domova, možnost aktivního odpočinku během na pracovišti atd. Cafeteria systém Øvýběr z několika vhodně sestavených souborů benefitů Økaždý zaměstnanec je motivován jinými odměnami Ørozpočet a menu nabídky lze diferencovat dle přínosu Ømožnost volby se opakuje a nabídka aktualizuje Øposílení osobní odpovědnosti zaměstnance Ønabídka volby mezi penězi a časem Øoptimální alokace zdrojů Øsložitost zavedení a náročnost na administrativu •