1. Srovnání kultur „řízení lidí“ a „řízení lidských zdrojů“. Tab.1.1. Rozdíly v pojetí řízení lidí dimenze personální řízení řízení lidských zdrojů Přesvědčení a předpoklady 1.kontrakt 2.pravidla 3.vodítka pro řízení 4.chování se odvozuje od 5.úloha vedení vzhledem k pracovníkům 6.povaha vzájemných vztahů 7. konflikt pečlivá formulace smlouvy, důraz na jasná pravidla „hry“, dána směrnicemi a předpisy, norem a zvyků, zavedenou praxi, monitorovat, pluralistická, institucionalizovaný, cíl je „mířit“ za smlouvu , postoj „zvládneme to“, netrpělivost s pravidly a předpisy, dána potřebami situace, poslání a hodnot, vychovávat, .sjednocující, důraz se přesouvá jinam, Strategické aspekty 8.klíčové vazby 9.iniciativa 10.vztah k plánu organizace 11.rychlost rozhodování mezi pracovníky a vedením, cílená, diskontinuální, okrajový význam (prostředky), pomalá, směrem k zákazníkům integrující, průběžný proud, klíčový, zdrojový význam, vysoká, Liniové řízení 12.úloha managementu 13.klíčový význam 14.komunikace 15.standardizace 16.ceněné manažerské dovednosti transakční řízení, specialisté perzonalisté, nepřímá, vysoká (stejnost je stálý problém), vyjednávání, transformační řízení, manažeři obecně, obchodní, linioví, přímá, nízká (stejnost není viděna jako problém), podpora, facilitace, Klíčové páky 17.výběr 18.mzda 19.podmínky 20.odbory - vedení 21.thrust of relations with stewards 22.členitost funkcí 23.komunikace 24.popisy (design) prac.funkcí 25.řešení konfliktů 26.vzdělávání a rozvoj 27.ohnisko, na které se zásahy soustřeďují samostatný, okrajový úkol podle fixních tabulek profesí, vyjednávané samostatně, vyjednávané kolektivní smlouvy, regularized through facilities and training, velká, podrobný katalog, omezované a usměrňované toky, dělba práce, cíl – dosahovat dočasných příměří, řízený přístup ke vzdělávání, perzonální činnosti, Integrovaný, klíčově významný úkol, Vázaná na výkon, Harmonizované, Směřování k individuálním smlouvám, Marginalized (with exceptions of some bargaining for change models), Hrubé členění funkcí, vydatnější a širší toky, týmová práce, cíl - řídít klima a kulturu, „učící se organizace“ široce pojímané kulturní, strukturní i perzonální strategie. Pramen: Storey (1992, 37) Tab.2 Stereotypy v chápání personálního řízení a řízení lidských zdrojù Personální řízení Řízení lidských zdrojù Časový a plánovací horizont Psychologický kontrakt systémy kontroly (řízení) charakter vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli preferované systémy a struktury role kriteria pro hodnocení Krátkodobý, reaktivní, ad hoc, okrajový význam, povolnost, ochota vyhovět, vnější, pluralistické, kolektivní, nízká úroveň důvěry, byrokratické, mechanistické, centralizované, role definovány formálnì, specialisté, profesionálové, minimalizace nákladů, Dlouhodobý, proaktivní, strategický a integrující, Sounáležitost, vazba, závazek, Sebeřízení, unitaristické, individuální, vysoká míra důvěry, organické, předávající pravomoci a zodpovědnosti, role jsou pružné, povětšinou integrovány do pozic liniových manažerů, maximální využití (human assets accounting) Pramen: David E.Guest, Human Reources Management and Industrial Relations, J.of Management Studies, 24 (5), 1987, str.507. Tab.3 Chování - role pracovníků a příslušné politiky řízení lidských zdrojů (HRM) za podmínek určitých podnikatelských strategií Strategie chování pracovníků (role) politika HRM Inovace vysoká míra tvůrčího chování dlouhodobý výhled poměrně vysoká míra spolupráce a vzájemně závislého chování dosti velký zájem o kvalitu dosti velký zájem o kvantitu stejný důrazný zájem jak o proces, tak i výsledky vysoká tolerance k neurčitosti, mnohoznačnosti a nepředpověditelnosti pracovní místa (funkce), vyžadující těsnou interakci a koordinaci jednotlivců ve skupinách, hodnotící přístupy, které spíše zohledňují dlouhodobé a celoskupinové výkony, pracovní místa (funkce), které umožňují pracovníkům rozvíjet dovednosti, který lze využít i na jiných místech firmy, systémy odměňování, které zdůrazňují vnitřní rovnost, než rovnost ve srovnání s vnějškem či trhem, platové stupnice, které jsou spíše nízké, ale umožňují pracovníkům vlastnit akcie firmy a dávají jim poměrně volnost při výběru jednotlivých složek mzdy, z nichž celá mzda sestává, široká spektra profesních kariér posilující rozvoj celé šíře dovedností, soustředění se na kvalitu relativně opakující se a předvídatelné chování , ohnisko zájmu je dlouhodobější či střednědobé, poměrně častá spolupráce a vzájemná závislost chování, vysoký důraz na kvalitu, středně velký důraz na kvantitu výstupů, vysoký zájem o proces,málo se riskuje, pocit závazku vůči cílům organizace, poměrně pevné, jasné (explicitní) popisy práce, vysoká míra účasti pracovníků na rozhodování o pracovních podmínkách a bezprostředních úkolech, směsice individuálních a skupinových kritérií pro hodnocení výkonu, většinou krátkodobě orientovaných a soustředěných na výsledky, se všemi pracovníky se zachází poměrně stejně (rovnost všech) a existují určité garance zaměstnání (employment security), široce rozvinuté a stále pokračující vzdělávání a rozvoj znalostí pracovníků, snižování nákladů poměrně opakující se a předvídatelné chování, ohnisko zájmu je spíše krátkodobé, primárně autonomní nebo individuální aktivity, středně velký zájem o kvalitu, vysoký zájem o kvantitu výstupů, primární zájem o výsledky, málo aktivit s rizikem, relativně velký komfort a stabilita poměrně stálé, jasné (explicitní) popisy pracovních funkcí, úzce definované pracovní funkce a trajektorie profesní kariéry, které podporují specializaci, odbornost a efektivnost, hodnocení pracovních výsledků je orientováno krátkodobě, rozhodování o odměňování se řídí pečlivým monitorováním úrovní mezd na trhu práce, minimální úroveň vzdělávání a výcviku pracovníků, Pramen: Randall S. Schuler, Susan E.Jackson, „Linking Competitive Strategies with Human Resourse Management Practices“ Academy of Management Executive, 1 (3), August 1987, str. 209-13. Tab.4 Klíčově významné činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů v různých cyklech vývoje organizace Funkce řízení lidských zdrojů stádium cyklu života organizace vznik růst, rozvoj dospělost pokles, úpadek Získávání pracovníků, (nábor), výběr, umisťování do funkcí (staffing) přilákat nejlep- nabrat odpovída- usnadňovat plánovat a re- ší talenty a pro- jící množství a dostatečnou alizovat snižo- fesionály kombinaci kvali- obměnu k ¨ vání počtu fikovaných prac. minimaliza- pracovníků Plánovat obměnu ci propouš- a jejich přemis- managementu. tění a tvor- ťování. Zvládnout rychlé bě nových změny pracovních míst. sil uvnitř organiz. Podporovat vnitřní mo- bilitu k us- nadnění re- organizací. Odměňování a pracovní požitky vyrovnat se s či udržovat srovna- řídít a udržo- tvrdšími opa- překročit hladiny telné mzdy, ale vat si všech- třeními snižo- mezd na trhu zohledňovat ny formy vat vnitřní práce, aby se da- efekt vnitřní rov- odměňování náklady. ly získat nejlepší nováhy. pod kontro- lidé. Ustavit formální lou. strukturu odměňování. Vzdělávání a rozvoj pracovníků. Definovat potře- vytvořit účinný udržovat pruž- zavést by profesí v bu- řídící tým po- nost i profes- rekvalifikace doucnosti a sta- mocí rozvoje ní dovednos- a profesně novit žebříčky dovedností nosti stárnou- poradenské funkčního postupu i organizace cího perzonálu služby Vztahy mezi zaměstnavateli a pracovníky. Ustavit základní udržovat smír, udržovat pod zvyšovat pro- filozofii vztahů a motivaci i kontrolou ná- duktivitu, a organizaci morálku prac. klady na práci pružnost udržovat smír pracov. rolí. zvyšovat Jednat o bez- produktivitu pečnosti prá- ce a politice přizpůsobo- vání zaměst- naměstnanos- ti. Pramen Thomas A. Kochan, Thomas A.Barocci, Human Relations Management and Industrial Relations, Little, Brown, Boston, 1985. str. 104. 2 .Fáze vývoje morálky v kultuře organizace Vývoj morálky osobnosti jedince Vývoj morálky v kultuře organizace Stádium 1 Morální chování je určováno jeho fyzickými důsledky. Pro toto období jsou typické vyhýbání se trestu a uchylování se k násilí. Stádium 1 Sociální darwinismus. Morální chování je určováno obavami ze zániku a nezbytností finančního přežití. Stádium 2 Postoje k chování určují potřeby uspokojení individuálních libostí (potřeb). Stádium 2 Machiavelismus. Jednání určuje prospěch organizace. Úspěšné dosahování cílů ospravedlňuje použití jakýchkoliv účinných prostředků, včetně manipulace s jedincem. Stádium 3 Chování určuje to, co schvalují druzí. Dobrý člověk je takový, který uspokojuje potřeby a očekávání rodiny, přátel a společníků. Stádium 3 Shoda s kulturou(konformnost). Existují tradice v tom jak se co dělá (operační pravidla, postupy) a skupiny, které na ně dbají. To co je správné nebo špatné chování je dáno společenskými normami, k jejichž dodržování nutí uznávaní profesionálové. Stádium 4 Nejdůležitější je plnění požadavků autorit, dodržování společenského pořádku a "plnění svých povinností". Stádium 4 Věrnost autoritě. Morální kritéria stanovuje ten, kdo má moc. O správnosti či špatnosti rozhodují nositelé legální moci ve společenské hierarchii. Stádium 5 Prvotním etickým zájmem se stává tolerantnost k racionálním odlišným názorům a přijetí vlády většiny. Stádium 5 Demokratická spoluúčast. Morálním standardem organizace se stává spoluúčast při rozhodování a spoléhání se na vládu většiny. Participativní řízení se institucionalizuje. Stádium 6 To co je správné nebo špatné je především věcí vlastního svědomí a zodpovědně přijatých závazků. Morálka vychází z principiálních osobních přesvědčení. Stádium 6 Organizační integrita. Spravedlnost a práva jednotlivce jsou morálními ideály. Charakter organizace formuje vyrovnané rozhodování mezi soupeřícími zájmy a ten pak určuje správnost či špatnost chování. Pramen: Petrick J.A., Wagley R.A. (1992) "Enhancing the responsible strategic management of organizations", Journal of Management Development, Vol.11, No.4, p.57-72. Vychází z modelu morálního vývoje jedince Lawrence Kohlberga (1980).