(at, nurB^vc £—^) Hodnotící kritéria eseje z předmětu SOCIÁLNÍ DEVIACE Co splněno (+) Co nesplněno (-) Formální náležitosti k celému textu Název práce (typ dilemat a místo zjišťování) úplný / X) neúplný nebo chybí X Citace v-textu (napr. Vacek 1997: 192) přítomny X chybí X Plynulost vět dostačující X nedostačující X Část „Úvod" Název podkapitoly správný Siť chybný nebo chybí ^ Cíl práce konkretizovaný nedostatečně specifikovaný 1 2 (3 ) 4 5 Zdůvodnění volby tématu je přítomné X chybí (x) Způsob naplnění cíle uveden X neuveden 1 X J Část „Charakteristika konkrétního pracoviště organizace v dané lokalitě/regionu" Název podkapitoly úplný X neúplný/jakého a kde? /XJ Pracovníci, u kterých bude dilema zkoumáno specifikováni ÍX ) nespecifikováni X Charakteristiky klientů v 1 - ,r dostatečné ^—X— -nedostatečné X Charakteristiky pracovníků dostatečné X nedostatečné / X Část „Teoretické vymezení konkrétního dilematu" Název podkapitoly úplný X neúplný/konkrétně jakého? ÍX ) Charakteristiky vybraného dilematu podle literatury dostatečné -—^ nedostatečné 1 Cn 3 45 Tabulka shrnující informace o dilematu přítomna X nepřítomna X Část „Otázky indikující přítomnost zvoleného dilematu na vybraném pracovišti a způsobu jeho řešení" Název podkapitoly úplný X neúplný \X) Oba typy otázek (indikující přítomnost d. vs. způsoby jeho řešení) přítomny X nepřítomny X Formulace otázek ve standardizované podoby (s využitím formy „Vy") dostatečná ~^ nedostatečná 1 2 (3J 4 5 (T\ dvouhlavňové ot. ^S (JÜ^ nezacílené/obecné ot. X neprovázané s konceptem dilematu X Část „Řešení zvoleného dilematu a jeho význam" Název podkapitoly úplný ( XJ neúplný X Způsob reálného řešení a jeho zdůvodnění dostatečné —^ nedostatečné 1 (l) 3 4 5 Be. Vítězslav Mužík FSSSPSP-PMnSR, IR2007 UČO 52946 Masarykova univerzita v Brně Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce Jak jsou pracovníci organizace Quo vadis zvyklí řešit dilema mezi procedurálním a situačním přístupem a jaký to má pro ně význam ? (Esej do předmětu SPP803) 13.04.2009 Obsah 1. Úvod, cíl, postup dosažení cíle...............................................................s. 2 2. Popis náplně práce a charakteristik prncoviStí..........................................s. 3 3. Teoretická charakteristika vybraného dilematu..........................................s. 4 4. Otázky umožňující indikovat přítomnost vybraného dilematu a jeho řeíení......s. 6 5. Řešeni vybraného dilematu a jeho významu pro pracovníky pracoviště............s. S 6. ZávéV..............................................................................................s. 10 7. Bibliografie a použité zdroje.................................................................s. 10 1 Úvod, cílí posti i je indikace a popis pí dosažení K. cíle dilemat pracovníků obchodni organizace Quo vadis mezi p/očeďurálnínri a sTTuacním přístupem zejména ve vztahu ke klientům. Nástrojem k tomuto cílí je nejprve stanoveni jednotlivých znaků (oblastí) pravdepodobných výskytů dilemat při , nejvýznamnějších činnostech obchodních zástupců organizace (akvizici klientů, prezentaci produktů, práci s pohledávkami, práci s požadavky klientů a vlastních iniciativních postupech). Při rozhovorech sjednotlívými zástupci budou pak identifikována a rozlišena nejdůležitější dilemata mezi procedurálním a situačním přístupem spolu s významy, které pro jejich činnost mají. Závěr obsahuje stručné shrnuti dosažených výsledků. Odborná terminologie užitá v textu a teoretická východiska byly čerpány zejména z bibliografie L. Musila „Ráda bych vám pomohla, ale..." z roku 2004. Přestože je Musilova terminologie a východiska primárně určena pro aplikaci v neziskovém sektoru zejména sociální práce a služeb, je celý text veden snahou aplikovat tylo teoretické koncepty rovněž v kontextu ziskové obchodní organizace. 2 Popis náplně práce a charakteristik pracoviště Quo vadis je tuzemskou velkoobchodní organizací zaměřenou na import kvalitního a módního textilu a obuvi z několika jihoevropských zemi a jejich distribuci ve středoevropském regionu. Nosným předmětem hospodářských aktivit organizace je rozvoj obchodních vztahů s drobnými tuzemskými obchodníky, kteří nejsou součásti mezinárodních obchodních řetězců. Tímto úkolem se ve firmě Quo vadis zabývají především její obchodní zástupci, Jejich činnosti a dilematům, které při ní musí řešit se věnuje lato seminární práce. Posláním obchodního zástupce organizace Quo vadis je ve svěřeném teritoriu postupně vytvořit co nejhustší síť odběratelů, aktivně s nimi komunikovat, realizovat objednávky zboži, zajišťovat pro odběratele reklamní' a propagační materiál, řešit jejich stížnosti a reklamace, monitoroval neplatiče a podílet se na vymáháni pohledávek, v případě zániku obchodu nebo ukončeni živnosti zabránit materiálním škodám z nerealizovaných objednávek nebo nezaplaceného zboži. Firemní pojetí profese regionálního obchodního zástupce je univerzalistický komplexní, má „správcovský" charakter. Jedná se o značně samostatnou ale i odpovědnou práci. Těžiště činnosti obchodních zástupců leží v realizaci objednávek zboži, což je pro firmu existenciálne nejdůležitější složka a měřítko jejich výkonu, snadno, jednoduše o exaktně vyjádřitelné v každodenních reportech. V zájmu firmy je, aby samozřejmě hodnota objednaného zboží byla co možná nejvyšší, aby permanentně rostl její podí! na obralech jednoílhých obchodů a tím i celého regionálního trhu s danou komoditou. Situace je nelehká v tom, že tento trh se neustále zmenšuje působením jednak dravých a kapitálové silných nadnárodních společnosti, tak také vlivem velmi flexibilní a pracovité konkurence značně uzavřené vietnamské komunity disponující vlastními zdroji zboží a pracující s dumpingovými cenami. Firemní pojetí role obchodního zástupce je značně univerzalistické. Obchodní zástupce by měl být především dobrý obchodník, který svým co možná nejširšim záběrem a efektivitou pomůže své firmě maximalizovat její zisk. Měl by být svým klientům zároveň poradcem či konzultantem, který inspiruje svou klientelu v oblasti nabídky vhodného zboží, módních trendů, práce se zákazníkem, marketingu nebo psychologie prodeje. Měl by být pro své klienty opravdovým partnerem v jejich obchodních, někdy i osobních záležitostech, který si musí pro ně vždy najit tas. V neposlední řadě by měl být reprezentantem své firmy, 3 nosičem a propagátorem firemních hodnot, se kterými musí být vnitřně srozuměn, kterým musí věřit a kterými se musí všude řídit. U obchodního zástupce je zvláště ceněná akvizice klientů, schopnost získat a přesvědčit zákazníka k dlouhodobé obchodní spolupráci s firmou. Na vysoké profesionální úrovní musí být prezentace zboží, která by měla být co nejpřirozenější a co nejvěrohodnější. Cení se samozřejmě orientace v oboru, zbožlznalství, operaíivita a odborné kompetence. Velmi důležitá je schopnost systematické práce se zákaznickým portfoliem a schopnost predikce přáni a potřeb klientu. V neposlední řadč je ceněná firemní loajalita, věrnost, pracovitost a cilevědomost. Firma vsadila na intenzívni práci s klienty. Obchodní zástupce v jejím pojetí je operativně nasazen takřka permanentně v terénu, denně navštěvuje a oslovuje své klienty a vytváří s nimi co možná nejširší neformální až osobní vztahy. Stale hledá nové obchodní partnery a příležitosti. Významní obchodní partneři s dobrou platební morálkou jsou všemožně hýčkání, zvýhodňováni a zváni na pravidelná klientská setkání s bohatým kulturním a společenským programem. Klienti se špatnou plalebni morálkou jsou naopak neustále upomínaní a intenzívně povzbuzováni k plnění svých povinností. S nenapravitelnými neplatiči jsou sepisovány splátkové kalendáře a činěny kroky k řešení pohledávek právními prostředky. Obchodní zástupce musí provádět stálý monitoring konkurenčních výrobků, cen a marketingových akci a informovat o nich vedení firmy. Musí také sledovat výSi a kulturu prodeje firemních produktů v jednotlivých prodejnách, optimálně odhadnout jejich potřeby a měl by být schopen obchodníkům rychle a účinné pomoci sjejich požadavky vůči firmě (operativní doobjednávky zboží, reklamace, reklamní a propagační materiál, odborné poradenství apod.) 3 Teoretická charakteristika vybraného dilematu V rámci „procedurálního" přístupu chápe řadový pracovník problém klienta jako impuls, na který je třeba reagovat předem daným způsobem. Pracovník tedy vnímá problém klienta jako „požadavek", aby vykonal určitou proceduru. Naopak „situační" přístup vede pracovníka k tomu, aby problém klienta posoudil jako součást jeho životní situace a na základě takto získaných poznatků sám navrhl vhodné řešení (Musil, 2004, s, 112). 4 Procedurálně zaměřeni pracovnici se snaží naučeným způsobem reagovat na opakující se typy problémů, kterými se zabývají izolované od dalších potíži klíentů.Očefcává se, že předem známý produkt budou svým příjemcům poskytovat transparentním a shodným způsobem. Jejich činnost je z toho důvodu převážně rulinní. Na druhou stranu i při tomto přístupu mají pracovnici poměrné velký prostor pro uplatnění vlastního úsudku (Bíllís, 1984, s. 232). Považují sice za správné lpět na stanovených procedurách, někdy je však dodržuji vice a jindy méně. Některé procedury jsou totiž definovány velmi jasně (např. postup při vymáhaní pohledávek), jiné jen rámcově (např. způsob akvizice klientů pro obchodní spolupráci). V rámci „situačního" přístupu považují pracovnici problém klienta za součást situace, která zahrnuje další okolnosti klientova života a kterou je třeba prozkoumat a posoudit jako složitý cefek. Účastnici případu předem přesně neví, jak se způsob řešení problému vyvine. Jeho podoba závisí jednak na průběhu komunikace mezí pracovníkem a klientem, na tom, jak pracovník vnímá situaci klienta a také na tom, cd pracDvník-vzhledem ke své kvalifikací, metodickému vedeni pracoviště a své zkušenosti-ví a dovede (Musil, 2004, s. 116). Situačně zaměření pracovnici máji a vyžaduji při práci s klienty větši nebo menší „organizační volnost", která jim umožňuje sebelépe vymezenou proceduru dfe vlastního uvážení pozměnit (Lipsky, 1980). Zatímco české služby sociální práce jsou ve srovnáni s verejnými sociálními službami Evropské unie nebo USA dle L.Musila (Musil, 2004, s. 1 í 1) spíše procedurální než situační, srovnáni branže obchodních zástupců vychází spíše naopak. Typický obchodní zástupce pracujici pro „západní" organizaci má při své práci zpravidla minimální prostor pro vlastní iniciativu, použivá Formalizovane rutinní procedury, dodržováni předpisů a nařízení firmy je mu svaté a ke všem svým klientům se chová stejně. Je pravidelně proškolován, kontrolován, „orientován" a formován podle představ své firmy a bez obleku a kravaty se při své práci zpravidla neobejde. Typický „český" obchodní zástupce se mnohem více blíží „situačnímu" pojetí. Většinou nerad používá nadrilované texty, vice improvizuje, aplikuje individuální přístupy ke klientům, které posuzuje z vice perspektiv, firemní předpisy a nařízení často přizpůsobuje konkrétní situaci, při styku s klienty zpravidla upřednostňuje „neformální" přistup a neformálněji se také vyjadřuje a odívá (Pokorný, 2008). Zjevným efektem těchto dvou rozdílných strategii je, že klienti zpravidla očekávají „toho chlapíka od kokakoly" v případe procedura!ního přístupu anebo „pana Mráčka z vadisu" v případě situační strategie. Přístupy 5 jednotlivých zahroniěnich i tuzemských organizací jsou ovsem značně diverzifikovány také v závislosti na velikostí firmy, jejímu renomé, obchodní strategii anebo oboru činnosti. 4 Otázky umožňující indikovat přítomnost vybraného dilematu a jeho řešení Jako indikátory přítomnosti dilematu mezi procedurálním a situačním přístupem mohou sloužit tyto znaky: Tabulka 1: Indikátory přítomnosti dilematu mezi procedurálním a situačním přístupem Znaky dilematu Procedurální přistup Situační přístup Akvizice klientů Tabulkové postupy získáváni klientů bez Dhledu na jejich charakteristiky a vlastnosti dle metodiky personální agentury Perseus. Individuální postupy získáváni klientů s ohledem na podmínky mikroregionu, potřeby zastoupeni nebo změny klienta. Prezentace produktů Naučené předepsané texty, gesta a postupy aplikované jednotně pro všechny klienty. Individuálni způsoby prezentace produktů dle konkrétních podmínek, prostředí znalosti klienta apod. Vymáhání pohledávek Aplikace přesně stanovených postupů práce s pohledávkou dle metodiky firemního právního poradce. Individuální přístup ke klientovi, zohledněni jeho dosavadní participace a spolupráce s firmou. Požadavky klientů Spolupráce jen s regionálne příslušnými klienty ve vymezených oblastech dle kupní smlouvy. Individuálni práce s klienty bez regionáfnlho rozškatulkováni. Ochota k dialogu i ve věcech netýkajících se kupní smlouvy. Vlastni Iniciativa Striktně předepsané postupy, práva a povinností zaměstnanců v Pracovním řádu firmy. Je veimi důležitá, vedením podporována. Očekávány individuální návrhy řešeni problémů. ^trWD Otázky na obchodní zástupce umožňující indikaci přítomnosti vybraného dilematu a jeho řešení na pracovišti: , I, Akvizice klientů Jaký' způsob akvizice klientů pokládáte za nejúčinnější? Cft&ÍU Q^S^ 6 •:• Je dobré mít klienta v každé větši vesnici neba by setmělo přihlížet k obsazení jednotlivých mikroregionů? yf *> Doporučujete spolupracovat se všemi, kteří se sami nabídnou netoče lépe dělal raději bó/|e lépe dělal raději dělat nějaké šetření a výběr klientů? 2. Prezentace produktů jz* •!• Jaká prezentace je podle Vás lepší-stejná pro všechny klienty netío,/ušita na míru' každému zvlášť? L •'• Je íépe se pří prezentaci koncentrovat jen na určité „bezkonkurenční" produkty se stejně věnovat všem produktům'.' •'• Doporučujete, ať si každý sám vybere produkty d!e vlastního uváženi nebo/je lépe klienta cíleně vést k objednávce konkrétního zboží? I / 3. Vymáhání pohledávek •> Při teleťonickém způsobu vymáhání pohledávek je lépe mít připravené obligatórni formulace nebo řešit pohledávky s každým individuálně? •:* Při osobním způsobu vymáháni pohledávek doporučujete spíše „striktní" nebo „participativní" způsob řešeni problému? •> Řešení pohledávek čistě právními akty byste doporučil použít vždy nebo jen v krajních případech? 4. Požadavky klientů •> Doporučujete věnovat se stejně požadavkům všech klientů nebo je lépe spolupracovat jen s příslušnými klienty dle teritoriálniho rozdělení? •> Myslíte že je správné řešit jen obchodní záležitosti klientů nebo doporučujete spolupráci i v jiných věcech? ♦ Je lépe se při práci soustředit spíše na požadavky klientů nebo na úkoly vedeni? 5. Vlastni iniciativa ♦ Co podle Vás přináší lepši pracovní výsledky-příkladné plněni všech pokynů Pracovního řádu nebo vlastni snaha a chuť pracovat? <• Při řešení problému s klientem doporučujete postupovat dle příslušné vnitropodnikové směrnice nebo raději individuálně? ukty nebo/ ']^~~ ^\ »-— 7 ■I* Vedení společnosti by mělo více oceňovat nové podněty a myšlenky nebo plněni předepsaných úkolů a loajalitu zaměstnanců? 5 Řešení vybraného dilematu a jeho významu pro pracovníky pracoviště Přestože vedení organizace Quo vadis verbálně podporuje činnost svých obchodnich zástupců spíše smčrem k situačnímu než procedurálnímu přístupu, vyskytuji se někdy na obou stranách i snahy některé činnosti a postupy „proceduralizovat". Setřeni provedené mezi obchodními zástupci společností potvrdilo přítomnost dilemat mezi situačním a procedurálním přístupem ve všech hlavních činnostech. V oblasti akvizice klientů požaduje vedeni po obchodních zástupcích maximální plošný záběr s cílem dosáhnout co možná největších objemů prodaného zboží. Výjimku tvoří spolupráce s chronickými neplatiči. Z odpovědí obchodnich zástupců vyplývá, že takto maximalistická vize vedení je v praxi neuskutečnitelná zejména proto, že mnozi klienti vyžadují tzv. mistni exkluzivitu-tedy výhradní' zastoupeni pro celé město (či mikroregion). V případě nesplnění této podmínky odmítají prodlužovat obchodní spolupráci. Není ledy podle nich možno oslovovat všechny potenciální obchodníky a je nutno postupovat individuálně-město po městu, region po regionu. Jednají tedy spíše situačně a nespolupráci sjinými potenciálními klienty odůvodňují často zavádějící argumentaci (údajná špatná platební morálka, nezájem o spolupráci ze sírany klienta apod.) V oblasti prezentace produklů je vedením vyžadována kompletní prezentace všech produktů u všech klientů s cílem maximalizace nabídky. Obchodní zástupci poukazuji na neproveditelnost tohoto požadavku zejména z časových a prostorových důvodů. Pokud by měli u každého klienta opravdu vyložit a předvést cca 500 produktů, stihli by denně objet maximální 2 klienty. Problémem je v praxi také naprostý nedostatek prostoru k prezentaci na prodejnách klientů. Dilema je zástupci opět řešeno situačně. U velkých klientů disponujícími dostatečnými prostory pro prezentací je prováděna kompletní prezentace produktů, u malých klientů pracujících ve stísněných prostorech provádí zástupci často kritizované „samovýběry" při nichž nabízejí a doporučují jen některé, u předchozích klientů již osvědčené produkty. Situační přístup tak zástupcům umožňuje zrychlit a zeTektivnit svou činnost, mínusem je omezeni nabídky produktů klientům. 8 V oblasti vymáhání pohledávek požaduje vedení po zástupcích striktní dodržování metodiky práce s pohledávkou vypracované firemním právním poradcem. Je preferován jednotný postup a přístup ke všem klientům, Zástupci jsou rovněž za platby po splatnosti a nedobytné pohledávky svých klientů finančně postihováni. Obchodní zástupci však „procedurální" striktní a nekompromisní postup vymáháni používají jen vzácně, především v případě klientů, se kterými stejně již nechtějí dále spolupracovat. Ve většině případů uplatňuji vlastni, individuální přístup v závislostí na klientově významu, osobních vztazích, délce a povaze dosavadní spolupráce apod. Situačním přístupem v oblasti vymáháni pohledávek tak zástupci myslí na kontinuitu, budoucí vztahy a spolupráci s klienty. V minulostí se totiž již mnohokrát prokázalo, že striktní, necitelné vymáhání pohledávek sice někdy vedlo k rychlému inkasu dlužné částky (většinou v řádech několika tisícikorun), zmařilo vsak celou dosavadní spolupráci s klientem, který již nadále odmítl s Firmou spolupracovat. V oblasti požadavků klientů doporučuje vedení postupovat rutinním, formalizovaným způsobem. Klienti jsou regionálně rozděleni a přiděleni jednotlivým zástupcům. Je doporučováno věnovat se především obchodním záležitostem. Zástupci si však často vzájemně „vypomáhají" s klienty a často také řeší jejich jiné než přímo „obchodní" záležitosti. Smlouvy a kontrakty se totiž neuzavíraji jen osobně v terénu, ale i na různých výstavách a prezentacích. Tam se často stává, že přijde mnoho klientů zjednoho regionu, V takových případech se jim věnují zástupci bez ohledu na regionální rozděleni. Situační přístup v případě požadavků klientů tak umožňuje zástupcům optimalizovat a zefektivnit práci 5 klienty. Vlastni iniciatíva zástupců je sice vedením verbálně podporována, v praxi však je vždy nejvíce kontrolováno o oceňováno příkladné plněni pokynů, nařízeni vedení a směrnic Pracovního řádu. Efekty vlastni iniciativy zástupců jsou totiž někdy rozporuplné nebo i kontraproduktivní. Obchodní zástupci se tak spíše soustřeďuji na plnění pokynů a směrnic v intencích procedurálního přístupu. S vlastni iniciativou se před vedením prezentuji jen v případech, že přinesla viditelné pozitivní efekty. V ostatních případech o vlastní iniciativě vedení zpravidla neinformují. Situační přistup v tomto případě zástupcům umožňuje postupovat individuálně, iniciativně a přitom minimalizoval rizika z nepříliš efektivních aktivit. 9 6 Závěr Aplikací teoretických východisek a konceptů L. Musila určených pro prostředí neziskové sociální práce a služeb se podařilo indikovat dilemata mezi procedurálním a situačním přístupem i v kontextu ziskové obchodní firmy. Také zde musí „pracovníci prvni linie"- tedy obchodní zástupci v přímém styku s klientelou ve všech hlavních oblastech činnosti řešit dilemata mezí procedurálním a situačním přístupem. Takřka ve všech případech voli spíže situační schémata řešeni problémů, zpravidla ve snaze urychlit nebo zefektivnit svoji činnost, případně jestliže při své úvaze upřednostňují dlouhodobější čile před krátkodobými efekty. Práce může být vnímána jako příspěvek teoretickým proudům a silám snažícím se spíše zmenšovat než umocňovat rozdíly mezi „ziskovým" a „neziskovým" sektorem společnosti. 7 Bibliografie a použité zdroje B ill is, D. 1984. Welfare Bureaucracies. Their design and change in response to social probléme. London: Heineman. Lipsky, M. 1980. Street-level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Sen'ices. New York: Russell Sage Foundation. Musil, L. 2004. „Ráda bych vám pomohla, ale... " Dilemata práce s klienty v organizacích. Brno: Marek Zeman. Pokorný, J. 2008, Profesionálni obchodník. Plzeň: Perseus. 10