Genderové nerovnosti a rovné příležitosti mužů a žen VPL/SPR434 PROGRAMY SOCIÁLNÍHO ROZVOJE ORGANIZACÍ Blanka Plasová plasova@fss.muni.cz  Základní pojmy (gender, rovné příležitosti pro muže a ženy)  Gender a trh práce (důvody a dopady genderové nerovnosti)  Gender uvnitř zaměstnavatelských organizací (kritika klasických organizačních teorií, genderově senzitivní teorie organizace)  Nástroje a metodiky pro zavádění rovných příležitostí pro organizace  Bariéry implementace rovných příležitostí mužů a žen v organizaci  Doporučení k vypracování a implementaci změn v organizaci OBSAH ZÁKLADNÍ POJMY Rovné příležitosti pro muže a ženy jsou stavem, kdy obě pohlaví mohou svobodně rozvíjet své schopnosti a stejným způsobem využívat příležitostí. Gender jako sociální aspekt nerovnosti na trhu práce a v organizaci Gender (rod) je pojem, který odkazuje na sociální rozdíly mezi muži a ženami. Tyto rozdíly jsou kulturně a sociálně podmíněné, konstruované. Sociálně konstruované rozdíly souvisí s obsahem sociálních rolí mužů a žen, které jsou předmětem socializace, tedy nejsou přirozeným, neměnným stavem, spíše odráží dočasný stupeň vývoje sociálních vztahů mezi muži a ženami. PROČ MŮŽE BÝT GENDER ZDROJEM ZNEVÝHODNĚNÍ? důvody se prolínají a) Gender-specifická dělba práce (kulturní rovina) b) Současné změny na trhu práce (strukturální rovina) Přednáška PhDr.Heleny Tomešové Bartákové, PhD. na dané téma  sociální/genderové role souvisí s dělbou práce  mužské a ženské role = „tradiční dělba práce“  očekávání společnosti (kulturní ideál, kulturní rámec, jednotná idea o žádoucí formě genderových rolí)  změny: nejen muži, ale i ženy aktivně participují na pracovním trhu: asi od 70. let minulého století spojeno s hospodářským rozvojem, emancipací, rozvojem občanských, politických a sociálních práv  výzkumy: vstup žen do placené práce znamenal jen mírné snížení objemu práce v domácnosti  dvojí zatížení žen A) GENDEROVĚ SPECIFICKÁ DĚLBA PRÁCE (KULTURNÍ ROVINA PROBLÉMU) 1) proměna současných trhů kompetitivnost, globalizace, dynamizace ekonomiky tlak na vyšší produktivitu, flexibilitu (nominální a funkční) 2) proměna kariérních trajektorií de-stabilita kariér, proměny kariérních drah (šance pro ženy) omezení síly hierarchických struktur organizací 3) tlak na proměnu pracovní síly tlak na připravenost pracovní síly podávat pracovní výkon důraz na zaměstnatelnost B) SOUČASNÉ ZMĚNY NA TRHU PRÁCE (STRUKTURÁLNÍ ROVINA PROBLÉMU) DOPADY GENDEROVÉ NEROVNOSTI I. a) NA POSTAVENÍ ŽEN A MUŽŮ NA PRACOVNÍM TRHU (dopady dvojího zatížení žen) Genderová segmentace trhu práce (horizontální a vertikální) → Odlišné pracovní podmínky mužů a žen Nižší zaměstnanost žen a vyšší riziko nezaměstnanosti apod. Menší šance žen na kariérní vzestup v hierarchických strukturách Rozdíly ve mzdovém ohodnocení mužů a žen (gender wage gap) Přednáška PhDr.Heleny Tomešové Bartákové, PhD. na dané téma VÝVOJ PODÍLU PRŮMĚRNÝCH HRUBÝCH MĚSÍČNÍCH MEZD ŽEN NA MZDÁCH MUŽŮ V LETECH 2002 – 2014 PODLE VĚKU Zdroj: ČSÚ, Statistické ročenky 2003-2015 Věková skupina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Celkem 74,60% 74,60% 74,90% 75,10% 75,40% 75,20% 74,10% 74,80% 75,10% 77,85% 78,44% 78,50% 78,44% do 19 let 89,10% 89,10% 85,30% 86,70% 87,10% 87,20% 82,90% 86,40% 86,60% 85,12% 87,65% 87,62% 87,10% 20-24 88,20% 90,60% 89,70% 90,10% 90,30% 87,50% 86,70% 88,90% 88,30% 90,54% 89,72% 88,44% 88,36% 25-29 83,70% 85,40% 87,00% 88,20% 88,80% 89,10% 87,10% 89,10% 89,70% 92,39% 93,28% 92,88% 92,37% 30-34 69,90% 71,60% 70,40% 71,10% 73,30% 74,90% 74,30% 76,70% 77,40% 80,78% 82,47% 84,07% 84,73% 35-39 66,80% 66,40% 66,30% 67,30% 66,40% 66,30% 65,20% 65,90% 66,20% 68,85% 69,84% 70,47% 70,83% 40-44 71,00% 70,40% 70,30% 69,40% 69,10% 68,10% 67,30% 67,20% 67,00% 69,32% 70,25% 69,62% 69,36% 45-49 72,90% 72,00% 72,60% 71,90% 71,60% 71,50% 69,90% 70,00% 70,50% 73,67% 73,86% 74,29% 73,68% 50-54 74,20% 73,20% 73,80% 74,10% 74,90% 74,20% 73,80% 74,50% 74,90% 78,72% 78,45% 78,13% 77,83% 55-59 84,30% 83,40% 83,40% 82,90% 80,30% 79,90% 78,30% 80,40% 80,50% 82,46% 82,20% 82,07% 82,02% Průměrné hrubé měsíční mzdy celkem ženy muži ženy/ muži v % základní a nedokončené 17657 15897 19449 81,74 střední bez maturity 20635 16750 22671 73,88 střední s maturitou 26 603 23 661 29 711 79,64 vyšší odborné a bakalářské 30 984 27 312 36 069 75,72 vysokoškolské 44 219 35 853 50 838 70,52 PRŮMĚRNÉ HRUBÉ MĚSÍČNÍ MZDY A MEDIÁNY MEZD V TŘÍDĚNÍ PODLE VZDĚLÁNÍ V ROCE 2010 Zdroj: ČSÚ, Zaostřeno na ženy a muže 2015 HLAVNÍ TŘÍDY ZAMĚSTNÁNÍ PODLE PODÍLU ŽEN, PODÍLU MEZD ŽEN NA MZDÁCH MUŽŮ A POMĚRU K PRŮMĚRNÉ MZDĚ V NH (2009) 0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 200,00% 250,00% Příslušníci armády Řemeslníci a kvalifik. výrobci, zpracovatelé, opraváři Obsluha strojů a zařízení Zákonodárci, vedoucí a řídící pracovníci Kvalifik. dělníci v zem. a les. (vč. příbuz. oborů) Vědečtí a odborní duševní pracovníci Techn., zdravot. a pedagog. prac. (vč. příbuz. oborů) Pomocní a nekvalifikovaní pracovníci Provozní pracovníci ve službách a obchodě Nižší administrativní pracovníci (úředníci) podíl mezd žen na mzdách mužů v dané třídě podíl průměrné mzdy v dané třídě na celkové průměrné mzdě v NH podíl žen v daném sektoru SPECIFICKÉ MÍRY ZAMĚSTNANOSTI A NEZAMĚSTNANOSTI A MÍRA EKONOMICKÉ NEAKTIVITY RODIČŮ V ZÁVISLOSTI NA VĚKU NEJMLADŠÍHO DÍTĚTE A RODINNÉ SITUACI (VŠPS 2009, VLASTNÍ VÝPOČT Y) Osamělé matky Matky žijící s partnerem do 3 let 4-7 let 8-15 let do 3 let 4-7 let 8-15 let Míra zaměstnanosti 70,6% 76,5,3% 85,3% 90,3% 85,0% 93,4% Míra nezaměstnanosti 29,4% 23,5% 14,7% 9,7% 15,0% 6,6% Míra eko-neaktivity 71,6% 17,9% 27,1% 71,3% 16,5% 25,9% Osamělí otcové Otcové žijící s partnerkou do 3 let 4-7 let 8-15 let do 3 let 4-7 let 8-15 let Míra zaměstnanosti 87,1% 74,6% 91,4% 95,8% 96,4% 95,0% Míra nezaměstnanosti 12,9 25,4% 8,6% 4,2% 3,6% 5,0% Míra eko-neaktivity 19,9% 47,9 55,2% 4,4% 8,7% 22,7% Specifická míra zaměstnanosti = počet zaměstnaných v dané kategorii/pracovní síla (jako součet počtu zaměstnaných a nezaměstnaných) v dané kategorii bez starobních důchodců. Specifická míra nezaměstnanosti = počet nezaměstnaných v dané kategorii/ pracovní síla (jako součet počtu zaměstnaných a nezaměstnaných) v dané kategorii bez starobních důchodců. Míra ekonomické neaktivity = počet ekonomicky neaktivních 15+ v dané kategorii/ počet osob 15+ v dané kategorii bez starobních důchodců. DOPADY GENDEROVÉ NEROVNOSTI II. b) PRO ZAMĚSTNAVATELE/ ORGANIZACE  Stereotypní chápání genderové role → žena riziková pracovní síla → (statistická) diskriminace  Brání organizacím být efektivní - dochází k masivnímu pod-využívání dovedností ženské pracovní síly a plýtvání s jejich schopnostmi  V rozporu s cíli Evropy - stojí za hodnotami rovných příležitostí a chce globalizačním tlakům konkurovat kvalitou (včetně kvalitní pracovní síly) → ale paradoxně ženský potenciál dostatečně nevyužívá)  Podpora nových forem pracovní organizace a modernizace práce → kompetitivní výhody – dodržování zásady rovných příležitostí →  Za určitých podmínek mohou profitovat jak zaměstnavatelé, tak ženy Přednáška PhDr.Heleny Tomešové Bartákové, PhD. na dané téma  legislativní opatření proti diskriminaci (Zákoník práce č. 2062/2006 Sb.; Antidiskriminační zákon č. 198/2009 Sb.)  témata slaďování práce a rodiny a rovných příležitostí mužů a žen jsou pokryta v nejrůznějších dokumentech v rámci EU agendy i agendy ČR problematiku řeší:  Evropská strategie zaměstnanosti a) slaďování práce a rodinného života (zejména formou služeb o závislé osoby a podporou sdílení rodinných a profesních povinností mezi partnery) b) usnadňování návratu žen do zaměstnání → Národní akční plány zaměstnanosti  Evropské strategie sociální inkluze a boje proti chudobě PROGRAMOVÉ DOKUMENTY (LEGITIMITA A ZÁVAŽNOST TÉMATU) MOŽNÁ NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ - OBECNĚ FORMÁLNÍ Legislativní opatření proti diskriminaci (Zákoník práce č. 2062/2006 Sb.; tzv. Antidiskriminační zákon č. 198/2009 Sb.) Veřejné politiky státu – a) nástroje harmonizace práce a rodiny b) politiky trhu práce Zaměstnavatelské politiky - prosazování principu rovných příležitostí napříč organizací, firemní opatření na podporu harmonizace práce a rodiny NEFORMÁLNÍ Větší aktivita mužů v neplacené práci Obecně snaha o změnu gender stereotypů  Klasické teorie organizace (např. Weber, Crozier, Taylor) považují organizaci za a priori genderově neutrální a ignorují gender jako jednu ze zásadních struktur, které ovlivňují fungování organizací. X  Podoba formální organizace vznikala v období, kdy dělba práce byla striktně rozdělena (muži = veřejná sféra X ženy = soukromá sféra) → struktura organizací odpovídá identitě a rolím, které společnost předepisuje mužům →  Maskulinní charakter pracovních míst - místa na formálním trhu práce byla a stále jsou designována tak, aby odpovídala pracovníkovi bez rodinných závazků/povinností (mýtus/norma ideálního pracovníka), čemuž se ženy mají přizpůsobit.  Výzkumy potvrzují význam genderu pro dělbu práce, obsah a popis pozic, procesy přijímání, hodnocení a povyšování a alokaci příjmů → rozvoj genderových teorií organizací. GENDER UVNITŘ ZAMĚSTNAVATELSKÝCH ORGANIZACÍ – KRITIKA KLASICKÝCH TEORIÍ Zdroj: Křížková 2007  Moderní organizace představují prostředí, které nejenže není genderově neutrální, ale je na existenci genderových nerovností principiálně založeno.  Pracovní podmínky jsou v důsledku nerovností pro ženy odlišné a jinak tvořené než pro muže.  Definice obsahů mužských a ženských světů významně ovlivňují rozdělení kompetencí v rámci organizací podle pohlaví →  Genderové režimy (Connell 2002) = „ historicky konstruované vzorce mocenských vztahů mezi pohlavími, které v sobě obsahují definice maskulinního a femininního vycházející z genderového řádu společnosti.“  Genderované organizace X genderově integrované organizace (Křížková a Pavlica 2004) GENDER UVNITŘ ZAMĚSTNAVATELSKÝCH ORGANIZACÍ – GENDEROVÉ TEORIE ORGANIZACE PROBLÉMOVÉ OBLASTI V ORGANIZACI Z HLEDISKA (NEJEN) GENDEROVÉ NEROVNOSTI platové podmínky, systémy odměňování rozdíl v rozdělování tzv. bonusů/benefitů přijímání a propouštění zaměstnanců pracovní postup (kariéra) další vzdělávání, trénink sexuální harassment (sexuální obtěžování) potřeba sladit pracovní a rodinný život Genderový audit Genderový benchmarking NÁSTROJE A METODIKY ŘEŠENÍ V ORGANIZACI Pro přehled o dalších nástrojích/metodikách nahlédněte: http://www.gendertoolbox.org/toolbox/toolboxCZ/toolr otCZ.htm Genderový audit firmy je jedním z praktických nástrojů prosazování genderové rovnosti. Jeho cílem je zhodnotit z tohoto hlediska praktiky, opatření a programy, které se v konkrétní firmě uplatňují, a identifikovat silná a slabá místa ve firemní kultuře a personální politice. Participativní genderový audit a externí genderový audit Individuální úroveň a institucionální úroveň GENDEROVÝ AUDIT FIRMY Metodika genderového auditu firem (online). Praha : Aperio, o.s., 2008. Projekt Prolomit vlny. Genderový audit firem má primárně tyto cíle:  Navrhnout firmám konkrétní realizovatelné změny, které jim umožní dosáhnout pokroku v oblasti prosazování genderové rovnosti v praxi  Identifikovat dobré praktiky  Motivovat zaměstnavatele v ČR k uplatňování principu genderové rovnosti  Prosazovat genderovou rovnost na trhu práce Přínos procesu GA pro zaměstnavatele  Zlepšení spokojenosti a loajality zaměstnaných  Zvýšení výkonnosti a efektivity práce  Pozitivní atmosféru v pracovním týmu  Zlepšení motivace zaměstnaných  Pozitivní vliv na stabilitu zaměstnanců a zaměstnankyň (snížení fluktuace)  Snižování nákladu na nábor nových pracovníku a pracovnic  Ztotožnění zaměstnance či zaměstnankyně s vykonávanou prací  Integraci životních rolí zaměstnaných  Lepší pozici v oblasti získávání lidských zdrojů  Společenskou prestiž, dobrou povést firmy v dlouhodobém horizontu zvýšení zisku CÍLE A PŘÍNOSY GENDEROVÉHO AUDITU Metodika genderového auditu firem (online). Praha : Aperio, o.s., 2008. Projekt Prolomit vlny. Proces zaměřený na srovnávání organizace se svým okolím a konkurencí. Metodický postup sloužící k cílené a systematické proměně organizace na genderově integrovanou. Změna organizační kultury (musí jít shora) 3 základní kroky:  Reflexe a výzkum stávající situace v organizaci  Průzkum postupů a praktik uplatňovaných v jiných podnicích  Implementace potřebných změn GENDEROVÝ BENCHMARKING Křížková a Pavlica 2004. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Praha: Management Press. Identifikace pozitiv i nedostatků v oblasti postavení a uplatnění žen a mužů uvnitř organizace. Poskytuje kvantitativní i kvalitativní údaje/ukazatele odhalující vnitřní disproporce a nesrovnalosti. Následně lze navrhnout krátkodobé i dlouhodobé cíle v oblasti genderové integrace. INTERNÍ BENCHMARKING Křížková a Pavlica 2004. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Praha: Management Press. Identifikace a výběr organizací vhodných pro srovnání. Sběr, analýza a vyhodnocení údajů o těchto podnicích. Posuzování možnosti přenosu postupů a praktik z jiných organizací (hodnoty, kultura, strategie, pozice na trhu, lidský potenciál, finanční možnosti apod.) Přizpůsobení vybraných přístupů a praktik specifickým potřebám organizace. EXTERNÍ BENCHMARKING Křížková a Pavlica 2004. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Praha: Management Press. BARIÉRY IMPLEMENTACE RP V ORGANIZACI odpor vůči změnám uvnitř firmy  klíčovým prvkem je informovanost  role odborů  změna klimatu organizace lidé neví o programech rovných příležitostí  zlepšit informační a komunikační politiku firmy malá průchodnost genderové tématiky navenek  např. marketingové aktivity zaměřit na téma RP segmentace pracovní síly - naddimenzování nebo poddimenzování žen/mužů v jednotlivých pracovištích  přemýšlet o možných změnách, vhodnosti opatření; širší segmentace TP - otevírat ženám netradiční obory - tzv. career development decisions rozdíly mezi lokalitami, kde pobočky sídlí – v rámci jedné země i mezinárodně rozdíly v chování k různým typům ženské pracovní síly  mělo by být pro všechny X priority DOPORUČENÍ K VYPRACOVÁNÍ A IMPLEMENTACI ZMĚN  Získávejte informace (sbírejte genderově senzitivní statistiky + zjistěte potřeby zaměstnanců)  Seznamte s programem/koncepcí genderové rovnosti každého zaměstnance organizace (komunikační kampaň přípravy, realizace a výsledků i průběžných)  Vytvořte si akční plán, včetně časového harmonogramu a odpovědnými osobami  Vytvořte pro vypracování a realizaci pozici, příp. tým  Medializujte své aktivity  Začněte hned! Odpovědnost za implementaci změny a její řízení by stále mělo držet vedení!