LEADERSHIP Jakub Procházka Obsah □ Co je to leadership? □ Co zkoumáme na leadershipu? □ Kdo se vynoří jako leader? □ Může se stát leaderem každý? □ Jaký styl vedení je optimální? □ Cemu přizpůsobit styl vedení? □ Transakční-transformační teorie = normativní teorie leadershipu? Co je to „leadership"? Schopnost jedince ovlivnit, motivovat a umožňovat ostatním přispět k efektivitě a úspěšnosti organizace. (podle House et alv 2004) Proces, v rámci kterého jsou lidé záměrně ovlivňováni tak, aby při tom byla směrována činnost skupiny. (upraveno dle Yukl, 2008) Leadership a moc (power) Donucovací (tresty) Odměňující (zdroje) Expertní (informace) Moc (kontrola, vliv) Legitimní (role) Referenční (charisma) Zdroje moci dle French a Raven, 1 959 Osobnost leadera: může být leaderem každý? □ Tzv. „Great man theory" □ Mnoho dílčích charakteristik, nejvíce: extroverze, svědomitost, inteligence, dominance □ Slabý, nekonzistentní a nepřímý vztah: nízké korelace, řada mediátorů a moderátorů □ Větší vztah s vnímáním leadera následovníky než s výkonem skupiny □ Z autorů nejznámější Zaccaro Nepřímý vliv osobnosti na efektivitu leadera Osobnost leadere Big 5 Dominance Inteligence Dovednosti Zralost Integrita Sebevědomí Interní LOC U Chování leadera Consideration Initiating structure X Transformační Transakční Laissez-faire U Chování, postoje následovníků /i Motivace OCB Empowerment Hodnoty Duvera Postoje: Job satisfaction Org. Commitment Efektivita Výkon skupiny Vnímaná efektivita leadera Hodnocení leadera Situační proměnné Organizační kultura, zkušenost a dlouhodobé postoje následovníků, osobnost následovníků, strukturovanost situace, charakteristiky pracovní pozice... Take home message 1 Leaderem se člověk nerodí. Dílčí trvalé charakteristiky hrají malou roli a jejich vliv lze kompenzovat. Chování leadera: jaký přístup je ten správný? Leader behaviors (40. léta): □ Consideration: vztahové chování (důvěra, respekt, individuální přístup) □ Initiating structure: na úkol zaměřené chování (strukturování, kritika) Consideration Initiating structure Spokojenost následovníků s prací .46* .22 Spokojenost následovníků s leaderem .78* .33* Motivace následovníků .50* .40* Výkon skupiny .28* .30* Vnímaná efektivita leadera .52* .39* Koeficienty: estimated true score correlation (meta-analyza), * p < .1 Judge, Piccolo, Hies, 2004 Kolektiv z Ohio State University Charakteristika následovníků: ovlivní optimální styl? □ Situational leadership theory □ Chování je třeba přizpůsobit následovníkům □ „Nízká orientace" neznamená žádná C3 C3 Qj C5 c: ■ - v, O C3 O v, C3 O co > -rt3 Pracovní vyspělost následovníků Vysoká Nízká podporovaní KOUČINK delegovaní řízeni Hersey a Blanchard Nízká Vysoká Leadrova orientace na úkol Take home message 2 Pro dlouhodobý úspěch leadera je důležité zaměření na úkol i na vztahy. Napříč situacemi. Transformační leadership Full range leadership model □ Nejzkoumanější teorie v posledních 20 letech □ Transformační přístup: efektivní napříč kulturami a situacemi Transformační přístup Idealizovaný vliv („charisma") Inspirující chování Intelektuální stimulace Individuální přístup Transakční přístup Podmíněné odměňování Řízení pomocí odchylek - aktivní Laissez - faire leadership B. Burns, B. M. Bass Transformační leadership: přístup —> chování Co slíbí, to dodrží Dava najevo, ze ven v uspech týmu Vytváří podřízeným prostor pro realizaci nových nápadů Podřízených se ptá na jejich potřeby Dotazník přístupu k vedení lidí (CLQ) Transformační leadership v praxi Hodnocení: - Vícezdrojová zpětná vazba (MLQ, CLQ) Podklad pro rozvoj / součást rozvoje Podklad pro kariérní růst uvnitř organizace Hledání příčin: nespokojenost, nízký commitment, fluktuace Rozvoj (lze se naučit): Seznámení s teorií - Vícezdrojová zpětná vazba (MLQ, CLQ) + reflexe Příklady úspěšných leaderů (kasuistiky, video, osobní zkušenost) Nácvik v modelových situacích Nácvik v reálných situacích + follow up Take home message 3 Transformační leadership souvisí ze známých přístupů nejvíce s dlouhodobým výkonem jednotlivých následovníků i týmů. Dá se trénovat. Soumrak transformačního leadershipu „Leadership" v názvu článku, social sicences + humanities, 201 1 - 2023 = 39 1 86 článků Refine results Search within results... Quick Filters |~| T Highly Cited Papers 120 □ □ 1 02 □ 3 Servant Leadership: A Review and Synthesis van Diefendonck. D Jul 2011 | JOURNAL OF MANAGEMENT 37 (4), pp.1228-1261 Servant leadership is positioned as a new field of research for leadership scholars. This review deals with the historical background of servant leadership, its key characteristics, the available measurement tools, and the results of relevant studies that have been conducted so far. An overall conceptual model of servant leadership is presented. It is argued that leaders who combine their motiv ... Show more K-^l »| Full Text at Publisher ••• 865 Citations 123 References Related records ? Executive Leadership and Physician Well-being: Nine Organizational Strategies to Promote Engagement and Reduce Burnout Shanafelt JDand Noseworthv. JH Jan 2017 | MAYO CLINIC PROCEEDINGS 92 (1), pp.129-146 These are thallergingtimes ;or hejkh care executives. The health care field is experiencing unprecedented changes that threaten the survival of many health care organizations. To success;jlly navigate these challenges, health tare executives need committed and productive physicians working in collaboration with organization leaders. Unfortunately, national studies suggestthatat Ieast50%of ... Show more fcSg. * I Free Full Text From Publisher View Full Text on ProOuest »■» 854 Citations 143 References Related records A Critical Assessment of CharismaticTransformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? Van Knippenberg, D and Sitkin, SB Jun 12013 | ACADEMY OF MANAGEMENT ANNALS 7(l),pp.l-G0 There is a widely shared consensusthatcharismatic-transformational leadership is a particularly effective form of leadership. In a critical assessment of the state-ol-the-science in this area of research, we question the validity of that conclusion. We identify four problems with theory and research in charismatic-transformational leadership. First, a clear conceptual definition of charismati ... Show more 745 Citations 167 References $L?£L Wl Full Text at Publisher See all 3 D. van Knippenberg Soumrak transformačního leadershipu Co je vlastně transformační leadership? Bývá definován skrz jednotlivé složky nebo důsledky. Jaký je mechanismus působení TFL na efektivitu? Mechanismy z teorie nemají empirickou podporu. Umíme ho změřit? Multifactor leadership questionnaire (MLQ): Problém s validitou i s překlady z AJ Nezapomínáme na možné negativní následky? Vyhoření následovníků, obtížné hledání nástupce, zneužití moci... Nezapomínáme na následovníky? Nebere v úvahu individualitu následovníků. Trendy v leadershipu Refine results Search within results... Quick Filters □ f Highly Cited Papers 120 □ Document Types □ Article 28,976 |~~| Book Chapters 5,337 n Editorial Material 3,163 O Proceeding Paper 2,343 |~| Book Review 2,089 □ 0/39,180 Add To Marked List Export Sort by: Citations: highest first < 1 of 734 > □ 1 B □ 3 Servant Leadership: A Review and Synthesis van Dierendonck. □ Jul 2011 | JOURNALOF MANAGEMENT 37 (4), pp.l22S-1261 Servant leadership is positioned as a new field of research for leadership scholars. This review deals with the historical background of servant leadership, its key characteristics, the available measurement tools, and the results of relevant studies that have been conducted so far. An overall conceptual model of servant leadership is presented. It is argued that leaders who combinetheirmotiv ... Show more 865 Citations 123 References fejl^Ml Full Text at Publisher Related records ? □ 2 Executive Leadership and Physician Well-being: Nine Organizational Strategies to Promote Engagement and Reduce <£> Burnout L?l Shanafelt.TPand Noseworthv. JH J an 2017 | MAYO CLINIC PROCEEDINGS 92 (1), pp.129-146 These are challergingtimes ;or health care exec utives. The health care field is experiencing crprececentec changes thai threaten the survival of many health care organizations. To successfully navigate these challenges, health care executives need committed and productive physicians working in collaboration with organization leaders. Unfortunately, national studies suggestthatat Ieast50%of ... Show more f-SS^Z, M I Free Full Text From Publisher View FullText on ProOuest ™ S54 Citations 143 References Fa i a red records A Critical Assessment of CharismaticTransforrnational Leadership Research: Back to the Drawing Board? Van Knippenberg. D and Sitkin. SB Jun 12013 J ACADEMY OF MANAGEMENTANNAL5 7[l],pp.l-G0 There is a widely shared consensusthatcharismatic-transformational leadership is a particularly effective form of leadership. In a critical assessment of the state-of-the-science in this area of research, we question the validity of that conclusion. We identify four problems with theory and research in charismatic-transformational leadership. First, a clear conceptual definition of charismati ... Show more h£Hl W| Full Text at Publisher •*• 745 Citations 167 References Related records See all;- Servant leadership Trend: etika v leadershipu Journal of Management Vol. 44 No. 2, February 20IS 501-529 DOi: i 0.1177/0149206316665461 ® The Authors) 2016 Reprints and permiiisions: sagepubxom/joumal sPerm iss ions, na v Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis Julia R Hoch California State University Norihridgc William H. Bommer California State University Fresno James H. Dulebohn Dongyuan Wu Michigan State University This study compares three emerging forms of positive leadership lhat emphasize ethical and moral behavior (i.e., authentic leadership, ethical leadership, and servant leadership) with transformational leadership in their associations with a wide range of organizationally relevant measures. While scholars have noted conceptual overlap between transformational leadership and these newer leadership forms, there has been inadequate investigation of the empirical relationships with transformational leadership and the ability (or lack thereof) of these leadership forms to explain incremental variance beyond transformational leadership. In response, we conducted a series of meta-analyses to provide a comprehensive assessment of these emerging leadership forms'' relationships' with variables evaluated in the extant literature. Second, we tested the relative performance of each of these leadership forms in explaining incremental variance, beyond transformational leadership, in nine outcomes. We also provide relative weights analyses to further evaluate the relative contributions of the emerging leadership forms versus transformational leadership. The high correlations between both authentic leadership and ethical leadership with transformational leadership coupled with their low amounts of incremental variance suggest that their utility is low unless they are being used to explore very specific Hlavní filozofií dobrého leadera je sloužit druhým. „Manažer je tu pro podřízené, ne podřízení pro manažera." Důraz na potřeby stakeholederů a na potřeby následovníků. Pozitivní vliv na výkon následovníků, spokojenost, závazek... Největší inkrementální validita nad TFL při predikci prac. postojů. R. Greenleaf Trend: virtuální leadership □ E-leadership, virtual leadership, remote leadership, distant leadership, longdistance leadership, technology-mediated leadership, digital leadership... Virtuální prostředí oslabuje vliv „hierarchického" stylu vedení na výkon týmu (Hoch a Kozlowski, 2014). Transformační leadership je efektivnější než transakční leadership i ve virtuálních týmech (např. Purvanova a Bono, 2009; Ruggieri, 2009) Toxicky/destruktivni leadership Toxicky/destruktivni leadership Table I. Harmful behaviors and associated leadership theories Behavioral characteristics Abusive1 Tyrannical Destructive3 BuUying4 Toxic5 Laissez-faire6 Dem ear ing^ marginal! zing, or degrading X X X X X Ridiculing/mocking X X X X X Social exclusion X X X Ostracizing/disenfranchising em ployee X Inciting employee to chastise another X X Exhibiting favoritism X X X X Harassment (including sexual) X X X Emotional volatility X X X Coercion X X Using physical acts of aggression X X X X Threatening employees' job security X X Forcing people to endure hardships X X Being deceptive/lying X X X X Blaming others for the leader's mistakes X X X X X Taking credit for others' work X X Pitting in-group members against X out-group members Ignoring comments/ideas X X Acting disengaged X X Stifling dissent X X X Being rigid X X X Presenting toxic agendas as noble visions X Note: 'Tepper (2000); 2Ashforth (1994); 3Einarsen et al. (2007); ^Nannie (2000); Rayner and Cooper (1997); sLipman-Blumen (2005); 6Lewin et al. (1939). K. L Pelletier, 2010 Take home message 4 Toxický přístup manažerů se odráží v pozorovatelném chování a organizace ho může cíleně rozeznávat a reagovat na něj. Další (dnes nezmíněné) teorie leadershipu □ Lewinovy styly vedení (1 939!) □ Autoritativní, liberální (laissez-faire), demokratický □ Manažerská/vůdcovská mřížka (Leadership grid) □ Další nástroj navazující na výzkumy z Ohio State University □ Posuzuje míru zaměření na úkol a zaměření na lidi Aktuální poznání: Obě zaměření jsou důležité (viz situační teorie) □ Leader-member Exchange (LMX) Pro efektivitu leadershipu je klíčová kvalita vztahu leadera a následovníků □ Kvalita vztahu je založena na kvalitě sociálních směn mezi nimi □ Sdílený leadership Ve skupině je více potenciálních leaderů Vynořují se dle svých schopností, když je to potřeba Shrnutí Leaderem se člověk nerodí. Dílčí trvalé charakteristiky hrají malou roli a jejich vliv lze kompenzovat. Pro dlouhodobý úspěch leadera je důležité zaměření na úkol i na vztahy. Napříč situacemi. Transformační leadership souvisí ze známých přístupů nejvíce s dlouhodobým výkonem jednotlivých následovníků i týmů. Dá se trénovat. Toxický přístup manažerů se odráží v pozorovatelném chování a organizace ho může cíleně rozeznávat a reagovat na něj. Děkuji za pozornost