1 ^ f"* tí1 r Uví Milion D. Rosenau, Jr. Řízení projektů k ŕ t tí f,. U .■3 Vi -y Comp ufer Press Praha 2000 *1 ! I 1 Co je projekt? Tata kapitola odlišuje řízeni projektu ml jiných manažerských f.itmosti u ukazuje, v čem se projekty od attain ich činnost! liš!. Popisuje ptalotipima pili immnžerskfch činnosti, které chtimklei'izttji projekt. Vedení proJEktu v icbé zahrnuje mnohem víc než používání softwaru k řízeni projektů. Tato kniha se zabývá řízením projektů. Protože v současné době se pro tylo účely nu liliu objevuje .stále více počítačových programů nu podporu řízení projektů, vi už komerčně vyráběných ticho jiných, je důležité, abyste si uvědomili, že používání lakového softwaru není totéž jako řídil projekt. Jak ukazuji v této kapitole, řízeni projektu je mnohostranní záležitost. Protože počítačový program k řízení projektuje ale nástrojem, který může být užitečný, na nižných místech léto príručky jsou uváděny ukázky jeho využití. Pro toho, kdo si nedá pozor, se ale může stát pastí, jak se snažím vysvětlil, v kapitole 25. StiučnĚ řečeno, užívejte ho, ultí s mírou. Charakteristické rysy projektů Existují čtyři typické znaky projektů, klení, pokud s ných manažerských činnosti. Projekty mají trojrozm se,.v^mci.organizuc'e. Tyto charakteristické rysy jsou podrobně rozebrány v misled lijících oddílech. Existují čtyři typické znaky projektů, klení, pokud se vyskytují společné, odlišují řízení projektu od jiných manažerských činnosti. Projekty mají trojrozměrný cíl j jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizuji Cíl projektu Projekty mají trojrozměrný cíl, což znamená současné splnění požadavků na vecné provedeni čusový plán arozpDĽluvé náklady. Označuji to termínem „trojimperutiv" a podrobně lento pojcin popisuji v kapitole 2. Uspešně řízeni projektu vyžaduje, aby tylo Iři podmínky byly měřitelné (ij. konkrétní u ověřitelné) a dosažitelné. Je opravdu mimořádně důležité, aby lidé, kteří nu projektu pracují, věděli, jak cíle „trojimperativ" splnit. Jedinečnost Každý projekt je jedinečný, protože se provádí pouze jednou, je dočasný u {v téměř každém případu) nu něm pracuje jiná skupinu lidí. I když druhý softwarový projekt počítačové podpory účetního systému pohledávek věřitelů se velmi pn-dohá prvnímu takovému projektu, budou zde určité odlišnosti, možná něco lak judncKhiuIičtin, jako je formát sestav. Totéž pluli pro výkop dvou příkopů (ilčel nebo Icrén je různý) neho oryanixuci dvou kon- 5 Řízení projektu fcrcncí (místo nebo program se liší), atd. Pnívč proto, že se liší, vždy zde do určité míry dochází k nedostatečnému pochopeni toho. co projekt obnáší 11 co hnde zapotřebí k lomu, aby byl úspěšný. Protože trvíuií projektů je dočasné, vždy jo v nich hodně nejistoty, pokud jde o to, co bude schváleno {napr. kdy projekt začne a přesný rozsah prací, které mají být vykonány). Projekt navíc netrvá věčně. Začíná, když první človek začne pracovat, a končí, když je pníce posledního člověka hntova. Někde mezi tím se na něm podílí několik nebo mnoho lidi. Najímání lidí pro práci nu projektu se podobá shánění zaměstnanců pro ilrmu, která předpokládá, že v dohledné době svou činnost ukončí. A nakonec, Jidé, kteří pracují nn jednom projektu, jsou zřídka titíž, kteří pracovali na předchozím projektu. A tak se vytváří přátelství nebo antipatie, které mohou mít závažné důsledky. Silné přátelské vztahy mohou vést lidi k lomu, že se jim nechce projekt ukončit, protože by to znamenido, že spolu už nebudou pracovat- Antipatie mohou naopak značně znemožnit spolupráci lidi v průběhu projektu. Zdroje Projekty se realizují pomocí zdrojů, a to lidských a materiálních. Nad mnohými z požadovaných zdrojů má manažer projektu jen minimální kontrolu. Například nezbytný soustruh je v kompetenci pracovníků modelámy nebo s požadovaným počítačem disponují lidé v oddělení pro zpracování daL Řídit projekty znamená řídit lidi. Manažer projektu musí dobře organizovat lidské zdroje, aby byly využily dostupné materiální zdroje. Musí pak řešit různé potíže a emocionální problémy, které přirozeně plynou z využívání těchto zdrojů, a současně se snažit plnit požadavky zadavatele projektu při respektování časového harmonogramu a rozpočtu. Vedení lidí je časlD nejobtížnější stránkou řízení projektu, zejména pro nezkušené manažery, kteří mají vysokoškolské vzdělání především v technických oborech, jako je např. technické inženýrství, výpočetní technika nebo i řízení staveb. Těmto lidem více vyhovuje pníce s věcmi a čísly s lidmi. A proto se musíte vyvarovat přirozeného sklonu technického odborníka soustředit se nu kvantitativní stránky (např. technické analýzy nebo úkolové rozpočty), i když ani ty nejsou nedůležitá, a místo toho se více zaměřil na to, uby se věcí hýbaly dopředu prostřednictvím vašeho působení na lidi. Z mnoha technických expertů jsou sTputní manažeři projektů, protože si nedokáží poradit s nehmotnými personálními problémy, např. s nutností neustále získávat pro projekt ostatní manažery. Někteří manažeři projektů si tuto potřebu uvědomují, ule nejsou schopni efektivně komunikovat. Konflikty v oblasti zdrojů spočívají v nich samotných, jak ukazuje obr. 1-1. Na tomlo jcdnodsichém schématu jsou znázorněny jen dva projekty. Je zde uvedeno, jaké konkrétní zdroje potřebují (prostory, počet hodin používání syntetizátoru DNK, běžný personál nebo personál určité specializace, např. řadové chemiky analytiky). Plánované požadavky se přesně kryjí s dostupnými zdroji. Ale časový průběh jednoho projektu se nepatrně změní á v důsledku toho už požadované zdroje neodpovídají lomu, co je dostupné. Nej dříve je příliš mnoho práce, a polom jí není dosl. Přetížení a nevytížení zdrojů jo běžnou, ale veinií nepříjemnou součástí živula manažera projektu. 6 r - Co Je projekt? PLAN Zdraj K dispozici -fe SKUTEČNOST Celkovo požadavky Požadavek projektu B Požadavek projektu A Čas Zdroj K dispozici Celkové požadavky Požadavek projektu B Požadavek pra|ektu A Obrázek 1-1 [«ÍGfaf zdrejlí)fljnjfiJ!Júi pwlitatí, prnloli itntefaE pcHdirkf na pnjiLlairCzdniji níkil)' pivytroff pathlui pmmmflr iy1llui[{ljdí obea!, fidľuľ-5tí profesi ltbrnrunl), feoi přniil ntpnui iutapnfm zdrejim Tyto disproporce jsou dost velkým problémem v případě materiálních zdrojů. Důsledky jsou však mnohem horší, když se nesoulad zdrojů a potřeb (at už jde o přetížení nebo nevytížení) týká lidi. Manažer projektu mmf strávit mnoho faiu i lidmi. Protože personální problémy jsou mimořádně důležité, podrobně se zabývám různými Formami organizační struktury podniku u jejich vlivem na řízení a dostupnost zdrojů v kapitole 12. Zbytek části 3 je věnován rozsáhlému přelilcdu účinných metod, které jako manažer projektu můžete k vedení projektových i podpůrných týmů použít. Organizace Kuždá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů, když ne z jiného důvodu, tsik už jen proto, že se skládá z mnoha jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností u nepředvídatelných reakcí. Manažerprojektu tak bývá často frustrován množstvím jiných směni, na které se organizace zdánlivě (a často také skutečně ) orientuje (viz. obrázek 1-2). Tylo rozmanité orientace vzni- 7 Řízení projektů kají v důsledku osobních ambicí si zsijmů, v důsledku různých úzce omezených zájmu různých složek organizace a v důsledku mnohu paralelně řešených projektů. Jak ukazuje obr. 1 -1, zákazníci a uživatelé (kteří mohou hý t vašimi zákazníky, zákazníky vašich zákazníků nebo jiní lidé) budou mít také na vaši organ izaci vliv. V mnoha případech se tak msinužcr projektu (dokonce í s loajálním a obětavým týmem) může cítit zcela bezmocný ve své snaze splnil projektový cíl. Řízení projektuje z velké čásli zvládání mezilidských konfliktů, které jsou neodmyslitelnou součástí složitých situací uvnitř organizace. Další aspekty projektů Existují čtyři další stránky projektu, které přesouvají problémy do jiné roviny: původ, charakter výstupu, trh a velikost. r"° ™° <*™-™~~- Původ Představte si, žcjsle strojní inženýru šéf vás požádal, abysle řídil projekt lýkujicf se analýzy materiálů. Nebo si představte, že jste počítačový programátor, který dostal příkaz sestavit nový formulář liniuiční zprávy, stavební inženýr, který byl pověřen řízením projektu nsi dodávku stavebního díla, nebo správce zařízení, který má řídit přestěhování odděleni do nového objektu. Jak byste si s Ihn poradili? Než budete číst dál, zamyslete se nad tDUto hypotetickou situací. Jak se tato činnnsl liší od jiných, které byste možná vykonával? Podobá se to vaší každodenní cestě do zaměstnsiní? V čcui jsou odlišnosti? V tomto okamžiku asi budete potřebovat víc informací o projektu. Jde o malý nebo velký projekt7 Co si představujete pod pojmem malý nebo velký - množství maleriálu, klerý má být unalyzován, termín dokončení nebo rozpočet? Jak rozsah projektu změní váš přístup? Projekty jsou ivého druhu jedinečné úkoly, které vznikají, když je třeba něco udělat. Takovýto hypotetický projekt nslzorně ukazuje vlastnosti, které odlišují projekt od jiných činností. Projekty vzniknjí, protože_sei.iniisi_udělal něco, co se dřív nedělalo. I když se může zdát, že chodit ráno do prácE je někdy nejdůležitějším činností, vyžadující maximum úsilí, nelze ji obvykle považoval za projekt. Cesta do práce je činnost, klcrii opakuje předchozí činnost, tedy cestu do pníce den předlím. Tato stránka definice projektu není jasně vymezena. Kdyby byl vašim projektem návrh obvodu zesilovače, v určitém okamžiku sestavení druhého, třetinu nebo čtvrtého obvodu přestává být projektem a stává se opakovanou činností (například eleklromontážni prací). Obecně lze říci, že jestliže se zesilovače navzájem jeden od druhého liší, pak každý je projektem. Jestliže každý zesilovač je ve skutečnosti stejný, máme výrobní linko na zesilovače a nepracujeme nsi projektu jstko takovém. 8 r / " 5 > -'S -V r '" 1 j ! T Cd Je projekt? # # ManaBSiriEnt vaír organizace Všichni ostatní Hdé ve važ f organizaci Vy Udá pracující navašamprojoktu na plný úvazek. Lidé pracující na vašem projektu na tásteíný uvázat # & Dodavatelé Zákazníci l±' V.-, *( CH vaíeho projektu < Užlvatald :::::::)► Vliv navašl onjanlzacl .......>- Vllvnavás _______vili/ na pracovnfty "*" projektu Smäry, kterými se organizace ubírá Obrázek 1-2 RnmuUf elk «púna illíiifpríd nuiin projiti. rťs. j S.-ükha z£cr «Et-iibiäsísÄ Řízení projektů Produkt Exirtují hmotné a nehmotné projekty. Je mnoho způsobů, jak charakterizovat projekt, „hmotný projekt" u „nehmotný projekt" jsou běžné termíny v závislosti nu tom, zda konečným výsledkem je hmotný produkt (hardware), či zpráva nebo nejaká jiná forma dokumentace (software). Uvnitř těchto dvou širokých kategorií jsou také podstatné odlišnosti. Například projekty investiční výstavby zahrnují atomové elektrárny (s významnými politickými, právními a bezpečnostními aspekty), závody na zpracování odpadu (s odlišnými problémy v závislosti na tom, zda budou zpracovával kapalné nebo pevné látky) n jiné projekty (komerční budovy, elektrárny, občanské stavby, výrobní provozy) aid., z nichž všechny mají sví .specifika, klerá je iřeba vzíl v úvahu. Produkt neboli konečný výstup projektuje tedy druhým charakteristickým rysem projektu.\PTojělql ne-níjinnos^kterú pokračuje dál, spíše je [o plnění úkolů, které končí dositžením přesně stanoveného yý-sledku. V našem hypotetickém příkladě by to bylo skutečné provedení výzkumu materiálu. Trh Projekty lze rozdělil na kategorie podle zdroje jejich financování, jak ukazuje tabulka 1-1. Jednou ze zaměstnaneckých výhod, kterou schopný manažer projektu za svou pnící získá, je možnost aplikace nástrojů si metod používaných při řízení projektů i na osobní činnosti. Obrázek 1-3 je časový harmonogram činností (podrobněji je probírán v kapitole 8), který jsme s mou ženou použili při stěhování. Protože jsme podle podmínek smlouvy měli na přípravu jen 30 dní, naplánování mnoha činností ve správném pořadí bylo velmi obtížné, n právě tenlo nástroj nám hodně pomohl, přestože šlo o rodinný projekt. Tabulka l-l řdroj Prajelt Oiahní nebo rodinný luliný vtailnrái juJnibn -pra pnJait lamolný laJaný zilainílítja hhnj Jtálfm - rcaliiovaný sliliji'm mbjsltijn tyiadii lihon riilí Opravil olifraí [íráiovyth vtil Jiiídil li v dolní Jíínií [jistalovit novy f nčilií Uvili dn pravotu pnvjř livid UvÉíI na lili nt»ý prníuK P«ilavlt noví nátupní slfiditln iktnslrimval a lulrijíl nadnnfoví letadlo mna J Vrrobil pro pollivní ílujfau umolipic! mamlta Vydat uvol! daliruviii mlrci Vylil lnout iprivu lilivnífio (Jiírurgj Navrhnout noví ioroiitift pfn din i pfifou w ^JOa, v "Wf t JÍ" *Sí i -Ti. ŕfc" =-J-T J_, Cd Je projekt? ZiUiiklhOty pcdrn&UTral Hnlpuvy Obrázek 1-3 Nírtroj prei'tboYfibt rraajpranfii lyaErf pru «wbniptoj*. Jestliže zákazník bude mimo vaši organizaci, projekt lze realizovat na základě smlouvy a splnění požadavků zákazníku bude přísně posuzována. Jestliže bude zákazníkem státní subjekt, projekt bude pravděpodobně vyžadovat velmi formální postupy. Jestliže se projekt bude provádět pro viiši organizace u uvnitř ní, nebude třeba uzavírat žádné formální právní smlouvy, ale při hodnocení se budo klást důraz zejména na včasnost dokončení a očekávanou návratnost investic. Jestliže si váš podnik chce nechal vypracovat studia nových materiálu pro svou vlastní potřebu, postup může byl velmi neformální. Bezohle- ÍT 1 Řízení projektů duna to, zda je váš zákazník uvnitř nebo vně organizace, je rozumné jednat tak, jakoby šlo o exiemího zákazníka a jiusne definovat cíl po formální i obsahové .stránce. Zpiuob provedení je ovlivněn tím, komu Je projekt určen. Přítomnost konkurence hraje také důležitou roli. Jediná laboratoř na výzkum materiálů v regionu je v příznivé siluaci. Laboratoř na výzkum materiálů, klcrá je jednou z mnohu v malém městě, se nachází ve zcela odlišné a mnohem méně příznivé konkurenční situaci. Když už orgunizacc nebo manažer projektu úspěšně ukončili nějaký projekt, např. softwarový projekt financovaný vlastní organizací, bude mnohem snazší pustil se do realizace druhého projektu tohoto druhu. Přestože řízení všech typů projektů má některé společné rysy, je velký rozdíl mezi úspěšně splněným softwarovým projektem zadaným vlastní organizací a úspěšně splněným hardwarovým projektem zadaným zákazníkem. Obecně pinií, že projekty dělá někdo nebo nějaká organizace pro někoho jiného nebo nějakou jinou organizaci. Dáváni přětSíost oziiačovafobjeolíríf^ě^íojeklu^kb zadavatele projektu. ZiidavuteTernínůže bytváS šéf, někdo jiný (třeba vila kolega) ve vaši organizaci neba zákazník (fyzická osoba nebo organizace). Velikost „Program" se běžně používá jako synonymum slova „projekt". Výraz IJÍzení rtrogramu'^tedy časlo nahrazuje ve stejném významu výraz „řízení projektu". Některé organizace také používuji termín „ří-zeru,úkohVyiŔízeru programu, řízení projektu a nz^ní^Mj^o^cx^ém^im^í^aLěž. Ale programy S?PS^XyMsJ}!šíM^^L^y^^Ä^^i^^^^^í^'; %£íŠt-E^Š-Jí!íHl^í^ Kldy ž jsou použifyjmé termíny než řízení projektu, může tak dojít k určité asociaci s velikosti. Nicméně tecliniky a metodologie jsou v podstate shodné a liSI se pouze v detailech. V zbývající části léto příručky budu používat termín „projekt". K projektu ropovodu vedeného napříč Aljaškou nebo přistání člověka nu Měsíci je zapotřebí mnoha let a miliard dolarů. Projekt vesmírného raketoplánu je také dlouhý a nákladný. Naproti lomu sestaveni počítačového programu může trvat jen několik hodin nebo dní. Z loho vyplývá, že velikost u složitost nejsou znaky, které odlišující projekt od jiné činností. Avšak na úspěch projektu skutečně vliv mají. Proces řízení projektu ___ Řízení projektu vyžaduje pět odlišných manažérských činností, a proto ho lze velmi jednoduše uspořádat do struktury jako proces sestavující z pěli kroků: L Definováni - definování projektových cíjů, 2. Plánování - naplánování, jak vy a váš lým spliule podmínky „irojimperuliv" (cil), tj. specifikace provedeni, časový'píán"a finimfrinízpačef(pján závisí lía poměru lidských a materiálních zdrojů, které mají být použity). 3. Vedení - uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných (včetně subdodavatelů), který je povede k lomu, že svou práci budou vykonával efektivní a včus. 4. Sledování (monitorování) - kontrola stavu a postupu projektových prací, abysle včas zjistili odchylky od plímu a mohli jste rychle příšioupii k jejich korekci. (To čusio vede k úpravám plinu, které si mohou vynulil i změnu cíle [definice], u v důsledku ioho i polrehu změny zdrojů.) 12 i T . V_ s 7 Uf"i?.*. ^- 11 Ca |o projekt? ' 5. Ukončení - ověřeni, že Jwtayjü&oi^rroy^^^ lohn, co se mělo udělal, a uzavře- ní všech nedokončených prací. např. dokumentace. |ak projektový tým, tak přfilutný management musí považovat projektový til za doiaiitelný. " První dyn kroky nemusí být od sebe nutně odděleny a následovat v uvedeném pořadí, kromě případu, ' Zadavatel projektu vydá závazrie.Úpín É a jednoznačné prohlášení o požadovaném výstupu projeklu. kdy může organizace, která bude projekt realizovat, znčil plánoval, jak ho dosáhnout Mnohem bežnej-'' ši však je začít s navrhovanou pracovní definicí, kleni se'pak zrmyu společně: projednává, když při před-"běžném p!aIno^£u>yjdou najevo některé důsledky původně navržené definice. Pokud chcete být úspešní "' definice rrmsijiýíjr^fitejná (jasná, přesná, konkrétní a ověřitelná) ujo^lehá (P0^ mizom lldí-kteří hrScTpTacTdeíaÔľÄbyste měli úspěch, je (řebu, uby vedení organizace odsouhlasilo, že projekt je oprávněný u zdroje, které projektový tým polřcbuje, budou k dispozici. Posuďte sami následující nepríjemnou situaci jednoho manažera projektu. Jsem manažerem projektu a pracuji se čtyřmi nebo pěti dalšími lidmi. V rámci našeho projeklu máme předělal jedno zařízení, provést všechna možná vylepšení, a puk sestavit pět už deset prototypu systému Náš zákazník neurčil žádný Časový limit nebo termín, kdy má byt projekt dokončen. Vse, co se od nás očekává, je splnit „něco" každé kalendářní čtvrtletí. Vím, že přijde den, kdy zákazník řekne, ze to chce právě teď! Mým problémem je, že to vypadá, že neumím motivovat své lidi, aby pracovali trochu rychlejším tempem Snažil jsem se stanovit čile s každým z nich individuálně: nechal jsem je, aby si sami urcih sve vlastní cíle; snažil jsem se stanovit koncEné lermíny pro jednoUivé části Úkolu, které se mají udělat; ale zdá se, že nic nezabírá. Snažil jsem se pracovat společně s nimi a skutečně jim s jejich pnící pomoci. Je zřejmé, že jsou schopni splnit svou práci, když se do ní pustí. A) B) Definovat 0 Plánovat Vést Definoval t ■ Aktualizovat plín - Vást '— Sladovat < C) Definovat ■*■ 0 r»- Aktualizovat plán - ♦ Vést 1— Sledovat 4 Ukončit « Obrázek 1-4 Hni limito pili 5n«tini ji níjaui dvíiIhL. A lak zdrojům, kterými se mátne zabývat ve fázi vedení, je ve skulečnosli Iřeba věnovat pozornost ještě předtím, než je ukončeno plánování (viz obr. 1-4A). Například budele potřebovat techniky, kteří ro- 13 Řízení projektu zunií uhlíkovým vláknům, jestliže plán projektu na výzkum materiálu bude zahrnovat zkoumání tohoto druhu materiálu. Kdyby však mel projekt analyzovat jen kovy, využili byste metalurgy. Žádný projekt nepostupuje v souladu s píánEin. Když začínáte, nevíte, kde se vám plan znali. V důsledku toho, jak uvidíte v dalších kapitolách, je téměř vždy zapotřebí plán upravoval, a lim lake často měnit dohodnutou definici cíle (viz obr. I-4B). Projekt může být definitivně ukončen, když provedená pníce odpovídá aktuálním požadavkům (viz obr. J-4C). Projekty vyžadují pět kroků, které se mohou překrývat. Pět kroků procesu řízení Činností pokrývá každou potřebnou aktivitu a představuje užitečnou koncepční posloupnost, z jejíhož úhlu lze pohlížet nu celý průběh řízeni projektu. Pralo je tato kniha podle uvedených kroků uspořádána. „Trojimperativ", mimořádně důležitý pojem v řízení projektů, je určujícím parumclrcm projektu. Zahrnuje tři omezující podmínky: 1. Specifikaci provedení 2. Časový plán 3. Finanční rozpočet (U některých projektů, obvykle u výzkumných a vývojových projektů nebo projektů počítačového sofl-waru, může být rozpočet uveden spíše v hodinách pníce než v dolarech. Použiji-íi se hodinové sazby, jsou odpracované hodiny ekvivalenlní hodnotě v dolarech.) Všechny projekty jsou charakterizovány „Irojimperativcm". Typické problémy Újpčíné řízení projektu znamená splnění specifikace provedení (tj. cíl nebo technické cíle) v termínu a v rámci rozpočtu. Neschopnost označit za projekt to, co jím skulečně je, obvykle znamená minutí specifikovaných cílů, pozdnímu dokončení anebo překročení rozpočtu. Řešením je rozpoznat, že jde o projekt, když je třeba něco uděliti, a polom zorganizovat jeho realizaci lak, aby vzniklo co nejméně problémů. Skutečnost, že na projektu se podílí lidé, s nimiž je Iřeba pracovat, je zvtášt nepříjemná pro manažery projektů s technickým vzděláním. V mnoha případech je nutnost pracovat s lidmi nejvělší překážkou, s níž se teclinieky zdatný odborník setkři. Technicky vzdělaní manažeři očekávají od lěclilo lidí (nebo i od sebe samých) naprosto logické a racionálni chování, což se jim nikdy nesplní. I když mnoho nástrojů pro řízení projektů (například ruda plánovacích a inoniíorovacích nástrojů uváděných v léto knize) je založeno na zcela racionálních postupech, řízeni projektu ve svém souhrnu není exaktní vědou. Projekt „Výzkum materiálů" , Projekt, klerý zde uvádím, budu v celé télo příručce průběžné používat pro iluslrnri něklerýcli otázek probíraných v každé kapitole. Představte si, že jste strojní inženýr, Mel Chase, klerý pracuje ve firmě Úspěšný projektový management (USPROMA), Váš šéf, Mike Miller, vás požádal, abyslc jako manažer projektu řídil projekl „Výzkum malcriálů", klerý si u USPROMY objednal podnik Výsledky potřeb (VY PO). Prolože půjde o jednorázový úkol, klerý se nepodobá ničemu, co USPROM už dřivé dělaCbu-de bezpochyby řešen formou projeklu. J4 I "li-K- ' 1 -ič^r #» y*-^ Ö 2 „ Trojimperativ cc Tála kapitola zavádí pojem „trojitnperativ"jako definici projektu, identifikuje některé zpřekdtek, které bráni jejfmit splněni, n popixujeTíívky.Ůerě napmmlhajljejímu dosažcnL Důsledky různých projektových výstupů jsou posuzovaný z hledisku splněni parametri „ trojimperativu ". ta i»* Pojem „trojimperativ" „Tro|imperativ" definuje projekt: specifikaci provedení, časový plán a náklady {finanční táitky nebo odpracované hodiny) Obr 2 1 znázorňuje „Irajimperativ", velmi důležitý pojem, který budu zdůrazňovat na mnoha místech teto příručky. Úspěšné řízení projektů znamená dosálmout požadované parametry provedení v daném termínu nebo před ním a v rámci rozpočtových nákladů. N^nä3yse~öBvyHe počítají v dolarech Íráncích, markách nebo v klérékolí jiné měně, ale mohou hýl někdy uváděny počtem pracovních hodin nebo také pracovními hodinami v jednotlivých kategoriích, např. chemik-samostalný výzkumný pracovník a laborant; tesař, jeřábník u zedník; systémový analytik u programátor; snmoslatný inženýr inženýr a pomocný technik sitd. Klíčovým požadavkem, který „trajirnperativ" ilustruje, je potřebí dosálmout současné tří nezávislých cílů - ne pouze jednoho. Peníze se ve skutečnosti mohou objevovat ve dvou dimenzích „trojimperativu". Objeví se pochopitelné ve složce nákladů, která může zahrnovat nejen skutečné výdaje na projekt, ale v nékterých případech tike investiční výdaje (i když ly mohou být také v investičním rozpočtu organizace). Za normálních okolnosti zahrnuje nákladová dimenze „trojimperntivu" plánované n skutečné výdaje na projekt, obvykle vČetnč režijních nákladů, celkových a administrativních (C+A) závazků. Peníze se také mohou objevit v položce specifikace provedení prací, kde mohou být uvedeny jako výrobní (tj, standardní) náklady na vyrobený produkt, běžný provoz čehokoli, co projekt vytvoří, nebo nutné náklady na údržbu čehokoli, co projekt vytvoří. Získaná hodnotu (ZH), která může být také uváděna v dolarech, je měřítkem postupu, který může být u vašeho projektu vyžadován; tomu je věnována kapitola 19. 19 Řízení projektů m?..- „Trojimperatii/" Obrázek 2-1 .frojinfKRtiv". Termíny lze zkrátit, jestliže vyšij rozpočet umožní vyvait efektivněji J zdroje. Obrázek 2-2 ukazuje sku.lcčný vztah mezi parametry „trojiinperativu". Při dané úrovni specifikací provedení bude kcmkrělní časový plán určovat konkrétní výši finančních prostředků. Jestliže bude k dispozici vyšší rozpočet (což by bylo znázorněno nižší křivkou, než je nakreslena na obrázku), na realizaci projcklu by mohly býl použily efektivnější zdroje a termíny by se mohly zkrátit. Obrázek také ukazuje, že při určité vysoké úrovni parametrů provedení pnící nikdo v současné době neví, jak laho-lo náročného cíle dosáhnout (Ij. křivka výše rozpočtu bude nadměme strmá a výsledný časový plán nekonečný). Překážky splnění podmínek „trojimperativu" Podmínky „trojimperativu" je bohužel veIttů obtížně splnil, protože vše, k čemu může běhern realizace jakéhokoli projektu dojít, znamená hrozbu, že nebudou dosaženy požadované specifikace provedení a práce na projektu se zpozdí, takže dojde ke skluzu, u tím i k překročení rozpočtu. Protože žádný projekt nepostupuje podle piánu, úspěšný manažer projektu musí po tenciálním probl émři m věnovat náležitou pozornost, pokud chce „trojimperativ" splnit. I když jsou okolnosti co nejpříznivější, je těžké ..trojimperativ" splnil. Je vsak také normální, když v průběhu renlizace projektu dochází k jejím změnám. Například zadavatel (kterým může býl zákazník, váš šéľnebo uživatel) může chtít nebo vyžadovat změnu čile. V některých případech můžete být vy nebo projektový tým přesvědčeni o lom,.že původní „Irojimperativ'' nelžé^pTmlTTiuíclc"'musernavřiri-nöut ajtematjvinřešení. Změnu si také může vynutil například ziivedení novycn^zT^c^iVneKrpredpišu. 'Hfi!'-.-J. ■;,Si5iS" Rozpočet Provedení Obrázek 2-2 Vzijuncá podmňStiiti jtJsíHhrftt juiuiitrt .Injlnpiretin". Jak tedy vidíte, projekty se setkávají s řadou nejrůznějších problémů. Některé z těch nejduležitějšícb jsou uvedeny v následujících oddílech sestavených podle složek „trojimperalivu", které nejvíc ovlivňují. Někdy jsou spíše patrné jen obecné příznaky než konkrétní problémy jedná dimenze „uojimpera-tivu". Ačkoli obr. 2-1 ukazuje tyto tři dimenze jako kolmé u tedy na sobě nezávislé osy, řízení projeklů není tak ideální. Například se může zdát, že ve vztahu k investovaným proslředkům neodpovídají výsledky projektu „Výzktnn materiálů" očekávání. Podobným způsobem bude například v důsledku zpoždění projektu obvykle překročen i rozpočet. A tak to, co je uváděno jako příčina časových problémů, může také způsobit problémy s náklady. {-Rroblémy s provedením Existuje mnoho důvodů, které souvisí s věcným provedením, zeje obtížné splnit požadované specifikace provedení. Zmíním se o třech z nich. Za prvé, mohlo dojil k Epntné komunikaeijnczi dodavatelem a odběratelem. V důsledku toho mají oba odlišnou představu o specifikaci projektu nebo jejich definice není jednoznačná. Například anglické slovo „securily" znamená pro různé lidi nebo v jiném kontextu něco jiného. Pro důstojníka armády, klerý kontrakt uzavírá, může znamenat označení stupně uuijení, zatímco člověk, který pracuje na softwarovém projektu pro armádu, může pod tímto výrazem chápat ochranu dat. Pro Správu sociálního zabezpečení může toto slovo znamenat dostatek peněz k slušnému životu, zatímco makléři si pod ním představují cenné papíry, akcie nebo dluhopisy. SlmčnE řečeno, schopní, obětaví a naprosto čestní lidé mohou interpretovat obyčejné slovo jinak - se všemi z loho vyplývajícími důsledky. To není jen čistě teoretický problém. Na počátku roku 1990 komunikační družice v ceně 150 milionů dolarů zůstala na nevyužitelné oběžné dráze vlivem chyby v elektrických rozvodech, která vznikla v důsledku toho, že dvě skupiny interpretovaly jazyk odlišně. Dnes je kvalita obecně chápána jako uspokojení potřeb uíívalclů tím, že se správně definují jejich požadavky. Podle mého názoru je kvalita - ať je jakkoli definována - součástí dimenze provedení. Sparná nebo nejednoznačná komunikace mezi zadavatelem (zákazníkem) a projektovým týmem (dodavalclem) může vést k zklamání, pokud jde o kvalitu. Kvalita může být považována za nedostatečnou i tehdy, kdy 20 21 »ďf.«J&-J J-«. % t1" Est-^ f' s \ Řízem' projektů „Trujlmperatlí" jiné specifikace provedení budou uspokojivě spiněny. Niipříklud „kvalitní povrchovou úpravu" výrobku nebude možní přesně změřit u výsledkem bude buď zklamání nebo nepřijeli výroblai. Upřesněte nejafné požadavky. Za druhé, problém vznikne v důsledku tnho, že predpokliidy dodavatele nebo odběratele byly príliš, optimistické. Je možné, že jejich cíle byly příliš ambiciózní, což je u pokročilých technologií docela běžně. Za třetí, dodavniejjnůže udělat_chybu y konstrukční nebo realizační fázi smluvní dodavky. Pracovníci (a manažeři) se bohužel občas dopouští chyb, které vedou k nedostatkům ve věcném provedení. Problémy s časem Problémy b Časovým harmonogramem vznikají z několika důvodů, z nichž za nejzáludnější lze považovat nadměrný d^rnz^kyalitu provedeni prací na úkor vyváženosti všech parametrů „trojimperalivu". ,■ Například vědci nebo inženýři^ kteří jsou obvykle do 1'unkcí manažerů projektů jmenováni, mají tendenci soustředit se na leclinologü a snažit se dosáhnout technické inovace nebo přijít na něco převratného. Počítačový programátor může klást větší důraz a a důmyslný algoritmus nebo použiti nového programovacího jazyka než na promptní dokončení programu v rámci existujících kapacit. Tyto snahy se realizuji na úkor časového plánu a často se nepříznivě odrazí i nákladech. Jinak řečeno, „lépe" je nepřítelem „dostatečné". Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů. I když okouzlení technologiemi nepřeroste únosnou mez, technicky vzdělaní lide, jako např. inženýři, mají sklon považoval kvalitu provedení prací za posvátnou, zatímco nedodržem* plánovaného terminu nebo rozpočtuje podle jejich názoru přípustné. Odběratel bude naopak možná spokojen {ne-li nadšen) s 90procentni kvalitou provedení prací" za předpokladu, že bude splněn plánovaný termín a rozpočet (např. u projektu kosmického výzkumu musí být všechno připraveno podle „okna vypuštěni", tj. omezeného časového harmonogramu i za cenu toho, že se vynechá několik nepodstatných přístrojů). A L Kg \ 1 Ě lepil i % ------- Specifikace provedení £ ; Horíŕ*/ ---------------------------------—fr- Předstih Časový plán Hpoídínf Cas Obrázek 2-3 DbWir,trojínpffitflt". -C Obrázek 2-3 ukazuje různé důsledky „trojimperativu" u jejich vzájemný vzlah. Například parametry provedeni, které jsou vyšší, než bylo požadováno, lze obvykle dosáhnou jen při překročení rozpočtu nebo nedodržení termínu dodání, a nejčastěji při nesplnění obou podmínek. Z toho vyplývá, jak je důležité tlumit nadšení technických expertů, kteří vždycky vidí možnost jak něco udělat „lépe'' a usilují o dosažení vyšší kvality a lepších parametrů. f Druhou příčinou problémů s plněním termínu je skutečnost, Žezdroje nejsou, k.disppzji;i,.kdyä jsou potřeba. Těmito zdroji může být buď vybavení (např. počet hodin pníce na soustruhu nebo počítači) nebo _ud_é.íniipř. vysoce kvalifikovaný konstruktér obvodů). Za chybějící plánované zdroje je manažer Projekte""'- tu nucen hledat náhradu, což může vyžadovat uzavřeni subdodavatelské sinlouvy na provedení něfcte-r_ rých konstrukčních prací. Nebo lo může znamenat, že úkolem budou pověřeni méně kvalifikovaní lidé, Jf kterým bude dokončení návrhu obvodu trvat déle než plně kvalifikovanému odborníkovi, o němž se předpokládalo, že bude k dispozici, Z,i třetí, projekt se může dostal do časových problémů, protože pracovnici, kteří k nému byli přiděleni, - neprojevují o své áko]y_zájem. Potom buď dávají přednost práci na jiných věcech, anebo se projektovým úkolům věnují polovičatě. Čajový plán le muií změnit, když tc zménf požadavky na specifikaci provedení. Ztt čtvrté, k časovému zpožděni může také docházet v důsledku zvýšení požadavků na kvalitu provede-ní. Například jsou akceptovány vyššf výkony, které znamenají práci navíc. Běžným jevem, na němž lze tuto situaci ukázal, je zákazník požadující několik ovládacích spínačů navíc Manažer projektu to může mylně považovat za triviální záležitost, protože na ovládacím panelu se zrovna pracuje. Jestliže bude souhlasil s poskytnutím těchto několika spínačů navíc, což nebylo součástí původního návrhu, bude tím vyjadřovat souhlas s provedením dodatečných prací (možná í s modifikací řídicí logiky) beze změny časového plánu (nebo nákladů). Instalace spínačů bude však vyžadovat další pnící a takovýchto změn nemusí být mnoho na to, aby vznikl nejdříve jednodenní skluz, pak týdenní, u tak dále, až se projekt dostane do vážných časových problémů. Problémy s náklady ' Problémy s náklady vznikají z mnoha důvodů. Když se projekt dostane do potíží v Časové dimenzi, na- stanou často také problémy v nák] adovč dimenzi, protože zdroje nejsou využívány tak efektivně, jak počítal plán. rJcpňitupujte na nižŽf náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo tnŕžení požadavků na provedeni*. Druhou příčinou je „ soutěž Jhářú", k m'ž dochází při vyjednávání o smlouvě (zejména když se projekt provádí pro jinou org;mÍzaci). Předsiavte"si, že jste učinili nabídku postavil nákupní středisko za 10 000 000 dolitrii. Během jednání vám sdělí, že pokud cenu nesnížíte na 9 500 000 dolarů, získá kontrakt jiná firma. Ve své touze získat tuto zakázku, se vy a vedení vaší organizace dohodnete na nepatrných změnách textu, které budou zdánlivě trochu snižoval rozsah prací a umožní vám odůvodnil podstatné snížení nákladů. Když tímto způsobem snížíte náklady bez zásadního snížení rozsahu prací, zabudujete si do projektu překročeni nákladů už na samém počalku projektu. Profesionální a zkušený projekto-. vý manažer nikdy na tento způsob vyjednávání nepřistoupí, ledaže má jistotu, že peníze zase později získá při změnách kontraktu. Jde tedy o problém, na který si méně zkušení manažeři projektů musí dál velký pozor. ' „Soutěže lhářů" se odehrávají i uvnitř organizace. V lomlo případě je snaha prodat projekt vrcholovému managementu a vašimi konkurenty v soutěži o jeho schváleni jsou další manažeři vaší organizace. 22 23 Řízení projektů Kapilofy 3 a 4 se zabývají především projekty prováděnými v rámci smlouvy s jinou organizací, ale obsahují mnoho z tolio, co je důležité i pro manažery projektů realizovaných uvnitř vlastni organizace. Jak jsem se už zmínil v kapitole 1, vyplatí se předstírat, že váš zákazník a uživatelé jsou z jiné urbanizace, u definoval projekt se všemi fnnnulitami, které byste použili u podobné externí smlouvy. Tretí zdroj problému s náklady vzniká proto, že mnoho počátečních odhadů nákladů je prostě příliš op-thnJstjckyc]]. Při plánování zdrojů, které inují práci prováděl, se nepočítá s tím, že může dojil k snížení jejich výkonnosti nebo že práci budou vykonávat méně kvalifikovaní lidé. Občas se objeví chyby při ksilkulaci nákladů. Stejně jako u konslnikčních chyb jde o politováníhodné omyly, jejichž výskyt lze minimalizovat pečlivou kontrolou. Pátým důvodem problému týkajících se nákladů jsou nedostatečné znalosti immuženi projektu v télo oblasti nebo nezajištění odpovídajícOio syléinu řízeni provozníhoTirclřiictví. Ťo je vždy neomluvitelné. Finanční prostředky se požadují na plán jako celek. Za šesté, finan£ní_proslředky nemusí být poskytovány podle plánu, což můžu vytvářet dal.ši problémy. Dejme loinu, že váš projekt má trvat tři niěsicc a zákazník na počátku navrhuje, že od něho budete každý měsíc dostávat J00 000 dolarů (tj. poskytne vám progresivní platby). První měsíc bude všechno probíhat podle plánu a dostanete svých 100 000 dolarů. Na začátku druhého mísíce vás bude zákazník informovat, že na tento měsíc má k dispozicí pouze 50 000 dofarů, ide iřclí měsíc vám budou moci poskytnout 150 000 dolarů. Částka, kterou doslnnele, se nezmění, stále budete mít 300 000 dolarů, ale v druhém měsíci nebude moci použít plánované zdroje a budete musel spěchal, abyste ztrátu dohnali v posledním měsíci. Je zřejmé, že toto by byl méně účinný způsob realizace projektu, a znamená lo. Ze vaše náklady budou vyšší, než bylo původně plánováno. Když se s takovýmto typem návrhu na financování projektu ze strany zákazníka setká prozíravý manažer projektu, bude ir-vat na zvýšeni rozpočtu, pokud nebudou změněny požadavky na kvalilu provedení nebo termíny. Někdy dojde na začátku projektu k lomu, že vy a váš zákazník se dohodnete, že není možně v plné míře definoval všechny spéci fikace.'Kdykoli se tak stane, je důležisé se dohodnoul knnkrélně a podrobně na tom, co bude do určitého lermlnu hotovo. Můžete například souhlasil s tím, že nejdříve budete pracovat jeden rok, aby bylo možné přesně stanovit konečnou specifikaci výstupu projeklu. Druhou fázi práce bude potom tvořil zbývající cast projektu, kleni je už ale zaměřena na .specifikované n dosažilel-né cíle. Aplikací tohoto přístupu se vyhnele projektům s otevřeným koncem (tedy nekonečným, a v důsledku toho překračujícím rozpočet). Cil, o ku kterému bysle měli směroval, je úplný, jasný a konkrét-ní koncový bod. Výsledky projektu Projekt může skončil y kterémkoli bodě.irojrpzměméfio prosloru znázorňujícího „irojimperativ". Zda je odchylku od podmínek „irojimpcralivu" přijatelná, záleží na každém jednotlivém projektu. Například muže dojít ke zpožděni projeklu. Jestliže má projekt navrhnout, vyzkoušel, získat atest, a potom instalovat systém na regeneraci páry v zákonem slanovené Ihťilč, zpoždění bude nepřijatelné. Nebo jeli cílem projektu posiiivcnl hlavních Iribím pro inuiiguraci prezidcnlu 2(1. ledna, pozdější ukončeni nelze toleroval, ti to bez ohledu na kvalitu Iribun nebo náklady. Jak bylo již uvedeno dříve, splnení lermí-nu je věnována mimořádná pozornost u kosmických leiň. V jiných situacích může hýl zase uejdjNjc^i_s7!n_faj;lori;in roznnčel. Když dodavalcl uzavře kontrakt s pevnou cenou nu dodávku fungujícího hardwaru, přijde n peníze, pokud rozpočet přečerpá. Naopak u smluv, kde jsou hrazeny sktilečné náklady. Částky převyšující rozpočel musí uhradit zákazník. V obou případech hraje důležitou roli plalehní scluipnnsl. 24 V. \M'£'3SÁ^ďj2 Atr^&JítlÁ-í^l^ . i 3-.- 4h li „Trojimperatlv" Za If cli, existuji situace, v nichž je nejsledovanějším parametrem specifikace provedení. I zde plalí. že o jeho významu rozhoduje konkrétní povaha daného projektu. ^SčáUaifiO. IcCďfívc než kosmické lodi dokázaly dopravovat velké přístroje, byl zahájen projekt Straloscopc IL Jeho cílem bylo dopravit halonem obrovský teleskop do výšky osmdesát tisíc slop, kde by mu jeho umístění téměř nad celou zemskou stratosférou umožňovalo opticky zvEl.ŠR jemné detaily ve vzdálených galaxiích. Aby mold hýt tento úkol splněn, hlavni zrcadlo teleskopu muselo být naprosto perfektní. Protože projekl mohl být úspěšný jen s takovýmto zrcadlem, nemělo smysl let balonu s teleskopem uskutečnit, dokud nebudou splněny požadované spécifikuce provedení. To si vyžádalo oproti původnímu časovému plánu mnohem více času i mnohem více peněz ve srovnání s původním rozpočtem. V jiných případech zase může exi-slovat. nějaký zákon, který musí být dodržen. Typické problémy Specifická povaha projektu urču|e relativní důleiitoit každé podmínky „trofimperativu". Tcměř nikdy není na začátku zcela jasné, na co zadavalet klade největší důraz, a lidé pracující na projektu mají sldonposuzavaTshnpcn relativní důležitosti každé omezující podmínky (dimenze) na základě svých vlastních zkreslených názorů u dispozic. To může snadno vést ke katastrofálním důsledkům, čemuž lze předejít vhodnou diskusi na toto tému mezi doduvalelem a odběratelem na samém počátku projeklu. Druhým problémem je, že mnoho manažerů je požádáno nebo nuceno převzít odpovědnost za projekt, který naplánoval někdo jiný. V některých případech pak neví, juk splnil podmínky „trojimperalivu". Nový manažer projeklu imisí v takových případech věnovat dostalck času prostudování rozsahu projeklu, nabídnout vedení své organizace (a možná Lnké zadavateli) několik možností řešení a doporučit, jak dal postupoval, Tří-lím hlavním problémem, který byl zmíněn už dříve, jektaná pozornost, kterou technický personal věnuje kvalitě provedení. Lze jej překonat, nebo ulespoň zmenšit, když manažer projektu jasně sdělí, na co a proč klade zákazník důraz. xi.°.« Projekt „Výzkum materiálů Ph diskusi s USPROMOU o projeklu výzkumu malcriálů pro VYPO si Mel Chaso uvědomil, že by se snadno našlo půl tudu malcriálů, které by vyhovovaly potřebám VYPA a které by USPROMA mohla za limlo účelem náležitě analyzovat. Domnívá se, že to bude vyžadovat asi jeden rok a bude to slát 1 milion dolarů. Z diskuse s VYPEM vyplynulo, že požadují výsledky studie do Sesli měsíců a jejich rozpočet nesmí přesáhnout 500 000 dolarů. Prolo Mel Chase zvažuje některé z následujících možnosti: • Pokusit se přesvědčit VYPO, že má pravdu a mělo by so analyzovat více materiálů, což by ale trvalo déle ti stálo víc, než si přejí. * Odmítnout se na projektu podílet. ■ Rozdělit projekt do několiku fází. První fáze by se realizovaly rychle a s nízkými náklady. Po jejich skončení by bylo zapotřebí, »by USPROMA a VYPO společně posoudily výsledky a určily cíle pro další elapy. 25 flFzení projektů • Vysvětlit VYPU riziku analýzy pouze několika materiálů a společně s nimi pracovat na výběru konkrétních materiálů (menší počet), které budou podrobeny analýze v rámci jimi požadovaných časových a rozpočtových limitů, V daném případě je vhodné zvolit jednu z posledních dvou uvedených možností. Hlavní myšlenky • „Trojiroperutiv" definuje všechny projekty. • „Trojimperativ" se skládá ze specifikace kvality provedení, časového pilinu a rozpočtu, vyjádřeného v penězích nebo pracovních hodinách. ■ Překážky, které brání splnění „trojimperativu", se navzájem nevylučují. • Povaha projektu určuje relativní důležitost každé dimenze „trojimperativu". • Vhodná a jasná diskuse mezi zákazníkem, manažerem projektu a technickým personálem může pomoci vylinou! se mnoha společným problémům. 26 b- \V.A **r U' -JZ -^ Ti -j "r i. J /a/: zahájit úspěšný projekt Návrhy propojuj! definující a plánovací činnosti na projektech. Tato kapitola se zabývá strategickými otázkami, kterými se úspěšné zpracování projektových návrhů řídí Přestože je lato kapitola zaměřena na návrhy zpracovávané pro cxteml organizace, tylěl principy platí i piv návrhy projektil uvnitř vaši vtnstní organizace. Návrhy projektu vy* tváři definici vyjádřenou ve smlouvě nebo v dokumentu, který slouží k zadtlníňkoln. Dobrý návrh zahrnuje podrobný plán realizace projektu respektující podmínky „ trojimperativu". V této kapitole je taképodrobně rozebírán celý proces zpracováni návrhu projektil. Otázlcy strategie Některé organizace nepoužívají žádnou strategii. V takovém proslfedí je dobrý nebo žádoucí jukýkoJi projekL Ale i velké organizace mají omezené zdroje a úspěšnější společnosti je soustředí jen na několik málo nejatraktivnějších projektů. Postupovat jinak znamená, že pro některé (nebo všechny) klíčové úkaly budou chybět rozhodující kapacity. CílEm tohoto oddílu je seznámit vás s problémy, které musí hlavni manažeři řešit při rozhodování, které záměry uskutečnit nebo autorizovat. Strategický rámec Obrázek 3-1 znázorňuje strategický rámec postupu k získání výhodných projektů. Nezáleží na tom, zda projekty jsou iniciovány zákazníkem mimo organizaci nebo uvnitř organizace. Mnoho organizucí však vyčerpává svou energii přípravou ztrátových projektů, které: 1. Nemohou obstát v soutěži. 2. Jejich výstup bude z hlediska podmínek „trojimperativu" nepříznivý. 3. Mohou hýl úspěšné, ale pro organizaci, která návrh podává, bezvýznamné nebo vedlejší. 27 ■^ si ■zŽTlJ »3-1.«, x.^^^^MXssA:Áů^^^^^aílÍk£i^ Řízení projektů Filtr nGbosflD Flitr nebo silo ------------► Zdroje 1 li! Analýza současných nebo v krátká dobu dostupných zdrojů Práce na příprava návrhů Všechny projEkty na svili Prelekty Projekty Kvalitní odpovfda|rcr v souEasní dobä nívrhy cfiouliodobým realizovatelní cílům Obrázek 3-1 Stralifit k lütinrifWii/cfi prajdriL Taxi miíaiíl it pípni ahjeril na vidnhiitě, klan« yynhih „Awásapn íilílriiéUvioimlsíýtů s Vjruiitim mdimivibi nénikf" r Átlintl, ffmjň. Dokonce ani po přefiltrování uvedenému« obr. 3-1 nikdy nevíte, který konkrétní návrh zvílězí (jestliže jsou určeny pro zadavatele iniino organizaci) neho který bude .schválen (jestliže jsou pro zadavatele ve vitší organizaci). Protože si nikdy nemůže byt jisti, který projektový návrh bude schválen, schopnost organizace reagovat nu aktuální pracovní zatížení je vždy do určitě míry nedostntečná.To je jedním z důvodů, proč pro plánované pracovní úkoly nejsou k dispozici odpovídající zdroje, jak bylo ukázáno na obr. 1-]. Základem úspěšné strategie je tedy přefiltrování nevýhodných projektů. Ty zahrnují projekty, kleré neodpovídají dlouhodobým cílům organizace nebo zdrojům, klurě v současné době jsou nebo v nejbližší době budou v organizaci nebo jinak k dispozici. Použití takových lillrů může v průmyslovém výrobním podniku vést k odmítnuti projektů zaměřených na spotřební zboží. Podobně může filtrování vyloučil konlrukt s pevnou cenou týkající se technického rozvoje, vynálezu nebo jiné průkopnické činností v konzervativní organizaci, která obvykle neuzavírá kontrakt s pevnou cenou na něco zcela nového, V jednom konkrétním případě velký dodavatel v leteckém průmyslu, který pracoval na kontraktu za 300 milionů dolarů, zjistil, že skutečné celkové náklady dosálmou 600 milionů dolarů. V důsledku toho pak prohlašoval, že už nikdy od ministerstva obrany nevezme žádnou dulsí zakázku s pevnou cenou na jakékoli vývojové pníce. Po pfelli Irování obrovského množství projektů, o které se organizace mohla potencionálnu ucházet zbude mnohem menši počet projektů, kleré jsou vhodné k lomu, aby o nich uvažovala. Pak může své úsilí zaměřit nu zpracování jen některých návrhů a věnoval na jejich přípravu vhodné u dostatečné zdroje. Výsledkem tohoto procesu bude, že organizace předloží k posouzení jen velmi kvalitní a odůvodněné návrhy. Tohoto cíle lze dosáhnout, pokud se v organizaci uplatňuje důkladný proces vyhodnocování často nazývaný rozhodování o „účusli/ncúčasli" v nahídkuvěm řízení. Soustřeďte re na smysluplné perspektivní projekty, které máte šanc) získat. Stručně řečenu, vyhněle se projektům, kleré neodpovídají dlouhodobým cílům vaSi organizace u iĽ-jim současným a v nejbližší době dostupným zdrojům, dále projektům, jejichž návrhy nemají šnnci zvítězit v nabídkovém řízení, projektům, kleré pruvdčpodnhně nesplní požadavky ..Irojimpenuivu" nebo těm, které jsou pro vás bezvýznamné a irelevantní. Jsou situace, kdy váš bezprostřední nadřízený požaduje, abyste se pustili do něčeho nového, ale vaše oddělení nebo skupina je přetížena. V tu- 28 Jak zahájit ůspčšný projekt kovem případě musíte reagovat tak, že vysvetlíte podstat« problému, navrhnete určité alternativy i ukážete, jakým způsobem hodláte nový požadavek splniL Rozhodování o účasti v nabídkovém řízeni Rozhodnutí, zda reagovat nebo nereagovat na projektovou příležitost předložením návrhu (nabídky), ní uz externí organizaci nebo v rámci vlastní organizace, musí být učiněno s ohledem na strategickou koncepci organizace. Tato koncepce samozřejmě platí v organizaci v dané konkrétní dobe. Společnost, kteří dnes odmítne projekty na spotřební zboží, může mít zájem a kapacity realizovat tylo projekty zapět leL Tolo rozhodnuli zahrnuje mnoho otázek, z niclvž čtyři rozetaereme podrobněji. Jasná kritéria jsou důležitá. Powdavck. První otázkou je, zda požadavek opravdu existuje Pokud ano, je důležité rozhodnout, zda jsou pro něj skulečněk dispozici finanční prostředky. Může se stát, že potřeba skutečně existuje, ale finanční prostředky ne. Například mnoho izolovaných vesnic v rozvojových zemích by potřeb o vaJo zařízeni na výrobu elektrické energie, ale tyto vesnice (a země v nichž se nacházejí) si ncmnhau dovolit jejich vybudování zaplatit. Dodavatelé tulte občas hledají subdodavatelské návrhy jako „fasádu" pro to, tiby někomu vyhověli nebo jinak ospravedlnili alternativní přístup, který navrhují přijmout. Je zřejmé, ze nu takové žádosli o nabídku nemá smysl reagovat, protože vložené úsilí nepovede k získání výhodného projektu. Získání jednoho projektu vyžaduje mnoho práce y přípravné fázi. Návrhy pro externí organizace mohou být zpracovávány juko reakce na žádost o nabídku (RFQ) nebo proto, že jste tuto projektovou příležitost sami identifikovali. Zakázky z vnějších zdrojů, o něž se chcete ucházel jsou znázorněny na obrázku 3-2 a celý proces se nazývá „návrhový trychtýř", protože neustále do nEho shora musíte něco přidával (tj. nacházet další potenciální zákazníky), jestliže očekáváte, že vám dole něco zůstane (tj. získáte více projektů, které jste sum iniciovali). Zde opět platí, žene každý potenciální projekt je zahájen a nikdy nemáte jistotu, že nějaká část práce vložené do pfipnivy návrhů vyústi v konkrétní projekt. W je větší než X, kleré je vělši než Y, které je větši než Z, které je obvykle větši nezjedná. Je také nezbytné posoudit prioritu nebo důležitost navrhovaného projektu. V této souvislosti hnije významnou roli i vztah konkrétní nabídkové příležitosti k současným a budoucím programům. Mnoho malých projektů na teoretické studie, které nejsou sumy o sobě atraktivní, je ve skutečnosti velmi atraktivních, prolože mohou v budoucnu vyústit ve velké výrobní programy. Řízení projektů W - Počet identifikovaných potenciálních zákazníků X - Počet setkání s potenciálními zákazníky Y - Počet rozpracovaných projektových myšlenek Z - Počet predložených návrhu 1 Projekt Obrázek 3-2 Jijtkfľ Tdbrä» hUlijviilm&e n zTitánf prtjelcí i. KíTfiitm dAth'tj prie* vCmmíC pi If taví únia je «Ehrt Qui I, T, J, W. Hodnota projektu. Pri rozhodování, zda se v nabídkovém řízeni ucházet či ncucliúzet u projekt, mohou hrát velmi důležitou roli společenské, ekologické tt energetické dopady projektu. Lze předpokládat, že projekt konstrukce prototypu zařízení k odstraňování olejových skvrn bude z ekonomického hlediska atraktivnější než projekt, který ohrožuje ozónovou vrstvu země. Stejně lak projekt, který nabízí možnost využití nové významné technologie nebo jiným způsobem zvýší prestiž organizace, může mít vysokou nepeněžní hodnotu. Na druhé struně, očekávané zhodnocení pníce věnované projektu na vývoj nového komerčního produktu h zisky 7. něj také významně ovlivní rozhodování. A nakonec, mnohé projekty jsou pro organizaci pouze skrytým závazkem, aby souhlasila s budoucími finančními závazky na nové kapitálové n strojní investice. Takové záměry je třeba odhalit dřív, než se vynaloží nějaké peníze, abychom měli jistotu, že organizace má pro hlavní budoucí finanční závazky dostatečné zdroje a kapacity a tyto závazky nebudou v rozporu s předpokládanou hodnotou projektu. Organizace muií mít odpovídající kapacity, Schopnost reagovat. Jak je patrné z obrázku 3-1, zde je nejdůležitější věcí současná způsobilost organizace k tomu, aby zu prvé dokázala připravil vítězný návrh na projekt a za druhé realizovat navrhovanou zakázku. Pokud některé kapacity íieJsou v současné době k dispozici, je třeba připravit reálný plán, jak zajistit jejích dostupnost, až budou zapotřebí. VítlzsMv soutěži. Nejdříve se musí organizace dotazovat, zda jsou k projektu k dispozici předběžné informace. To platí zejména o záměrech vycházejících z organizace zákazníka, které jsou prezentovány dodavatelské firmě jako žádost o návrh (RPP), ale týkají se i řešeni potřeb uvnitř organizace. Nedostatek: předběžných informací čuslo znamená, že buď je už nu počátku někdo zvýhodňován, anebo bylo výběrové řízení připraveno na poslední chvíli ii postrádá racionální základ. Druhá důležitá otázka se týká zákazníka. Je to jednotlivec (vy sám, váš přítel nebo někdo jiný) nebo obchodní organizace7 Je-li to organizace, je lo vaše organizace nebo externí organizace? Je-li [o vaše vlastní organizace, přikázal vám váš nadřízený, abyste projekt realizoval, neho bude váš návrh projektu soutěžit s jinými návrhy, o jejichž Itnancováni bude vedení vaší organizace rozhodovat. Je-li zákazníkem státní organizace - město, okres, stát nebo federální (domácí nebo zahraniční) subjekt - budou zde pravděpodobně podrohné dispozice, formální normy kvality, možná potřeba garanční pojistky a velmi často nepružné a ľormalizoyané kontrolní postupy. Kdo jsou odpovědní pracovníci organizace zákazníka7 Znaje vaše organizace? Jaké byly vaše vzlahy s nimi a s jejich organizací v minulosti? Má vaše organizace u potencionálního zákazníka dohrou pověst? Vaše organizace musí míl doslalck finančních prostředků, aby mohla zpracoval písemný návrh u zvládla následnou prodejní a vyjednávači fázi. Prnlo musíte věděl, zda mále k dispozici penízu, klerč je |fe- 30 t»íT"vi***"* l -ir ** aíi ŕ* o- - uiL"r r r i «i«" \-v ________________ *if, m----------. - ---------— Jak zahájit úspěšný projekt -V ha do Činnosti tohoto typu investovat. Musíte očekávat, že vám projekt vydělá víc peněz, než činí nft-« klady na zpracování návrhu, protože ne každá práce, kterou navrhujete, vám bude skutečně zudána. 1 "* Vyskytnou se situace, v nichž budete jediní, komu bude Žádost o návrh (RFP) adresována, například, když vás nadřízený požádá, abyste realizovali projekt v rámci vaší organizace. Pak sice nemáte žádnou f konkurenci, ale přesto je důležité, jak úkol splníte. Možná je lepší prácí odmítnout, když ji máteprová-- " dět úplně sám a jste-lí přesvědčen, že ji nejste schopen zvládnout na potřebné úrovni. f Veškerá konkurence musí být analyzována. Týká se to například informací o technických a manažer-/ „ ských fcvaliukh konkurence, schopnosti vytvořit požadovaný projektový výstup, odhadu jejího zájmu ^ o konkrétní typ projektu, jejích potřebách (nebo stupni „hladu"po zakázkách) a o jejích předchozích ' - J vztazích se zákazníkem nebo organizací. ^ Stručně fečeno, vyhněte se projektům, které neodpovídají dlouhodobým cílům vaší organizace, nejsou * v souladu se současnými a v nejbližší době dostupnými zdroji vaši organizace, nemají šanci v konkurenci nabídek zvítězil, nejsou s největší pravděpodobností schopny splnit podmínky „trojimperativu" i j-iou bezvýznamné nebo irelevantní. Proces přípravy „návrhu" ' I když každý vái návrh nezvítězí, musíte být ochotni a schopni - rplnit všechny závazky, k nimž jste se v návrhu zavázali. Návrhový proces zahrnuje víc než jen zpracováni písemného návrhu (viz.obr. 3-3), To je „maso" v nabízeném sendviči. Sendvič se skládá z dvou krajíčků chleba, mezi nimiž je vloženo maso. Návrh analogicky také vyžaduje přípravné práce a práce následující p o předložení návrhu. Cílem přípravné fáze je dovědět se o problémech a potřebách zákazníka co nejvíce, abyste mohli připravil téma návrhu. Těmi návrhu ukazuje každému, kdo se na návrhu podílí, na co je třeba se soustředit, což zvyšuje šanci na vytvoření logicky skloubeného vítězného návrhu. Celý nabídkový proces se tedy skládá z následujících častí: 1 Pověření k zpracování návrhu (které se formálně zabývá otázkami diskutovanými v předchozích částech) *;%:' 2. Výběr dominantního tématu §S 3. Příprava definice cílů n rozsahu í?f 4. Zpracování plánu respektujícího podmínky „trojimperativu" M\ 5- tipravy k odstraněni nesrovnalosti a nedostatků ■jvj; fi. Schváleni %: 7. Předložení 8. Následné práce, včetně prezentací a jednáni o smlouvě 31 ^^ämämkMtí^äMiiBm^E^EäE^^^^^^^^^^^- Řízem" projektů Návrhový sendvič Uzawcnľ Price po přeítažeíirrávrhu Mata Písemný návrh Základ Práce pfed zpracováním návrhu Obrázek 3-3 Kírľiiľ^imJtií Pověření k zpracování návrhu Proces přípravy návrhu časlo začíná ješlě před vyplním výběrového říwui nebo obdržením žádostí o návrh, v tom případě se často nazývá přcdnávrhnvá láze. Bez ohledu na lu, kdy je proces přípravy návrhu zahájen, musí být lato činnost schválena. Pro tento účel lze použít formuj Oř podobní tomu který je uveden nu obrázku 3-4. Do přípravy návrhu brníc organizace muset investoval určité množství finančních prostředků u pníte. Tálo investice hy .se měla realizoval jen tehdy, když je zřejmé že nabízená příležitost skýtá dostatečnou záruku návratnosti vložených prostředků 11 je v souladu se'zú-měry organizace. Další bodem, kléry je nutno zvuz.lt při autorizaci návrhu, je nsoha, která bude tento proces řídil. V ideálním případě by so měl manažer návrhu potom slít i manažerem projektu. Časlo k lomu vsak nedochází. Je pravděpodobně, že manažer návrhu, který ví, že nebude manažerem projeklu, se bude zavazoval k tomu, co bude nblížně (neho vůbec ne) splnitelné, zujtněnit když. výkon manažera návrhu je hodno cen podle jeho schopnosti získat (na rozdíl ud řídit) nuvč zakázky. Zvažujte, a pak začněte. Samotný návrh lze považoval za projekt s ..irojimperulivcm". V lom případě je eíjein projektu nVdi žeru vítězného návrhu, v souladu s požado\"inýrn termínem odevzdaní,*a nákladv přijatelné s obi A na pravdepodobnou (finanční) návratnost. 32 Obrázek 3-4. lypidý formoUI .PovH«if k ipncoTÍnf návrtu". 33 42 Řízení projektů Určení tématu S výjimkou vefmi formálního vyžádání nabídek, v nichž konlakt s potenciálním zákazníkem je buď zakázán, nebo silně omezen (například někleré veřejné soutěže vypisované na státní zakázky), je důležité strávit určitý čas s vaším zákazníkem a upřesnit s ním lénia a hlavní záměr návrhu. To zahrnuje i zjištění, na kterou nebo které dimenze „Irojimpentlivu" by kb měl klást největší důraz. Upřesnění tématu je důležité z několika důvodů, Nu prvním míslě je len, že mnozí zákazníci jsou ve skutečnosti organizace a „zákazník" se skládá z osob, které inuji na plánovanou zakiízku vždy trochu jiný názor. Je třeba pochopit tyto jemné rozdíly a buď je sladil, nebo zjistit, kdo má největší vliv. Pochopení této skutečností je znázorněno nn obrázku 3-3 jako spodní krajíc chleba. Jde tedy o poznatky z přednávrhové fáze přípravy. Kromě toho může byl formulace problému uvedená v žádosti o návrh nedokonalá a neúplná. Společná práce se zákazníkem, pokud je povolena, může nejen lento nedostatek odstranit, ale laké ukázal schopnosti vaší organizace. V průběhu loholo dialogu se zákazníkem budete mil příležitost vypustil pokusné balónky vyjadřující váš počáteční přístup k návrhu. Dozvíte se, čemu dává váš zákazník přednost, což vám umožní změnit svůj způsob uvažování a vytvořit takový návrh, který bude více zohledňovat zákazníkovy předsudky a preference. Trychtýř' na obr. 3-2 ukazuje kam práci se zákazníkem zařadil. Je důležité, aby všiclini ve vaší organizaci pochopili vybrané téma a aby jejich účast na návrhu lomnlo tématu odpovídala. Tolo lénia se bude prohnat celým vaším písemným návrhem. Tématem může být technické zdokonalení a atraktivnost, dfívější dodávka, skutečnost, že produkl, který máte dodat, je osvědčenou komoditou, nebo že mile připraven tým, který může na zakázce hned začít pracovat. Pokud každý ve vaší organizaci toto tému pochopí, váš návrh by měl být pro vašeho potenciálního zákazníka přijatelný. Definice cílů ď rozsahu Obsah. Definice cílu a rozsahu (SOW) musí popisoval, co má být uděláno. Měla by obsahovat všechny specifikace, které budou použity. Měla by určovat měřitelná, limolnú a ověfítelná_ukccptačm (přejímací) krilčriji^uby..nevznikly.pochybnosti, zdnTSiTečny v^fllp'j'eHtoin^o^jalelný. Velmi to usnadní situaci, když víte, která dimenze „Irojimperulivis" je pro zadavaiclc nejdůležitější, kleni je druhá v poradí důležitosti, a odvodíte si ledy, klerá je ncjináiě důležitá. Bohužel někteří sponzoři o tom neuvažují a často vám neposky lnou svoje pořadí důležitosti. Jestliže ho však dokážete získal, pomůže váin dosáhnout rozumného kompromisu, pokud to bude nu lne. Abych připomněl, co bylo řečeno v předchozí kapitole, kvalitu lze považovat za současí dimenze provedení. Specifikace mají zásadní význam. Obrázek 3-5 ukazuje faktory, které ovlivňuji požadavky, z nichž musí být odvozeny maximálně vyhovující spéci fík líce produklň nebo služeb. Specifikace často vyžadují kompromisní řešení, jak znázorňuje obrázek 3-fí. Jiné hčžné příklady kompromisů jsou: zvýšení nosnosti automobilu pouze za cenu zvýšení spotřehy pohonných hmol, nebo zlepšení citlivosti filmu na úkor jeho rozlišovací schopností. Představa jednoho svědomitého člověka se může lišil od představy jiného svědomitého člověka, lakže lylo kompromisy se musí jednoznačně vyřešil ještě před lim, než členové týmu začnou pracoval na proltkiadnych cílech. 34 ^"V^í -i3Lř?= e ~t & K řř a-v Zákony a předpisy Zákazníci + Uživatelé + Kanály Firemní normy Požadavky Dodavatelé i Technologie Obrázek 3-1 SpttJCha br mfir «Jporkäjt poíiJavUm, u Umí pätoW moto rtufdi filrtorl ca **• tu T3 e: Co si trh skutečně žádá Jak zahájit úspěšný projekt Specifikace Co je na světě technicky možné Hmotnost kostry letadla Obrázek 3-6 flíiSid lumpromio (mi hamfanlf i lúliify), tiafun ipwfiba miif praríit. ^ 35 -a i.tíJih Hii^.jiviüj" "*■ V _™ g ^ -^Íh. 1 äi£j*. j^fljí-ásĚ^LJLrĚ^^-^ Řízení projektů Tabulka 3-1 Příklady specifikací. iwnliliviií " Velikost HnubDit Ityihlinl ritCnul Aozliiisiad »hopnut IwSlKňnf Atiatliriii Viní CM ÍmIíu zvuku Specifikace mají tnké kvantitativní n kvalitativní stninky, jak ukazuje tabulka 3-1. Ani návrhovému, ani projektovému týmu nečiní velké poíiže pochopit, jak posuzovat kvantitativní aspekty, ale často mají potíže s kvalitativními aspekty. Vezměte si například produkt, který má být „moderní" a „atraktivní". Kdo ta rozhodne u na základě Čeho^Kdyžjc Člověk nucen uplatnil kvalitativní parametry, musí konkretizovat, jak bude jejích dosažení posuzováno. Může d tom rozliodnout majitel společnosti, což je obvyklá situace v malých nebo soukromých podnicích. Ve větších organizacích se to bude týkat mnoha lidí. V obou případech musí být hodnotící kritéria jasně stanovena a ti, kdo budou jejich splněni posuzovat, musí být průběžně informováni. , Projektové ale musí být konkrétní, měřitelná a dosažitelné. Jak jsem uvedl v kapitole 2, když tyto požadavky nelze upřesnil v počáteční fázi úlohy, protože představa o konečném produklu není dostatečně realistická nebo dosažitelná, je nutné rozdělit projekt do dvou fází. Připraví se kompletní nabídka první fáze, sahající až třeba do okamžiku posouzení výsledku zákazníkem, ale nabídka celého projektu se zpracuje jen přibližně a nezávazně. Cenová nabídka za celou zakázku představuje ze strany navrhovatele nejlepší odhad požadavků projektu. Cena za první fázi je však pevná (i když se používá i smluvní formu s úhradou nákladů) aposkyluje dostatek prostoru k tomu, aby mohla být vytvořena kritéria pro akceptaci zbývající částí. Snažte re, aby definite cílů a roziahu (SOW) ryla přeiná a měřitelná. Upřesněni. Než se přikročí k další práci na samotném návrhu, měl by se hotový koncept definice cílů a rozsahu (SOW) projednal se zákazníkem. Je třeba se vyhnout všem nejednoznačným slovům a všude, kde jo to možné, používat co nejvíc kvanlilalivních parametrů, číselných hodnot n rozměrů. „Lepíí" je často nepřítelem „dost dobrý". Formulace definice cílů a rozsahu (SOW) jako nupř. „navrhnout a postavit zesilovač s větším zesílením než má model L" nebo „prozkoumat peTOinskou pláň na ložiska ropy" mohou být interpretovaný různě. V prvním případě může dodavatel považovat cil za splněný při 10% zvělšent zesílení. Zákazník by mohl očekával, že nový zesilovat bude mít o 300 % větší zesílení. To vede k tomu, co nazývám „-e/Sf past". Existuje příliš mnoho silusicí, kdy je lákavé slíbit, že produkt bude rychlejší, hladší, lehčí, prostornější, odolnejší, jeho ovládání jednodušší, živolnosl delší ttld., aniž by se přesně určilo, jakou hodnotu má lato „lepši" vlastnost pro uživalele nebo kupujícího. J-* Jak zahájit úspěšný projekt M ^ I ** -r \? 2- I l. Vsrehay cíle zákazníka Väachny cíle dodavatele Základ smlouvy Obrázek 3-7 H mier prsjtldi nuiajiiut, iby ji»í cli rikafa ■ iaimítk uaitSáĚf [íi (najití n prajebi od ipklsf inlnWd poiuhiti. f íintomiíoíäVrtpíyirreaí/iwímrÄfrítoiíí ífrra^ ířwjia. 36 Je také důležité se přesvědčit, že z definice ctlů a rozsahu (S OW) byly odstraněny všechny navíc přidané vedlejší požadavky. Příliš často se tam vloudí „pozlacení"—zbytečné požadavky zákazníka nebo uživalele nebo snaha o nadměrnou propracovanost nebo technickou dokonalost ze stnaiy vašich zaměsl-n inců. Obrázek 3-7 ukazuje, že smlouva definuje tento úzký rozsah společných zájmů, které mají býl v rámci projektu řešeny. Jiné práce, ar už jsou důležité nebo nedůležité, musí být eliminovány, pokud představuji zbytečné zvýšení nákladů nebo prodloužení doby realizace projektu. Plán Návrh je spojujícím článkem celého procesu řízeni projektu, protože se týká juk definičních, tak plánovacích činností. Návrh bude obsahovat plán; kromě toho písemné zpracování návrhu nutí organizaci promýšletasnaats^suř^óVáTcelýprojckX"'""""" "'".........."............."' ~..... ''"'" ■■'■■-■■-'■..... Simulace. Simulace se používá v mnoha situacích. Například inženýři zabývající se servomechanismy budou simulovat nn papíře, a dále třeba pomocí digitálního nebo analogového počítače výkon servome-chanismu, než se pokusí pouze na prkénku sestrojit laboratorní madel. Touto simulaci zkoumají, jak by mohl servomechanismus fungoval, jestliže bude vyroben na základě určitých parametrů, 5imulacc pomáhá předvídat. Stavební inženýři často zkoumají deformace budovy nebo mostu, aby určili, zda bude mít odpovídající pevnost, jestliže bude postaven podle konstrukčních výkresů. Podobné simulace se objevují v mnoha jiných oborech, napr. u návrhů v aerodynamice, termodynamice a optice. Hlavním účelem líclito simu-1 icí je identifikovat jakoukoli potenciální problémovou oblast v navrhovaném systému ješlě před tím, než je sestrojen. Jestliže návrh nebude fungovat na papíře, nebude fungovat, když se bude skutečně realizovat. Jestliže je čaiový plán nereálný už na papíře, projekt nebude včai dokončen. V případě projektového plánování, kde projektové plány jsou simulací toho, jak bude projekl realizován, existují stejné důvody pro použití simulace. Je důležité rozliodnout, jak stanovit cenu navrhované pníce. Díky podrobné simulaci, tj. plánu, vznikne větší pravděpodobnost, že navrhovaná cena nebo cena nahídky bude dostačující. Jestliže byl plán důkladně připraven, přesvědčí zákazníka, že t.lšc organizace pochopila navrhovaný úkol, což pomůže při vyjednávání vaší smlouvy. Jestliže časový plán pro- 37 i-*J^fa:CS. Řízení projekti. jektu je nu papíře nerealistický, nebude projekt ukončen včas. Počílnčové softwarové produkty, n nichž se zmiňuji v kupilale 2 m také v kapitole Ď, mohou býl efektivně využity právě při simulaci časového pltinu u rozpučili. „Trofimpcrafiv", Prnluže „trojimperativ" je litk dtiležilý pni plánováni a plánování je uik důležité pru návrhový proces, je část 2 léto knihy vínnviinu plánování. Je však iřehii pochopil, že projektový plín. zpracovaný v průběhu návrhového procesu ;i prczenlovaný v navrhuje piánem splnění podmínek „iro-j imperativu", S použitím hierarchické struktury činností (WBSJ popíšete svůj přistup k dimenzi týkají-ct se kvality provedení. Mnohu bulíků počítačových programů pro manažery projektů je schopno WHS provádět. S pouř.ilím síťových »nilu nebo v některých případech úsečkových diaummir (Čumilových diagramů), v nichž každá činnost odpovídá prvku WÜS, popíšete svůj přístup k dimenzi týkající se časového plánu. S použitím úpfnčho-rozkladti nákludů a jejich přirazení ke každé aktivitě popíšete svůj při-síup k dimenzi týkající se rozpučiti a obhájíte svou cenu. Plán má tři dimenze. Tyto Iři složky plánování je nejlepší připravoval v uvedeném pořadí. Nejdříve se použije hierarchickú struktura činností k popisu dílčích úkolů, kleré se budou řešit, aby byly sphiény parainciry provedeni. Až je lulo část ukončena, je možné připravoval .síťový g ra ľ pro každý /. takto vyznačených prvků v WHS. Na počálku by mel býl každý ■/. léchlo bodů plánován v „přirozeném" časovém rámci: pak lze určil vzájemné logické vztahy mezi těmito činnostmi. Jestliže tímto postupem vznikne zbytečné dlouhý program, což se často sláva, je puk iřeba rozhodnutu, u kterých činností bude naplánováno ukončeni v období kratším, než je „přirozený" čas. To znamená, že nčkteré projektové činnosti musí být prováděny rychleji, než je žádoucí. Když souhlasíte se zkrácením časového plánu, připravte kalkulaci nákladů pro každou činnost. Všimněte si, že není žádoucí připravoval kalkulaci nákladů před stanovením času potřebného pro konkrétní činnost. Tato problematika butie podrobněji probíránu v dalších kapitolách. Kontrolníseznam. Kontrolní seznamy jsou určeny k iniiiii. aby pomáhaly zajistit, že na nic z toho. čím bude třeba se zabýval, se v návrhu nezapomnělo a ani se nic nevynechalo. Kontrolní seznam by měl ob- sthova, položky uvedene v Příloze 3. Uváděné knn , n s™ľľ" ""'"^ ^":"" h-v miI' •»«I nejvýznamnější a nejdůležitější bod* J^Í2 k "ľ T*?*** ' """"" "" seznamu mohou objevil. J " <->ilui> ukázal, jaké dmhy položek se na kontrolu seznamu mohou objevit. Využijte zkušen oití. Nejlepším způsobem, jak zpracoval isa-ilnlm zmožnoslí je zapisovat si jednotlivé V^^LlTl^?1 * ^ *"»»* '«inuu ■skytnou. Později šije můžete uspořá lat v ttbceed ľno t t ,'lí - Ť™ P«**<»«ícl, praĽÍ vy_ gj-hoa Kdyžsi vy.vořitc J^lKJ^SSÍ£2SS ^T**" "^ jektech se zlepší. pmmže nezapomenete na včei které hudo ,írľ' , - ' " UÍUlilliíeh Pm-*ehopni Posoudit jejich dopad na projekt už tolZ^^*^* ?»** U behu realizace projeklu. ' :M,,",mi- ""-»»jen se nečekaně v prú- O nových návrzích nebo projeklech kriticky přemýšlejte, než nahlédnete do svéh„ l- , mu Jesdtze začnele nejdříve s konlrolním seznámen, nebtuice pak „í n. 1, """ľní,"> ™™- hoduJIĽt faktory lypické pro právě řešený úkol. L,"'1",t v,üc'1 '"«vd l(,z- Upravy Úpravy jsou ftwl0 požadovány v době. kdy návrh už byl částečně zpěčován Je nmž»r= , -, ze dve odde,,,,která se na přípravě návrhu podílí, dělala totéž nebodospčla k tZZ 1'"-*' ^ ne některých doležných věcí. Někdo ,aké může objevit nové imWmaee L, „^^"n^ 38 J< l'lL''dediiiiií. jri> -^ I U Jak zahájit úspěšný projekt C Schválení podání návrhu Název návrhu Zákazník Cisln Stručná definice cílil a rozsahu Smluvní torma Termín zakázky Náklady ZIskDVá přirážka PřEdklárJarié dokumenty, zprávy, modely, aid. Celková cena nabídky Shrnutí našich rizik Přislíbená účast klíčových lidí Požadovaná finanční závazky listina Akceptační kriteria Poznámka Marketingový manažer Datum Revizor divize □alum Manažer divize Datum Provozní ředitel Dalum Ekonomický ředitel Datum Výkonný ředllel Datum Generální řednel/CEO Datum IProdseda správní rady Datum Obrázek 3-8 Typtckr ichnlavací [crmulíf |t podínľnivrhu. I 39 99 21 4517 8027 54 85 008094 Řízení projektů Když vznikne potřeba úprav, vfikliiu účaMnici se musí spojit a rozhodnout se. jak je provést. Manažer návrhu by nasche [um odpovědnost neměl hnil. Úpravy provedené všemi Účastníky mají dvě vrhody. Za prve, pmblem pusu/ují odbornici a pravděpodobné dospěji k nejrozumnějšímu závěru. Za druhé, svým podílem na úpravách ziskaji osialni pracovnici pocit účasii 11:1 rozhodování a budou se snažil vykonával svou práci lépe. až se z návrh» stane skutečný projekt. Schvalování J:.k zahájení přípravy návrhu, lak její ukončení vyžaduje schválení vedením organizace. NcjČnstěji k tomuto ucelí, slouží kontrolní schvalovací formulář < obrázek .Vři). V každé ..i^iníznci existuje poslup který presne slanml kihi má nu každé manažerské ilnivni podpisové právo, a lento postup určuje, kteří manažer, nebo zodpovědní pracovníci musí konlrolni formulář podepsal, čímž vvjndřuíí svij souhlas- , předloze,,,,» návrh,.. V komrohnm schvalovacím formuláři musí by, ,aké „veda. knitký popis „trojímper-auvu- obsazeného v předkládaném dokumentu návrhu. Kontrolní sehvalovací iimiiuUir-.se zakl-íu-i v ,r gatiizaci, kde návrh vznikl, a nepředkládá se zákazníkovi. ' ''UU"" Plánujte schvalováni* návrhu v předstihu. Je dúlcži.é. ahysic ,,cpoM,žovali souhlas vedoucích pracovníků za samozřejmý. pn„„ Je 1|c/! Inŕ VĽ vhodnou chv, , v proběhu pnpravy projektu tyio lidi informovat o nrzsahn návrhu a chara ten, 7liľ( ň ^ cenych po. vyslcdity pro,ck, I když vedoucí pracovníci byli informováni v souvislí s podpisZZ mulnre ..Pover™, k sprac..«,,., návrhu" ,o samo „ sohé ncs.ači. P„čc, a irekvence inlbnuaěnicl, se -z.ek zuvts. na dane oatnn.zac.tcj.ch prav.dlcch a posunech a na správném úsudku manuto návrhu V případě návrhů uzených pro zákazníka v siáiniu, scMoru se obvykle padaje, ahv zodpovědný „„ covin k podepsal potvrzeni n planiem stanoveni ecu ucho pudiihiiv limuuliř To s • J-] ■ , jstdt Jistoiu. že kalkulace navrhované ceny hýla prodlena v souladu s plämvmi ^'„„'ľ'."' - \ 'í*' o vládních dodávkách. Pivmve zodpovědný prucuviiík, který tmo potvrzení podepisui ■■' , '"'V zniíCiičmu osohiiíniu postihu, pokud hude potvrzení neadekvátní hude chiíi ii-r ■' • -\? vyM:lniJL' (SOW) ii odhad nilkfULiÚ důkladně zkontroloval. ' l"niĽI cllu !l "«Wl'u Předložení návrhu Přijde čas, kdy je návrh ticha předložil určenému adresátovi, který může požadoval • h slán pošlou k datem poštovního razítka do stanoveného icrinmu uchu předán nsohr* '• ^■- ni}vv^ /JI" láři do stanoveného terminu a označen razítkem s daictu podáni. Tou> jsou základní rjo'M-^í"'"11 *anCf:~ musí dodržel. " ' ^ které se Pokud jde u Ibrniáluí lipravti. návrh> by .se měly skládal ze Iři luldilii. j;ik ukazuje nh -í lOehlo'oddílů mňže hýl ve skiilečnoslí MiiiHisiaitiýin siazkeni. a v nekiervch připnideei^ ^' ^'^ um Kiinosiiii něho svazku i ciisi icclniická a nteani/ační neho k;iřilá z příluli" Kunkrrmí^h ■"■"f '"'' '"''" lije někdy přesně sianoven v rámci konkurzních požadavků ohsaíenyeh v «dUnsii o"hli . "ír!ÍS_ dek. Jestliže zpracorjvále navili na základě s*é viasini iniciaiivy, hndeie rníi velil voli11 i"' mhi~ li do míst. kile lo bude pudle vašeho názoru pro inažovančlio příjemce návrhu iiejlep;i'0Sl ' V"k"~ Práce po předložení návrhu Odesláním neha piidáním návrhu vaSe úsilí o získání projekiu nekončí. Pl:iLL,. k!w.. _ dlužení návrhu, wlpoviJá imniíími krajíci chleb.« v IKivrli»ti.-ni send^ěi. I>nncjnwníř '" ""^ I»» Pre-ee, klení projekl získá, projednal se zákazníkem «iihiuvn. Někdy je do už5ihll ví|]^ "1U;i.";^niza. dložených návrhů whiťm« něk.dik ..pr.ni/:.n » l^l l-nmiym výhěren, s dvěn1;. nebo vL-^ D t^ híhají jednáni. ' ' ""* l«- 40 ktS^ikadbaSkiiS-Ja e Jak zahájit úspěšný projekt po předložení návrhu očekávejte víc práce a výdajů. V mnoha případech lěmlo jednáním předchází prezentace pro zákazníku. Taková prezentace může býl pracná, vyžadující speciální obrázky n modely, a její přípravu bude iřeba věnoval spoustu času a úsilí. --3 f •i*1 Přílohy Souhrn vrchnlDváho managementu Hlavní návrh * Technické řešení * Řízení projekiu .^«"v rtj Obrázek 3-9 FftťklíJan)! níviii by nil bfí odmJin vi ľnrmílu umulnujíďm jniJnnii imaipuhd. Tt«ti!tmlinilsipopr<ÍAjty3w«itahittl,laraiv]néhKhw3apniél»niäitÍBÍkIm Jak vyplýva z loho. co bylo dosud řečeno, při príprave návrhu postupujete podle následujících kroků: Slanovjt podnikatelskou strategii organizace. Posoudit zdriije organizace. Získat pověření k zpracování njvrhu (rozhodnuli o účasti v nabídkovém řízení). Provésl přípravné práce. Přijmout žádosl ti nabídku. NavSlívil konferenci účastníku nabídkového řízeni. Zvolit téma. Připravit definici cílů a rozsahu projektu. Naplánoval řešení projektových úkolů. Upravil návrh. Nechat si návrh odsouhlasit vedením. Předložil návrh. Prezentovat návrh zákazníkovi. Vyjednat smlouvu. Návrh ohstihuje definici cílů ti rozsahu, kierá je základní formuliice projekiu. Příprava návrhu vyžaduje částečné, i když ne tiplné, nnpláno-\ iní projektu. Předběžný plán projektuje bčžnou součástí návrhu. Typické problémy S návrhy jsou spojeny jak praktické, tak personálni problémy. Prvním pmkliekým problémem, který se objevuje při pFípnivĚ návrhů, je snaha udělal všechno už v télo fázi. To znamená, že ve snaze připravil kva linií návrh vřnujeie příliš mnnho času detailnímu zpracování plánu projektu. To někdy zahrnuje prováděni předběžných konstrukčních návrhů, moďcfovám neho kódování programu. IDá se lomu předejíi. když si uvědomíte, že riziko musí být vyvážené, a plánujete jen do té míry. abyste snížili podíl nejistoty v projekiu na přijatelnou úroveň. S líni souvisí další problém, a to ncdosiaiečné projektové plánování v návrhu. Zde je řešeniui pokračoval v plánování tak dlouho, dokud vás lato činnost nezačne časově zatěžoval. To je samozrejmí věc názoru, v níž je Iřeba se řídil osobní zkušeností. DalSím problémem je zpracování návrhu na poslední chvíli, kdy se spěchů, aby byl návrh včas hotov a mohl se odevzdal. To lze řešil plánem přípravy návrhu a jeho dodržováním. Dalším častým problémem je spalná formulace .specifikaci, ar už jde o návrh reagující na žádosl o nabídku nebu o vámi iniciovaný návrh. Rcšcnim I a i 1 41 4163 8432586032 511 1 B04D 9945�8 Řízem' projektu je být konkrétní jak v případě kvantitativních prvků, dik prostředků, na jejichž základě budou posuzovány kvalitativní prvky. Hlavním problémem týkajícím se lidí je přimět pracovníky, kteří potom budou projektové práce provádět, aby se podíleli i na zpracováni návrhu. Ideál, k němuž je třeba směřovat a kterého lze v praxi obtížně dosáhnout, je nechat všechny klíčové pracovníky projektového týmu popisovat, plánovat a odhadoval práce, které budou později deluL To je „zlaté pravidlo" diskutované v kapitole 5. Projekt „Výzkum materiálů" Poté, co vás VYPO kontaktovalo, přezkoumali jste jejich dřívější vztahy s vedením USPRQMY. USPROMApro VYPO už nějakou práci dělala a zdá se, že projekt „Výzkum materiálů" by molil vést k ještě větší zakázce; takže U5PROM A by moc ráda předložila návrh na řešeni projektového úkolu. Pověření k zpracování návrhu je sch váleno C viz. obrázek 3-10). Vaše jednání s VYPEM ohledně odlišných počátečních názorů na požadované parametry „trojimperalivu" vedlo k dohodě nnnlyzov.it pouze dva materiály, a tím jste vyhověli jejich přání, aby projekt trval fi měsíců a náklady nepřekročily rozpočet ve výši 500 000 $. Také jste se dohodli, které dva materiály budou anály zavány. Požadují ale také, aby součástí projektu byla teoretická studie, která by snížila riziko vyplývající z vynechání analýzy čtyř dalších materiálů, o nichž jste se domníval, že měly být do studie také zahrnuty. Teď tedy můžete začít psát návrh. V definici cílů a rozsahu projektu budou uvedeny názvy obou miite-riálů, konkrétní testy, které se mají provést, a druhy a množství údajů, které mají být dodány. Návrh bude také obsahovat podrobný plán práce a rozklad nákladu. Hlavní myšlenky • Organizace musí pomoci íilíru vyřadit neperspektivní projekty. • Vítězné projekty vznikají z dobrých návrhu, které byly iniciovány v souladu s cíli organizace. ■ Rozhodnutí o tom, zda reagovat na projektovou příležitost podáním návrhu, zahrnuje čtyři otázky: povahu požadavku, hodnotu projektu, odpovídající kapacity organizace a její předpoklady k vítězství v soutěži. ■ Návrh definuje, Echo má být projektem dosaženo. • Kontrolní seznam vám může pomoci zabránit přehlédnutí nEkteré požadované práce, • Návrhový proces zahrnuje pověření k zpracováni návrhu, výher tématu, přípravu definice cílů a rozsahu, zpracování plánu, úpravy, schválení, předložení návrhu a následné Činnosti. • V rámci specifikace, která může zahrnovat jak kvantitativní, tak kvalitativní prvky, je třeba řešit nezbytné kompromisy. ■ Návrhy projektů popisují podmínky ..irojinipcralivu" pomocí hierarchické struktury činností (WBS), sílového grafu činností nebo úsečkového diagramu u kalkulace nákladů pro každou činnost, které pak slouží jako plán projektu. 42 Jak zahájit úspěšný projekt T I »f I -WS». 1 I Si 'V« *~£ 1---- T •4 POVĚŘENÍ K ZPRACOVANÍ NÁVRHU [Ctslo m | Verze % Název tpĹ*nw,ti. PoUdůvarrývřsiup A^n/^í^sJt PíedpaWádruir ÍBrah zantyrJ Phripoliüdflne ořu nfiblrJky PŕmJpcMldani vydljß ha hveatta s vytäwnf v p^utdA tíikAnJuudiiqr IZndpnródni f,U. Eálujn lranMkjy!J nki&fl |JtóJrjtnQÍnM|dalíízaJdifcy7 FtojHAMrtanJtobalnflW : PferlpůUWiné rixiodAvfcy od Jnýcii Dľnsifcma zAkujJn trn________ adpovaanipniciMiä mom? SmJüvnfbnna Stupe/i tarpůrticsll Konkurentí Sliknníuienlů DDsJedky pra konkurenty, jnRtul přehrají PíJíJpr4c8 pravAdSná konJanlny pja tiUtiinJkn Nftln nefrit« vvhoda -*!-}*> Cpi* mí prwiafln Tflrmh odevzdání Minařnrnávrtnr Wtíady ni nívrh {podiDbnctfl nUa) ttftUJiodipmMnJ pniqůvntí Výkony Chrasti Pftddvrtwi Kontoren« ľjísítňlftr rautile prVmva, ndvThü PiHřBíilaw pro zákaznfca VyjidndvinÍjtmítHwy Jhá Ceftcvý potiti ho*i Celtoví nikUdy Potrubní bunCnlptutredty MĚiEni KumulaDvfli Sklípku A 5 tup Im B SkuphíC Pn>|itrtDYB Půdpímí tkuphiA _.Qwfal Podpůrní řkuphiB |htďn) PodpDtnA ■fcupkiaC jhoďfll Nepracovní vjfriny frdottajBch) Ud. j Opor. | BfcL| D\*. Krit Cerwn H4*a&iQDvý marulef RftiarůVfe* PrarairtÍHfiilWuTi&slek Dubn filB EipW M |fl|« |UrtPp.|PTTtt- EkmmkiýfadrlB] Vřkonný Isdrteí Dalum Qpnadhlf(nílD|/C£D Oitun PřidraJn správní rady Dtlum Obrázek 3-IO lí ft r^ii^-fsa, *rŠ-'f^j-š». -\ «'+= r fo- £* iääĹ imemmMäm^ämmm^^^^^mä' IS:''; šŠ^tm^t^hč 4S^t*vS^.^" -f- f ■■-O- i:y\řr. - ŕ t 4 Vyjednávání a smlouvy Jednání mezi zákazníkem a dodavatelem přeměňujikonečnou definici úkolu ve smlouvu. Tato kapitola zdůrazňuje vizitám vhodných smluvních forem a nutnost začít pmces přípravy návrhu s ohledem na tuto skutečnost. Kapitola se také zabýva" speciálním případem projektil lučených pro zahraničního ztlkazníka. Vyjednávání smlouvy Připravujte návrh jen v případě, ie smlouva bude přijatelná. Jednání o smlouvě ve skutečností začíná už ve Fázi přípravy návrhu, protože předpokl áduná smi u vni for-máliniisf odpovídat žádanému úkolu. Pokud se například z nějakého důvudu domníváte, že zákazník bude požadovat kontrakt s pevnou cenou (tabulka 4-1) a řešení úkolu vyžaduje velký posun v oblasti technického vývoje, kterého se vám nemusí podařit dosáhnout, nebylo by prozíravé pokračovat v přípravě a zpracování návrhu. Ještě před vynaložením větších nákladu na návrh je prota jedním z cílu prcdnávr-hové aktivity a diskusí se zákazníkem ujištění, že forma smlouvy, kterou hodlají uzavřít, odpovídá forma smlouvy, o které je vaše společnost nebo organizace ochotna jednal s ohledem na práci, která má být provedena. Kromě toho je účelem jednání dále zvyšovat pravděpodobnost, že organizace zákazníka a organizace dodavatele mají o úkolu stejnou představu. Představy zákazníka a dodavatele Představy obou smluvních stran musí být v souladu. Vždy je možné, že zadání úkolu v žádosti o nabídku nebo v návrhu, klerý na ni reaguje, není zcela jednoznačně formulováno. Jestliže se v přípravné IU-zi návrhu tytD potenciální odchylné představy neodstraní, jednání o smlouvě je poslední příležitostí, kdy to lze ještě udělat. Zejména musí být přesně definovúhyjionečnéj^sturjý - ústní, písemný nebo hmotný produkt - a jasně stanoveňlT^ferkpra^něTení nebo posouzení jejjefi akceptace (přijeli) a dokon-člmíTV^ekTerýcirpnpadech dochází k akceptaci (přijetí)', až kdýžprodukt přestal býťVluslňíctviin vý-íobcě, například když výkon satelitu musí dosáhnout určité stanovené úrovně už nn oběžné dráze, nebo skutečné provozní náklady stroje musí být menší než stanovená částka při jeho provozu ve zkušebně. IBf 45 Řízení projektů Tabulka 4-1 Btíor jmlovnffcimj' Anglická ikralka Dtfiniti" ~ "-------------------------------------------------------------------------------- ,Ef Plv™5 "'»"««ni cena - «m a pfiriih [sou pídím Kameny a nu jviií na aákladecb. f Ptviii cena - tnléí jako FFP. Cf Kltíli1 Plul P1™' Fialka - lákauS siuhluí, b uhniV AdinttS ibltčné niklidf i aplatf dctadnimni nevinili přtritku inära- Imi na ryšiskiileínfcn nakladu. Hikladf pitu ■limul.fnl piiriib - pcMně jaká (PfF. i jímkou loh., le frirálb *en[ předem Xan»mi mhn pe-ni, a la ,plie zivb! ni nějikán konkrétním pobfdbvím Fiktoro. íu a m.ieriil- lihuá huFM I. »platt doJavaldi ra velke.é adprac.rané Win, a mitiril p.rtir/ na pnáekl. * Mní připluta ilimnunéha prrctnlnfm podílím i etikmi vpi niiliäB na prcjikL CPIf TSH Smluvní formy Na nejjednodušší úrovní neexistuji žádné smlouvy. To je typické pro samofinancované pníce jako je napríklad projekt vymalování vlastního domu. Tato siluace (aké prevažuje u praĽí podporovaných vuSÍ vlastni organizací, např. vývoj nové výrobní linky pro vaši vlastní firmu. Když jedna organiznce uzavírá smlouvu s jinou organizací, cxisiuje mnoho různých možností smluvních forem (viz tabulka 4-1). V první z nich, velmi běžné v obchodních případech, jde o smlouvu nazývanou smlouva s pevnou cenou (FP) nebo pevně stanovenou cenou (FFP). Tmo smlouva znamená nef-nižsi finanční riziko pro zákazníka, protože maximum finančních závazků je konkrétně stanov ' • opak pro organizaci dodavatele znamená nejvyšší ľisiančni riziko, ale nabízí nejvyšší možnou d '• jestliže se podán snížit kalkulované náklndy. To ic názorně ukázáno na obrázku 4-1 £»;..!..• . * - ,,., í •.- ..... .. , . ^i-Ľ*'-'auje;innoho va- riant leto rormy, v ruchz cena múze byt zvysena nebo znuvu stanovena v důsledku určité sk-ii ' torů, jako je např. inflace. Nebo může jít o smlouvu s pevnou cenou a stimulační (pobídkovou) " -•'■' kou závislou na některé položce plnění, např. včasní dodávce. Další skupinou smluvních ujednání jsou la, v nichž jsou nějakým způsoben hrazeny nákladv 7ri " > vinností zákazníka uhradit dodavateli všecluiy vynaložené náklady, zákazník Lak nese vysoké f ^ M riziko a dodavatel zase naopak nízké riziko. Typickými smlouvami tohoto druhu jsou sirüauw ,n'-1,U^1 dou nákladů a pevnou přirážkou (CPFF) nebo s úhradou nákladů a stimulační přirážkou ÍCPlPl R "i""1" vy r úhradou práce a materiálu (T&M a úkolovou sazbou) jsou také typem smluv s úlintdou n-UdV" 46 s íe-- ^ÉÍ&j.-ItóťA-,- PUT -éjm. ^ * Vyjednávání a smlouvy Ob]ednatBl Zhotovitel Pevní cena Úhrada skuteCných nákladů Obrázek 4-1 Financi! [tálo «bog inlmich itng u dsplJIujL Smluvní forma přenáší riziko buď na zákazníka, nebo na dodavatele. Na smlouvy uzavírané s Ministerstvem obrany USA se vztahuje řada předpisu, které jsou speciální verzí federálních předpisu o vládních dodávkách. V případě smluv s pevnou cenou vláda není nikdy povinna zaplatit víc než stanovenou částku. Ale když dodavatel pracuje velmi dobře a podaří se mu podstatně snížit rozpočtové náklady, vláda má právo snížit částku placenou dodavateli pod cenu uvedenou ve ■unlouvě. Smlouvy s pevnou cenou tak poskytují vládě jednostrannou výhodu. Smlouvám s pevnou cenou se dává přednost, když nemáte žádné reálné pochybnosti o svých schopnostech splnit tikol dle požadovaných specifikací, včas a za vámi odhadované niíklady. Taková situace obvykle nastane, když jste už dříve pracovali v podsune na stejném nebo velmi podobném projektu a máte k dispozici odpovídající lidské a materiální zdroje. Pokud tyto podmínky nejsou splněny, smlouva s pevnou cenou je finančním hazardem a měli byste na ní přistoupit jen v případě, že riziko je přijatelné n očekávaná odměna ho vykompenzuje. Vyjednávání Počítejte t tím, že sjednaná imluvní cena bude meníí než navrhovaná cena. Při typickém vyjednávání se zákazník snaží zvýšit parametry (kvalitu) provedení, současně zkrátit termín plnSní a snížit rozpočtové náklady. Jde-li o získání zakázky v rámci soutěže, zákazník bude často využívat jednoho potenciálního dodavatele proti druhému ve snaze dosáhnout maximálních výhod. Proto je třeba s tímto chováním záknzníku počítat. Kromě lobo by mělo být vyjednavačům naprosto jasné, do jaké míry, pokud vůbec, je vedení jejich or-ganizace ochotno se odchýlit od termínů a podmínek nabízených v předloženém návrhu. Za druhé, dohře plánování usnadňuje pozici vyjednavačů, protože jim dává k dispozici kompletní hierarchickou strukturu činností (WBS) s přiřazenými termíny plněni a kalkulací nákladu pro každý prvek struktury. Při plánováni přípravy na eventuální „cokdyby" - kompromisy může být vhodnou pomůckou počítačový software pro manažery projektů. To vše pomáhá vyjednavačům pochopil úkol, který je předmětem sjednávané smlouvy, vysvětlit ho anebD obhájil před potenciálním zákazníkem. 47 54 1 Řízeni projektů PI vffi í Ti7 í Během přípravy najednání je často vhodné, aby viľíe nrganizuee provedla simulovanou zkoušku jedni »íso,. ní, v níž někdo nebo nějaká skupina bude vystupovat v roíi zákazníka. Stručně řečeno, musíte být dob ře připraveni a znát svou minimální přijatelnou hranici. Protože pokuždé by mé! mluvit jen jeden člen *$&'. vyjednávajícího týmu, můžete si nacvičit, kdo bude odpovídat nu kleré konkrétni dotazy, pokud budou vzneseny. ST1 Wit Ä i» Když byly specifikovány dvě dimenze „troj imperativu", třetí be určit. Během skutečného vyjednávání jste obvykle ve výhodě, když definujete předmět smlouvy (podrobný popis cílů a rozsahu pnící, parametry provedení a kritéria zkoušek) a termín plněni jako první. Pak mu žete jednat o formě smlouvy, včeniě jakýchkoli detailních podmínek, u konečné ceně. Úspěšný vyjed naviič vždy „handluje" a nikdy nedělá jednostranné ústupky. Nicméně v každém vyjednávaní je často něco za něco a s některými změnami je možné souhlasit. Kdy jS&M ; koti dojde ke změně jednoho prvku „trojímperutivu", musí být změněny i jiné prvky. Zákazník muže "SÍj například dodavateli nabídnout, že mu poskytne k provedení prací vlastní zařízení, uby snížil předpo- ~í$ď kládané náklady na některou činnost navrhovaného projektu. Takové ujednání se nazývá „vybavení po-J&jŕ; skytovanó zákazníkem" {CPE) nebo „vybavení poskytované státem" (GFE), pokud jde o státní zákaz ku. V tom případě se musí v ose týkající se provedení změnit formulace bik, aby uváděla i specifikace * ijjjg provedení, které musí „vybaveni poskytnuté zákazníkem" splňoval, a stanovit termín jeho poskytnuli f^*' Když jsou obě lyto věci splněny, je možné souhlasit s kompenzací „zařízení poskytovaných zákazni -ť^j; kem" nějakým ústupkem ze strany dodavatele a nabídnout zkrácení navrhované doby realizace projeL tu nebo sníženi rozpočtu. Existuje nekonečné množství možných kompromisů, napr. rozhodnutí, kdo l*J[_ bude zodpovídat za laboratoř a vybavení, fyzickou bezpečnost, zkušební znuzení, uskladněni náhrad J"s|ř nich dílů, kontrolu atd. Dohodnutá změna jedné dimenze „trojlmperathru" muri být doprovázena změnou ortatnfch dimenzí. Když jsou jednání ukončena, je v projektu závazným pokynem jen to, co je konkrétně uvedeno VE^j3ä, smlouvě. Změny mohou umožnit pouze dodatky ke smlouvě, pokud byly odpovídajícím způsoben po^f& depsány u odsouhlaseny oběma smluvními strunami. K takovýmto změnám nesmi docházet mimoňgä smluvní mechanismus, i kdyby se na nich dohodli členové týmu technické podpory zákazníka a dodá ^t vaiele - když se například sejdou dva inženýři a dohodnou se, že by bylo třeba přidat nový integrova < ný obvod. Stovní změny pokynů, k nimi může snadno docházet v důsledku zapojení mnoha osob, ne-^*risř jsou závazně, dokud nedojde ke změně smlouvy formou dodatku, jak je patrné z ohrázku 4-2. Vyjedná J)ß_ vání podobných změn vyžaduje stejný rozsah plánování a přípravy jako původní vyjednávání. Není ne "%, obvyklé, když v průběhu dlouhého a složitého projektu dojde k několika jednáním o změnách. f 4B — '-V^^t.Vjtr^ n V^w—V"«LTfC2--*' Organizace záložníka Organizace dodavatele Obrázek 4-2 laiirpntKi .bijínjmtivi* u umí (Mit mlomi I I Vyjednávaní a smlouvy Právní hlediska Smlouva o projektu zahrnuje širokou úpravu právních vztahů. Cnsto vám pomůže, když si o tom promluvíte s vhodnými lidmi ve vaši organizaci. U smluv týkajících se vládních zakázek existuje v USA obrovské množství zvláštních předpisů. V USA typický vládní kontrakt bude obsahovat: 1. Jméno a adresu zákazníka a specifikaci zodpovědných osob s podpisovými právy. 2. Jméno a adresu dodavatele a specifikaci zodpovědných osob s podpisovými právy, 3. Výčet dodávek (položky), služeb a cen (výčet prací - definice cílů a rozsahu). 4. Instrukce o skladování, obalech, a balení při přepravě. 5. Lhůta dodaní nebo plnení. ft. Kontrolní nebo akceptační podmínky. 7. Údaje o správě smlouvy. 8. Zvláštní ustanovení (omezení finančních prostředků a zařízení poskytované zákazníkem). y. Obecná ustanovení (odkaz na federální předpisy o vládních zakázkách, podmínky placeni přesčasu apod.); napr. výrobci jsou povinni uhradit trestní nebo občanskoprávní sankce za porušení federálních zákonů). 10. Patentové lhůty, podmínky a vlastnická práva (nejsou-Ii obsaženy v bodech 8 a 9). 11. Seznam požadované dokumentace. Přes všechny tyto složité podrobnosti je stále možné najít ve smlouvách nejasnosti. Jedna společnost podala Žalobu, v níž se domáhala zřasení platnosti práva vlády uzavřít kontrakt na dodávku systému, k jehož úhradě dosud kongres nevydal potřebné povolení. Ačkoli zde jde z velké části o taktický trik dodavatele, který chce při opakovaném vyjednávání dosáhnout vyšší smluvní cenu, ukazuje to, jak zdánlivě jasné smlouvy mohou být zpochybněny. Zkreslováni nákladů je nelegální a může mít závažné důsledky. U vládních kontraktů mohou nastat další problémy. Existuje mnoho případů, kdy jsou vládní dodavatelé (federální, stárni nebo komunální) vehementne kritizováni za údajně nedostatečnou kvalitu projektových výstupů, o čemž často podrobně in- 24 Malé projekty Ve srovnáni s velkýmiprojekty moji malé projekty své výhody i nevýhody. Pmloie jsou . menši, jsou snazší na pochopeni a je u nich menši pravděpodobnost, že se dostanou da potili. Ale když se něco nepovede, mají k dispozici mině peníz i času, a nepochybně poslrddaji vyšší prioritu. Zjednodušené řízení ■ U malých projektů se. rovněž plánuje a sleduje „trojimperativ". v Na obrázku 24-1 je formulář, který lze použít k plilnování a sledování malých projektu. Ukazuje plán tří ;' výzkumných úkolů projektu „Výzkum materiálů" (pro názornost je budeme pokládat za malý dílčí pro-v jekt výzkumné skupiny). Formulář umožňuje zápis jednotlivých položek hierarchické struktury a časo-1'yého plánu ve formě síťového grafu nebo úsečkového diagramu. Lze do něj zapisoval skutečně vynalo-;,žené náklady a zaznamenávat odchylky. Pracovní kategorie tohoto formuláre přesně neodpovídají těm, |které byly použity v předchozích kapitolách, ale formulář slouží pouze jako příklad a lze jej změnit } a uvést v něm jakékoli kategorie. Všimněte si také, že v homí části formuláře jsou pro vyjádření délky L trvání zvoleny měsíce. Lze je změnit na týdny nebo použít jiný vhodný časový rámec. Na obrázku 24-2 5 je alternativní formulář, který neobsahuje konkrétní údaje o nákladech. Použití tabulkového procesoru, f jak je ukázáno na obr. 9-2, je alternativou k vyplňování formulářů z obr. 24-1 a 24-2 i pro malé projekty. ; Můžete také použít programy určené k řízení projektů pomocí počítače. V této knize jsem možnost je-f- jich využití demonstroval na programu Microsoft Project 4.1 a zmínil jsem se o některých zlepšeních, ," které obsahuje program Microsoft Project 98. Microsoft Project se hodí jak pro malé, tak pro velké pro-'. jekty. Pokud ale neexistuje pro použití tohoto nebo jiného programu nějaký dalši důvod nebo jeho po-'uŽiti není požadováno, formuláře uvedené na obřízku 24-1 a 24-2 nebo tabulka docela stačí. Problémy Problémy, které jsdu vlastní malým projektům, mají čtyři příčiny: napjatý časový plán, napjatý rozpočet, malý tým a nízká priorita. ' 295 Řízení pro jek lú MANAŽER PROJEKTU fc,&U4 ČľSLO PROJEKTU _BtSi— _ DATUM ü™». PňEDCHOZf NÁKLADY____ ZAHÁJENI: MĚSÍC U» .ROK. NÁZEV lünSiCißriM - PntUí VftÍMX rtUrá/i HLAVNÍ PRVKY PROGRAMU i z 3 -1 5 MĚ 6 SÍCE 7 8 9 10 11 12 £ SU;** Ůi^nUrj ---------- M JÚŕttnif jýc/or tí, ŽitirtÄ** Jprv* —J 1----- ZAV£fiEC,4Á2T Odpracované Efcrfl Driburg jms. ňi AJ-J/ Odbomídicavnlli (W/J «* w AU 1 Aft) ----- hodiny SoiltErnsI 4 Té fJÁ * N»prKwnfW4i|i,fc dolaiů fiküutiwil j Nupbitnl ftwky. tli rodní -----—,— ■^nltt* SStó!« MrniuUawJiUUuíy,PiiĽWiJ EkwÜ&m KitmüUlMiI nttUdy. M« pracemi Startrinu CtitwJ kumuWhnr nfldiŕr siwtoiruu 1 LÉOEJJDA 0UKDL A ROZHODOVACÍ BOD □ SPLNĚNf NEBO NESPLNĚNI Strana . Obrázek 24-1 IjidioJoJuí formUl k plíimííí»iMmri»f «ulfei ;rojdttL 29S Malé projekty Napjatý časový plán Časový plán malého projektuje obvykle kratší než časový plán velkého projektu. Nezbytný „rozjezd" proto spotřebuje větší díl času, který je k dispozici nu celý projekt, U dlouhého projektu mä jeden týden nebo měsíc zpoždění menší význam než stejně dlouhé zpoždění u dvou, tří — nebo čtyřměsíčního projektu, což je obvyklá doba trvaní malého projektu. Z toho vyplývá, že mnlé projekty se musí zahajoval hned jak je to nejdříve možné a manažer projektu musí vyvinout poměrné značné úsilí, aby zajistil dodržení časového plánu. Napjatý rozpočet Halým projektům chybí čas, peníze, pracovníci a priorita. Rozpočet malého projektu bude menši než rozpočet velkého projektu. V důsledku toho bude celková částka, kterou bude možné použít jako rezervu, nutně menši. Když dojde k nevyhnutelnému vývojovému zvratu, je zde menší manévrovací prostor k zvládnuti jeho důsledků. Obvyklé dvoutýdenní zpožděni u výkazů nákladů představuje mnohem větší část z celkové doby trvání projektu a opět má za následek menší schopnost reakce, když se objeví nepříznivý zvrat ve vývoji. Kromě toho budou náklady na čus, který je třeba věnovat řízení projektu, pravděpodobně tvořil větší část celkového rozpočtu projektu. Pro to je nutné věnovat mimořádnou pozornost nákladům a sledovat jejich čerpání v týdenních intervalech, ne-H denně. Malé týmy Velké projekty si mohou obvykle dovolit zaměstnat odborníky určité profese (například odborníka na termodynamiku) na plný úvazek, mnlé projekty musí vystačit s pouhým částečným úvazkem lakových specialistů. Malé projekty tedy musí získával Čas určitých odborníků v soutěži s jinými projekty. V některých případech, zejména pokud projekt vyžaduje prácí počítačového programátora, to může znamenat velký problém. Pokaždé, když se programátor pustí do řešení konkrétního úkolu, potřebuje určitý čas na „rozjetí". Opětovné zasvěcování do problematiky stojí proto hodně času. Větší potíže mohou nastal u programování, ale neomezuji se jen na tento obor. Za této situace by měl dobrý manažer projektu usiloval o získání celých pracovních dnů vždy, když potřebuje zdroje na částečný úvazek. Nízká priorita Studie prokázaly, že projekty s vyšší prioritou mají vetší pravděpodobnost úspěšného dokončeni než projekty s nižší prioritou, protože v soutěži o klíčové zdroje obvykle vždy zvítězí. Jestliže máte projekt s nižší prioritou a někdo jiný má projekt s vyšší prioritou a oba budete požadovat dílnu nu výrobu modelů součástek pro svůj projekt, nejdříve budou uspokojeny potřeby toho, jehož projekt má vyšší prioritu. A je nepravděpodobné, že malý projekt bude mít někdy pro organizaci stejný význam jako velký projekt, což znamená, že nižší priorita je běžnější u malých projektů než u velkých projektů. Malé projekty jsou navíc méně vidět, proto poskytují menší šanci k získání osobní slávy, takže jsou také méně motivující. Představte si, že trávíte polovinu své pracovní doby řízením malého čtyřměsíčního projektu a druhou polovinu věnuje práci na mnohem větším projektu. Po dvou měsících zjistíte, že malý projekt se oproti plánu zpožďuje a bude nyní vyžadovat tri čtvrtiny vašeho Času, aby byl včas dokončen. Existují minimálně čtyři možnosti řešeni: 237 Řízení projektů ! I ! ni if s e U !!* l|i ill Hi Obrázek 24-2 JUtBHtwif hnoilíj pra iiilí projety. 298 Malé projekty 1. Ukončit malý projekt se zpožděním. 2. Požádat, abyste mahl věnovat velkému projektu jen Čtvrtinu pracovní doby, a lim získal tri čtvrtiny času pro malý" projekt. 3. Požádat o souhlas s úhradou přesčasové pníce na malém projektu. 4. Pracovat přesčas na malém projektu bez nároku na odměnu. Výběr mezi těmito a jinými reálnými možnostmi můžete provést pomocí rozhodovacího stromu nebo kvalitativní rozhodovací matice. Typické problémy Dejte ti pozor, aby vám malé projekty nerortly. Existuje ještě jeden záludný problém -projekty zářnou jako malé a rozrůstají se. Zde opět pomůže, když budete mít projekt stále pod kontrolou nebo s jeho^fůstempostuphě přejdete na silnější a formálnější techniky řízení. Projekt „Výzkum materiálů" — Jak ukazuje obrázek 24-1, Tom Richards má provést teoretickou část práce projektu „Výzkum materiá-' ** lu" (úkoly G,H a J). Jestliže onemocní, dá výpověď nebo bude přeložen na projekt vyšší priority, na řešení situace mnoho času nezbývá (to znamená, že jedinou rezervou je čas do vypracování závěrečné zprávy projektu, úkol K). Hlavní myšlenky • Specifické problémy malých projektů mají čtyři příčiny: napjatý časový pián, napjatý rozpočet, malý tým b nízkou prioritou. ŕ • Dalším problémem souvisejícím s malými projekty je tendence k jejich zvětšování J' -"í 299 999999945