Procesní řízení 1
Zlepšování procesů
Procesní řízení 2
Úvaha - ideální model
• Každý proces něco stojí.
• Každý proces trvá nějakou dobu.
• Některý proces něco vydělá.
• Každý výdaj podniku musí odpovídat nějaké instanci
činnosti nějakého podnikového procesu.
• Každý příjem podniku je příjmem z nějaké instance procesu.
• Všechny příjmy a výdaje se musí rozpočítat na instance
procesů.
• Každý příjem a výdaj se započítává právě jednou.
Procesní řízení 3
Příklad „Služební cesta“
Schválení
SC
Vykonání
SC
Vyúčtování
SC
Uskutečnění služební cesty se v podniku realizuje
pomocí tří procesů:
• Schválení SC
• Vykonání SC
• Vyúčtování SC
1 2 3
Procesní řízení 4
Schválení služební cesty
Vyplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Vydání zamítnutí
Vydání povolení
1.1
1.2
1.3
1.4
Činnost 1.1 vykonává zaměstnanec.
Činnosti 1.2, 1.3 a 1.4 vykonává odpovědná osoba
Vše se vyplňuje ručně v papírové formě.
Procesní řízení 5
Schválení služební cesty
Vyplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Vydání zamítnutí
Vydání povolení
1.1
1.2
1.3
1.4
pr. počet instancí pr. čas pr. cena
p(1.1) = 1,2 t(1.1) = 10 min c(1.1) = 20 Kč
p(1.2) = 1,2 t(1.2) = 10 min c(1.2) = 25 Kč
p(1.3) = 0,2 t(1.3) = 10 min c(1.3) = 25 Kč
p(1.4) = 0,8 t(1.4) = 5 min c(1.4) = 10 Kč
Procesní řízení 6
Schválení služební cesty
Vyplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Vydání zamítnutí
Vydání povolení
1.1
1.2
1.3
1.4
T = 30 min (1,2 x 10 + 1,2 x 10 + 0,2 x 10 + 0,8 x 5)
C = 67 Kč (1,2 x 20 + 1,2 x 25 + 0,2 x 25 + 0,8 x 10)
Procesní řízení 7
Schválení služební cesty
CPI – Continuous Process Improvement
Stávající struktura procesů i činností zůstává, nemění se ani
uživatelé, zdokonalují se pouze zbylé zdroje.
Možná zlepšení metodou CPI:
Zavede se IS do kterého se budou zadávat cestovní příkazy, což
znemožní jejich chybné vyplnění. Zároveň se zrychlí proces
schvalování i vydávání povolení, resp. zamítnutí. Je však třeba
připočítat náklady za pořízení IS, což však je (v tomto případě)
částečně kompenzováno menšími výdaji na mzdy.
Procesní řízení 8
Schválení služební cestySchválení služební cesty
T = 20 min (1 x 10 + 1 x 5 + 0,2 x 5 + 0,8 x 5)
C = 65 Kč (1 x 30 + 1 x 25 + 0,2 x 10 + 0,8 x 10)
Nové hodnoty:
pr. počet instancí pr. čas pr. cena
p(1.1) = 1 t(1.1) = 10 min c(1.1) = 30 Kč
p(1.2) = 1 t(1.2) = 5 min c(1.2) = 25 Kč
p(1.3) = 0,2 t(1.3) = 5 min c(1.3) = 10 Kč
p(1.4) = 0,8 t(1.4) = 5 min c(1.4) = 10 Kč
Pozn.: Úplné vyplnění CP hlídá IS, nevracejí se neúplně vyplněné CP.
Procesní řízení 9
Vykonání služební cesty
Vykonání
SC
2.1
Jedná se unikátní, málo opakovatelný a neautomatizovaný
(ad hoc) proces, který je tudíž nevhodný pro optimalizaci.
Procesní řízení 10
Vyúčtování služební cesty
Doplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Předání komisi
Proplacení
3.1
3.2
3..3
3.5
Kontrola
účtárnou
3.4
Činnost 3.1 vykonává zaměstnanec.
Činnosti 3.2 a 3.3 vykonává odpovědná osoba.
Činnost 3.4 vykonává odpovědná osoba účtárny.
Činnost 3.5 vykonává účetní.
Procesní řízení 11
Vyúčtování služební cesty
pr. počet instancí pr. čas pr. cena
p(3.1) = 1,1 t(3.1) = 10 min c(3.1) = 15 Kč
p(3.2) = 1,4 t(3.2) = 10 min c(3.2) = 25 Kč
p(3.3) = 0,1 t(3.3) = 15 min c(3.3) = 35 Kč
p(3.4) = 1,1 t(3.4) = 10 min c(3.4) = 25 Kč
p(3.5) = 0,9 t(3.5) = 15 min c(3.5) = 25 Kč
T = 51 min (1,1 x 10 + 1,4 x 10 + 0,1 x 15 + 1,1 x 10 + 0,9 x 15)
C = 105 Kč (1,1 x 15 + 1,4 x 25 + 0,1 x 35 + 1,1 x 25 + 0,9 x 25)
Procesní řízení 12
Vyúčtování služební cesty
BPR – Business Process Reengineering
Stávající hranice procesů zůstávají. Mění se definice a
uspořádání jednotlivých činností uvnitř procesu.
Možná zlepšení metodou BPR:
Předávání komisi bude vykonávat řadový referent a ne
odp. osoba. O předání komisi může zároveň rozhodnout
rovnou i odp. osoba v účtárně.
Procesní řízení 13
Vyúčtování služební cesty
Doplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Předání komisi
Proplacení
3.1
3.2
3..3
3.5
Kontrola
účtárnou
3.4
Po BPR:
Procesní řízení 14
Vyúčtování služební cesty
pr. počet instancí pr. čas pr. cena
p(3.1) = 1,1 t(3.1) = 10 min c(3.1) = 15 Kč
p(3.2) = 1,2 t(3.2) = 10 min c(3.2) = 25 Kč
p(3.3) = 0,1 t(3.3) = 15 min c(3.3) = 25 Kč
p(3.4) = 1,1 t(3.4) = 10 min c(3.4) = 25 Kč
p(3.5) = 0,9 t(3.5) = 15 min c(3.5) = 25 Kč
T = 49 min (1,1 x 10 + 1,2 x 10 + 0,1 x 15 + 1,1 x 10 + 0,9 x 15)
C = 99 Kč (1,1 x 15 + 1,2 x 25 + 0,1 x 25 + 1,1 x 25 + 0,9 x 25)
Procesní řízení 15
Vyúčtování služební cesty
Doplnění CP
Kontrola
odp. osobou
Předání komisi
Proplacení
3.1
3.2
3..3
3.5
Kontrola
účtárnou
3.4
Následné zavedení IS umožní automatickou formální kontrolu
doplněného CP a urychlí i ostatní činnosti (zvláště rozhodování).
Po kontrole účtárnou již nebude třeba dokumenty vracet
odpovědné osobě (BPR).
Procesní řízení 16
Vyúčtování služební cesty
pr. počet instancí pr. čas pr. cena
p(3.1) = 1,1 t(3.1) = 10 min c(3.1) = 25 Kč
p(3.2) = 1,1 t(3.2) = 5 min c(3.2) = 25 Kč
p(3.3) = 0,1 t(3.3) = 10 min c(3.3) = 25 Kč
p(3.4) = 0,95 t(3.4) = 5 min c(3.4) = 25 Kč
p(3.5) = 0,9 t(3.5) = 15 min c(3.5) = 25 Kč
T = 35,75 min (1,1 x 10 + 1,1 x 5 + 0,1 x 10 + 0,95 x 5 + 0,9 x 15)
C = 92,75 Kč (1,1 x 15 + 1,1 x 25 + 0,1 x 25 + 0,95 x 25 + 0,9 x 25)
Procesní řízení 17
Služební cesty
Schválení
SC
Vykonání
SC
Vyúčtování
SC
1 2 3
Schválení
SC
Vykonání
SC
Vyúčtování
SC
1 2 3
BPRD - Business Process Redesign
Změna uspořádání a hranic procesů na
nejvyšší úrovni
Není-li včas předložen doplněný CP, proces vyúčtování se
automaticky spustí (… a ukončí).
Procesní řízení 18
Příklad „Vyřízení zakázky“ - jak to je
Je zboží na skladě?
Objednané zboží odesláno?
Ne
Ano
Ne Ano
Ne
Zákazník
Prodej
Zadání
objednávky
Odeslání faktury
?
Vystavení fakturyÚvěr OK
OK?
Ověření úvěruObdržení
objednávky
Úvěry a
fakturace
Vyplnění
objednávky
Předložení
objednávky
OK?
Ověření úvěru Zastavení
objednávky
Platba za proces
Řízení výroby
Výroba
Montáž a
expedice
?
Přijetí objednávky
k výrobě
Odeslání
objednaného zboží
Shromážděníobje
dnávek
Sestavení
a uskladnění balíků
Plánování výroby
Ano
Procesní řízení 19
Příklad „Vyřízení zakázky“ - jak to je
Je zboží na skladě?
Objednané zboží odesláno?
Ne
Ano
Ne Ano
Ne
Zákazník
Prodej
Zadání
objednávky
Odeslání faktury
?
Vystavení fakturyÚvěr OK
OK?
Ověření úvěruObdržení
objednávky
Úvěry a
fakturace
Vyplnění
objednávky
Předložení
objednávky
OK?
Ověření úvěru Zastavení
objednávky
Platba za proces
Řízení výroby
Výroba
Montáž a
expedice
?
Přijetí objednávky
k výrobě
Odeslání
objednaného zboží
Shromážděníobje
dnávek
Sestavení
a uskladnění balíků
Plánování výroby
Ano
Procesní řízení 20
Příklad „Vyřízení zakázky“ - jak to má být
Je zboží na skladě?
Objednané zboží odesláno?
Ne
Ano
Zákazník
Prodej
Zadání objednávky
Odeslání faktury
?
Vystavení fakturyOvěření úvěruÚvěry a fakturace
Předložení
objednávky
Platba za proces
Řízení výroby
Výroba
Montáž a
expedice
?
Přijetí objednávky
k výrobě
Odeslání objednaného
zboží
Shromážděníobjedn
ávek
Plánování výroby Výroba
Procesní řízení 21
Doba trvání
20%
80%
30 min.
45 min.
60 min.
10 min.
Průměrný čas = 30 + 0,2 . 45 + 0,8 . 60 + 0,8 . 10 = 95 min.
Průměrná doba trvaní = 30 + 0,2 . 45 + 0,8 . 60 = 87 min.
Procesní řízení 22
Doba trvání
20%
80%
30 min.
45 min.
60 min.
10 min.
Minimální doba trvaní = 30 + 45 = 75 min.
Maximální doba trvaní = 30 + 60 = 90 min.
Procesní řízení 23
Doba trvání
50%
50%
10%
90%
20 min.
40 min.
20 min.
10 min.
30 min.
Minimální doba trvání: 10 + 20
Maximální doba trvání: 10 + 40
Průměrná doba trvání: 10 + 0,5 (0,1 . 40 + 0,9 . 20) + 0,5 . 30
Procesní řízení 24
Simulace
Metoda generování diskrétních událostí na základě definovaných
četností, pravděpodobnostních rozložení a disponibility zdrojů
s možností začlenění sezónních fluktuací. Současné simulátory
umožňují provádět animaci toku produktů, dynamicky zobrazovat
časové průběhy různých charakteristik spojených se zatížením zdrojů
nebo s náklady. Výsledkem simulace jsou statistická data, která lze
dále analyzovat, porovnávat a tím zkoumat nejvhodnější variantu
procesu.
Při CPI, BPR i BPRD dochází často k narušení „rovnováhy“ mezi
procesy. Ze „silných“ míst WFMS se stávají „slabiny“ a naopak.
Pouhé výpočty výkonu jednotlivých procesů nejsou na globální
úrovni dostatečné. Oproti tomu globální výpočty jsou příliš složité.
Možné řešení nabízí simulace.
Procesní řízení 25
Simulace
Simulace upozorňuje na kritické cesty procesu, umožňuje
testovat alternativní procesy. Dále poskytuje údaje o úzkých
místech procesů a způsobu užití zdrojů. Na základě provedení
(dynamické) simulace lze proniknout do chování firmy
a identifikovat příležitosti zlepšení procesu. Lze například
revidovat zdroje, vyvodit závěry o přiměřenosti stavu
zaměstnanců a přiměřenosti distribuce práce. Výsledek této
analýzy může vést k racionalizaci nebo identifikaci problémů,
případně sloužit ke zdůraznění schopnosti firmy zvládnout větší
objemy práce, což může vyústit revizí cenové politiky
upřednostňující konkurenční výhodu.
Procesní řízení 26
Cvičení
Navrhněte zlepšení primárního procesu Vaší firmy a výsledek
vyjádřete číselně.