Psycholog v řízení lidských zdrojů * • http://www.ewashtenaw.org/government/departments/cmhpsm/provider-homepage/images/HR%20logo Ukončení předmětu: * zápočet * podmínky: účast na obou dnech blokové výuky a splnění domácího úkolu (virtuální AC) Základní strategické otázky v HR * Jaké chceme mít lidi? * Jak zabezpečíme převod schopností ve výkonnost? • • • • • • •Zaměstnanci se ptají: Oválný popisek: Co za to? •Co za to? Role HR dle D. Ulricha •Procesy •Operativa •Strategie •Lidé Doporučená kniha * Dave Ulrich: Mistrovské řízení lidských zdrojů. (Grada, Originál: Human Resource Champions) http://www.azknihy.cz/data/products/sm_mistrovske-izeni-lidskych-zdro.jpg Role HR Role HR dle D. Ulricha • V centru pozornosti •Procesy •Dokumentace •Lidé • Cílem •Funkčnost systémů •Struktury a pravidla •Neustálý rozvoj Zaoblený obdélník: Styl práce • Styl práce •Interaktivní •Proaktivní • •Reaktivní • Zaoblený obdélník: Komunikace • Komunikace •Všemi směry •Shora dolů a zdola nahoru •Shora dolů Zaoblený obdélník: Vlastník procesu • Vlastník procesu •Nadřízený/ zaměstnanec/ tým •Personalista/ •Nadřízený •Personalista Zaoblený obdélník: Hodnotí se • Hodnotí se •Výsledky / Kompetence •Výkon •Pracovní činnost Zaoblený obdélník: Role LM • Role LM • •„Kouč“ • • •„Soudce“ • •„Policista“ •současnost Přístup k řízení lidí •70. léta • Role personalisty •Administrátor •80. -90. léta •Funkční expert •Partner managementu Personalista wNejčastější pozice wVelmi široký záběr wNutná kvalifikace: někdy i SŠ wPracovní činnosti wVedení personální evidence. wPříprava a uzavírání pracovněprávních smluv. wVyřizování individuálních personálních záležitostí. wZajišťování vzdělávání zaměstnanců včetně rekvalifikací. wVyřizování požadavků zaměstnanců z oblasti sociální politiky Personalista wHR Administrator wHR officer wPersonnel Assistant/Personální asistent wPersonální specialista wReferent osobního oddělení/ útvaru/ personálních věcí wReferent péče o zaměstnance wReferent sociálních věcí wReferent výchovy a vzdělávání Samostatný personalista wŠirší zodpovědnost, koncepční práce wNutná kvalifikace: VOŠ/ bak. stupeň wPracovní činnosti wSamostatné zajišťování odborných a specializovaných personálních a sociálních agend. wSledování a vyhodnocování vývoje ukazatelů z oblasti personalistiky a zaměstnanosti. wZpracovávání sociálních programů, vzdělávacích projektů, systémů hodnocení zaměstnanců apod. wZajišťování rekvalifikací a personálních řešení pro zaměstnance při organizačních změnách. Samostatný personalista wHR Specialist wOdborný personalista wOdborný referent osobního oddělení wOdborný referent osobního útvaru wPersonální specialista wRecruitment Specialist/Specialista náboru a výběru wSpecialista vzdělávání/Training Specialist Personalista specialista wŠirší zodpovědnost, koncepční práce wNutná kvalifikace: mgr. stupeň wPracovní činnosti wUsměrňování personální politiky s vazbou na vývoj a záměry v organizaci. wZpracovávání výhledů a koncepcí v oblasti lidských zdrojů. wTvorba hodnotících systémů a nástrojů k utváření podnikové kultury. Personalista specialista •Director Human Resources •HR / Personální manažer •HR / Personální specialista •Odborný referent osobního oddělení •Odborný referent osobního útvaru •Personalista expert Systém HR ve firmách – klasický příklad Systém HR business partneringu Plusy a minusy business partneringu HR? Hasiči nebo projektanti? •„Dnes to funguje tak, že HR pracovníci plní ve firmách role hasičů, kteří musí řešit problémy, které firma má.“ •Jaroslav Macnar, Monster • •Jaké je očekávání managementu od HR? Příklad Expert: Kompetenční model jako bod zlomu §Příležitost formulovat hodnoty §Příležitost tvořit HR strategii §Příležitost změnit myšlení Struktura projektu •Jednotlivé schůzky jsou milníky, v nichž interní zástupci potvrzující dosavadní výsledky. V mezidobí probíhá práce v externí firmě, která průběžně komunikuje. Jak by měl pracovat dobrý HR manažer/specialista nV těsném kontaktu s top managementem n Součástí je studium dokumentů, rozhovory s lidmi napříč firmou n Výstupem je práce přesně přizpůsobená podmínkám firmy nSoulad se strategií společnosti Na co narážíme nNeznalost HR pojmů mezi manažery nOdstup vůči HR – jakou má HR pozici u top managementu? nNaprosto rozdílné představy jednotlivých částí firmy n Co se podařilo nPřesvědčení manažerů o nezbytnosti HR nSystematická a nikoli jen formalizovaná „HR činnost manažerů“ nPosun v myšlení lidí Příklad Charita: od analýzy ke změně §Příležitost zapojit zaměstnance §Příležitost sjednocovat procesy §Příležitost změnit myšlení Hodnocení jednotlivých oblastí •Oblastní ředitelé •Sekretariát •Nejméně rozvinuté oblasti: n Personální práce n Organizační chování n Strategie •Nejvíce rozvinuté oblasti: n Kultura organizace n Individuální odpovědnost nOrientace na výkon Závěry analýzy – výchozí bod další práce âSeběvědomější oblastní ředitelé a sebekritičtější pracovníci sekretariátu •je zdravější rozložení pro decentralizované působení (velká samostatnost •OCH) âJe třeba udržet či posilovat kulturu odpovědnosti, výkonu a sdílených •hodnot. Je na čem stavět â Je třeba se zaměřit na personální práci, organizační chování a zažití •strategie na všech úrovních (oproti vnímání nekoncepčnosti atd.) Co se dělo dál? * Činnost manažerů kvality rozvoje služeb * Věnujeme se kvalitě řízení a podpůrných procesů, nikoli kvalitě péče Kterými procesy jsme se zabývali Co se podařilo nOzřejmeno postavení Manažerů rozvoje kvality služeb nVedení DCHB má pravidelnou zpětnou vazbu nStanoven provázaný harmonogram aktualizace strategických plánů na všech úrovních nNově nadefinovaná směrnice o informačních tocích nNové pojetí kontroly v Charitě (kontrola jako nástroj prevence) Největší riziko n Hrozba přetížení zaměstnanců • nPřetížení příliš sofistikovanými procesy a kanonádou nových směrnic… •vs. n Na druhé straně stres z nejasných očekávání a neprofesionality Největší příležitost n nZapojení zaměstnanců do rozhodování nZabránění implementace nevhodných řešení odjinud n n n n n n nVytváření skutečně efektivních a jednoduchých řešení n n Zapojení zaměstnanci… • • • • • • • … jsou motorem pro každou firmu • • • • Jak posunout organizaci * Cíl * Koho potřebuji získat * Jak bych na to šel * Jaká rizika potřebuji ošetřit * Jaké postupy / metody z oblasti HR bych použil a proč? Jak se ptát, když druzí nekooperují: * Může? * Zná? * Umí? * Chce? Práce ve skupinách nJak ještě můžeme posilovat roli HR jako iniciátora změny? nJaké jsou další překážky této role HR? Hledejte si práci sami… •…než Vás okolnosti dokopou. •Mgr. Ladislav Koubek •l.koubek@gmail.com • •