Zlepšování procesů 2 PV165 Historický milníky v produktivitě práce • I. průmyslová revoluce – 1780-1870 – první využítí (parou poháněných) strojů • II. průmyslová revoluce – 1870-1970 – pásová výroba, specializace práce, využití elektřiny • III. průmyslová revoluce – 1970-2015 – využití počítačů, sítí a jiných IT systémů • Industry 4.0 – 2015 - současnost – „smart systems“ nebo též „cyber physical systems“ – kombinace průmyslových strojů, senzorů, sítí, big data, prediktivních a analytických systémů, servisně orientovaných přístupů Servisní ekonomie • Průmyslové revoluce byly historicky vždy spjaty spíše s inovacemi v továrnách či v produkci hmotných produktů • V současnosti se čím dál více hovoří o servisní ekonomice, kdy je obchodováno s nehmotným produktem, jehož přidaná hodnota vzniká uplatňováním specifických informací a znalostí • Klasické produkční továrny jsou tak nahrazovány „administrativními továrnami“ – bankami, pojišťovacími, poradenskými aj. agenturami, IT společnostmi… • Mezi Forture 500 roste počet servisně orientovaných firem na úkor výrobních společností Vývoj BPM • První workflow management (WfM) systémy byly zjevně inspirovány produkčními procesy v továrenském průmyslu • Primárním cílem WfM byla automatizace procesů tak, aby nebylo nutné zasahovat lidským faktorem (podobně jako vytvořit robotizovanou linku pro výrobu automobilů) • BPM lze vnímat jako rozšíření konceptu WfM – kromě automatizace procesů a jejich zlepšování má přesah i do organizace práce a firemní struktury BPM 1) Usiluje o zlepšování business procesů – nejlépe bez použití nových technologií • modelování procesů a analýza skrze simulace • návrhy managementu ke zlepšení 2) Využívá softwarové řešení ke kontrole, řízení a podpoře řídících procesů • Vznik dříve neexistujících integrovaných IT systémů (ERP) Nezapomeňte na proces! • Existuje celá řada notací a modelovacích přístupů • Zejména v akademické sféře existuje tendence vylepšovat modelovací nástroje, aby lépe obsáhly měnící se potřeby podniků • Neměli bychom nechat odvést svou pozornost od procesu k jeho nástroji – primární motivací je zlepšit proces Co je to lepší proces? • Značná část odborné literatury se zaměřuje na procesní modely • Existuje tedy přesvědčení, že lepší modely vedou k lepším procesům Lepší modely vedou k lepším procesům • Proč ano? • Proč ne? Problémy s modelováním 1) Modely nemusí odpovídat realitě • Mohou být zkreslené informacemi od osob, které na procesu přímo závisí (process participants) • Mohou být zkreslené idealizovanými představami managementu 2) Modely ve většině případů neslouží jako vzor pro implemetaci automatizace procesů • Firmy obvykle využívají modely v konceptuálním, nikoliv implementačním smyslu Procesní modely jsou užitečné tehdy, když nám pomáhají vylepšit proces. Co je lepší proces? • Lepší proces je takový, který lépe pomáhá firmě dosáhnout jejích strategických cílů • Dosahování strategických cílů je měřeno pomocí KPI – Key Performance Indicator • Příklady KPI: čas na cyklus, čas čekání, náklady na jednotku / úkon, využití zdrojů, odpadovost, chybovost, počet porušení SLA… Některé KPI může být relativně snadné změřit, jiné mohou vyžadovat poměrně složitý sběr a zpracování dat (např. spokojenost zákazníka) KPI prakticky • Představte si menší firmu (10-15 zaměstnanců), která se věnuje zakázkové výrobě nábytku ze dřeva • Má katalog standardních produktů, ze kterých si může zákazník vybrat. Za příplatek lze standardní produkty upravovat na přání • Zákazníci obvykle objednávají vybavení restaurací, hotelů, škol, atd. – tj. objednávají řádově desítky kusů produktů • Firma má několik stálých zákazníků, ale většinu tvoří jednorázové zakázky Jste majitel(-ka) firmy, jaké KPI byste vybral(-a)? Jak může BPM pomoci zlepšit procesy? • Konkrétní zlepšení procesů (jejich KPI) může být dosaženo vytěžením dat, které společnost produkuje • Např. Six Sigma využívá dlouhodobého sběru dat z firemních procesů za účelem redukce variability business procesů • Smyslem je identifikovat „outliery“, zjistit, z jakých příčin došlo k výkyvu ve sledovaných parametrech a příčiny odstranit • Six Sigma ovšem obvykle neprovádí inspekci procesů zevnitř • Data jsou obvykle sbírána zvlášť – nejsou generována samotným ERP systémem, což zvyšuje náklady na provedení analýz • Automatizovaným sběrem dat pro tyto analýzy se zabývá process mining – výzkumná oblast, která umožňuje strojově zpracovávat informace o podnikových procesech či odhalovat procesy, které ve firmě existují, ale nejsou formálně popsány Jak může BPM pomoci zlepšit procesy? • Další cestou může být využití technik z Operations Research • OR je výzkumná oblast, která se zabývá problematikou komplexního rozhodování v provozu, za užití simulací, aplikací teorie front (queueing theory), optimizačních technik a statistiky • Příklady, jak mohou OR techniky pomoci zlepšit KPI: • Zjištění optimálního pořadí vykonání činností za účelem snížení času na cyklus • Optimální přiřazení úkolů konkrétním zaměstnancům • Optimální využívání zdrojů sdílených více procesy Varovné signály špatně nastavených procesů 1) Zahlcení komunikací – emaily, telefonáty. • Špatně nastavené procesy znamenají, že lidem chybí určité informace – napíšou si o ně email nebo zavolají. Opakovaně. • Zahlcení „centrálních“ zaměstnanců 2) Různí zaměstnanci dosahují stejných cílů různými prostředky • S rostoucím objemem práce to pravděpodobně bude problém, protože neexistuje standardní postup 3) Guerilla processes • Zaměstnanci využívají nejrůznějších neoficiálních cest, jak vykonávat svou práci, protože jim to oficiální firemní procesy neumožňují efektivně 4) Zaměstnanci jsou frustrovaní • Člověk vykonávající nějakou práci je obvykle ten, který má nejvíce zkušeností s tím, jak tuto práci dělat efektivně – špatně nastavené procesy budou lidi nutit dělat práci jinak, což nutně vede k jejich frustraci Psychologické aspekty zlepšování procesů • Nejasně definované procesy zvyšují míru nejistoty a motivace, a zvyšují tendenci k prokrastinaci • Rozptýlení zodpovědnosti – nejasně definované role a/nebo více osob zodpovědných za stejný úkol vede k méně efektivní kontrole výstupů • Rezistence ke změnám – potřeba motivovat / vysvětlovat nutnost změny, kontrolovat postup • Poskytnutí podpory zaměstnancům, sledování kvality života, osobní rozvoj – význam firemní kultury • Pro práci s lidmi jsou nezbytné sociální a emoční kompetence – technicky zdatný pracovník nemusí být dobrý (a šťastný) při práci s lidmi (a naopak) • Sebeklam – nedostatek reflexe mezi modelem a realitou – vede k opakování stejných chyb Příklady přístupů k řízení zlepšování procesů