Osnova výuky – říjen 2008 Personální strategie, analýza, a plánování SPP 802 PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. lubasova@brno-konsens.cz PhDr. Alena LUBASOVÁ, Ph.D. VZDĚLÁNÍ : n MU obor sociologie + PR + sociální psychologie PRAXE : n Kurátor mládeže - 6 let n Podnikový psycholog-sociolog : První brněnská strojírna – 1 rok n Personální ředitelka- ABB,První brněnská strojírna – 8 let n Ředitelka poradenské firmy–personální,organizační, ekonomický management , řešení konfliktů, zdravý životní styl , od roku 2000 - dosud Cíl výuky n Kurz Personální analýzy, plánování a strategie tvoří základní rámec personálního řízení n Navazuje na kurs Teorie managementu a řízení n Je předpokladem pro navazující kurs Řízení lidských zdrojů n Výuka je rozdělena do 4 tématických celků: Schéma výuky Pravidla „hry“ n Účast na přednáškách n Průběžná práce na týmovém projektu+ jeho včasné odevzdání + přijetí vyučujícím n Zvládnutí kontrolního testu - podmínka zápočtu n Zkouška v případě nesouhlasu s navrženým hodnocením Studijní materiály n Sylabus – v tištěné nebo elektronické podobě – osnova a literatura n Prezentace přednášek – v IS (možno použít i z prezenčního studia) n Manuál - průvodce studiem kurzu – základ studijního materiálu - dosud nepublikované materiály, obtížně dostupné informace , klíčová slova, kontrolní otázky a cvičení – základ pro otázky ke zkoušce n Čítanka – texty ke studiu – usnadní shánění literatury n Povinná literatura – J. Koubek – Řízení lidských zdrojů, ze které lze čerpat maximum informací pro studium Doplňující literatura – Werther, Davis – Lidský faktor a personální management, Armstrong – Řízení lidských zdrojů , která je hůře dosažitelná , proto jsou nejdůležitější pasáže uvedeny v čítance Způsob komunikace n prostřednictvím e-mailu – viz moje adresa lubasova@brno-konsens.cz n na následujících konzultacích – 06.11.a 01.12.2008 n telefonicky – viz telefonní číslo 541228404, 602702021 n na konzultačních hodinách, pokud bude nutné, tak budou stanoveny n Po ukončení každého tématického celku bude zadána skupinová práce na projektu Prostor pro dotazy Tématický celek A. Téma I. Strategie – formulace záměrů a cílů Obsah tématu : n Vysvětlení obecných pojmů pro celkové pochopení souvislostí mezi jednotlivými termíny vize – strategické cíle – strategie – postup n Členění jednotlivých strategií n Realizace strategie v praxi, jaké překážky brání tomu , aby byla strategie v praxi naplňována . Srovnání obecných pojmů Jak formulovat poslání? n Proč je organizace na trhu , co chce dodávat n Jak se chce vymezovat vůči zaměstnancům n Co chce udělat pro vlastníky n Jak se vymezuje k vnějšímu prostředí /společnosti Dobré poslání se vyznačuje : Rozdíl mezi posláním a vizí Rozdíl mezi cíli a strategií Cíle určují, čeho chceme dosáhnout Strategie říká, jakou cestou půjdeme Pokud nemáme strategii , nemůžeme dlouhodobě dosahovat svých cílů . Formulace SMART cílů S – „stimulating“ stimulující k dosažení co nejlepších výsledků M – „measurable“ – měřitelnost A – „acceptable“ – akceptované stranami R – „realistic“ – reálné a dosažitelné T – „timed- termínované Kategorie cílů a jejich užití Hierarchické členění strategií (1) Hierarchické členění strategií (2) Příklad obsahového vymezení personální strategie Téma II. Organizace a strategické řízení – nástroje k realizaci strategických cílů Obsah tématu : n Vztah mezi personálním řízením a organizací jako objektem tohoto řízení. n Proč organizace vnikají, k jakému účelu a jakými subsystémy jsou tvořeny – technickým a sociálním – vysvětlení vztahů mezi těmito dvěma pojmy n Typy organizace, co je to organizační struktura, jak jsou organizační struktury utvářeny, jaká je jejich funkce, výhody a nevýhody Téma II. Organizace a strategické řízení – nástroje k realizaci strategických cílů n Současný vývoj organizací a organizačních struktur až do forem flexibilní organizační architektury n Vztah mezi organizační kulturou a personální politikou n Organizační rozvoj tvoří v rámci personálního řízení sice okrajovou, ale přesto důležitou složku při prosazování strategických cílů. n Vývoj strategického řízení -, jak se strategické řízení vyvíjelo v jednotlivých vývojových etapách Firemní kultura jako celek Vztah strategie, organizační struktury a organizační kultury Technický a sociální subsystém n Technický subsystém zahrnuje konkrétní materiální - zhmotněnou část organizace , t.j. budovy, zařízení, technické vybavení a nemateriální hodnoty organizace - know-how, licence, pracovní a informační systémy. /Tvrdá kvalita/ n Sociální subsystém je souhrnem vztahů, uvědomělého chování a kvality lidského potenciálu v organizaci. Zahrnuje pojmy organizační kultura, organizační politika, ideologie a filozofie. /Měkká kvalita/ Technický subsystém Sociální subsystém Vztah mezi subsystémy n Obnova nebo revitalizace jednotlivých segmentů technického subsystému je tvořivý proces, který je zabezpečován subsystémem sociálním. n Oba subsystémy fungují na zcela odlišných principech a proto je nutné při řízení organizace od sebe striktně odlišovat způsob řízení technického a sociálního subsystému. n Technický subsystém by měl být řízen managementem s technickými a ekonomickými kompetencemi . n Sociální subsystém by měl být řízen manažery s kompetencemi, vyplývající z humanitního vzdělání . Organizační struktura Organizační architektura Organizační architektura je charakterizována jako umění vytvořit z organizace takový systém vztahů, jednání a chování určité skupiny lidí, aby to uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti ať již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání. Porovnání lidských potřeb a potřeb organizace Schéma strategického řízení 4 vývojové fáze strategického řízení n 70.léta – etapa amerických strategických analýz n 80.léta - etapa konkurenčích výhod n 90.léta - etapa superkonkurence a hyperkonkurence n Konec 90.let – etapa globalizace Vztah nejdůležitějších pojmů v personálním řízení Kontrola vašeho studia Téma III. Lidský potenciál – klíčový faktor pro realizaci strategických cílů Obsah tématu: n Člověk v pracovním procesu n Vývoj personálního řízení n Výkon personálního řízení Téma III. Lidský potenciál – klíčový faktor pro realizaci strategických cílů Obsah tématu: n Člověk, lidský faktor, lidský potenciál jako nejdůležitější aspekt naplňování strategických cílů jakékoliv organizace n Co člověk v pracovním procesu prožívá, co ovlivňuje jeho výkonnost , co představuje pojem lidský potenciál a lidský potenciál organizace Téma III. Lidský potenciál – klíčový faktor pro realizaci strategických cílů n Faktory výkonnosti člověka, které lze ovlivňovat okrajově – /např. zdraví, zdatnost, dovednosti, vědomosti, znalosti, postoje, motivaci, tvůrčí schopnosti, volní složky osobnosti a pod/. n Faktory výkonnosti, které jsou závislé zejména na tom, jak efektivně je prováděno personální řízení / Míra požadavků na kvalifikovaný výkon a kompetence, vývoj pracovního potenciálu člověka v průběhu času, teorie atribuce – posuzování lidí při práci, plnění rolí, posuzování společenských vlivů na jedince – rodina, spolupracovníci, kolektiv, ostatní kontakty, psychologická smlouva / Faktory výkonnosti člověka, které lze ovlivňovat okrajově n zdraví n zdatnost n dovednosti n vědomosti n znalosti n postoje n motivaci n tvůrčí schopnosti n volní složky osobnosti a pod/. Faktory výkonnosti, které jsou závislé na tom, jak efektivně je prováděno personální řízení n Míra požadavků na kvalifikovaný výkon a kompetence n Vývoj pracovního potenciálu člověka v průběhu času n Teorie atribuce – posuzování lidí při práci n Plnění rolí n Posuzování společenských vlivů na jedince – rodina, spolupracovníci, kolektiv, ostatní kontakty Psychologická smlouva n Řada vzájemných, nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými zaměstnanci a jejich zaměstnancem . n Zajišťuje sdílení společného souboru hodnot nebo cílů . n Vytváří postoje a emoce, které formují a ovládají chování v organizaci. n V každém typu organizace vznikají jiné psychologické smlouvy Vybrané zaměstnanecké aspekty psychologické smlouvy n Slušné a zásadové zacházení n Jistota zaměstnání n Prostor pro uplatnění schopností n Příležitost k rozvoji dovedností a kariéry n Zapojování do rozhodování a řešení, míra vlivu n Důvěra v to, že organizace dodrží sliby n Společný znak všech psychologických smluv je…………………………………………. Vybrané aspekty psychologické smlouvy ze strany zaměstnavatele n Schopnost n Úsilí n Ochota n Oddanost n Loajalita n Společný znak ………………………… Kontrolní otázka : Na co má psychologická smlouva v organizaci největší vliv ? Stav člověka v průběhu pracovního procesu n Stav, ve kterém se člověk v průběhu pracovního procesu nachází. /egocentrik – poloplnič – plnič – zlepšovatel – podnikatel. / n Stavy, kterými každý zaměstnanec v průběhu dne prochází a které ovlivňují jeho pracovní výkonnost. Kontrolní otázka : Jak jednotlivé faktory spolu souvisí a ovlivňují odvedený výkon zaměstnance a celé organizace ? Stav člověka v průběhu pracovního procesu • stav egocentrický - člověk-egocentrik v tomto stavu se orientuje pouze na sebe. Svůj tvořivý potenciál obrací proti organizaci, porušuje její zákazy a neplní její příkazy. 2. stav poloplnění - člověk – poloplnič v tomto stavu plní pod dohledem veškeré jednoznačně definované příkazy a zákazy z objektivního donucení, aby si vydělal peníze. V tomto stavu člověk sám organizaci nic neodevzdává ze svého potenciálu. Stav člověka v průběhu pracovního procesu • stav plnění - člověk - plnič Plní všechny zákazy a příkazy podle instrukcí . Člověk v tomto stavu rovněž nevyužívá svého tvořivého potenciálu ve prospěch organizace . Zabránění stavům egocentrismu a poloplnění a převod do stavu plnění se pokouší byrokratický model řízení organizace. Vyniká odporem ke změnám. • stav zlepšování - je výsledkem působení pozitivní organizační kultury. Člověk - zlepšovatel v tomto stavu nejenže plní příkazy a respektuje zákazy, ale využívá i svého tvořivého potenciálu ke zlepšování své práce, nikoliv však všech procesů. Stav člověka v průběhu pracovního procesu • stav podnikání – je nejvyšším stadiem, kdy člověk-podnikatel pracuje ve prospěch organizace. Plní veškeré příkazy, respektuje zákazy a usiluje o zlepšování všeho druhu. Veškerý svůj potenciál dává ve prospěch organizace a přispívá tak maximálně k plnění jejich cílů. n Označení stavu není označením pracovníka. Tentýž člověk může projít v průběhu dne všemi pěti stavy. n Stav lidského potenciálu v organizaci, ve kterém se dlouhodobě lidé nacházejí má rozhodující vliv na její výkonnost, efektivitu a stabilizaci. Personální řízení a řízení lidských zdrojů n Někdy jsou pojmy považovány za synonyma n Personální řízení staví do centra pozornosti potřeby organizace n Pojetí řízení lidských zdrojů staví do popředí člověka jako klíčový faktor prosperity Vliv vnějších a vnitřních podmínek na řízení lidských zdrojů n Vnější podmínky - Trh práce, technologický a technický vývoj, hodnotová orientace lidí, prostorová mobilita , politika zaměstnanosti a státu, postupující globalizace n Vnitřní podmínky – finanční situace, strategie, technologické vybavení organizační uspořádání, organizační kultura, způsob a styl řízení a vedení, informační systém, vztah k odborové organizaci Historie vývoje personálního řízení Jednotlivé etapy vývoje personálního řízení n Vyvíjejí se od 20. let minulého století až po současnost n Současná etapa se nazývá etapou globálního řízení lidských zdrojů vzniká v důsledku propojování nadnárodních ekonomik a jejich integrací. Přenáší se tak know-how ŘLZ z vyspělejších organizací na ty ostatní n Současně s tím se mění i postavení a poslání personalistů, kteří plní roli mentorů, auditorů, konzultantů a partnerů. Personální priority ve světě a ČR Pojem strategické řízení lidských zdrojů n vzniklo spojením pojmů: řízení lidských zdrojů + strategické řízení n lze jej chápat jako praktické vyústění personální strategie, jako konkrétní aktivitu Strategické řízení lidských zdrojů Výkon personálního řízení/ŘLZ Je tvořen tzv. dvojí odpovědností : • Odpovědností personálního útvaru • Pravomocemi vedoucích pracovníků Rozdělení těchto pravomocí není dána žádným diktátem , ale záleží na tom, jak se organizace se této úlohy zhostí MODEL PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZACE Modely v personálním řízení Pojednání o personálních útvarech n Specializovaná pracoviště pro práci s lidským potenciálem . n Pro zaměstnance personálních útvarů platí zvláštní etika, kterou by měli dodržovat. n Definice etického kodexu personálního řízení je základním předpokladem fungování personálního útvaru na profesionální úrovni Transformace personálních útvarů Současné požadavky na HR management 1. ODPOVĚDNOST za: n Organizační architekturu a organizační kulturu n Motivaci zaměstnanců n Realizaci změn v rámci organizačního rozvoje 2. KLÍČOVÉ NÁROKY : n Kompetence pro tvorbu a realizaci změn n Orientace na přání zákazníků/klientů (CRM) n Sociální kompetence n Schopnost zvládat chaotické a nepředvídatelné situace n Systémové myšlení a přístup n Odhadovat typologii osobností lidí Nové role HR manažerů Personalisté či spíše HR manažeři, plní nové specifické role a úlohy: J roli mentora - svoji autoritou a odborností poskytují pomoc a rady v péči o zájmy zaměstnanců J roli auditora - kontroluje dodržování firemních hodnot a pravidel, respektování pravidel personální politiky, kontrolu discipliny, vyhodnocování absencí a nemoci apod. J role konzultanta - poskytuje poradenství ve strategii práce s lidmi , v taktice i praktických postupech. Udržuje těsnou vazbu jak s liniovými vedoucími, tak se zaměstnanci J role partnera vůči odborům - uplatňují pozitivní přístup k odborům v duchu partnerství, zvláště při prosazování změn a tvoří katalyzátor mezi managementem a odbory J garant etiky a hodnot organizace Literatura, zdroje této lekce & J. Koubek : Řízení lidských zdrojů . Praha: Management Press 2001, & H.Koontz, H. Weihrich : Management. Praha: Victoria Publishing 1993, & M.Armstrong : Personální management . Praha: Grada Publishing, 1999, & F. Bělohlávek : Organizační chování. Olomouc : Rubico, 1996, & J. Charvát : Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006 & M.Malý, J. Dědina: Organizační architektura. Praha: Victoria Publishing, 1996, & M. Armstrong: Jak být ještě lepším manažerem. Praha: Victoria Publishing,1995 & E. Bedrnová,I.Nový: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha:Prospektum 1994 & M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002, & J. Stýblo : Lidský kapitál v nové ekonomice. Praha: Professional Publishing, 2001 & Z. Dytrt a kol.: Manažerské kompetence v Evropské unii.Praha: C.H.Beck, 2004 & M. Kavan: Každému šanci. Praha: Profess, 2002. @ Přednáška Prostor pro dotazy Ověření vašeho studia a Ustanovení max. 5-členných pracovních skupin, každá zpracovává jeden projekt a Výběr zaměření organizace a Vypracování protokolu projektu • Definujte vizi, poslání a globální cíle zvolené organizace. Zvolte její název. • Navrhněte organizační strukturu (útvary) • Definujte nutný technický a sociální subsystém • Vymezte oblasti personální strategie • Popište model personálního řízení • Formulujte aspekty psychologické smlouvy Protokol projektu – naleznete v IS n Název projektu : „Principy personálního řízení ve vybrané organizaci “ n Typ vybrané organizace n Její název n Základní nástin jejího záměru (čím se bude zabývat) n Vedoucí týmu: pro komunikaci s vyučujícím, jméno + příjmení+tel.kontakt n Členové týmu : • Jméno + příjmení • ………………………….. • …………………………. • …………………………. Zaslat e-mailem do 25.10.2008 Výběr organizace Výběr organizace • Malý podnik (do 150 zaměstnanců) Charakteristika: n Operuje v jedné oblasti trhu s omezeným množstvím produktů nebo služeb . n Je vystaven významným konkurenčním tlakům n Má soukromé vlastníky, kteří mají významný vliv na volbu produktů a trhu n Omezená schopnost shromáždit finanční kapitál Výběr organizace 2. Nadnárodní společnost Charakteristika : n Firma je zapojena do několika různých druhů podnikání jako jedna z dceřiných společností uvnitř nadnárodní struktury v rámci středoevropského teritoria n Vyžaduje sofistikované kontrolní systémy a vyspělý management n Akcionáři jsou fyzické i právnické osoby bez osobních vztahů vůči společnosti n Koncentrace nadprůměrného finančního kapitálu Výběr organizace 3. Velký podnikatelský subjekt (nad 150 zaměstnanců) Charakteristika: n Historická (bývalá státní) firma, operující v rozdílných oblastech světového trhu se sofistikovanými produkty. n Je vystaven omezeným konkurenčním tlakům n Vlastníkem je privátní obchodní holding - investiční společnost s dostatečným finančním kapitálem, která sleduje především konsolidaci firmy a dosažení obchodního a finančního úspěchu pro další možný prodej v dlouhodobém horizontu . Výběr organizace 4. Organizace poskytující služby : n Základem ziskové organizace je poskytování vysoce kvalifikovaných služeb /nefyzický produkt v rámci ČR n Velikostí patří do kategorie malé firmy (do 150 zaměstnanců) n 3 majitelé jsou fyzické osoby zastávající současně manažerské pozice n Míra výnosnosti/zisk z podnikání je vysoký. Výběr organizace 5. Organizace dobrovolných a nevýdělečných činností : n Organizace vznikla za účelem poskytování humánních služeb v oblasti s dostatečnou konkurencí n Je závislá na státních příspěvcích a dotacích od sponzorů n Má statut občanského sdružení , založena církví a dalšími právnickými osobami n Kmenové zaměstnance doplňují další dobrovolníci. Výběr organizace 6. Státní organizace veřejného sektoru: n Organizace svoji činností zajišťuje prospěšnou činnost, má jasné určení a jasné uživatele n Financována je ze státních zdrojů , řízena je státním orgánem n Velikostí patří mezi malé organizace (do 150 zaměstnanců) Výběr organizace 8. Státní organizace veřejného sektoru: n Organizace svoji činností zajišťuje prospěšnou činnost, má jasné určení a jasné uživatele n Financována je ze státních zdrojů , řízena je státním orgánem n Velikostí patří mezi velké organizace (nad 150 zaměstnanců) Výběr organizace 7. Soukromá firma rodinného typu : n Majitel je současně hlavním manažerem firmy n Oblast působení firmy je lokální, i když trh na který dodává nemusí být lokální n Firma je malá v porovnání s největšími konkurenty v odvětví působení firmy (rozsah 40-150 zaměstnanců) n Finanční kapitál je dán základním vkladem a dostatečnou mírou zisku z podnikání – cca 15%. Úprava projektu – doporučení n Písmo velikost 10 bodů n V záhlaví uvést příjmení členů týmu a název organizace n V zápatí uvést datum zpracování jednotlivých částí, číslování stránek n Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji n Rozsah cca 10-15 stran n Termín odevzdání : do 20.12.2008 n Doporučení : Pracovat průběžně dle zadání Prostor pro dotazy