1
Nadnárodní společnosti
Ing. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.
2
Obsah
̶ Glogalizace a globální ekonomika
̶ Outsourcing, Offshoring a přímé zahraniční investice
̶ Internacionalizace podniků
̶ Specifika globalizace českého trhu
̶ Nadnárodní společnosti
Zápatí prezentace3
Zápatí prezentace4
5
Globalizovaná ekonomika
̶ přináší velké příležitosti i rizika
̶ vytváří celosvětové dodavatelsko-odběratelské sítě
̶ stírá původ zboží
̶ otvírá trhy
̶ propojuje ekonomiky států
̶ přiostřuje konkurenci
̶ zvyšuje dostupnost zboží na trzích a snižuje jeho cenu
6
Outsourcing a Offshoring
̶ outsourcing – zajišťování dodávek nebo činností mimo podnik
̶ insourcing – zajišťování dodávek nebo činností podnikem
̶ offshoring – zajišťování dodávek nebo činností v zahraničí
̶ inshoring – vrácení činností zpět do mateřské země
̶ výhody – cena, zdroje, kompetence,…
̶ nevýhody – dodatečné náklady, jazyková bariéra, kontrola kvality,…
7
Proč nadnárodní společnosti?
̶ jsou významnými zaměstnavateli
̶ tvoří velké objemy přidané hodnoty a tržeb
̶ mají specifické fungování a uspořádání
̶ nejde jen o podniky
̶ nedá se jim v běžném životě vyhnout
̶ fungování nadnárodek se v některých rysech hodně podobají
úřady, velké neziskové společnosti, mezinárodní organizace,
velké kulturní/sportovní projekty,…
8
Přímé zahraniční investice
̶ nejméně 10% podíl na základním kapitálu nebo na hlasovacích
právech
̶ vyhledávající
̶ trhy
̶ faktory
̶ aktiva
̶ negativa
̶ likvidace domácích firem
̶ dualita ekonomiky
̶ daňová optimalizace
̶ spillovers
̶ technologie
̶ inovace a infrastruktura
̶ institucionální prostředí
9
Internacionalizace podniků
̶ jak se z lokálního stane mezinárodně působící podnik?
̶ formy internacionalizace
̶ bezkapitálové
• export (přímý/nepřímý)
• licence
• kooperativní smlouvy
• franšízing
̶ kapitálové (přímé zahraniční investice)
• joint venture
• akvizice a fúze
• nový podnik
10
Internacionalizační modely
̶ Model Danielse a Radebaugha (2011)
Motivace k mezinárodnímu
podnikání
Stupeň internacionalizace
Interní vs. externí zajišťování
zahraničních operací
Způsob pronikání na
zahraniční trhy
Počet zemí v nichž společnost podniká
Stupeň podobnosti
domácí země se
zahraniční destinací
vysoký
střední
nízký
aktivní hledání
příležitostí
pasivní reakce
na podněty
velmi
rozdílné
podobné
takřka
stejné
jedna
několik
hodně
podnik sám spravuje
zahraniční operace
podnik zajišťuje zahraniční
operace externími kontrakty
omezené působení
v zahraničí, export
masivní výroba v zahraničí,
přímé zahraniční investice
omezená výroba
v zahraničí, jen
některé funkce
A B
C
D
E
Lokální
podnik
11
Specifika ČR
̶ rychlý rozvoj PZI po roce 1989
̶ netypický průběh internacionalizace
̶ strategické umístění
̶ kvalifikovaná a stále ještě levná pracovní síla
̶ vysoká otevřenost ekonomiky
̶ členství v EU a Schengenském prostoru
̶ nečlenství v Eurozóně
̶ velmi intenzivní vazba na Německo
̶ ekonomika orientovaná na zpracovatelský průmysl
12
Význam nadnárodních společností pro ČR
̶ Podniky pod zahraniční kontrolou se podílejí téměř z poloviny
(42,8 %) na veškeré přidané hodnotě vytvořené na území ČR
a zaměstnávají více než čtvrtinu (28,3 %) všech pracujících osob
www.csu.cz
13
̶ TOP 10 zemí původu
zahraničních vlastníků
podle objemu přidané
hodnoty v metodice
podnikových statistik
a počtu pracujících
osob v roce 2017
www.csu.cz
14
̶ Odliv dividend
www.csu.cz
15
Nadnárodní společnosti (MNC)
̶ definice a označení jsou různé a nejednotné
̶ hlavní charakteristiky
̶ seskupení právně nezávislých, ale ekonomicky propojených podniků,
z nichž některé mají na fungování sítě větší vliv než jiné
̶ ty největší disponují kapitálem srovnatelným s HDP menších států
̶ vyvíjí ekonomické aktivity na několika národních trzích
̶ využívají odlišnosti jednotlivých států
̶ mají značnou geografickou flexibilitu
̶ kombinují tržní a hierarchickou koordinaci alokace zdrojů
16
Řízení MNC
̶ mateřská společnost / centrála
̶ holdingová společnost
̶ specializované centrály (i několik stupňů / kombinace různých typů)
̶ regionální
̶ funkční
̶ produktové
17
Organizační struktury
̶ exportní oddělení
̶ strategické partnerství
̶ zahraniční pobočka
̶ mezinárodní divize
̶ globální struktura
̶ maticová struktura
̶ reálné struktury nadnárodních společností
18
Exportní oddělení
Výkonný
ředitel
Exportní
oddělení
......
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
19
Strategické partnerství
Výkonný
ředitel A
...
Manažer pro
strategické
partnerství A
...
Výkonný
ředitel B
Manažer pro
strategické
partnerství B
......
Výkonný
ředitel
... ......
Strategický
partner A
Strategický
partner B
Společný
podnik
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
20
Zahraniční pobočka
Výkonný
ředitel
... ...
Manažer pro
zahraniční
operace
Výkonný
ředitel
... ......
Mateřská
společnost Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Výkonný
ředitel
... ......
Zahraniční
pobočka I.
Zahraniční
pobočka II.
21
Mezinárodní divize
Výkonný
ředitel
Manažer pro
divizi X
Manažer pro
divizi Y
...
Mateřská společnost
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
......
Hranice divize
Divize X Divize Y
22
Globální struktura
23
Vícestupňová globální struktura
Výkonný
ředitel
Člen top
management
u pro průmysl
Člen top
managemen
tu pro Asii
Člen top
managementu
pro energetiku
Mateřská společnost
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Divize Zařízení pro
průmysl
Divize Zařízení pro
energetiku
Divize Zařízení pro
zdravotnictví
............ ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Divize Evropa Divize Amerika Divize AsieDivize Evropa Divize Amerika Divize AsieDivize Evropa Divize Amerika Divize Asie
24
Maticová struktura (Toray Group, 2012)
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Centrála společnosti
Toray (Tokio)
Centrála Divize
Japonsko
Centrála Divize
Evropa
Centrála Divize
Čína
Centrála Divize
Indie
Toray Textiles Central
Europe s.r.o. (Prostějov)
Centrála Divize
Vlákna a textilie
Centrála Divize
Automotive and Aircraft
Centrála Divize
Xxx
Centrála Divize
Pryskyřice a chemikálie
Centrála Divize
Yyy
Centrála Divize
Amerika
25
Kombinovaná struktura (Bosch Group, 2012)
Zakázkové
centrum
Strategický
nákup
Controlling
Finanční
oddělení
Personální
oddělení
Marketing
ITNákup
ObchodLogistika Kostrukce
Servis
Projekce
Odd. kvality
Project
management
BRNP – výrobní
ředitel
DCCZ – obchodní
ředitel
FS – finanční
ředitel
Asistentka
generálního
ředitele
Generální
ředitel
Bosch Diesel
s.r.o.
Divize CGBT
Výroba
Výkonný
ředitel
Robert Bosch GmbH
...
...
Mzdová
účtárna...
...
Divize Automotive
...
Bosch Rexroth AG
(centrála Divize
Rexroth)
Odd.
Kvality ...
Strategický
nákup
Robert Bosch
odbytová s.r.o.
IT ...Marketing
...
Bosch
Rexroth s.r.o.
...
Divize Obchod
Člen správní
rady pro
Industrial
...
Člen správní
rady pro
obchod
Člen správní
rady pro
Automotive
Člen správní
rady pro
CGBT
Podnikatelský subjekt
s právní subjektivitou
Útvar vnitřní
organizační struktury
Řídící vztah uvnitř
podniku
Řídící pravomoc vně
podniku
Delegovaná řídící
pravomoc vně podniku
Hranice Divize
Divize Industrial
26
Organizační strategie
̶ „software“ nadnárodní společnosti
̶ míra centralizace/decentralizace
̶ produktové a kapitálové toky
̶ vztahy mezi pobočkami navzájem
̶ vztahy mezi centrálou a pobočkami
̶ směr a intenzita přenosu znalostí
̶ efektivita fungování sítě
̶ využívání expatriantů
̶ přenos kultury
Zápatí prezentace27
Typy organizačních strategií
̶ International – pouze volné vztahy, velká autonomie poboček
̶ Multidomestic – silnější vazby, pobočky se přizpůsobují lokálním podmínkám
̶ Global – centrála je dominantní, určuje veškerá pravidla
̶ Transnational – síť intenzivně spolupracujících podniků, sdílené služby, vyvážení
centralizace a decentralizace, oboustranné informační toky, silné vazby
centrála
pobočka
International Multidomestic Global Transnational
Zápatí prezentace28
Kultura
̶ mnoho ovlivňujících faktorů
̶ původ mateřské společnosti (vliv národní kultury)
̶ kombinace kultur po akvizicích
̶ specifická kultura zakladatele / zakládající rodiny
̶ národně neutrální kultura (multikulturní, globální)
̶ cíleně budovaná kultura specifická pro konkrétní společnost (např. Google, IKEA)
̶ projevy
̶ způsob zpracovávání procesních pravidel (např. směrnice)
̶ vzájemné vztahy mezi zaměstnanci
̶ způsob vedení porad a jednání
̶ loajalita zaměstnanců, atraktivita zaměstnavatele
̶ schopnost flexibilně reagovat na situaci na trhu
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Otázky?
Děkuji za pozornost!
Literaturatura
̶ povinná
̶ BATEMAN, Thomas S. a Robert KONOPASKE. Management: leading & collaborating in a
competitive world. 14e. New York: McGraw-Hill, 2021. ISBN 978-1-260-57097-7.
̶ doplňující
̶ BLAŽEK, Ladislav a Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ. Nadnárodní společnosti v České
republice: vývojové trendy, organizace a řízení, kultura a odpovědnost. Praha: C.H. Beck,
2013. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-478-0.