Typologie organizací 1. Typologie organizací podle Kostroně velká firma I. stabilní prostředí II. dravě konkurenční, turbulentní prostředí III. IV. malá firma I. kvadrant - velká firma ve stabilním prostředí - (inovační cyklus je pomalý, krach bývá ojedinělý, zavedená výroba a prodej - metafora: velký zaoceánský parník - klíčové je přesné stanovení hranic povinnosti a odpovědnosti - výběrové řízení bude velmi formalizované – součást detailní popis pracovního místa - důraz na zkušenost a disciplínu - princip seniority a zásluh - personální změny nejsou časté. II. kvadrant - velká firma ve vysoce konkurenčním prostředí (dynamickém) - metafora: stabilita velké lodi, ale také výtečné manévrovací schopnosti - potřebuje různé typy: působící dovnitř - spíše konzervativní a drží „kasu“, ti, jejichž činnost směřuje ven, jsou jejich opakem - propracované způsoby hodnocení, adaptační procesy (zejména rotace) - důraz je kladen na loajalitu III. kvadrant - malá firma ve stabilním prostředí - metafora: pramici na hladině rybníka – atmosféra pohody - velmi vzácné - prosperita odvozená od výroby ne prodeje - jistota, skromné podmínky, minimální fluktuace, málo peněz IV. kvadrant - malá firma v turbulentním prostředí - metafora: rychlý kluzák - výběr: aby kandidát byl „stejné krevní skupiny“ - výrazné a soutěživé osobnosti Vztah mezi typologií firmy a firemní kulturou Trojrozměrná typologie firem 1. osa - velikost firmy - vyjadřuje pozici firmy (moc) 2. osa - inovační aktivit – charakter aktivit 3. rozvojový potenciál oboru - prostor pro výkon a růst. Velká firma Upadající obor Standardní Inovační Rozvojový obor Malá firma Kritéria - hodnotu 72% - 100% nadprůměrná - střední – rozmezí 33% - 71% - podprůměrnou - 0 - 32%. Velikost firmy - velká firma má personální oddělení (Koubek) – zastaralé - podle počtu zaměstnanců (různé počty) – problematické - využívání „pružných pracovních sil“ a těch lidí, kteří nepracují v zaměstnaneckém poměru. - jako nejvhodnější kritérium relativní tržní podíl v % - podíl vůči největšímu podniku na trhu Inovační aktivity - počítá se jako počet nových či inovovaných produktů na trhu ve srovnání s portfoliem firemních produktů za daný čas (obvykle poslední tři roky) - pozn. tří roky – spekulativní – přibližně odpovídá horizontu střednědobého plánování. Růstový potenciál oboru - obory mohu mít procentuální nárůst větší (menší) růst, než je růst HDP daného teritoria - nejmenší jednotkou je firma působící v daném oboru a obor jako celek ?? Takto nám vzniká 8 typů firem, které dle svého zařazení potřebují volit odpovídající firemní a personální strategii. Uvedenou typologii lze srovnávat s dalšími postupy, zejména s BCG maticí a Hofferovou modifikací (srov. Keřkovský,M., Vykypěl.O.: Strategické řízení, VUT Brno, 1998, str. 74-76, 79; Šuleř,O.: Manažerské techniky, Rubico Olomouc 1995, str. 64-65). F+R-I- F+R-I+ F-R+I- F-R+I+ Velká firma, která působí v rozvíjejícím se oboru a má nadprůměrné inovační aktivity (F+R+I+) - nejenom firmy tzv. nových technologií a velcí telekomunikační giganti - také firmy, které působí v oblasti značně dynamické oblasti volného času - příklad z českého trhu - Český Telecom Velká firma, která působí v upadajícím oboru a má nadprůměrné inovační aktivity (F+R-I+) - příklady z amerického automobilového trhu - Ford nebo GM – není prostor pro expanzi - automobilky tak mohou získávat větší tržní podíl jen na úkor druhých, protože jejich nárůst je menší než růst těchto ekonomik. - upadající obor nutně vyžaduje nákladovou strategii – spojování do korporací Velká firma, která působí v upadajícím oboru a produkuje standardní produkt (F+R-I-) - příklad oblasti - pekárenství. – spíše méně inovací – dáno produktem Velká firma, která působí v rozvíjejícím se oboru a produkuje standardní produkt (F+R+I-) - typickým reprezentantem je firma „následovník“ či „imitátor“ Fáze vývoje organizační kultury Vývojovými fázemi organizace a zejména změnám rolí managera se věnoval Miller ve své knize Barbarians to bureucrats ( v česky psané literatuře např. viz. Kopčaj – Řízení proudu změn) V prvních etapách podnik stojí na nadšení a úsilí zaměstnanců. dominuje, rozhodnutí jsou přijímána okamžitě a firma je v přímém kontaktu se zákazníky. Později přibývá nutné byrokracie a vytváří se pevná pravidla. Každá fáze má svá úskalí, se kterým se musí manager vypořádat. 1. Prorok - vizionář - pokrok a lidskou energie – žene firmu vpřed - rozhoduje se samostatně - nekonzultuje, nemá trpělivost na detaily - řada nápadů. 2. Barbar - vede v krizi – dobyvatel - vede podniku k rapidnímu růstu. - velmi aktivní - organizace – má jednoduchou strukturu, osobní vazby - zaměstnanci - více než jednu profesi – pružnost 3. Tvůrce a objevitel - od dávání příkazů ke spolupráci. – detailista = chce o všem vědět – neustále komunikuje - nadšenec - intuice, nenávidí papírovou práci - hlavní úkol - vyhnout se nákladným chybám ?? 4. Úředník - tvůrce integračního systému a struktury - od expanze k bezpečnosti - způsob rozhodování – zvažování řady faktů - rozšíření počtů úrovní řízení - firma hledá uplatnění na širším trhu – rozšiřuje sortiment produktů 5. Byrokrat - přísná kontrola - týrá proroky, barbary – spíše čísla, než lidi = potlačuje kreativitu - podnikání je plně diverzifikováno - přeorganizovanost 6. Aristokrat - dědicem bohatství - osobní satisfakci v symbolech úspěchu - chybí peníze na rozvoj - firma ztrácí poslední tvořivé pracovníky 7. Synergista - je vůdcem, který udržuje rovnováhu, pokračuje v pohybu vpřed díky spojení různých příspěvků Proroka, Barbara, Tvůrce-objevitele a Úředníka pozn. firma nemusí projít všechny vývojové fáze - revitalizující vlivy - nově příchozích prorokové, barbaři…. Typologie firemní kultury podle stupně vývoje 1. fáze: - Nejdříve firma vzniká a roste díky nápadu V počátku je patrné nadšení, všichni umí a dělají všechno. To však dlouho nevydrží a jak se firma rozvíjí, nastává krize kvůli neformálnímu stylu vedení. Proto přirozeně nastupuje snaha tomu všemu dát více řádu. 2. fáze: - uplatňuje se direktivní řízení. Čím více je však direktivity, tím rychleji se přibližuje krize kvůli pociťované nedostatečné autonomii. 3. fáze: - řešení - delegováním. Čím více ovšem delegujeme na stále nižší úrovně (přibývají úrovně řízení), tím je obtížnější kontrola. Proto je třeba ty nižší články řízení pospojovat, vytvořit síťovější charakter vedení. 4. fáze - nárůst koordinace - přerůstá do byrokracie. Z ní je možné se vymanit toliko tím, že začneme určovat, co je důležité, co má větší prioritu pro danou chvíli. 5. fáze - toho dosáhne díky strategii. Strategie však má omezenou platnost a tak nastupuje další přirozená vývojová krize. Tento model mj. poukazuje na logičnost vývoje a zákonitosti krizí, které jsou nezbytné pro další rozvoj. Tak jako je tomu v lidském životě. I zde se objevují různé krizové, kritické momenty (např.puberta), jejichž zvládnutí je rozhodující pro další vývoj. Vyhýbání se krizím spíše vede znemožnění dalšího vývoje. Typologie 4 životních cyklů Jiné, poněkud jednodušší pojetí představuje typologie podle 4 životních cyklů organizace – vzniku, růstu, dospělosti a poklesu. Funkce řízení lidských zdrojů Stádium cyklu života organizace Vznik, úpadek Růst, rozvoj Dospělost Pokles Získávání pracovníků, (nábor), výběr, umisťování do funkcí (staffing) Přilákat nejlepší talenty a profesionály. Nabrat odpovídající množství a kombinaci kvalifikovaných pracovníků. Plánovat obměnu managementu. Zvládnout rychlé změny pracovních sil uvnitř organizace. Usnadňovat dostatečnou obměnu k minimalizaci propouštění a tvorbě nových míst. Podporovat vnitřní mobilitu k usnadnění reorganizací. Plánovat a realizovat snižování počtu pracovníků a jejich přemisťování. Odměňování a pracovní požitky Vyrovnat se s hladinou mezd na trhu práce, či ji přesáhnout, aby se daly získat nejlepší lidé. Udržovat srovnatelné mzdy, ale zohledňovat efekt vnitřní rovnováhy. Ustavit formální strukturu odměňování. Řídit a udržovat si všechny formy odměňování pod kontrolou. Tvrdšími opatřeními snižovat vnitřní náklady. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Definovat potřeby profesí v budoucnosti a stanovit žebříčky funkčního postupu. Vytvořit účinný řídící tým pro rozvoj dovedností a organizace. Udržovat pružnost i profesní dovednosti stárnoucího personálu. Zavést rekvalifikace a profesně poradenské služby. Vztahy mezi zaměstnavateli a pracovníky Ustavit základní filozofii vztahů a organizaci Udržovat smír a motivaci a morálku pracovníků. Udržovat pod kontrolou náklady na práci, smír, zvyšovat produktivitu. Zvyšovat produktivitu, pružnost pracovních rolí. Jednat o bezpečnosti práce a politice přizpůsobování zaměstnanosti. Pramen: Thomas A. Kochan, Thomas A.Barocci, Human Relations Management and Industrial Relations, Little, Brown, Boston, 1985. str. 104.