HÉI íWMž im r* r ""irj" f Milion D. Rosenou, Jr. r? t PH Řízení projektů >r>r, st-ssš i ^ 'V! Computer Press Praha 2000 I m m :i&i^.: 5 Proč a jak projekt plánovat Plánovací činnosti jsou prv řízeni projektu rozhodující. Plány jsou simulaci projektu, prolote obsahují písemný popis toho, jak budau splněny parametry „irojimpemtivu". Proto jsou projektové plány ve shttečnosli Iři: jeden pro dimenzi provedeni {hierarchická struktura činnosti), jeden pro dimenzi času (nejlépe síťový diagram, ale občas i se znám milníků nebo úsečkový graf) a jeden pro dimenzi nákladu (finanční rozpočet). Tato kapitola pojednává o plánech obecně, znovu zdítrazňnje jejich potřebu, popisuje, jak se tyto Iři dnihy plánů sestavuji, uvádi některéprublémy související s plánovihiún a zabývá se „plánem " — dokumentem nebo skupinou dokumentů, které jsou výrazem toho, co bylo při plánováni projektu dohodnulo. ^Plánování V nejširším slova smyslu jsou plány závislé na znalosti tří faktorů: 1 Kde nyní jste (nebo budete, až cokoli, co se leď plánuje, začne). 2. Kam se chcete dostat. 3 Jakým způsobem se dostanete tam, kde chcete býL Tyto faktory jsou ukázány na obrázku 5-1. Platí staré přísloví: „Když nevíš, kam chceš jít, každá cesia IS tam dovede." — Plán můžete mít jen tehdy, když máte před sebou cíl. Mnoho projektů zadávaných v nunci vlastní organizace se uskutečňuje na základe1 dlouhodobých plánů organizace. Plány jsou proto často hierarchické, tj. krátkodobé plány vznikají v kontextu s dlouhodobými Například plány projektových úkolů jsou součásti celkového plánu projekt«. Jak by lo zmíněno v kapitole 1, plány úkolu jsou součásti plánů projektů atd. Kromě toho je plánování opakujícím se procesem takže projektově piliny se musí přepracoval, když se jiné plány změní. Když například dlouhodobý plán pokrývá pět až deset let, nepochybně dochází ke změnám, určitě se zroSni priority a projekty se pndávají nebo ruší v reakcí na dynamický vývoj okolního prostředí. S3 í-Jp-U- i-ŕí »GiS ItííSrisS^KiC&X Řízení projektů HM Požadavky na zdroje Lidé VĚCI Termíny Rezerva Obrázek í-l Húmriií Efektivní projektový plán má následující vlastnosti: 1. Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspešnému dokončení projektu. 2. Obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů n souvisejících milníků. 3. Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuj těchto zdrojů a jejich řízení. 4 5. 6. e nasazeni Mú rozpočet nákladů pro každý úkol. Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události. Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, lak pro managemenL Proč Jsou plány nutné Plány napomáhají koordinaci a komunikaci, poskytují základ pro sledování průběhu projektu, Často jsou nutné pro splnění požadavků zadavatele a umožňují vyhnout se problémům. Koordinace a komunikace Nechejte ortatní tertavit plán Jejich práce. Na realizaci většiny projektů se podílí víc nezjedná osoba. Obvykle se po pracovníku určité odbomé kvalifikace požaduje, aby vykonával práce ve svém oboru. V případě stavebního projektu například tesař pracuje na dřevěných konstrukcích, a ne na instalaci potrubí nebo elektrických rozvodů. Podobně odborník na elektronické obvody plní úko] týkající se elektronického obvodu, a ne optického systému. Projekt je způsob, jak informovat každého, kdo se na projektu podílí, co se od něho očekává a co budou dělat jiní. Plány jsou prostředkem k delegováni částí „trojimperalivu" směrem dolů nn nižší úroveň (úkolu a podúkolu) podřízenosti. Jestliže lidé. kteří za tylo úkoly zodpovídají, se také podílí na tvorbě plánů, budou mít další důvod, aby je dodržovali. Pro plánování ledy existuje zlnlé pravidlo: 56 1 J 'ŕí &J< sát ŠrW- ť- íltj -' Proč a Jak projekt plánovat '\ ^b Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací. ř^T • Měly by o nich vědět víc než kdokoli jiný. Je to jejich úkol, ne váš. -,:j\í Logický důsledek zlatého pravidla: Každá práce je lehká pro toho, kdo ji nemuií dělat, a proto %$ je větií pravděpodobnost, že ti, kdo i\ své úkoly »mi naplánují, je také budou ichopni vykonat. *£p- Na vašich projektových plánech hodně zaleží. I když na projektu můžete pracovat ve své kanceláři, os-"íf- tatní lidé v organizaci (například váä šéf) budou chtít vědět, kam projekt směřuje, co právě děláte a juk %L, dlouho to budete dělat. Projektové plány jsou ledy významným komunikačním a koordinačním doku- \J mentem a mohou lidi motivovat k lepší práci. •if--i Základ pro sledování Projekty vžJy postupují trochu Jinak, než je naplánováno. Plány jsou také základem vuší monitorovací činnosti na projektu (viz. obrázek 5-2). Pro projekt je chn-%i rakteristkké, že nepostupuje podle plánu. To, co nevíte, když začínáte, je, kiun a jak se vás projekt odít chýlí od plánu. Odchylky od plánu, zjištěné sledovíuilm postupu projektu, jsou v průběhu jeho realizu-í ce prvním varovným signálem, že existují problémy, které je třeba řešit. Měly by vést ke korekci a uk- /„ tunlizaci plánu. „ r Plánoval A Do B t f Sledovat . ŕ fr _,-'*' T <- *ŕ 4^ -^t^v^ 7 Zmänit \ --Í průběh rr-J. äg^ \. J. m^T.. „U______-->, Zaznamenat s odchylky p Obrázek J-Z 1 FlÍDjrjunätulmi proiWovíií. ř Ttnto micnMitpoprri vbjcyilss ňtliekiiili, ttinu Týnili „hecha pm slillí ndilÍYÍnlm!inftůir)v!iiía3utlÍDtimlRÍtechiliy"ttthn<', ffíwj«. Když letadlo odstartuje z Los Angeles směrem na Honolulu, má stanoven kurz, podle kterého má letět. Během letu provádí navigátor měření polohy letadla u sleduje, zda se skutečný kurz neodchýlil od naplánovaného. Jestliže dojde k odchylce, pilot kurz změní, jakmile navigátor tuto odchylku zjistí, takže letadlo do Honolulu doletí. Jestliže nedojde ke korekcím Irasy letu, letadlo by mohlo přistál uprostřed Tichého oceánu, což by měl o pro letadlo stejně neblahé důsledky jako pro projekt, který se příliš odchytil od svého cílového bodu daného „trojimpemtivetn". 57 Řízení projektů Plány jsou pjedj;m_zfonnulovanýrn podrobným popisem plněn] jjzných iispeklů_projektu. Odchylky "THóboii ukázal, že se projekt nedostane do slanoveného cíle. Plány te dělají pro všechny tři dimenze „trojlmperathru". Obřízek 5-3 ukazuje, jnk všechny lechniky probírané v částí 2 této knihy spolu navzájem souvisí Na základě hierarchické struktury činností (WBS) se vylvofí síťový graf. Pro každou činnosl nebo úkol n i síti se potom S stanoví časový rozvrh a zkontroluje se, zda má přiřazeny odpovídající zdroje. Když je tato část holova, je možné (í když ne nutně) sestavit úsečkový diagram časového plánu, který ukazuji. časový rámec pro každou činnost nebo úkol celého projektu. Pak se provede předběžný odhad nákladu na tyto úkoly n v průběhu jejich plnění se pak náklady zpětně vykazují podle konkrétního úkolu v kiz dé výdajové kategorii. V čásli 4 tělo knihy se dovíte, jak tálo podrobná informace o odchylkách odpli novaného stavu může být užitečná pro řízení projektu. Ukojení požadavku Plány jsou někdy dělány jen proto, aby se vyhovělo požadavkům jiných, třeba zákazníka nebo vašeho šéFa. V tikových situacích se piány vytváří spíše z donuceni než z pocitu, že jsou cenné, či dokonce roz hodující pro dosažení projektových cílů. Takto vzniklé plány se málokdy dodržují. Až příliš často se zpracují, a polom se vyhodí, protože byly připraveny jen proto, aby se formálně vyhovělo požadavku plán připravit. Pokud existuje Isikový pož-i dávek a plány jsou zpracovány spíš otrocky než s rozmyslem, jde o ztrátu času jak pro zpracovatele tak pro toho, kdo lakový plán bude číst. Předcházení problémům Řízení projektu je někdy závod s kalasü-ofou. To většinou plalí pro méně zkuSeně manažery projektů. Až příliš často se stává, že ve chvíli, kdy ještě ani nebyla dořešena poslední krize, už začíná ta současná a manažer projektu má pak tolik pníce, že už nestačí předvídat tu příští ani jí čelí L Plánování je velmi důležité; dobrý plán je nezbytný. Dobrý plán vám pomůže vyhnout se v průběhu realizace projektu problémům (ale plány jím nemohou zabránit). Posudte následující přiklad potíži s časovým plánem a náklady. Váš projekt vyžaduje závěrečnou zprávu. Předpokládáte, že bude mít asi 60 síran a dvacet obrázků a skupina pra technickou dokumentaci, která ji bude připravovat, souhlasí, zeji zpracuje za jeden týden za 1200 dolarů. Když je pak později požádáte o stodvacetislránkovou dokumentační zprávu, sdělí vám, zeji dostanete o dva týdny později a bude stát 2400 doliirů. Je jasné, že nemůžete „plánovat" dvestěslránkovou dokumentaci se sto obrázky, protožes lak vysokou cenou ve vašem návrhu byste Ziifcázfcu sotva získali. Musíte připravit co možná nejlepší plány u odhady, a pak se snažit je dodržet. Když se například dostáváte do závěrečné fáze projektu, kdy je třeba zprávu zpracoval, zadejte její sepsání všem zúčastněným tak, aby jim byl naprosto jasný plánovaný cíl. Přimějte je, aby se pří psaní slriklnE drželi plánů. Pokud lo takto uděláte, zpráva by měla mít přibližně šedesát stran a dvacet obrázků. 58 A./"^ ^ ^JÉ Proč a jak projekt plánovat Odhad nůUurt Pracovní fliüln/ Mpracovní VlMtreeUi «přímí idlo Skutečnost Ülrc] m Prasrmf [UEfnf Nipraravnt VSwbecni a spiivrfríS« SniteEnisl Filu f*** Periodický (napf. měsíční) výkaz nakladli a rozdílů Obrázek í-3 rTtíWip^bi^Wp!iDarKUikbm«taY«fäniW»TÍjJpnjto. 59 Řízeni projektů V čem plánování spočívá Nejistota a riziko Plány se týkají budoucích událostí. To znamená, že vaše plány jsou simulací toho, jak se věci v budoucnosti budou odehrávat Budoucnost v soba nutně znlimuje mnoho nejistot, z nichž některé lze do určité míry předvídat, a tedy i částečně řídit, ale mnohé jsou nepředvídatelné. Vašim cílem je věděl co nejvíc o věcech, kleré lze předvídat. Určitě byste také rádi měli stoprocentní jistotu, že se vám podaří splnit podmínky „trojiinpenttívu". Ale vždycky budou existovat nejistoty, nepředpokládané úkoly a výstupy, neočekávané alternativy a nešťastné chyby; takže úplná jistota o naprostém úspěchu je naivní. Nejlepší, co můžete udělat, je postupovat směrem k cílům, které jasně vidíte, a uvědomil si, že vás čeká mnoho neočekávaných zvratu, k nimiž se vy a váš tým budete muset vypořádat. K snížení počtu nej »tot používejte kontrolní seznam. Předvídatelné nejistoty můžete snížit (ale ne eliminovat) používáním kontrolních seznamů, důkladným projednáním plánů s odhorníky a zapojením celého vašeho týmu. Nicméně nejistoty zůstanou, protože nepředvídatelné faktory se vyskytují vždy, když se dělá něco nového. Neznámé faktory nelze eliminovat, lze je ale v plánech zohlednit vložením rezervy. Ani důkladně zpracované plány nu dodávku stavebního díla například nezabrání tomu, aby špatné počasí nezpůsobilo zpoždění projektu nebo aby výkyvy měnových kurzu nevedly k změně nákladů. Plány nemohou být lepší než vaše současná znalost situace. Jestliže jste už dříve něco podobného dělali, dokážete lo naplánovat lépe, něž když jde o něco pro vás i vás tým ZĽela.novcho, Například předchozí zkušenost s tvorbou organických polymerů vám příliš nepomůže při plánování projektu, který se týká výzkumu materiálů. Plánování zahrnuje předpoklady, například o toin, kteří lidé budou moci na projektu pracovat. Plán projektu, který se týků výzkumu materiálů, vypadá úplně jinak, když práci bude dělal zkušený strojní inženýr, než když bude svěřenu méně zkušenému elektroinženýrovi nebojí bude provádět inženýr cheini-e. Protože předpoklady jsou součástí vašeho plánu, je důležité do něj zahrnout rezervy, o nichž pojednává kapitola ] 1. Dobré plány jsou spíše kvantitativní než kval ilativní a co možná nejpřesnější. Výběr mezi alternativami Stejně jako při realizaci projektu, i při přípravě plánů často stojíte před možnosti volby. Můžete mít na výběr různé varianty řízení programu, normy jakosti produktu, objem subdodávek atd. Váš plán je vlastně záznamem vaší volby z uvedených alternativ a obvykle závisí na míře rizika, které jste ochotni podstoupit, a na objemu rezerv zahrnutých do vašich plánů. Tento druh volby je znázorněn na obrázku 5-4. Ukazuje tři možné posloupnosti činností. Kterou si vyberete, bude záviset na tom, co je pro vás důležitější v daném případě je to bjcí krátká doba trvání prací (varianta 2) nebo větší zajištěni přesnosti přístroje (variiuita 1). Další možnost (variantu 3) je souběžné („paralelní") provádění dvou činností, které však vyžaduje dvn pracovníky (jeden na ověřování, druhý na odběr vzorků); předchozí dvě varianty vyžadují pouze jednoho pracovníka. Respektujte plány a návrhy ojtatních. Ti, kdo se na projektu podílí, časlo předloží plán, který se vám zdá absurdní. Možná je skutečně absurdní. Ale Irena člověk, který jej připravil, jednoduše klade důraz na čimiostí, kterým vy nepřikládáte význam. SO Proč a |ak projekt plánovat &-V- í^" Běžná projektová činnost, jako je objednávání potřebného materiálu, je názornou ukázkou tohoto pro- i%f{hlcmu. Za rozumné lze považovat dvě alternativy - objednat tyto materiály co nejdříve (aby byla jísto-jéfíL ta, že budou v době potřeby k dispozici) nebo co nejpozději (pro případ, že by bylo třeba změnit výběr 4""S "'nebo pomoci zvýšit tok hotovosti vaší organizace). Je nutné posoudit názor každého, koho se lato zále- Hfí žitost týká. *"$& -*á^ Nebo si představte, že vás v 9 hodin ráno váš šéf požádá, abyste s ním v 17 hodin odletěli na jiný kon- g&f"' Unent na důležité jednaní. Souhlasíte a dohodnete se, že se setkáte na letišti. To vám umožni zajet ces-^fř" tou na letiště domů a sbalit si věci. V tomto jednoduchém příkladě hy váš plán mohl vypadat tak, jak •^jlJtikazuje obrázek 5-5. Může se zdát, že na pořadí činností A, B a C nezáleží, což je z liledisku vašeho ča- |R_t au pravda. Aleje třeba, abyste co nejdříve dali vaší sekretářce potřebné pokyny, aby mohla provést Čin-jjřa.nosirj, zatímco vy budete provádět činnosti B a C. Činnost A by proto měla proběhnout jako první, ale JSjfe"1 činnost C můžete udělat před činností B (nebo naopak), aniž by došlo k jakémukoli časovému zdržení. "4 -l£ Rizika I .fii1 Plánování vlaitní práce dokáže lidi motivovat. Km----------------s----------------------- - Jj3' Příprava projektových plánů v sobě zahrnuje nespočet rizik. Jedno z nich vyplývá z toho, co bylo zmí-" tyrl? něno výše. Ve snaze získat Čas v počátečních fázích projektu nebo proto, že lpíte na svých vlastních ni ^p zorech, může se u vás projevit snaha provést velkou část plánování sami. Neměli byste to dělat ze slej- ^■\ neho důvodu, proč nemáte rádi, když se po vás chce, abyste realizovali plány někoho jiného: je to de- * eps motivující. Je opravdu důležité zainteresovat lidi, kteří budou práci skutečně provádět, aby si maximum fi své práce také sami naplánovali. Znovu opakuji, že jde o zlaté pravidlo. j| t Navíc velmi často dochází k špatnému plánování. Kromě vyložené lenosti je základem všech špatní" „ nych plánů nepochopení cílového bodu „trojimperativu". Dostatečný čas věnovaný tvorbě plánů vám ft* umožní uvědomit si své vlastní představy cílového bodu „trojimperutivu" a ukáže vsím, zda a kde se 4-" odlišuje od pojetí někoho jiného. Jsr it U- f Vhodnou metodou plánovaní je pro manažera projektu u nejužší tým vytvoření hierarchické struktury £ činností a identifikováni vzájemných vztahů mezi jednouivými úkoly pomoci softwarových produktů 5>p.j prořízení projektů a velkoplošného vyobrazení (například tabule pro projekci fólií nebo počítačový pro-*iß' jekční systém), lak aby všichni plán viděli a mohli o něm společně diskutovat. Nejdříve by se měl udě-^j lat seznam všech úkolů a jejich vzájemných závislosti bez ohledu na skutečnou nebo předpokládanou dobu trvání každého úkolu. Pak se úkoly projdou podruhé a první seznam se modifikuje přidáním předpokládané doby trvání (nebo kalendářního termínu) každého úkolu. Při třetím op:ikovánl se do seznamu promítnou reálně dostupné zdroje. Čtvrtý, a snad poslední cyklus opakování puk může změnit všechno, oby se dosáhlo uspokojivého a přesvědčivého kompromisu. Alternativou k použiti počítačového nebo projekčního zařízení (nebo jako předběžný krok před zavedením dat do počítačového programu) je široká role papíru připevněná na zeď, na níž hlavní členové týmu umřelí pro každý úkol lístek ze samolepicího bloku (nebo něčeho podobného) tak, aby lístky směřovaly zleva doprava v Časovém sledu, a mezi úkoly se na papír zakreslí jejich vzájemné závislosti. (Pro tuto skupinovou činnost se nnpříkhid velmi dobře hodí plánovací souprava 3M Planning Rolí Kit 551, klení obsahuje mazatelně role papíru, suché mazací popisovače, gumu (zmizík) a bloček samolepicích poznámkových listů). 61 w mtíÁM*ěmíMĚiMri <3 ,- -Á^u^i^JlLÍhM^Šká^^ Řízeni projektů varljnla 1 Cinnusu: Ulli Odobraf vra iky vydethoväníftt vzduchu. Aiatyzova! vzoriy vydBchavaaĚho vzduchu. "—>—^ Činností: Odebrat vzDrity vydechovaného vzduchu. Aiia|yzavi[ vzoily vydschouandhD vzduchu. Varianta 3 Činnosti: Gas* Provařit runhenost inajyzátQni Plynu. Odebrat vaifty vydechovaného vzduchu. Analyzovat vzorky vydechovaného vzduchu. Čas Obrázek M IB «rltarti pořídí fit jortt 62 íllläkäi. 'líi.iČSůiA^Sáí^Ař« "í a "„v; Ji r Is? ,4 A ft -& ■% A. •a fc Proč a Jak projekt plánovat Činnosti: fifcl sekretářce, aby zajistila rezervaci lalenek Zavolal manželce a Informovat ji Jsa?' a cesta. % S & c Nachystat ■^ si kuWk Vf£r b dokumenty fJecliatsBkret.Ifku vyzvednout a daru cit vím letenky Jet domů, zabalit si zavazadlo, jet nalehlo. i" Čas Obrázek í-í Jdu z tiriut pro přípnr« ortr. Občas se používá nástroj běžné nazývaný plánovací matice. Obrázek 5-6 ukazuje část takové matice. Seznam činností, které mají být provedeny, je umístěn podél jedné strany papíru a pracovníci, kteří se na úkolu podílejí, jsou vyznačeni podél kolmé strany. Tento druh dokumentu může být pro některé manažery užitečný, ale název plánovací matice není správný, protože jde spise o přiřnzovací matici. Jinak řečeno, plánovací mulice je užitečným dokumentem, ale není to plán. Výhody plánovací matice lze získat použitím matice zodpovědností v počítačovém programu (zejména v Microsoft Project), jak se uvádí v kapitole 13. 63 ,-.feka .i —"fUt „-di^^^L^'i^^^^ii.^ Řízení projektů Obrázek í-6 fístůf ffíUii plúcyarf rútia (bulící jatwjfíí pnoniíd ihpii Jo (wjétsrfá řfluortí Aktuálnost Stále každého informujte o aktuálních změnách Když už jste se rozhodli svůj projekt plánovat a plány jste rozmnožili a rozdali, měli by je všichni brát vazně. To je ale možné jen tehdy, když budou vědět, že plíny jsou aktuální. Proto je velmi důležité si poznamenat, kdo m »jejich kopie. Když plán upravíte, musíte mít absolutní jistotu, že všichni, kdo mají kopie původního plánu, obdrží upravenou verzi. Pokud lo budete důsledně dodržovat, každý, kdo se na projektu podílí, bude vědět, že plánování berete vážně. Budou vědět, že plány, které mají, jsou spolehlivým ukazatelem projektových záměrů. Jistotu druhých můžete zvýšit lim, že budete na všech plánovacích dokumentech uvádět datum a každá nová verze bude mít pořadové číslo a datum. „Plán" U mnoha velkých projektů existuje kniha nazývaná „PJán" nebo „Projektový plán". Múze to být jeden nebo celá řada tlustých sešíoÍ. C/íe „Plán" se zabývá mnoha tématy. Většinou popisuje, co má být dodáno jako výsledek projektu a uvádí veškeré specifikace příslušných položek. Jestliže se mají uskutečnit akceplační (přejímncí) zkoušky, plín bude obsahovat jejich podrobný popis. Obecně lze říci, že cílem plánu tohoto druhu je popsal, co se iná udělat, do kdy a za kolik, jinými slovy, podrobně rozepsal „trojimpenitiv". 64 i iLic^r X K-T^w * J „ r«f ~, Ji Proč a jak projekt plánovat V» Obsah C „Plán" obvykle zahrnuje většinu z následujících témat: Ir °í 1 Souhrn projektu 4>, 2. Požadavky projektu i-.ii, £V 3 Milníky 4Tt 4 Hierarchická struktura činnosti njľ 5 Sítový graf činností s plánovanými termíny '^Sľ 6 Rozpočet pro všechny činnosti jr=í— 7 Schéma řízení a organizace projektu * Ír- B Definice rozhraní včetně podpory technického vybavení *** 9 Logistická podpora 10 Plán akceptace (přijetí) 11 Standardy pro řízení a bezpečnost majetku 12 Kontaktní body organizace zákazníka, pokud jsou relevantní -S 13 Způsob kontroly projektu Aktivace Sl, i''«"1' Projektové plány vyžadují aktivaci. Za prvé si obstarejte všechna požadovaná povolení od příslušných k mdřízených, a lo i v organizaci zákazníka. Za druhé rozmnožte a předejte „Plán" vSem pracovníkům, fí kteří jsou do projektu zapojeni. U velmi rozsálilých projektů bude distribuce možná vyžadovat projek- jA(~ tovou kancelář, v niž budou stěny pokryty diagramy a grafy zobrazujícími plány a stav plnění různých J^ činností, včetně čerpáni finančních prostředku a přidělení zdrojů. U malých projektů není projektová ;1 kancelář nutná. A* -pr- Nevěnujte plánování více řasu, než byste potřebovali gi k řešení problémů způsobených tím, že žádný plán nemáte. Rozsah projektových plánů je různý - od jednoduchého jednostránkového dokumentu až po záznamy s ohromně složitými úrovněmi detailů. Každý projekt má svou odpovídající úroveň plánování. Neexis- Z7" t*1!6 kouzelný recept, který by určil tu správnou úroveň podrobností; obecně řečeno, nikdy nevěnujte 'S' plánování více času, než by bylo zapolřebí k nápravě chyb, k nimž by došlo, kdybyste Žádné plánová- Tf<, ní neprováděli. Z toho plyne, že hlavním účelem plánování je vyhnouL se problémům. / Prvky projektového plánu <-'' Obrázek 5-7 ukazuje vzájemný vztah jednotlivých částí projektového plánu: 1. Prvním požadavkem je kompletní definice cílů a rozsahu (SOW). Tu muže připravil dodavatel, za-i davatel neho nejčastěji oba společně. U projektů nových produktů nebo programů je specifikace to Vt -lií -, ji prvky plánu se vzájemně ovlivňují. Například služebně starší pracovník s odpovídajícími zkušenostmi bývá schopen provést určitý úkol rychleji než nezJtušený mladší pracovník. Jestliže dojde k neúmernému zatížení některých zdrojů v době, kdy mají být nasazeny, plán bude nerealistický a musí se upravit Zdroje, které má projekt k dispozici, závisí na prioritách a zdrojích vyhrazených pro jinou práci. V důsledku toho se může kterýkoli projekt zpozdit vlivem jiných podnikových aktivit (viz kapitola 10). Rozpočet pro každý úkol lze vytvořit na základě zdrojů, které hudou tomuto úkolu přiděleny, a termínu, na který je daný úkol naplánován. Pokud je to vhodné, lze provést kalkulaci přínosů a nákladů nebo analýzu diskontovaných peněžních toků, aby se zjistila, zda je projekt odůvodněný (viz kupí tola 9), ^ Využití počítačových programů Knzdý počítačový software pro řízení projektů umožňuje vkládat údaje tak, že liierarchická strukture Ír činností (WBS), časový plán a rozpočet si budou navzájem odpovídat. Pomocí některých softwarových "■* ^ balíku si můžete tyto údaje zobrazit v různých formátech. Uživatelský komfort, cenová dostupnost a ši-Jf*-* joký výběr softwarových produktů na podporu řízení projektů podněcuje k častým drobným úpravám }[ plánu. Občas se projevuje i tendence k podstatným opravám plánu. Tím se zvyšuje možnost, že různí ^ lide, kteří na projektu pracují, budou mít odlišné verze plánu. Je jasné, že když je plán umístěn v lokal-j> ií počítačové síti (LAN) a přístup k souborům dat je uzavřen, můžete si být jisti, že každý má stejnou -*" verzi. Ale nemáte jistotu, že se klíčoví pracovnici v poslední době podívali na své části plánu a všimli 4 si změn, které se týkají jejich práce. «_ 1 s r r 2 Typické problémy S plánováním je spoj ena řada plíživých problémů. Některé z nich vznikají proto, že někteří Členové pro-jekčiúch týmů se domnívají, že řízení projektu sama o sobě zabírá příliš mnoho času a zejména příliš mnoho jejich času. Je nákladné věnovat plánování dostatek času. Existuje na to staré pořekadlo: „Ted" nemáme na plán dost času; ale budeme mít spoustu času na Id, abychom ho později upravili." Pravda je ale taková, že včas provedené malé a nepříliš drahé plánování zabrání později mnoha velmi nákladným úpravám. Je obecně známo, že nalezení a odstranění nečekaných drobných závad v počítačovém programu je velmi drahé, když je softwarový projekt v pokročilém stádiu realizace. Lze to přirovnat k pokusným technickým modelům a prototypům -je levnější provést hodně testů předem, než se pokoušet odstranit provozní problémy později. Je obtížné rozhodnout, kolik plánování je zapotřebí, ale pro nezkušeného manažera projektu ho nem' nikdy dost. Plény se často ignorují, protože jsou vnímány jako nepodstatný požadavek managementu. Řešení je zřejmé; Pište smysluplné plány, které hodláte dodržovat a aktualizovat, a postarejte se, aby každý pochopil, že jste to skutečně udělali. Pro každoudimenzi „trojímperativu" potřebujete samostatný plán. Tyto tři plány musí společně tvořit jeden celek a být navzájem provázané a nesmí je -jak se často stává - připravovat oddělené skupiny odborníků. Jejich sladění může pomoci zajistit software pro řízení projektů. Některé situace vyžadují předčasné „plánováni". Například někdo potřebuje předběžný odhad - obvykle proto, aby připravil rozpočet daleko dřív, než se na projektu skutečně začne pracovat K tomu dochází převážně u projektů vyžadujících státní dotaci. V mnoha případech potřeba předběžné 67 iitíi'ri^ í iŕ*iiš:s;-J.íírt.'i dir «set*- jff -l—*>í it* až«. * t&si *>MkSL*i. ^(rv^^^Š^ÍP^É^ftžfefeíSÄ* ľ ■ .jiš-^sr^^^i^ Řízení projektů kalkulace nákladů předchází definici projektových požadavků ojeden rok i více leL V těchto případech se pak stává, že rozpočet je stanoven, ale později nelze v rámci daného rozpočtu sku léčné projektové práce odpovídajícím způsobem realizoval. To nutí manažery projektů k hledání dodatečných zdrojů financování nebo ke kompromisu ve specifikaci cílového výstupu. 5. Někteří manažeři projektu nejsou ochotni připravovat jakékoli plány, at už formální nebo neformální. Těmto lidem by měly být přiděleny jiné role, protože projektový pián je absolutně nezbytným předpokladem úspěchu. 6. V některých případech je obtížné naplánoval, jaké práce budou zapotřebí. Nejlepším řešením je týmové plánování, protože více lidí pravděpodobně dokáže identifikovat všechny úkoly. Ale dávejte si pozor nu některé lidí, kteří přidávají úkoly, které nejsou nulné, aby si zajistili práci pro sebe nebo své oddělení. 7. Plánování vyžaduje čas a mnoho lidi by se raději hned pustilo do práce. To lze překonnt příkazem, když nepomůže přesvědčování. S. Někdy se dělají plány, které nerespektují zlaté pravidlo. Zamyslete se nad následujícím komentářem manažera skupiny technické podpory. Jako Elen týmu zodpovědného za montáž přístrojově techniky a zařízení pro sběr dat pro projektově účely su setkávám u rčklcrŕch manažerů projektu se stále stejným problémem. Zdá se, že lato skupina lidi se téměř shoduje v názoru, že otázky přístrojové techniky jsou zanedbatelní a že jakékoli problémy, kíeré sc mohou objevit, se snadno vyruší. Když dostanu nejaký projektový úkol, často zjišťuji, že dostupnosti, použitelnosti, nákladům a času na přípravu přístrojů n zařízeni byla věnována maiá nebo vůbec žádná pozornost. Včasná konzultace se všemi lídmvkteří se budou na projektu podílet, a vhodný způsob řízeni mohou eliminovat většinu těchto problémů. 9. Mnoho časových plánů n rozpočtuje přehnaně optimistických. Řešením je začlenění reálné rezervy. Projekt „Výzkum materiálů" Jako manažer USPROMY pro projekt „Výzkum materiálů" musíte rozhodnout, jaký druh plánování se bude provádět. Následující dvě kapitoly jsou věnovány hierarcliické struktuře činností, časovému plánu a odhadu nákladů, které byste měli vytvořil a použít. Protože nejde o složitý projekt, můžete pochopitelné; vynechat dokument „Pián" a projeklovou místnost. Za teoretické studie, které byly zvoleny jnko náhrada za testovaní většího počtu materiálu, bude ale zodpovídat oddělení výzkumu. Proto zařídíte, aby se jeho pracovníci podíleli na pl linování své vlastní práce. (Je zřejmé, že k určitým diskusím s nimi mělo dojit už dříve, když při jednáních s VYPEM tato myšlenka vznikla.) Hlavní myšlenky • Plány se používají pro následující účely: si mul uce sku tečné realizace projektu; sepsání návrhu; vyjednání smlouvy; koordinace u komunikace; zvýšení motivace účastníků; řízení projektu; uspokojení požadavků; předcházení problémům a zaznamenání zvolených alternativ. • Plány delegují části „troj imperativu" na nejnižší úroveň podřízenosti. • Plány pomáhají projektům držet směr vedoucí k cíli. =2ř- HTf I1 ■Ä- ft Proč a Jak projekt plánovat Pokud jsou plány sestavovány jen proto, aby se vyhovělo požadavkům vedoucích, jsou ve skutečnosti k ničemu. Všichni, kdo jsou do projektu zapojeni, musí obdržet každou opravenou verzi plánu. Mohou být potřebné plánovací záznamníky, nebo projektová místnost. Nikdy plánu nevěnujte více času, než byste potřebovali k nápravě problémů vzniklých v důsledku toho, že byste žádný plán neměli. Plíny jsou projevem rovnováhy mezi rizikem u rezervou jak pro ovlivnitelné, lak pro neovlivnitel-ne budoucí události. 68 63 - rtM «*rfc«u3i iťjnHn^uSÚA.ui -,T.-\ LsáiikCr'Äb.&ruir -ílu -*„ 5 f Hierarchická struktura činností projektu Cilempláiut dimenze provedeni je zajhlil, aby bylo provedeno vie, co je ifcba pro splatní veškerých pnrametríl specifikace provedení. Tálo kapitola se wbyvá pliinovdním dimenze provedení z., tmjimperaiim ". Definice cílil a rozsahu je užitečnou poinilcknn. ale hlavním probíraným nthirojem je hierarchická xirukliira Bniwslí. |f Definice cílů a rozsahu prací Definice cílů a rozsahu (SOW) je ta část smlouvy, která jednoznačně vyjmenovává, co bude smluvní or-»ř gawzace pro zákazníku dělat n co mu dodá. U projektů realizovaných v rámci vaši vlastní organizace |r"t muže být definice cílů a rozsahu (SOW) obsažena spíše v stručném interním písemném sděleni (memorandu) nebo ve formulári „Pověření k provedení úkolu" než ve smlouvě, ale stále by měla obsahovat konkrétní, měřitelný a dosažitelný cil. Definice cílů a rozsahu by melu vždy obsahovat seznam všech dodávaných výstupů a měla by být doplněna časovým plánem projektu a rozpočtem, aby měin smysl. Pian dimenze provedení z „írojimperativu" je ledy v první řadě výpisem každé činnosti, kterou je třeba provést, a každého výsledku, který má být dosažen. Definice cílů a rozsahu časlo obsahuje jednoznačná akceptační (přejímací) kritéria n specifikace testů. Hierarchická struktura činností Použijte hierarchickou rtruktuni ŕlnnortf (WB5) k rozkladu projektů na dftčf úkoly. Hierarchická struktura činností (WBS) je vhodnou metodou pro rozdělení projektu do pracovních balíku úkolů nebo činností. Hierarchická struktura činností (WBS) snižuje pravděpodobnost, že vám něco vypadne. Jinak řečeno, účelem hierarchické struktury činnoslí (WBS) je zajistit, nby všechny požadovane projektové Činnosti byly logicky identifikovány n propojeny. Výroba nového mikroprocesoru muže vyžadovat stovky postupových kroků, včetně nových a specifických pro daný typ procesoru, které musí dohromady fungovat tak, aby zabezpečily ekonomicky odpovídající investiční návratnost. V projektu konstrukce nového výrobního zanzení pro takový produkt je identifikace a následná realizace všech požadovaných úkolů klíčová pro včasné dokončení. ■ÜM 71 L 4 v-^^^t^Sr^Jš^^^k-L'^ Řízení projektů Fataslektrlcký salämľ anaroflilcký sysiám n Montážní podsystém Podsystém fotoelektrického panelu Rám Podstavec Sklenený kryt Tísníc/ materiál Slánky Zadnf tísnění Obrázek 6-1 Hmidictl rtraktBn gmajf. Podsystém akumulační Jednotky Baterie fl/dlcí obvody Zadní deska Obvodová pasy Elektrickí kabely Obrázek 6-1 ukazuje přiklad hierarchické struktury činnosti (WBS) pro fotoelektrický solární energetický systém. Neexistuje žádný kouzelný vzorec pro konstrukci hierarchické struktury činnosti (WBS). Obrázek 6-1 ukazuje dvě hierarchické úrovně podrobnosti, ale neexistuje žádný standardní počet úrovní, kterými se lze řídit. Obecně řečeno, měly by se ukázat asi tři nebo čtyři úrovne, ale někdy muže být vhodné rozkrýt pět nebo deset nebo dokonce víc úrovní. Dekompozice může být také provedena z hlediska časově posloupnosti činností, podle zapojení jednotlivých složek organizace nebo podle téměř čehokoli, co dává smysl, (Všimněte si, že obrázek 6-1 obsahuje hardware fotoelektrického solárního systému, ale v liíerarchické struktuře činností (WBS) není uveden přepravní obal, pokyny pro instalaci a použití, záruční list nebo příručka pro školení uživatelů, z nichž některé mohou být zcela logicky součástí lakového technického projektu.) Obecně lze říci, že nejlepší je vytvářet hierarchickou strukturu činnosti (WBS) na základe hmotných, smluvně specifikovaných položek výstupu, a to jak softwarových, tak hardwarových. V případě některých projektů realizovaných na základě kontraktu, nnpříklad takových, které zabezpečují určité zbrojní systémy pro Ministerstvo obrany USA, může být uspořádání a číslování prvků hierarchické struktury (WBS) diktováno zákazníkem. Obrázek 6-2 ukazuje dvě další hierarchické struktury činností (WBS), z nichž každá by molů a být použita na projekt analýzy dechu na obrázku 5-4. n lÉÉf^ A^i^t-^i ,-w: Hierarchická struktura činností projektu PrajBht analýzy dechu Kalibrace přístroje Experimenty Odbär vzorku Analýza vzorků Projekt analýzy dechu Odbär vzorků ffV Kalibrace pnstro|e j Jaj- Obrázek 6-1 fajn ::_"t. DiiiMÍ>ívjfb»f]f!imrtlicUrinibo75i»rtífiijpniitl u obr.M. Analýza vzorku '1 -ú 1) i Velikort hierarchické rtruktury (WBS) je třeba volit uvážlivě. Čím více pracovních balíků budete v projektu mít, tím bude každý pracovní balík menší a levnější. A le čím více budete mít pracovních balíků, tím více peněz a času bude potřeba nil to, aby byly navzájem řádně propojeny a řízeny. Jak podrobněji uvádím v kapitole 17, malé úkoly hierarchické struktury čin-U ností (WBS) s králkým trváním zlepšují přesnost sledování stavu projektu. Jestliže máte naopak pou-- ze jeden pracovní balík, nevznikají žádné náklady nn spojovací mezičlánky, ale úkol je velký n nákladný Proto existuje zlatá střední cesta, k niž lze dospSt na základě zkušeností. Cim více každý úkol hierarchické struktury činností (WBS) odpovídá předchozí zkušenosti, lim realističtější a přesnější bude vaí čnsový plán a odhad nákladů. Další věcí, kterou musíte při rozhodování o velikosti jednotlivého úkolu hierarchické struktury (WBS) zvážit, je, zda za něj bude zodpovídat služebna výše nebo níže postavená osoba a zda má odpovídající zkušenosti. Tyto úvahy h další významné faklory jsou uvedeny v tabulce 6-í. Hierarchická struktura činností (WBS) definuje pracovní balíky a pro ty, kdoje budou realizovat, bude svázána s příslušnými časovými termíny a rozpočty. Proto je žádoucí, aby nejnižší úrovně pracovních bulíků odpovídaly malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání. Gusto je užitečné uvést do příslušného rámečku úkolu hierarcliickě struktury (WBS) jméno vedoucího úkolu. Můžete sem vložit i číslo hierarchické struktury (WBS) a informaci o časovém termínu nebo rozpočtu. V každém případě má hierarchická struktura činností (WBS) jasně ukázat zodpovědnost jednotlivých složek organizační struktury na projektu tak, jak je uvedeno na obrázku 6-3. Hierarchická struktura (WB5) muri být svázána f caiovým a rozpočtovým plánem. Kromě hierarchické struktury činnosti (WBS), která slouží pro plánování, použijte formulář „Pověření k provedení úkolu", jako je napr, na obrázku 6-4, abyste u každého úkolu vysvětlili nebo upřesnili de- 73 Rheni projektů finici cílů a rozsahu. Jestliže je úkol omezen časem nebo rozpočtem, měla by pro to být ve formuiáři „Pověření k provedení úkolu" zvláštní kolonka. Všimněte si, že formulář „Pověřeni k provedení úkolu" obsahuje kolonku, kde vedoucí úkolu svým podpisem úkol přijímá, což zajišťuje dodržení „zlatého pni-vidla", o němž se hovořilo v kapitole 5. Tabulka 6-1 Falrfi 17 otEyíI DJTcí TcGlnst fintu íltlcr Kdy použít nrnilí úkoly Kdy pouiftvib'f úkoly tasori laminou řfnní Poftt floß lobvalovánívýdijú Trvaní úkolu f luna:! iledíviní PmHio;[ zhiiumit linny I podobnou prací ínliflloif jricst Y?doucj1;o Hiilíli si dovolil věnovat rírt tli u vvlviFtnl liicranhidí itruklury (WBS) Polřtbujils vín podrobnou! ľolŕebii|'!(( nniuil výíi ítrpíníproilFldkii a tdrajů během iltřílíhu fn-jvífio obíobí Fntíck'JElt (limitoval If ihtcjíf dokonání úkalů Cbtslř niti pcíaJojrl! vétlípFíilioK hii ipolrfnast mi malou nebo ííJnou pítddioif rtoíaiojl Hile k dbpozíci nEzkuIenaa osobu ľolfíbujtlt viisovit míjf čjm rylvo- rtníhierardikUitrutliiry (WBS) PolFibujile Jnfně podrobností Hanaíefi til dííiE pro li u li pílíme nakládání s íir.ininími prcitíidky a idroji MuítÍB fstil dílo ni doknníuí úkolu MSÍEle toleroval »ejiiípíuntit VuespoIefiiiutijazJailmlJilamluilnipraqotBiifflnii v úkaftr (úkaltth) Máto k diipc-lin ikuscnou niobu Užitečné poznámky Při přípravě hierarchické struktury činností (WBS) nezapomeňte na požadované úkoly, např. na analýzy nebo studii kompromisních řešeni, které se musí provést, ale nejsou specifikovány jako dodávané položky. Také nezapomeňte zahrnout hlášení, kontrolní schůzky a koordinační činnosti. Jejich uvedení v hierarchické struktuře (WBS) je vhodným způsobem, jak upozornit, že jsou důležité a je třeba jim věnoval zdroje. Když je hierarchická struktura činností (WBS) hotova, její další předností je tendence zdůrazňovat činnosti označující kompletaci hardwaru. To znamená, že spoje v hierarchické struktuře činností (WBS) často označují montáž hardwaru nebo zkušební činnost, k níž musí dojít, když jsou tyto prvky spojeny. Hierarchická struktura činností (WBS) je tak opat užitečná pro identifikaci Činnosti, k níž musí být přiřazeny zdroje. Existuje také trochu odlišný způsob tvorby hierarchické slruktury činností (WBS), který podrobněji popisuji v kapitole 9. Je to „hierareliická struktura činností s přiřazenými náklady (nákladová WBS)" a množství finančních prostředků připojených ke každé větvi celého projektu je laké uvedeno v rámečcích hierarchické slruktury (minimálně u hlavních nadpisů). Tento druh doplňkové informace, vycházející z předpokladu, že velké sumy peněz souvisí s velkým rozsahem činnosti, bude směrovat pozornost manažera na ty části projektu, které představují hlavní činnosti. 74 "V f- — t ľ, tíf 1 -ŕ* "ri rď S 'i ěí riii £•1 r- r$, Hierarchická slruklura činnosti projektu ÍI Is l5 fi 1 i'4 f t- .a S e 3 íl -u . •I L. O .* i I- f 1 f J I 1 j -I II I 75 *WRwA -Lxu^J- i*iJnjitó«fcjíiÄ š&falj 1 Rheni projektů I ., £*■«<•*£-_* Hierarchické struktury činností s přirazenými náklady (nákladové WBS) se často používají u projektů s pevně stanovenými limity nákladů. V lakových situacích je často užitečné začít s hierarchickou strukturou činností s prirazenými náklady (náklndovou WBS). Potom sb provede pokusné rozvržení limitovaného rozpočtu, aby bylo zřejmé, jak kvalilnS bude možné každý balík prací realizovat na dané úrovni financování. Pak se upraví přidělené finanční prostředky, aby se dosáhlo co nejlepšího celkového vy-vážení specifikace provedení a daného rozpočtového limitu. Jestliže mute dostatek času, doporučuje se požádat další osobu, aby sestavila hierarchickou strukturu činností (WBS) pro váš projekt nezávisle na vás, a to minimálna do třetí nebo čtvrté úrovně. To zjaberc asi tak hodinu a odhalí jakékoli nesrovnalosti nebo přehlédnutí. Tento přístup může ukázat efektivnější způsob organizace požadovaných prací. Budete muset tuto laskavost oplatit u dalších projektů, ale mělo by to vaší organizaci snížit počet projektových problémů. Některé organizace skutečně vyžadují, aby hierarchickou strukturu (WBS) pro projekty zadávané zákazníkem připravovali nezávisle na sobě dva lidé ještě před schválením projektů. PoväľBnfkprovBdBnrúkDíu Název Strana Projekt č. Ukolt Definice cílů a rozsahu praco Datum vydání Príslušné dokumanty Časový pian Datum zahájen!: Datum ukončení: Zpracoval Datum: Schválil: Datum: L Schválil: Datum; Přifař: Datum: Schválil: Datum: Schválll: Dalum: Obrázek 6-4 fcrmlfl .rmBufk pnvtduf ÜaW. 76 Hierarchická struktura činností projektu TP* -k _______ íl ------------ * Jiní vam mohou pomoci zajistit, že hierarchická rtruktura činnortf (WBS) je úplná. "HL* Sy Když je hotova počáteční hierarchická struktura (WBS), může začít plánování času. Při časovém piánová-0. ni se mohou objevit další prvky, které bude třeba do hierarchické struktury činností (WBS) doplnit I když lÁi Je l0 méně pravděpodobné, totéž může nastat bĚhem plánování nákladů. Hierarchická struktura činností -f*" (WBS) se potom opraví, aby zahrnovala zmíněné balíky pnící a aby všeciino v hierarchické struktuře ;^5 [ (WBS) bylo nakonec připojeno k časově rozvrženým pracovním balíkům a nákladům a naopak. ^Počítačové programy ] 5gr' JJa obrázku 6-5 je znázorněno jíik některé počítačové programy přijímají infonnaci hierarchické slruk-JjgMure činností (WBS). Deset odsazených položek označených písmeny, tj. úkolů vyžadujících práci, je i^3j rozděleno do čtyř souhrnných kategorií. První a poslední položka (start a cíl) jsou události, označené •Sífeř v 'oml° příkladu použitím velkých písmen. Události nevyžadují práci a jsou cliarakterizoviíny Lim, že # nevyžadují uni žádný čas. Každý projekt bude mít alespoň tyto dvě výše uvedené události, ale může oblí»^ sthovat jiné (např. souhlas zákazníka v určitých bodech). tdwLC. Název ükolu 1 STAKT 2 Úkoly: Matefäly 3 A-Vybrat materiály 4 B- Obstarat materiály 5 Úkoly: Za/není 6 C - Sestavil 7 D - Vyladit fandit] S E- Provas! euptriment 9 F - Zpracovat dukumenUcl 10 Úkory. Teorte 11 G - Prostudovat literaturu 12 H - Provést teoreticky' výzkum 13 J - Napsat teoretickou studil 14 Úkol: Zpráva 15 K- NapsalzävtreEnou zprávu 15 CÍL Obrázek 6-1 Himnlidá rimldun SrantT (WBS) tb [omi uodtj vytf ořiirf ponad HlrjmtR Projed 77 "i ~-zs%,-f&j£&fésg.'JSä£l^ Řízení projektů Typické problémy Při plánování dimenze provedení je zásadním problémem neurčitost definice cílů a rozsahu prací (SOW). V definici může být například uvedeno, že „ budou provedeny odpovídající testy". Kdo a kdy rozhodne, co je odpovídající ? Řešením je psát konkrétní a podrobné definice cilů a rozsahu (SOW). Dalším problémem je otrocké kopírování hierarchické struktury činností (WBS) předchozích projektů pro nový projekt. Kdykoli se tak stane, výsledkem není hierarchická struktura, nie mrháni Časem každého - lidí, kteří liierarchickou strukturu činností (WBS) připravují, a lidí, kteří ío musí číst. Aby se zvýšily šance na úspěch projektu, je třeba při přípravě luerarchícké struktury činností (WBS) přemýšlet, ne používat bezduchou rutinu. Projekt výzkumu materiálů Provést expartmontálnr práci Provást teoretickou práci Vybrat a obstarat materiály Navrhnout a sestavit přístroj Obrázek 6-6 HiaaiditU itreldin Guuff (WBS) pn pnjcb .tfzbn nituiíl!" IL Pnpravlt záverečnou zprávu i.D.'< Projekt „Výzkum materiálů' Projekt „Výzkum malfiriáhVvyiaduje experimentální prácí, teoretickou práci a závěrečnou zprávu. Abyste mohli uskutečnit experimentální část práce, musíte materiály testovat v přístroji. Hierarchická struktura činností (WBS) může vypadat tak, jak ukazují obrázky 6-5 u 6-6, a pověření k provedení úkolu B může mít formu uvedenou na obrázku 6-7. Hlavní myšlenlty • Hierarchická struktura činností (WBS) identifikuje všechny balíky prací, které projekt vyžaduje. • Hierarchická struktura činností (WBS) nezávisle zprucovaná vaším kolegou vám může pomocí zjistit, co jste ve své hierarchické struktuře opomněli. « Definice cílů a rozsahu prací (SOW) přesně uvádí, co zákazník obdrží a kdy se dodávka uskuteční. 78 J r - i...... it i i i i iL ' Hierarchická struktura člnnoslí projektu Pověření k provedení úkolu Název Strana i zi Opatřit materiály pro projekt materiálové studie Projekte: 83627 ukoi e. 83627.02 Datum vydaní 3. ledna 200Q Definice cílů a rozsahu práce Opatřit dva druhy materiálu k testováni v dostatečném množství pro 3 opakováni testu. ■lisr Príslušné dokumenty viz nabídka (přiložená kopie) Časový plán Datum zahájení: 12. i. 2000 Datum úkon Eenľ: 9. 3. 20 o o Cena: 9 000 usd Zpracoval Datum: Schválil: Datum: Schválil: Datum: Přijal: Datum: Schválil: Datum: Schválil: Datum; é> Obrázek 6-7 jlr Fonnda.Fiititarkpiti^iiirifah-prapnj^.y/zliinnJtmar. 79