Organizační projektování Ladislava Kuchynková OBSAH Organizační projektování Životní cyklus organizace Organizační změny Organizační projektování ➢ Hledání nejvhodnější alternativy organizační struktury ➢ Tvorba nové organizační struktury nebo restrukturalizace stávající organizační struktury ➢ Modernizace organizační struktury s cílem zajištění vyšší efektivnosti organizace ➢ Složitá a náročná činnost, při níž nejsou k dispozici jednoznačná rozhodovací kritéria Modern Portfolio Presentation Organizace je prostředkem k dosažení cíle, a ne cílem sama o sobě. Dobrá organizační struktura je předpokladem organizačního zdraví, ale není se zdravím totožná. Testem zdravého podniku není jeho krása, jasnost či dokonalost organizační struktury. Je to výkonnost lidí. Peter F. Drucker Organizační projektování Důvody: ➢ Změny potřeb zákazníků ➢ Aktivity konkurence ➢ Využití vnějších zdrojů (sdílení dovedností, nákladů, znalostí i trhů) ➢ Zaměření se na své dominantní schopnosti ➢ Zajištění flexibility organizace a schopnosti adaptace na nové podmínky Organizační projektování Strategie organizace Aktuální situace na trhu Organizační nástroje (míra složitosti, formálnosti, centralizace…) Kompetence organizace (specifické dovednosti, znalosti…) Organizační struktura Organizační projektování Neformální organizační struktura Formální organizační struktura Lidské zdroje Strategie organizace Procesy Obecný a kontingenční přístup Předpokládá, že nejlepší způsob organizování je zcela závislý na situaci Vliv důležitosti technologií, prostředí a strategií Další proměnné, které je třeba zohlednit, jsou stáří a velikost organizace, forma vlastnictví, styl řízení atd. Vychází z předpokladu, že vždy existuje nejlepší způsob organizování bez ohledu na situaci Vliv důležitosti úkolu ve vztahu k situaci v oblasti lidských zdrojů Volba mezi klasickým a neoklasickým přístupem KONTINGENČNÍ OBECNÝ Klasické projektování ➢ Vysoká míra specializace, formalizace a centralizace = mechanistický přístup ➢ Rozmach koncem 19. a zač. 20. stol. spolu s rozvojem průmyslové výroby (zvyšování produktivity) ➢ Dvě koncepce – byrokratická a klasická: Byrokratická – preciznost, stabilita, přísná disciplína, jasná dělba práce, jednoznačně definované pracovní úkony i vztahy mezi nadřízenými a podřízenými (formální hierarchie), specifická pravidla a předpisy B C D E Klasická – organizování dle obecných pravidel a principů, jehož výsledkem je konkrétní typ organizační struktury, která je ovlivněna způsobem dělby práce a delegováním pravomocí, mírou centralizace, zásadou jednoty vedení (základní dimenze org. struktury) ➢ Jednoduchost (nízký stupeň specializace), neformálnost (minimum pravidel) a decentralizace (delegování) = organický přístup ➢ Připouští specifika i nejistotu různých situací a všímá si pracovníka jako individuálního jedince, který je součástí pracovní skupiny ➢ Pracovníci jsou vnímáni jako tvůrci hodnot se schopností adaptability ➢ Vznikají heterogenní útvary s možností systémového řešení problémů B C D E Neoklasické projektování Klasické vs. neoklasické projektování Zkreslené informace „shora dolů“, vzájemné interakce jsou omezené, nelze ovlivňovat průběh plnění úkolů Vzájemný vztah není založený na důvěře, nelze diskutovat, direktivní styl vedení, motivace prostřednictvím sankcí, nezájem o organizaci Rozhodování je centralizované, realizuje se hlavně na úrovni top managementu, centralizována je i kontrola, hledají se chyby a viníci Cíle stanovuje top managment, spíše pasivní zájem o rozvoj pracovníků Jasné informace pro všechny, vzájemné interakce jsou intenzivní, lze ovlivňovat průběh plnění úkolů Vzájemná důvěra, možnost diskuse a prezentace vlastních nápadů, participativní styl vedení, vstřícný vztah k organizaci Rozhodování je decentralizované, realizuje se na všech stupních řízení, kontrola napříč organizací, sebekontrola a snaha řešit problémy Skupinová participace na stanovení důležitých cílů, zájem o rozvoj a vzdělání MOTIVACE a VEDENÍ KOMUNIKACE a INTERAKCE ROZHODOVÁNÍ a KONTROLA CÍLE a ROZVOJ PRACOVNÍKŮ Kontingenční přístup ➢ Různé organizační přístupy vytvářejí odlišné možnosti ➢ Nejdůležitější faktory, které mají vliv na organizační projektování: Technologie – činnosti, stroje, zařízení, materiály, specifické znalosti, zkušenosti, které se používají pro provádění pracovních úkolů Prostředí – konkurenti, dodavatelé, odběratelé, věřitelé, vládní organizace aj. Strategie – způsob dosažení stanovených cílů B C D E ➢ Nejlepší způsob organizování závisí na konkrétní situaci a daných podmínkách Vliv technologie ➢ Složitější technologie = větší počet manažerů a stupňů řízení, více administrativních pracovníků ➢ Kusová a velkoobjemová výroba – neoklasické org. uspořádání ➢ Hromadná výroba – klasické org. uspořádání B C D E ➢ Vysoká výkonnost organizace = soulad mezi použitou technologií a organizační strukturou Vliv prostředí ➢ STABILNÍ prostředí (jen nepatrné změny) – klasické org. uspořádání ➢ TURBULENTNÍ prostředí (nepředvídatelné změny, např. IT odvětví) – neoklasické uspořádání B C D E ➢ MĚNÍCÍ SE prostředí (časté a do určité míry předvídatelné změny, např. automobilový průmysl) – neoklasické uspořádání ➢ Trend kooperování organizace s jejími dodavateli, distributory i konkurenty, tzv. síťová organizace (možnost blízkého kontaktu i s menšími trhy a pružné reakce na změny zákaznických preferencí) Vliv strategie ➢ Strategie PRVENSTVÍ V NÁKLADECH – klasické org. uspořádání ➢ Strategie ZAMĚŘENÍ na specifický segment – možná kombinace klasického a neoklasického org. uspořádání B C D E ➢ Strategie ODLIŠENÍ (podstatná je jakost výrobků či služeb) – neoklasické org. uspořádání ➢ Růstová strategie: 1. Růst objemu produkce – klasický princip 2. Geografická expanze – neoklasický princip 3. Vertikální integrace – rozšíření činností „před a po“ 4. Výrobková diverzifikace – neoklasický princip Embryonická fáze ➢Jednoduchá neformální organická OS ➢Rozhodující kompetence mají vlastníci ➢Centralizovaná OS ➢Jednoduché rozhodovací metody ➢Minimum delegování ➢Řeší se výroba či prodej Růstová fáze ➢Funkcionální OS s formalizovanými procesy ➢Část kompetencí je vlastníky delegována ➢Budování informačních systémů ➢Komplexnější a méně formalizovaná OS ➢Stabilní růst produkce ➢Řeší se efektivita procesů Fáze zralosti ➢Postupné oslabení prodejů, zisků a inovačních aktivit ➢Formalizace podnikových procesů ➢Stabilní OS, prohlubování hierarchie úrovní řízení ➢Kompetence v rukou několika klíčových manažerů ➢Řeší se expanze trhu Životní cyklus organizace Fáze poklesu ➢Rozhodování na úrovni top managementu ➢Chybí kvalitní informační systém vč. aktuálních informací o trhu ➢Nevyhovující nedostatečná komunikace ➢Řeší se konsolidace organizace Fáze oživení ➢Zavádění divizionální OS schopné flexibilně reagovat na změny ➢Decentralizace řízení ➢Důraz na efektivní koordinaci divizí ➢Řeší se vzniklé konflikty, zavádí se inovace Organizační změny STRUKTURÁLNÍ ZMĚNY ➢ změny formálního uspořádání ➢ např. reorganizace oddělení, revize pracovních míst… ➢ podpora cílů (vyšší efektivita, decentralizace provozu…) TECHNOLOGICKÉ ZMĚNY TECHNOLOGICKÉ ZMĚNY ➢ souvisí se změnou prostředí ➢ často vyvolávají strukturální změny ➢ např. zavedení nových technologií do výroby KULTURNÍ ZMĚNY ➢ přestavba základní identity organizace (běžných vzorců myšlení a chování) ➢ nejobtížnější typ změn, trvají roky ➢ Neustálý vývoj organizace a jejího prostředí vyžaduje organizační změny ➢„Jediná konstanta je změna“ ➢ Každé organizační uspořádání má výhody i nevýhody ➢ Jednotlivé fáze životního cyklu organizace vyžadují jiný přístup ➢ Nutnost flexibilně reagovat na aktuální cíle organizace Lewinův model změny ➢ Model „řízené změny“ ➢ Posun z jednoho statického stavu přes stav aktivity k dalšímu statickému stavu Fáze 1: ROZMRAZENÍ ➢ Narušení stávajícího stavu (normy, rutiny…) např. novou technologií Fáze 2: POSUN ➢ Zavedení změny vyžaduje nové uspořádání, je třeba pomoci pracovníkům změnu pochopit a zvládnout (např. školením, diskusemi) Fáze 3: ZMRAZENÍ ➢ Ukotvení změny pomocí nových norem, předpisů či postupů B C D E Kotterův model změny ➢ Návodný postup, jak realizovat změnu ➢ Klade důraz na pracovníky a jejich pozitivní přijetí změny = podmínka úspěchu ➢ Směr „shora dolů“ Fáze 1: NAVODIT POCIT NALÉHAVOSTI ZMĚNY Fáze 2: VYTVOŘIT SILNOU VŮDČÍ KOALICI Fáze 3: VYTVOŘIT VIZI ZMĚNY Fáze 4: KOMUNIKOVAT VIZI Fáze 5: ODSTRANIT VŠECHNY PŘEKÁŽKY Fáze 6: DĚLAT MALÉ POKROKY Fáze 7: UPEVNIT ÚSPĚCHY A ZLEPŠENÍ Fáze 8: UKOTVIT ZMĚNU B C D E Model na principu dotazování ➢ Model Appreciative Inquiry (AI) – D.Cooperrider ➢ Zásadní vliv pracovníků na všech úrovních organizace ➢ Založen na schopnosti lidí efektivně spolupracovat ➢ Směr „zdola nahoru“ Fáze 1: DEFINOVAT (zástupci útvarů stanoví cíl změny a vyzvou ostatní k zamyšlení) Fáze 2: OBJEVIT (sdílení konkrétních příkladů silných stránek organizace, motivace k pozitivnímu myšlení) Fáze 3: SNÍT (nápady, co dělat, zkoumání ideálních možností) Fáze 4: NAVRHNOUT (brainstorming konkrétních činností a identifikace nejlepší iniciativy) Fáze 5: IMPLEMENTOVAT (realizace vybrané aktivity) B C D E Děkuji za pozornost Bright, T. S. & Cortes A. H. (2019) PRINCIPLES OF MANAGEMENT. Published by XanEdu Publishing, Inc., Ann Arbor, Michigan. ISBN 800-562-2147 Donnelly, J. H., Gibson J.L. & Ivancevich, J.M. (1997). MANAGEMENT. Praha: Grada, 1. vyd. (dotisk 2000, 2002, 2004, 2007, 2008). ISBN 80-7169-422-3 Použité zdroje https://www.youtube.com/watch?v=41v3PENTEXw (cca 5 minut)