Určeno pouze pro studijní účely MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNE FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Personální analýza, plánování a strategie Čítanka pro kurz magisterského kombinovaného studia PhDr. Alena Lubasová Určeno pro vlastní osobní potřebu, není určeno pro zveřejnění září 2004 Určeno pouze pro studijní účely Obsah čítanky K tématu: A.LIDSKÝ FAKTOR V SYSTÉMU ŘÍZENÍ ORGANIZACE Téma I. Strategie - formulace záměrů a cílů Kapitola 3 . Personální strategie a personální politika M. Armstrong : Personální management, Praha , Grada Publishing, 1999, str. 177-191 ____Téma II. Organizace a strategické řízení - nástroje k realizaci strategických cílů Kapitola 2. Organizační kultura - síla sdílených cílů, hodnot a priorit M. Armstrong: Jak být ještě lepším manažerem , Praha, Victoria Publishing, 1995, str. 76-86 Kapitola 3.. Organizační rozvoj M. Armstrong : Personální management, Praha, Grada Publishing, 1999, str. 387-399 Kapitola 4. Vývoj strategického myšlení MAv-mvŤvmnty- T n Ir h-úŕ iovtč lonviw) winvinžoTPrv) Pvnhn Victnrin PuhlishiriCT 1995, 271-275 Téma III. Lidský potenciál - klíčový faktor pro realizaci strategických cílů Kapitola 1. Člověk v pracovním procesu E.Bedrnová, I. Nový : Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, Prospektům, 1994, str. 71-77 Kapitola 3. Výkon personálního řízení/řízení lidských zdrojů /. Stýblo : Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy, Praha, Grada Publishing, 1998, str. 122-127 K tématu: B. PLÁNOVÁNÍ V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ -SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU Téma III. Plánování konkrétních činností v oblasti lidských zdroj Kapitola 1. Plán mobility pracovníků H. Stýblo: Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy, Praha, Grada, 1998, str. 3 7-41 Kapitola 2. Plány odměňování a produktivity práce M. Amstrong : Personální management, Praha , Grada Publishing, 1999, Str. 428-441 Určeno pouze pro studijní účely Kapitola 4. Plánování ostatních personálních činností 4.2. Plán sociálních výhod a služeb E. Bedrnová, I. Nový : Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, Prospektrum, 1994, str. 80-81 K tématu : C . PERSONÁLNÍ ANALÝZY - NEZBYTNÝ INSTITUT PRO TVORBU STRATEGIÍ A PLÁNŮ Téma L Analýzy práce a pracovních míst _Kapitola 1. Orientace v základních pojmech__ G. T. Milkovich, J. W. Boudreau : Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada, 1993 str. 113-122 Kapitola 2. Analýza pracovních míst M. Armstrong : Personální management, Praha, Grada Publishing, 1999, Str. 209-220 229-233 Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci Kapitola 1. Ajialýzy stávajících lidských zdrojů M. Armstrong: Personální management, Praha, Grada Publishing, 1999, Str. 414-420 Kapitola 2. Analýza pohybu/mobility * a využívám pracovníků 2.2.2. Využívání fondu pracovní doby Využití fondu pracovní doby za období leden až květen 1998 str. 2-13 + příloha Kapitola 3. Analýzy potřeb manažerských kompetencí J.Stýblo: Modernípersonalistika, trendy, inspirace, výzvy,Praha, Grada, 1998, str. 129-138 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci Kapitola 1. Analýzy potřeb v programech výcviku, vzdělávání a rozvoje kompetencí Profil funkce Personální ředitel a rámcový popis pracovní činnosti Kapitola 4. Kontrolní nástroje personálních činností Vyhodnocení projektu vzdělávání 1.6.1998 str.22-24 Kapitola 5. Personální informační systém E.Bedrňová, I. Nový : Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, Prospektům, 1994, str. 164-168 Určeno pouze pro studijní účely K tématu : D. VYBRANÉ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ Téma III. Zaměstnanecké a pracovní vztahy Kapitola 4. Vztahy s odborovou organizací B.Kahle, J.Stýblo: Praktická personalistika, Praha, Pragoeduca, 1994, str.177/196 Určenopojuze' pro studijní účely 1 éma 1. Strategie - formulace záměrů a cílů Kapitola 1. Vysvětlení obecných pojmů vize, strategické cíle, strategie, taktika, postup, pravidla Strategie Vojáci léta používali slovo „strategie" k označeni velkolepých plánů vytvářených na základě přesvědčení, co může či nemůže protivník udělat. 1 když výraz „strategie" je dosud obvykle chápán z hlediska konkurenčních důsledků, stále více ho manažeři používají k vyjádření Široké oblasti podnikových operací. V této knize je strategie definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Takto se může firma rozhodnout, jakým druhem obchodů se bude zabývat. Bude přepravní nebo.železniční společností? Bude výrobcem obalů nebo papírových krabic? Firma se může také rozhodnout o tom, jaké mají být její růstové cíle a požadovaná ziskovost. Strategie může také zahrnovat takové rozhodující taktiky, jako je dát přednost přímému marketingu před distributory, či soustředit se na speciální výrobky, nebo vyrábět kompletní řadu automobilů, jak to například před mnoha lety učinila společnost General Motors. Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože to je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro analytické účely. Taktiky Taktiky jsou také určitou formou plánů, které všeobecně určují či objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování. Taktiky však nejsou vždy obecně platné, často jsou zaměřeny pouze na činnosti manažerů. Prezident společnosti může například nařídit přísné dodržování - možná spíše z pohodlnosti než jako taktiku - stávající praxe propagace. Stávající praxe může být chápána jako taktika a pečlivě dodržována podřízenými. Je zde však jeden problém manažerů, a to, zda je jistota, že podřízení nepovažují za taktiku podružná manažerská rozhodnutí, která nelze pokládat za vzorová. Taktiky definují oblast, v jejímž rámci mají být rozhodnutí prováděna, aby byla jistota, že budou z hlediska cílů konzistentní a že budou přispívat k jejich dosažení. Taktiky pomáhají rozhodnout spomé otázky dříve, než se z nich stanou problémy, eliminují nezbytnost analyzovat tutéž situaci, kdykoli se znovu vyskytne, a sjednocují ostatní plány. Tím vytváří pro manažery možnost delegovat pravomoci a současně provádět kontrolu práce svých podřízených. Taktikou železniční společnosti může být třeba získání určitých průmyslových pozemků výměnou za ornou půdu, která se nachází vpravo podél trati a která je ve vlastnictví této společnosti. Tato taktika umožňuje manažerovi územního oddělení vypracovávat akviziční plány bez jejich neustálého předkládání vrcholovému managementu. Současně tato taktika poskytuje standard pro kontrolu. Taktiky obvykle existují na všech organizačních úrovních, a to v rozsahu od hlavních taktik, přes hlavní taktiky oddělení, až k vedlejším taktikám, používaným v nejmenších segmentech organizace. Mohou se vztahovat k určitým funkcím, jako je prodej a financovaní, nebo se mohou týkat pouze projektů, jako je vývoj nového výrobku, který má splňovat určité požadavky z hlediska jeho konkurenční schopnosti. 124 Existuje mnoho typů takt k. Jako příklad lze uvést taktiku najímání pouze vysokoškolsky vzdělaných kcnslruktérů, taktiku povzbuzování zaměstnanců pro předkládání návrhů na zdoiconalení pracovních operací, taktiku vlastní propagace, taktiku přísného dodržování zásad obchodní etiky, taktiku uplatňování konkurenčních cen a taktiku preferencí fixních cen před nákladovým typem cen. 1 Jestliže rozhodování ovlivňuje taktika, vyplývá z toho. že mu musí dávat i určitou volnost. V opačném případě by se totiž nejednalo o taktiku, ale o předpisy. Příliš často je však taktika chápána jako určitý druh „deseti přikázání", která nenechávají žádný volný prostor. Ačkoli v některých případech může být volnost dosti rozsáhlá, může se stát krajně omezenou. Například taktika nakupovat nejlevněji od tří dodavatelů omezuje volnost rozhodování prakticky pouze na otázku, kteří z dodav; telů jsou kvalifikovaní. Požadavek, že zboží má být nakupováno pouze od určilého dodavatele bez ohledu na ceny a servis, by však mohl být chápán jako předpis. Taktika znamená podporu volnosti jednání a iniciativy, avšak v rámci určitých limitů. Množství svobody bude přirozeně záviset na taktice a bude též odrážet pozici a pravomoc v org inizaci. Prezident společnosti, která uplatňuje taktiku agresivní cenové konkurence, má široké pole k uplatnění iniciativ, y jejichž rámci bude tuto agresivW taktiku uplatňovat. Olcresní prodejní manažer - podléhá oblastnímu prodejnímu manažerovi - bude dodržovat stejnou základní taktiku. Interpretovat ji bude podle prezidenta, podle viceprezidenta pro prodej. Oblastní prodejní manažer může odvodit takovou taktiku, která může zúžit prostor možností okresního manažera tím, že mu při výskytu kon-t„™„™ „1.....1..! redukce ceni které nepfevýgf l0 % (viz kurence schvaluje pouze takové obr.5.3). Z mnoha důvodů je obtížné vytvořit takové taktiky, aby byly konzistentní a tvořily nedílný celek s realizad podnikových cílů. Za prvé, taktiky bývají jenom velmi zřídka prezentovány v psané formě a také jejich přesná interpretace se vyskytuje jen zřídka . Za dn hé, nadměrná delegace pravomoci, která souvisí s uskutečňováním dané taktiky, vede v důsledku svého decenlralizačniho vlivu k rozšíření účasti jednotlivej na odlišné interpretaci a odlišném vytváření taktiky. Za třetí, protože bývá obtížné zjistit, jaká je skutečná realizace taktiky, je její kontrola značně obtížná a havíc požadovaná taktika nebývá vždy zcela jasná. Postupy Postupy jsou plány, které určují ností. Mají podobu chronologi-kých Představují návody, které podrobně určité činnosti provedeny. Postupy často zahrnují či..... Například u výrobní společnosti zahrnuje prodejní oddělení (pří; obdržené objednávky a schválí oddělení (z hlediska účetních ku na výrobu nebo příkazu na vyskladnení způsobu a trasy přepravy). Uveďm postupem a taktikou. Taktika spo ečnosti lenou, postup bude určovat real plánování dovolené, což zaručí, ž a vyžadují metody prováděni budoucích čin-posloupností požadovaných činností, a přesně určují, jakým způsobem mají být sti, které procházejí napříč liniemi odděleni, postup, týkající se vyřizování objednávek, em objednávek), finanční odděleni (uznání obchodního úvěru pro zákazníka), účetní zázjnamů), výrobní oddělení (vystavení požadav-ní zboží) a dopravní oddělení ( určení le si několik příkladů, ilustrujících vztah mezi ečnosti může zaručovat zaměstnancům dovolí ?aci takové taktiky, která bude představovat nedojde k nežádoucímu přerušení práce. Určeno pouze pro studijní účely K tématu: A.LIDSICÝ FAKTOR V SYSTÉMU ŘÍZENÍ ORGANIZACE Téma I. Strategie - formulace záměrů a cílů Kapitola 3 . Personální strategie a personální politika PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 177 10. KAPITOLA__ PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA APOSTUPY Personální strategie, politika a postupy se navzájem liší takto: • Personální strategie definují záměry organizace týkající se směru, kterým hodlá postupovat při vytváření a realizaci personální politiky a postupů. » Personální politika poskytuje návod pro realizaci strategií a pro vykonávání personálních činností. o Personální postupy (procedury) definují kroky, které je třeba učinit ke splnění určitých požadavků nebo při řešení určitých otázek týkajících se lidí. 10.1 Personální strategie - podstata a obsah Personální strategie definují záměry organizace pokud jde o to, eo je třeba udělat a co je třeba změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby se usnadnilo dosažení cílů organizace. Hlavní oblasti, ve kterých by měly být personální strategie zpracovány, a části této knihy, ve kterých jsou popsány, jsou tyto: • formování podnikové pracovní síly (část V), « rozvoj pracovníků (část VI), • odměňování pracovníků (část VII), • zaměstnanecké vztahy (část VIII). Strategické řízení lidských zdrojů a personální strategie Termíny strategické řízení lidských zdrojů, jak byly popsány v 9. kapitole, a strategie lidských zdrojů nebo personální strategie jsou často navzájem zaměňovány, í když lze mezi nimi najít rozdíly. Strategické řízení lidských zdrojů může být chápáno jako všeobecný přístup ke strategickému řízení lidských zdrojů v souladu se záměry organizace, pokud jde o další směry jejího postupu. Touto definicí je strategické řízení lidských zdrojů integrováno do procesu strategického řízení uplatňovaného organizací. Z tohoto procesu vychází řada rozhodnutí, která vytvářejí modely, jež organizace používá při řízeni svých lidských zdrojů a vymezení oblastí, ve kterých je třeba zpracovávat 178 PERSONÁLNÍ MANAGEjJ specifické personální strategie. Jak uvldli Tyson a Witcher (1994), tyto stratí ukazují „záměry a plány pro využívání idských zdrojů k dosažení cílů podnikni! V souladu s touto analýzou jsou rokliodnutí v oblasti strategického řízení? ských zdrojů zabudována do strategického plánu, zatímco rozhodnutí persoíli strategie jsou z něho odvozena. Přesto však by formulováni personálních strall nemělo být považováno za reagující nebo pasivní proces. Pojem strategického M zení lidských zdrojů vyžaduje, aby jejich zaměření a účel byly stanoveny jjí Jí přípravě celkové strategie. To však bude pravděpodobně vyžadovat některé^ vraty a opakování. ä Souhrnně lze říci, že vzájemný vztah mezi strategickým řízením lidských zdrol a personálními strategiemi či strategiemi lidských zdrojů je srovnatelný se vztahei mezi strategickým řízením a strategiemi bpolečnosti nebo podniku. Jak strategicfc řízení lidských zdrojů, tak strategické řfeteníjsou termíny, Irteré charakterizují přL stup, který může vrcholový management uplatnit, když se zaměřuje na dlouhodobí otázky a když stanovuje celkový směr pbstupu. Personální a podnikové stratégia mohou být výsledky tohoto přístupu, které detailněji specifikují záměry organizac tykající se klíčových problémů a jednotlivých funkci nebo činností J ■■'■í Vytváření personálních strategií - všeobecné úvahy ! Je třeba především zdůraznit interaktivní (nikoliv jednosměrný) vztah mezipodnikovou a personální strategií, jak to udělali Hendry a Pettigrew (1990) Tit3 autoři zdůrazňují omezení přehnaně racionalistických modelů strategického piáno-! vaní a plánování lidských zdrojů. Je také třeba zdůraznit, že promyšlené a integroj vané straíeg,e lidských zdrojů mohou být zřejmě vytvořeny tehdy, jestliže vrcholo-J ve vedeni chápe a jedná v souladu se strategickými směry v oblasti zaměstnávání,'] rozvoje a motivování lidí, a toho lze dosáhnout efektivněji, je-li v podniku persoJ nální ředitel, který hraje aktivní roli a je respektován jako partner na stejné úrovni, j Pri vytváření personálních strategií lze použít mnoha různých přístupů - jali] potvrdil výzkum, který uskutečnili Armstrong a Long (1994), neexistuje žádný je-i diny správný způsob. K podobnému závěru dospěli Tyson a Witcher (1994) na zá-i) klade svého průzkumu ve třiceti dobře známých podnicích: „Různé přístupy.] k formulovaní strategie jsou odrazem různýdh způsobů řízení změn a různých způsobů, jak uvést lidskou složku podniku do souladu s podnikovými cíli." ' Při formulování strategií může být proces stejně důležitý jako obsah. Tyson a Witcher (1994) na základě svého výzkumu boznamenalí, že: Proces formulování strategie lidských zdrLjů byl často stejně důležitý jako obsah nakonec schválené strategie. Diskutovalo se o tom, že při rozpracování strategických problémů aobjasnování míst, kde vzniká napětí, se objevily nové myšlenky a došlo ke shodě o cílech. .A Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 179 Purcell (1989) rozlišuje mezi: « rozhodnutím prvního řádu („proti proudu"), která še týkají dlouhodobého řízení podniku nebo rozsahu jeho aktivit, e rozhodnutí druhého řádu („po proudu"), jejichž obsahem jsou vnitřní provozní postupy a to, jak je firma organizována, aby dosáhla svých cílů - porovnej Chandlerův (1962) výrok, že „struktura vychází ze strategie", může představovat příliš zjednodušující pohled na to, jak se vytvářejí struktury, avšak na druhé straně je vyjádřením základní pravdy, že organizační struktura musí být podmíněna podnikovou strategií a musí odpovídat prostředí, ve kterém podnik působí, • rozhodnutí třetího řádu („po proudu"), která se týkají volby struktury lidských zdrojů a personálních přístupů ajsou strategické v tom smyslu, že jsou založeny na základních parametrech řízení zaměstnaneckých vztahů ve firmě. Je možno tvrdit, že personální strategie, stejně jako všechny strategie z jiných funkčních oblastí, jako např. marketing, výroba a zavádění nové technologie, budou vždy vytvářeny v souvislosti s celkovou strategií podniku nebo společnosti, to však nemusí znamenat, že personální strategie budou až třetí v pořadí. Armstrong a Long (1994) na základě svého výzkumu uvedli, že existují pouze dvě jasně rozlišené úrovně formulace strategie v organizacích, které zkoumali: 1. Strategie podniku vztahující se k vizi, poslání a cílům organizace a podnikání, i na které se orientuje nebo na které aspiruje. I 2. Specifické strategie v rámci strategie podniku, týkající se vývoje trhu produktů, získání a zbavení se něčeho, lidských zdrojů, financí, nové technologie, organizace a takových obecných aspektů řízení, jako je kvalita, flexibilita, produkti- | vita, inovace a snižování nákladů. ; Nevyskytl se případ, že by personální otázky byly odsunuty na jakési třetí pořadí, í Boxall (1993) shrnul na základě literatury následující tvrzení, týkající se for-I mulování strategie lidských zdrojů: f • zpravidla neexistuje ve firmě jen jedna jediná strategie lidských zdrojů, i B podniková strategie může mít významný vliv na strategii lidských zdrojů, aleje .J pouze jedním z několika faktorů a vzájemný vztah není jednosměrný, í 0 implicitní (pokud ne explicitní) ve směsici faktorů, které ovlivňují strategii lidských zdrojů, je řada minulých kompromisů a dohod se zainteresovanými stranami podniku, * management se může snažit výrazně posunout historický model strategie lidských zdrojů jako reakci na hlavní změny v situaci, avšak ne všechny managementy budou reagovat stejným způsobem nebo stejně efektivně, 180 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT • proces formování strategie je složitý a přehnaně racionalistické modely, které obhajují formalistické vazby mezi strategickým plánováním a plánováním lid. ských zdrojů nejsou zvláštním přínosem pro jeho pochopení, tvoří základnu strategií lidských tečných typologií, avšak zůstávají ' nezakládá intelektuální nad- kteřé charakteristiky jednotlivých dimenzí, zdrojů, jsou rozhodující pro vytvoření sporné, neboť žádná jednotlivá soustava kojnstrukcí řazenost nad jinými soustavami. strategií e odpovědět na tři základní otázky: 10.2 Přístupy k formulování personálních Formulování personálních strategií vyžaduj • Kde se právě nyní nacházíme? • Kde chceme být za rok, za dva, za tři nebo dokonce za pět let? • Jak se tam dostaneme? Postup odpovídání na tyto otázky lze vyjádijit modelem na obrázku 10.1. Poslání Analýza vnitřního prostředí -1- Cíle podniku Kritické faktory úspěchu Podniková strategie Analýza vnějšího prostředí Personální strategie Personální plány Realizace personálních programů Obrázek 10.1 Model personální strategie Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 181 Lze říci mnohé ve prospěch uplatňování systematického přístupu k formulování personálních strategií. Tento přístup by měl brát v úvahu všechny relevantní problémy organizační povahy, podnikání a problémy prostředí. Metodologii pro tento účel vypracovali Dyer a Holder (1998) takto: 1. Hodnocení uskutečnitelnosti - z hlediska lidských zdrojů závisí uskutečnitelnost na tom, zda počty a typy klíčových lidí potřebných k úspěšnému splnění záměrů lze získat v potřebném čase a za rozumné náklady a zda očekávaná chování předpokládaná ve strategii jsou realistická (např. míra stabilizace zaměstnanců a úroveň produktivity). 2. Určení vhodnosti- ověření důsledků strategie z hlediska nedotknutelnosti politik lidských zdrojů (např. strategie rychlého omezení nákladů by mohla být zpochybněna podnikem s politikou plné zaměstnanosti). 3. Určení cílů - jde o stanovení hlavních otázek, které je třeba rozpracovat a které vycházejí jako prvořadé z obsahu strategie společnosti nebo podniku. Např. strategie stát se výrobcem s nízkými náklady by vyžadovala snížení nákladů práce. To se pak promítne ve dvou typech cílů v oblasti lidských zdrojů: vyšší normy výkonu (přínos) a snížení počtu pracovníků (složení). 4. Rozhodnutí o nástrojích k dosažení cílů - všeobecné pravidla je, že čím těsnější je vnější i vnitřní soulad, tím lepší je strategie, odpovídající potřebě pružně reagovat na změny. Externí soulad se týká stupně shody mezi cíli lidských zdrojů na jedné straně a potřebami strategie společnosti nebo podniku a odpovídajících podmínek prostřed! na straně druhé. Vnitřní soulad ukazuje, nakolik nástroje lidských zdrojů vyplývají z cílů v oblasti lidských zdrojů a jiných relevantních podmínek prostředí, jakož i stupeň spojitosti nebo synergie mezi různými nástroji v oblasti lidských zdrojů. Kromě toho by si personálni stratégové a stratégové lidských zdrojů měli dát práci s tím, aby pochopili, na kterých úrovních jsou zpracovávány strategie společnosti nebo podniku, aby pochopili kritické faktory úspěchu organizace a styl používaný organizací při vytváření strategií a sledování jejich realizace. Pak bude pro ně snadnější zaměřit se na ty problémy podniku nebo jeho organizačních jednotek, které nejspíše budou ovlivňovat personální práci. Klíčové otázky Klíčové otázky, které mohou ovlivnit personální strategie, jsou: 0 záměry týkající se růstu nebo útlumu, akvizicí, fúzí, dělení organizace, diverzifikace a vytváření výrobků a trhů, 182 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT záměry zvýšit konkurenční výhody nebo efektivnost organizace cestou zvýšení úrovně služeb zákazníkům, snížení ná- úrovně produktivity, zlepšení kvality a ' kladů (snížení počtu pracovníků), « pociťovaná potřeba vytvořit pozitivnější výkonově orientovanou kulturu, • jakékoliv další imperativy v oblasti řízení kultury spojené se změnami filozofií organizace v takových oblastech, jako jé vytvoření vědomí závazku vůči firmě (oddanosti), vzájemnost, komunikace, aktivní zapojení pracovníků, posilování pravomocí, přenášení pravomocí, týmoví: práce a vytváření „klimatu úspěchu", • jakékoliv faktory vnějšího prostředí (příležitosti a rizika), které mohou mít vliv na organizaci, jako např. zásahy vlády, evropská legislativa, konkurence nebo ekonomický tlak (recese). Podniková strategie v těchto oblastech může být ovlivněna personálními faktory, avšak ne příliš významně. Smyslem personálních strategií je konec konců umožnit praktické fungování podnikových strategií. Podnikové strategie však musejí brát v úvahu hlavní příležitosti i omezení s Podniková strategie vytváří program pro oblastech: související s lidmi, personální strategii v následujících • poslání, • hodnoty, kultura a styl, • filozofie organizace a přístup k řízení lidí, • vrcholový management jako podnikový zdroj , • -formování podnikové pracovní síly, • • získávání a rozvoj kvalifikace, • ' vědomí záväzku,vůči společnosti (oddanost), • produktivita, • tížení pracovního výkonu, • odměňování, • zaměstnanecké vztahy. Otázky, na které je třeba odpovědět Jednotlivé otázky, na které je třeba odpovědět při formulování personálních strategií, jsou: Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 183 . Jakou kvalifikaci a schopnosti budeme potřebovat v budoucnu? s Je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům? e Budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly? a Využíváme nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál našich za-i městnanců? í .^pestujeme dostatečně do rozvoje těchto dovedností a schopností? ; Odpovědi na tyto a podobné otázky definují oblasti, pro které by měly být personální strategie rozpracovány. Důležité je dát personálním aktivitám celkový smysl 'účelnosti jejich explicitním propojením s potřebami organizace a jejích zaměstnanců. Strategický přístup v souladu s touto linií by se měl zaměřit na požadavek v dosáhnout vnitřní soudržnosti ve vývoji nových personálních postupů a mohl by ve skutečnosti poskytnout významný nástroj dosažení této soudržnosti. Při vytváření personálních strategií by měly být pravděpodobně brány v úvahu dvě základní pojetí strategického řízení lidských zdrojů, které byly popsány v 9. kapitole, zejména: • potřeba dosáhnout strategické integrace a strategického souladu (vertikální integrace), ' • potřeba uplatnit logický, promyšlený přístup (horizontální integrace). 10.3 Personální politika Co je to personální politika? f-' Personální politiku představují stabilní pravidla přístupu křížení lidí, která f hodlá organizace uplatňovat. Personální politika definuje filozofii á hodnoty orga-! nizace týkající se způsobu jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného § jednání manažerů při řešení personálních záležitosti. Personální politika tak slouží i jako doporučení při vytváření praktických postupů personálního řízení a při rozho-[. dování o lidech. Pomáhá definovat „obecný způsob jednání". |" Personální politika podporuje plnění personálních strategií ve všech hlavních š oblastech personálního řízení. Zaměřuje se zejména na pracovní vztahy tím, že v, předepisuje, jak by se mělo s lidmi jednat spravedlivě, slušně a zásadově. Hraje taji' ké důležitou roli při definování psychologické smlouvy, která vyjadřuje, co chtějí '•_zaměstnanci a zaměstnavatelé a co navzájem jeden od druhého očekávají. ' celé 184 Proč je třeba mít personální politiku? Personální nebo zaměstnanecká žitostech týkajících se lidí bude v je v souladu s podnikovými hodnotami, poskytuje rámec, v němž jsou přijíi vedlnost ve způsobu jednání s lidmi, žeři jednat v různých konkrétních sitjacích, pravomocí. A pokud bude současně zároveň utvářet. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT politika pomáhá zajistit, že při jednání o zále-" organizaci zabezpečen takový přístup, který li. Personální nebo zaměstnanecká politika odpovídající rozhodnutí. Podporuje spra-Tím, že je směrnicí, podle níž by měli mana-jacích, usnadňuje decentralizaci a delegování v souladu s podnikovou kulturou, pomůže ji Je třeba, aby měla politika formální podobu? Všechny organizace mají svou personální politiku. Někdy však politika existuje implicitně jako filozofie managementu a postoj k zaměstnancům, který je vyjádřen ve způsobu, jakým se nakládá se záležitostmi zaměstnanců; např. zavádění nové technologie. Výhoda explicitní politiky z hlediska přiměřenosti a pochopení se může zdát zřejmá, má však jisté nevýhody: psaná politika může být nepružná, omezující, frázovitá nebo všechno dohromady. Do jisté míry bývá politika často vyjádřena abstraktním způsobem a nanažery tato abstraktnost nezajímá. Dávají totiž přednost tomu, aby věděli, kde se nacházejí - lidé mají rádi systém - a for-malizovaná personální politika jim míze poskytnout vodítko, které potřebují. Formalizovaná personální politika může být používána při zapracování nových pracovníků a při vzdělávání vedoucích týmů a manažerů, aby pomohla účastníkům pochopit filozofii a hodnoty podniku i také jaké chování se od nich v této situaci očekává. Oblasti personální politiky Personální politiku lze vyjádřit jaki a jejích hodnot. Příkladem specifickýc h do souhrnné deklarace nebo mohou :o souhrnnou deklaraci filozofie organizace oblastí politiky, které mohou být zahrnuty1 být předmětem samostatných dokumentů, jsou: • zaměstnávání lidí, > • stejné příležitosti, • řízení rozmanitosti, • odměňování, • vzdělávání a rozvoj, • zapojování (participace) pracovníků, • zaměstnanecké vztahy, Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 185 a nová technika a technologie, o zdraví a bezpečnost, • obtěžování, o kouření. Hlavní otázky, které mohou být vyjádřeny v každé z těchto politik, jsou popsány dále. " Celková politika Celková politika definuje, jak organizace plní svou sociální odpovědnost vůči svým zaměstnancům, a vyjadřuje její postoje k nim. Je vyjádřením jejích hodnot nebo přesvědčení, jak by se mělo jednat s lidmi. Peters a Waterman (1982) napsali, že pokud by byli požádáni, aby uvedli jednu všeobecně platnou radu pro management, jednu pravdu vycházející z jejich výzkumů, která by vystihovala to, co činí společnost excelentní, bylo by to: „Vytvořte si svůj systém hodnot. Rozhodněte se, za čím společnost stojí." Selznick (1957) zdůrazňoval klíčovou úlohu hodnot v organizacích, když napsal: „Podoba instituce je poznamenána hodnotami, ke kterým se hlásí, tj. výběrem, který pevně určí předpoklady tvůrců politiky, pokud jde o povahu podniku, jeho charakteristické cíle, metody a role." Hodnoty vyjádřené v souhrnné deklaraci personální politiky se mohou explicitně nebo implicitně týkat těchto pojmů: • Spravedlnost - jednat se zaměstnanci slušně a podle jejich zásluh a uplatňovat zásadu nestrannosti. To znamená chránit jedince před jakýmkoliv nespravedlivým rozhodnutím jejich manažerů, poskytovat jim stejné příležitosti při zaměstnávání a povyšování a uplatňovat spravedlivý systém odměňování. s Ohleduplnost - brát v úvahu situaci jedinců při rozhodování, která ovlivňují perspektivy, jistoty nebo sebeúctu zaměstnanců. • Kvalita pracovního života - vědomé a neustálé zaměření na zlepšování kvality -.' pracovního života jako nástroje zvyšování motivace a zlepšování výsledků. To zahrnuje posilování pocitu uspokojení pracovníků z práce, dosahovaného pokud možno redukováním monotónnosti, zvyšováním rozmanitosti a odpovědnosti a omezováním situací, kdy jsou lidé vystaveni příliš velkému stresu. • Pracovní podmínky — zabezpečovat zdravé, bezpečné a pokud možno i příjemné pracovní podmínky. Tyto hodnoty vyznává v různých podobách mnoho organizací. Avšak nakolik je prakticky uplatňují, když přijímají „podnikatelská rozhodnutí", která ovšem mohou být zaměřena výrazně v neprospěch zaměstnanců, jestliže např. vedou k jejich pro- 186 PERSONÁLNI MANAGEMENT pouštěni".1 Zásada vzájemnosti (,.co jo dobré pro podnik, je dobré pro lidi v podniku") zni stejně podezřele jako výrok prezidenta General Motors, který řekl: „Co je dobré pro General Motors, jc dobré pro Ameriku." 'Jedním z dilemat, která musí řešil ti, lido Formulují personální politikuje: „Jak sledovat podnikatelsky orientovanou pol tiku zaměřenou na podnikatelský úspěch n přitom zároveň plnit takové závazky vůči zaměstnancům, jako je spravedlnost, ohleduplnost, kvalita pracovního života orientovány na zájem podniku, je prakti není důležitý. Organizace mají povinnost vůči všem svým partnerům, nejen ke svvm vlastníkům. Může byt obtížné vyjádřit tuto politikt a pracovní podmínky?"' Tvrdit, jak to mnozí činí. že strategie lidských zdrojů nebo personální strategie by měly být plně ky totéž jako připustit, že ohled na lidi ve všeobecných pojmech, avšak zaměst- navatelé si musí stále více uvědomovat, že jsou předmětem jak vnějších, tak vnitřních tlaků, které mohou působit jako limitující do té míry, v jaké lito zaměstnavatelé neuznávají vyšší standardy chování vůči svým zaměstnancům, které se od nich očekávaj í. Politika zaměstnávání lidí Politika zaměstnáváni lidi zahrnuje následující oblasti: • Plánováni lidských zdrojů — závazek lanovom iidxKycn zdroju — závazek pni dy příležitosti pro rozvoj kariér}' zamě ožnosli propouštění z důvodu nadbytk va možnosti propou: Kvalita zaměstnaná) - organizace mů: litiky, že jako podnik, kléry je rozhod sionality ve všem, co dělá, bude získáv ciál dosáhnout vysoké úrovně výkon dniku plánovat, tak aby se maximnlizo-ěstnanců v organizaci a minimalizovaly čnosti. záměrně vložit do svého vyhlášení pout dosáhnout vynikající úrovně a profeit lidi, kteří mají schopnosti nebo poten-ti, která se od nich bude očekávat. Povyšováni - tato politika by měla stanovit přání společnosti umožnit povyšováni svých vlastních zaměstnanců, kdycoliv je to možné, jako nástroj zabezpe- čení svých požadavků na vysokou kval brát v úvahu, že jsou určité situace, kdy ná organizace potřebuje občas infúzi tu personálu. Tato politika by však měla současné a budoucí potřeby mohou být zabezpečeny pouze získáním pracovníků zvenčí. Může nastat situace, kdy i sil- čerstvé krve, nemá-li začít stagnovat. Kromě toho by tato politika měla vés: zaměstnance k tomu, aby se ucházeli o práce v rámci vnitřní inzerce a aby jejich nadřízení nebránili jejich povýšení, i když by povýšení jejich podřízeného pro ně představovalo ztrátu. Stejné příležitosti - ve všeobecném vyhlášení politiky zaměstnáváni lidí by měl být učiněn odkaz na skutečnost, že firmu je podnikem, který respektuje pravidla o stejných příležitostech. Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 187 • Řízeni rozmanitosti - jak organizace řídi pestrou škálu různých lidí, které zaměstnává. . Sledováni různých etnik - jak podnik zabezpečuje sledování problémů se zaměstnáváním etnických menšin. ; Věk a zaměstnávám - tato politika by mela definovat přístup společnosti k zamestnávam, vzdělávání a povyšování starších zaměstnanců. • Nadbytečnost- politika nadbytečnosti by měla vyjádřit, že organizace vyvine maximální úsilí, aby se vyhnula násilnému propouštění z důvodu nadbytečnosti, a to zejména pomocí přemístění pracovníků a jejich rekvalifikací. Pokud však propouštění z důvodu nadbytečnosti bude nevyhnutelné, pracovníkům, kterých se bude tykat, bude zabezpečeno slušné a spravedlivé zacházení, informace o yypovedi jim budou dány s co největším předstihem a bude jim poskytnuta všemožná pomoc při získání jiného vhodného zaměstnání. • Kázeň - disciplinární politika by měla vyhlásit, že zaměstnanci mají právo vedet co se od nich očekává a co může nastat, pokud poruší podniková pravidla. Melo by byt take uvedeno, že při projednávání disciplinárních záležitostí bude podnik jednat se zaměstnanci v souladu s obecnými právními principy. e Stížnosti- politika by měla vyjádřit, Že zaměstnanci mají právo podávat stížnost, svým nadřízeným, být doprovázeni svými odborovými představiteli - pokud si to přejí - a obracet se na vyšší stupeň řízení, pokud se domnívají, že jejich stížnost nebyla uspokojivě vyřešena. • Sexuální obtěžováni - politika by měla vyjádřil důrazné odmítnutí sexuálního obtěžovaní a stanovit opatření, která jsou přijímána k jeho zabráněni. • Kouřeni-politika by měla vyjádřit pravidla směrující k omezení kouření. • Užíváni škodlivých látek - jak společnost jedná se zaměstnanci, kteří maj í pro-blemy s alkoholem a drogami. • AIDS- jak společnost přistupuje k zaměstnáváni lidi, kteří jsou HIV pozitivní nebo jiz trpí chorobou AIDS. Politika stejných příležitostí Politika stejných příležitostí by měla vyjádřil odhodlání podniku poskytovat stejné príležitosti bez ohledu na pohlaví, rasu. vyznáni nebo rodinný stav. Měla by take vyhlásit, že podnik bude vynakládat co nejvéiši úsilí, abv poskytl stejné příležitost, osobám se změněnou pracovní schopnosti. Tato politika by se měla také zabývat tím, do jaké míry organizace chce učinil ..pozitivní kroky" (tzv. pozitivní 188 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT diskriminaci) k odčinění nevyvážen jsti ve struktuře zaměstnanců podle pohlaví nebo rasy nebo podle úrovně kvalifikace a získaných dovedností Daleje uveden příklad ustanovení politiky stejných příležitostí: Rada londýnského okrsku Richmcnd on Thames je zaměstnavatelem respektu jícím zásadu stejné příležitosti. respektu- Z7«aVe-Z?Sť'\Že ŽádnémU UCl'aZeeÍ ° ™™stnäní nebo zaměstnanci se nedo tane horšího zacházení, ať přímo či nepřímo, na základě pohlaví sex^lní orientace veku, zrn „ěné pracovn schopnosti, rodinného stavu, vyz án" o náboženství, barvy pleti, národnost nebo státu původu Všude kde je to podle příslušných právních předpisů vhodné a přípustné bude zaměstnancům mzsíc organizačních stupňů poskytováno vzdělávání a podooÍ k dosazen, stejných příležitostí v ráLi organizací podřízených radě P Rada bude realizovat pozitivní* t Jalý program k plnému praktickému úplatně n, teto pol, ikyNapř kritéria výběru a všech ostatních personáluíclľpopu budou soustavné prověřována tak, by se zajistilo, že jedinci jsou umísľován, povyšován, a ze , jmak je s nimi zacházeno podle jejich zásluh a schop osľ' Politika řízení rozmanitosti Politika řízení rozmanitosti bere v „, tyto rozdíly, pokud jsou správně řízeny, Přitom nejde o výlučné zaměření jen ni dílů mezi lidmi. Jak uvedli Kandola a ,je založeno na předpokladu, že využití [c dí, ve kterém každý cítí svou vlastní cer u pracovníka a kde jsou plněny cíle organi Řízení rozmanitosti je pojem, který u pojetí „stejné příležitosti", jehož cílem jc dá, že lidé by v organizaci měli splynout, dy tzv. pozitivní diskriminaci. Politika ř • uznat kulturní a individuální rozdíly i • prohlásit, že organizace oceňuje různé • zdůraznit potřebu eliminovat předpoj, povyšování, hodnocení pracovního láni, i výfc zaměřit pozornost spíše na individuáln úvahu, že mezi zaměstnanci jsou rozdíly a že umožňují výkonnější a efektivnější práci, problémy diskriminace, ale o uznání roz-Fullerton (1994), pojetí řízení rozmanitosti ' těchto rozdílů vytvoří produktivní prostře" ve kterém je plně využit talent každého ližace". ujznává výhody získané z rozdílů. Liší se od zabránit diskriminaci a který předpoklá-^ a často spoléhá na „pozitivní kroky", te-řízení rozmanitosti znamená: pracovišti, vlastnosti, které lidé vkládají do své práce, iatost v takových oblastech, jako je výběr, ''^onu, odměňování a příležitosti ke vzdě- rozdíly než na rozdíly skupinové. Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNÍ STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 189 Politika odměňování Politika odměňování by se měla týkat takových záležitostí, jako je: • odměňováni podle sazeb na trhu práce, • odměňování za výkon, . podii na hospodářském výsledku - podii na přidané hodnotě nebo na zisku podniku, • zabezpečení spravedlivého systému odměňováni, . stejná mzda za práci stejné hodnoty, se zřetelem k situaci převládající na trhu práce. Politika rozvoje pracovníků Politika rozvoje pracovníků by měla vyjadřovat závazek společností umožnit trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků, který by jim umožnil maximalizovat jejich příspěvek pro podnik a poskytl jim příležitost zvýšit si kvalifikaci, realizovat vlastní potenciál a postupovat v kariéře. Politika spoluodpovědnosti a participace Politika spoluodpovědnosti a participace by měla vyjádřit přesvědčení organizace že spoluodpovědnost a participace jsou nástroje vytváření zájmu všech zaměstnanců na úspěchu podniku. Tato politika by mohla rovněž vytvořit základnu pro poskytování informací zaměstnancům. Politika zaměstnaneckých vztahů Politika zaměstnaneckých vztahů je vyjádřením postoje společnosti k právům zaměstnanců uplatňovat své zájmy vůči managementu prostřednictvím odboru, sdružení zaměstnanců nebo některou jinou formou systému zastupování. Bude také vyjadřovat základnu pro jednání s odbory - např. zdůraznění, že odbory by mely být považovány a uznávány za partnera. Politika nové techniky a technologie Politika nové techniky a technologie by mohla být včleněna do politiky zaměstnáváni lidí, ale ve většině organizací je dnes zavádění nové techniky a technologie tak významné, že to opravňuje k vyhlášení samostatné politiky. Takové vyhlášeni by se mělo týkat konzultaci o zavádění nové techniky a technologie a krocích, které je třeba udělat, aby podnik minimalizoval riziko násilného propouštění z důvodu nadbytečnosti. 190 Politika ochrany zdravia bezpučn Politika ochrany zdraví a bezpečnos bezpečit zdravá a bezpečná pracoviště a systrmv práce. Politika v oblasti sexuálního oblězpvání Politika v oblasti sexuálního obtěžová ti může: • definovat obtěžování. • stanovit jednoznačně, že sexuální obtěžování v práci není tolerováno a je považováno za hrubý přestupek, • definovat roli manažerů při prevenci obtěžování a při projednávání stížností, • zabezpečit poradenskou službu pro ty. Jichž se tento problém dotýká, • stanovit postup při projednávání záležitostí obtěžováni. Politika v oblasti kouření Tato politika by měla vyjádřit, zda je či není vyhlášen úplný zákaz kouření. V přípa- PERSONÁLNÍ MANAGEMENT osti při práci i při práci obsahuje záměry podniku za- de že není, mela by být přijata opatření, aby se kouřilo jen na vyhrazených místech. 10.4 Formulování personální politiky Personální politika by měla odrážet a podporovat hodnoty organizace, týkající se způsobů jednání s lidmi. Musí být formulována tak, aby podporovala soudržnost, slušnost a spravedlnost v záležitostech týkajících se zaměstnávání a odměňováni lidí. Její obsah může prostě jen kodifikovat existující praxi, ale může ji také rozvíjet ve světle nejlepších zkušeností v zájmu dosažení změny. Je však nezbytné dosáhnout rovnováhy mezi nejlepší praxí a tím, co nejlépe odpovídá potřebám organizace. Může být velmi žádoucí postupovat cestou, která je nejlepší, avšak organizaci by nemusela ni: přinést. Taková „nejlepší praxe", která je sice obhajována učenci a uplatňována v jiných organizacích, nemusí odpovídat kultuře, organizaci ani technice a technologii podniku. Bude obtížné zavést politiku „nejlepší praxe", pokud tato politika není v souladu s existujícími hodnotami a normami manažerů. Při vytváření rance pro politikuje nezbytné si připomenout úlohu dominantní koalice. Podle behaviorálni teorie firmy, jak ji vyjádřili Cyert a March (1963), jc možné na organizaci pohlížet jako na koalici jedinců, kteří jsou zároveň členy subkoalic. Různé komice uvnitř firmy mají obvykle různé představy pokud jde o to, jak by měla být personálni politika formulována. Názory těchto koalic, které samozřejmě zahrnují zaměstnance vůbec a jejích představitele, by měly být brány v úvahu v procesu konzultací a zapojování zaměstnanců do w- Určeno pouze pro studijní účely PERSONÁLNI STRATEGIE, POLITIKA A POSTUPY 191 tváření politiky. Bude však existovat dominantní koalice (obvykle tým vrcholového managementu, avšak někdy může jít o kombinaci vrcholových manažerů a mocnějších vyšších vedoucích pracovníků), kteří budou mít značný vliv na filozofii i praxi personálního řízení. Pokroku může být v lakovém případě dosaženo obvykle pouze tehdy, jestliže lato koalice souhlasí se zaměřením nové politiky. Tak, přestože může být velmi žádoucí větší důraz na dosažení „nejlepší praxe" než na sledování „nejvhodnější praxe", tj. přístupu, který pouze reflektuje běžnou politiku, ale schopnou zlepšení, bude nutné vzít v úvahu, že dominantní koalici je nutné o potřebě změny nejprve přesvědčit. Při formulování nebo změně personální politiky je třeba postupovat v těchto krocích: 1. Pochopit podnikovou kulturu a její sdílené hodnoty. 2. Analyzovat existující politiku — psanou i nepsanou. Personální politika bude existovat ve všech organizacích, i když bude spíše implicitní povahy, než aby byla formálně vyjádřena. 3. Analyzovat vnější vlivy. Personální politika podléhá vlivu legislativy týkající se zaměstnáváni lidi a dalších právních předpisů z této oblasti. K vnitrostátním zákonům přistupuje i potřeba respektováni direktiv a předpisů Evropské unie. 4. Vyhodnotil všechny oblasti, kde je zapotřebí nové politiky nebo kde existující politika již neodpovídá potřebám. 5. Zjistil názory manažerů, přičemž se doporučuje začít vrcholovým managementem, na personální politiku a oblast, kde by se měla zlepšit. 6. Zjistit názory zaměstnanců na personální politiku, zejména pokud jde o lo, nakolik je skutečně správná a spravedlivá a je uplatňována správně a přiměřeně. Tyto informace lze zjistit pomocí průzkumu postojů (ankety). 7. Zjistit názory představitelů odborů. 8. Analyzovat informace získané v předcházejících sedmi krocích a připravit návrh politiky. 9. Prekonzultoval, projednat a schválit politiku s managementem a představiteli odborů. 10. Informoval o politice spolu s případnými průvodními pokyny k její praktické realizaci (i když politika by měla být sama o sobě co nejsrozumitelnější). Informování o politice doplnit školením. Určeno,pouze pro studijní účely i ema li. Organizace a strategické řízeni - nástroje k realizaci Kapitola 1. Organizace, organizační struktury a jejich vývoj 1.1 .Typy organizace ! VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE PODNIKOVÝCH ^FUNKCÍ Seskupování činnosti podle podnikových funkcí - funkcionální vytváření organizačních jednotek - zahrnuje typické podnikové činnosti. Protože veškerá podniková činnost je zaměřena na vytváření něčeho užitečného, je možné za základní podnikové funkce považovat výrobu (vytváření nebo zvětšování užitnosti zboží či služeb), prodej (vyhledávání zákazníků, pacientů, klientů, studentů nebo členů, kteří jsou ochotni přijmout nabízené zboží nebo služby za určité ceny nebo náklady) a financování (inkasování, ochraňování a vydávání finančních prostředků podniku). Je logické seskupovat tyto činnosti do takových organizačních jednotek, jako je engineering, výroba, prodej či marketing a finance. Na obr.IO.l je zobrazeno charakteristické funkcionální seskupování u výrobního podniku. Často se však tato konkrétní funkční označení neobjeví v organizačním schématu. Za prvé, neexistuje obecně akceptovatelná terminologie. Ve výrobním podniku se používají termíny: „výroba", „prodej" a „finance"; velkoobchodník je zaměřen na „kupování", „prodávání" a „financování"; železniční společnost hovoří o „provozu", „dopravě" a „financování". Druhou příčinou značné proměnlivosti používaných pojmů je to, že se základní činnosti liší ve významu. Nemocnice nemají žádné prodejní odděleni a církve výrobní oddělení. To však ještě neznamená, že tyto činnosti nevykonávají. Spíše to znamená, že tyto činnosti mají pro ně tak malý význam, že je spp-• juj! s jinými, významnějšími aktivitami. Třetí příčinou toho, že na některých organizačních tabulích chybí prodejní nebo výrobní oddělení, může být to, že při vytváření organizačních jednotek byla použita jiná než funkcionální metoda. Podnik se může rozhodnout pro orga-; nizování podle výrobků, zákazníků, teritorií nebo podle marketingových distribučních cest (podle způsobů, jak se zboží či služby dostávají k zákazníkovi). .; Funkcionální vytváření organizačních jednotek je nejčastější způsob pou-j žívaný pro organizováni činností a vyskytuje se v současnosti téměř v kazdenrj podniku na nějaké organizační úrovni. Charakteristické podnikové výrobní,; prodejní a finanční funkce jsou všeobecně známé, a tak není překvapující,»| bývají východiskem pro vytváření podnikových organizačních jednotek, včetn vrcholové úrovně. Koordinace činností je možné dosáhnout pomocí pravidel a posWP'j pomocí nižných aspektů plánování (například cílů a rozpočtů), prostřednictví j organizační hierarchie, osobními kontakty a někdy i spojováním organizační : jednotek. Pro řešení konstrukčních problémů nebo problémů souvisejících VÝHODY » Je logickým odrazem základních funkcí * r°3Zu^ výkonnost a prestiž hlavních fui funkcí Respektuje princip pracovní specializace zjednodušuje školení veden?"16 důkiadnou k°ntrolu vrcholovér OBR. 10.1 - FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA •JEVYKODY © Malý důraz na celkové cíle společnosti G Přílišná specializace a úzké zaměření klíčových zaměstnanců © Menší koordinace mezi funkcemi G' Za zisk odpovídá pouze vrcholový manažer e Pomalá adaptace vůči změnám v prostředí © Omezený rozvoj běžných manažerů ~ (1 - Určeno pouze pro studijní účely změnou výroby může být ustavena organizační jednotka zahrnující engineering a výrobu. Výhody Největší výhoda funkcionální tvorby organizačních jednotek spočívá v její logičnosti a ověřenosti. Je to navíc způsob, který vytváří jistotu, že význam a prestiž základních činností budou zabezpečovány vrcholovými manažery. Tento přístup vytváří pro funkcionální manažery možnost postřehnout přehmaty zaměstnanců a pomocných skupin, kterých se čas od času dopustí a které ohrožují postavení hlavních liniových vedoucích. Další výhoda tohoto způsobu vytváření organizačních jednotek spočívá v respektování principu pracovní specializace, který usnadňuje efektivní využívání zaměstnanců. Mezi výhody lze také počítat usnadnění výcviku pracovníků a lepší možnost kontroly vrcholovými pracovníky, kteří jsou odpovědní za konečné výsledky. Nevýhody Přes výhody funkcionální tvorby organizačních jednotek se zdají v některých případech jiné přístupy vhodnější. Například značný rozsah geografické oblasti, ve které společnost operuje, může vyžadovat teritoriální seskupování činností. Jestliže je v podniku nakupován, vyráběn nebo konstruován značný počet řad výrobků vzhledem k různým zákaznickým skupinám, je možné vytvářet organizační jednotky podle výrobkových řad nebo podle zákaznických skupin. Navíc funkcionální vytváření organizačních jednotek má tendenci klást malý důraz na celkové podnikové cíle. Účetní, výrobní specialisté a lidé zabývající se prodejem pracují v různých odděleních a je pro ně často velmi obtížné chápat obchodní činnost podniku jako celku. Poměrně obtížné bývá jejich činnosti koordinovat. U těchto pracovníků se obvykle vytváří postoj loajality k funkční organizační jednotce a ne k podniku jako celku. Je častým úkazem, že vznikají „zdi" mezi funkčními organizačními jednotkami a bývá obtížné je odstranit. Další nevýhodou je to, že za zisk podniku může být odpovědný pouze výkonný ředitel. Pokud je to u malé firmy, je vše v pořádku, jestliže se však jedná o velkou společnost, tato odpovědnost znamená pro jednoho člověka neúnosně velké břímě. Funkcionální vytváření organizačních jednotek má též za následek pomalou adaptaci firmy na změny prostředí. Konečně je též možné říci, že tento způsob tvorby organizačních jednotek nevytváří dobré možnosti výcviku pro běžné manažery, kteří potřebují mít určité znalosti a zkušenosti ze všech podnikových funkcí. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE ÚZEMÍ, RESPEKTIVE OBLASTÍ Vytváření organizačních jednotek podle území používají nejčastěji podniky, jejichž operace pokrývají značnou geografickou oblast. V těchto případech může být výhodné seskupit činnosti podle určitých území a podřídit je manažerům tak, jak je to ukázáno například na obr. 10.2. Marketing B ' "Personál Ira Zásobován i Jihozápadní h oblast Centrální b oblast El VÝHODY • Důraz na odpovědnost na nižších ůrovn o Důraz na lokálni Irhy a lokální problémy • Lepši koordinace v daná oblasti e Zužitkování ekonomických výhod lokálr operaci • Lepši komunikace s lokálními zájemci » Lepší výcvik běžných manažerů společností nebo podniků, jejichž ky rozptýlené. Může však nastat i Východní oblast NEVÝHODY * Vyžaduje více všestranných manažerů O Obtížné zabezpečování centrálních ekonomických služeb a častý vznik požadavků na oblastní úrovni (např. personálni nebo zásobovači) © Obtížnější kontrola vrcholovým managementem OBR. 10.2 - TERITORIÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Možnost použití Teritoriální vytváření organizačních jednotek je oblíbeno zejména u velkých í činnosti jsou značně fyzicky nebo geografic-i případ, kdy se jedná o lokální továrnu, která operuje pouze v dané oblasti, a přesto mohou být například zaměstnanci, zabezpečující ostrahu firmy, teritoriálně rozděleni do dvou organizačních jednotek -pro jižní a západní vrátnici. Obchodní domy mohou podobným způsobem rozdělit informátory, správce, myče oken apod. pro jednotlivá patra. Obchodní firmy používají tuto metodu, jestliže v různých oblastech uskutečňují stejné operace (montáž automobilů, male obchodní nebo velkoobchodní prodej či rafi-nace nafty). Mnoho vládních agentur - například Internal Revenue Service (Daňová služba), Federal Reservě Board (Federální rezervový sbor) a Postal Service (Poštovní služba) - používají tento způsob vytváření organizačních jednotek, aby mohly poskytovat své í Iužby po celých USA. Teritoriální vytváření organizačních jednotek je často pc užíváno pro prodej a výrobu. Nebývá používáno pro finance, které jsou obvykle koncentrovány na ředitelství dané firmy. Určeno pouze pro studijní účely ,260 Výhody Tvorba organizačních jednotek podle území či oblasti poskytuje radu výhod. Klade důraz na odpovědnost na nižších organizačních úrovních, podporuje lokální spoluúčast na rozhodování a zdokonaluje koordinaci činností v dané geografické oblasti. Manažeři mohou věnoval zvýšenou pozornost potřebám a problémům místních trhů. Je také větší možnost získání místních prodejců, kteří důvěrně znají situaci na trhu. Navíc tito prodejci mohou strávit vice času prodejem a mnohem méně času cestováním. Je také možné tímto způsobem organizovat výrobu prostřednictvím vybudování továren v různých oblastech. Tento způsob umožňuje snížit náklady na dopravu a současně urychlit dodávky. Navíc je možné, že v určité oblasti jsou relativně nížSí mzdy a výrobou určitých výrobků se navíc vytvoří nové pracovni příležitosti, což může přispět k dobrému jménu firmy. Demografická tvorba organizačních jednotek usnadňuje osobní komunikaci s místními lidmi. Běžným manažerům se též v těchto případech dostává mnohem lepšího výcviku, protože v dané geografické oblasti vykonávají řadu různých funkcí. Nevýhody Oblastní uspořádání organizační struktury má některé nevýhody. Vyžaduje více manažerů a často vede k duplicitnímu zabezpečování služeb. Oblastní manažeři chtějí mít vlastni zásobovací, personální, účetní a další oddělení, která obvykle bývají i na ústředí firmy. Duplicitní zabezpečování činností však zvyšuje náklady. Geografické uspořádání organizační struktury ztěžuje kontrolu, zejména tehdy, jsou-li organizační jednotky od sebe značně vzdáleny. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE ZÁKAZNÍKŮ Seskupování činností tak, aby odrážely hlavní zákaznické skupiny, používá mnoho institucí. Klíčem pro třídění činností jsou zákazníci - tak vznikají organizační jednotky, které jsou podřízeny jednomu manažerovi. Může vzniknout organizačních jednotka pro velkoobchodní.prodej a organizační jednotka pro maloobchodní prodej. Tento způsob vytváření organizačních jednotek se používá zejména tehdy, existují-li vyhraněné zákaznické skupiny. Mohou je vvtv^" řet i vysoké školy - studijní oddělení pro řádné a studijní odděleni pro dálkové studium. . N Někdy vznikají zákaznické organizační jednotky na základě produktů. Na velkých ústředních trzích se vyskytují často specializovaní úvěroví úřednici, kteří poskytuji úvěry pouze na nakup určitých zemědělských produktu. Ně*" . jsou specializovaní na ovoce, jiní na zeleninu a někteří pouze na pšenici pomeranče. V zásadě se však jedná o zaměření na určité skupiny zákazni ■ ■ Typická organizační struktura zaměřená na zákaznické skupiny je uvedena obr. 10.3 261 Běžné bankovrif služby V Důrazná potřeby zákazníků • Zákazník má pocil, žb ma chápaffdhn doda- vatala (bankéře) « Razva) odborníků v zákaznické oblastí OBR. 10.3 Výhody NEVÝHODY O Obtížná koordinace opemd vzhledem k prou-chůdným požadavkům zákazníků e Vyžaduje manažery a odborníky, kleli se vyznají v probíemaríce zákazníků a Zákaznická skupiny nemusí byl vždy jednoznačná delinovány (například velká společnosti versus jiná obchodní podniky) - VYTVÁŘENI ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE TYPU ZÁKAZNÍKŮ (BANKA) Zákaznicky orientované organizační jednotky mohou lépe reagovat na zákaznická přání. Prodává-li výrobce značnou část své produkce jiným výrobcům, je výhodné, když má prodejní oddělení, které se zabývá výhradně průmyslovým prodejem. Tento přístup k vytváření organizačních jednotek demonstruje ochotu firmy naslouchat zákaznickým potřebám. Firma tak získává daleko větší znalosti o zákaznících. Neziskové organizace mohou použít stejný přístup pro vytváření organizačních jednotek. Univerzity s Whodou využívají tento přístup, umožňující uspokojovat různě zaměřené skupiny studentů, kteří studují různé obory. Také vládní orgány značně využívají „'zákaznickou" strukturalizaci. Existují speciální vládní instituce zaměřené na farmáře, obchodníky, průmyslové dělníky a další specifické skupiny. Nevýhody Se zákaznickou tvorbou organizačních jednotek souvisí několik problémů. Je například obtížné dosáhnout koordinace mezi zákaznickými organizačními jednotkami a jinými organizačními jednotkami organizovanými na jiném základě, protože manažeři zákaznických brganizačních jednotek trvale prosazují specifické postupy. Navíc zákaznické organizační jednotky vyžadují manažerské a zaměstnanecké specialisty, kteří velmi dobře znají zákaznickou situaci. Také mohou vznikat určité problémy z důvodů různorodosti zákaznických skupin (například velké společnosti versus malé a střední Firmy). Další nevýhoda spočívá v možnosti vzniku nadbytečných kapacit a nižší- Určeno pouze pro studijní účely ho využití specializovaných pracovníků na jednotlivé zákaznické skupiny. Také je možné, že v období recese zmizí určité zákaznické skupiny (například ti, kteří nakupují obráběcí stroje). Je též typické, že v období růstu dochází k nerovnoměrnému růstu zákaznických skupin a jejich požadavků. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE PROCESU NEBO PODLE ZAŘÍZENÍ Výrobní podniky často seskupují činnosti vzhledem k nějakému procesu, nebo vzhledem k některému typu zařízení. Tento způsob vytváření organizačních jednotek je možné nalézt v procesech lakování, elektrického pokovování nebo v takových částech továren, kde jsou soustředěny děrovací lisy nebo automaty na výrobu Šroubů. Tento druh vytváření organizačních jednotek zahrnujících lidi a zařízení se používá pro provádění určité operace. Na obr. 10.4 je ukázka tohoto organizačního uspořádání. Jedním z běžných případů vytváření organizačních jednotek podle zařízení je organizační jednotka pro elektronické zpracování dat. Protože zařízení pro zpracování dat jsou drahá a složitá a je třeba neustále zvětšovat jejich kapacitu, je tendence je seskupovat do samostatných organizačních jednotek. Většina •velkých a středních firem má takovéto organizační jednotky. V jiných případech jsou samostatná počítačová pracoviště napojena na centrální podnikový počítač (buď na principu on-line, nebo off-line). Využívání PC a laptopů zpomaluje růst centralizovaných počítačových organizačních jednotek. Lze však PREZIDENT fa VÝHODY • Ekonomicky výhodná • Možnost použiti speciálních technologii O Využili speciálních dovednosti 9 Jednodušší výcvik NEVÝHODY • Obllžná koordinace organizačních iednolek • Odpovědnost 2a zisk pouze na vrcholu o Nevhodná pro rozvoj bežných manažerů OBR. 10.4 - VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE TYPŮ PROCESŮ NEBO PODLE ZAŘÍZENÍ předpokládat, že organizační jednotky pro zpracování nejdůležilějších informací budou existovat i nadále a budou jednoznačně umístěny na nejvyšších organizačních stupních. VYTVÁŘENÍ ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK PODLE VÝROBKU Seskupování činnosti z hlediska výrobků má stále větší význam zejména u společností vyrábějících několik výrrjbkových řad nebo větší počet druhů výrobků. Tento způsob vytváření organizačních jednotek se používá často pro zdokonalení stávající organizační struktuiy. Je obvyklé, že firmy, které zavedly a použily tento způsob tvorby organizačních jednotek, měly předtím funkcionální organizační strukturu. S tím, jak si: firmy neustále rozrůstají, setkávají se výrobní a prodejní manažeři, manažeři pro služby a vedoucí engineeringu s problémem velikosti. Manažerská práce je velmi náročná a rozpětí managementu omezuje možnost manažerů zvětšit počet bezprostředně podřízených. Stává se proto nezbytné přikročit k takové reorganizaci, při které je východiskem výrobek. Taková struktura umožňuje Vrcholovému managementu delegovat výrobkovým manažerům značné pravomoci v oblasti prodeje, služeb a engineeringu, které se vztahují k danému výrob as nebo k výrobkové linii, a současně na nich požadovat vysoký stupeň odpovědnosti za dosažení zisku. Na obr.10.5 je typická ukázka výrobkové organizačni struktury u výrobní společnosti. VÝHODY e Důraz na výrobkové řady • Možnost využíváni speciálních zařízení, dovedností i znalosti • Zdokonalování koordinace základních aktivit • Odpovědnost za zisk na ďrvlzlonálnf úrovní • Vhodné prostředí pro výcvik běžných manažerů NEVÝHODY © Vyžaduje více manažerů o Potíže se zajišťováním provozu cenlrálních departmentů o Obltžná konlrola ze sírany vrcholového managementu OBR. 10.5 - VÝROBKOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Určeno pouze pro studijní účely 264 Výhody Vytvářeni organizačních jednotek podle výrobků nebo výrobkových řad poskytuje značné výhody, protože usnadňuje používání speciálního kapitálu (například lisů pro výrobu automobilových karosérii), podporuje určitý typ koordinace a usnadňuje vysoké využití osobních dovednosti a speciálních znalostí. Například prodejní úsilí určité osoby může být mnohem efektivnější, jestliže je zaměřeno pouze na prodej mazadel, dopravních pásů či elektrických motorů, které prodejce velmi dobře zná. Výrobková tvorba organizačních jednotek má velký význam zejména pro takové společnosti, jejichž prodej je natolik veliký, že plně opravňuje použití takových obchodníků. Jestliže je výroba nějaké položky nebo nějakých značně podobných položek dostatečně velká, aby umožňovala použití vysoce specializovaných zařízení, pak se výrobkové organizační jednotky maximálně snaží, aby dosáhly ekonomických výhod ve výrobě, montáži či v distribuci. Je třeba též poznamenat, že tento druh vytváření organizačních jednotek umožňuje vzrůst nabízeného množství a rozmanitosti výrobků a služeb. Jestliže je důležitá koordinace činností, týkajících se určitého výrobku, pak je též možné doporučit výrobkovou departmentalizaci. Její pomocí se často dosahuje lepšího načasování činností a lepších služeb zákazníkům. Jestliže jsou v továrně umístěny prodejní a engineeringové organizační jednotky, pak koordinace jejich činností s výrobou může přinést velmi dobré výsledky. Bohužel existují ještě jiné faktory, o kterých budeme hovořit později, které mohou tyto výhody zmenšovat. " Je také možné požadovat na výrobkových manažerech ziskovou odpovědnost. Jestliže tito manažeři mají na starosti prodej, výrobu, engineering, služby a nákladové funkce, pak také mohou mít odpovědnost za určité ziskové cíle. Tito manažeři výrobkových organizačních jednotek nesou plnou odpovědnost za zisk společnosti, a proto se snaží, aby co nejvíce přispěli k dosažení celkového cílového zisku. Navíc tento způsob vytváření organizačních jednotek představuje velmi dobré východisko pro výcvik běžných manažerů. Některé poznámky nabádající k opatrnosti Při zvažování uvedených výhod je však nutné vyvarovat se přílišného zjednodušování. Výrobkoví manažeři se mohou potýkat s velkými režijními náklady, které vznikají na ředitelství firmy, případně i v náročném výzkumu a v dalších centrálních organizačních jednotkách. Výrobkoví manažeři pochopitelné neradi vidí tyto náklady, jejichž velikost nemohou žádným způsobem ovlivnit. Nevýhody Výrobková tvorba organizačních jednotek má obdobné nevýhody, jako teritoriální vytváření organizačních jednotek. Mezi ně patří potřeba většího počtu lidí se všeobecnými manažerskými schopnostmi, nebezpečí růstu režijních nákladů v důsledku činnosti centrálních organizačních jednotek a problém kontrolní činnosti ze strany vrcholových manažerů. Problémy s kontrolou jsou zvláště významné, protože divizní manažeři jsou prakticky ve stejné pozici jako výkon- ní ředitelé společností, vyráběj cích výrobkové divize, musí mít na kontrolu, zajišťující plnění celkových 265 jeden druh výrobků. Firmy, používající vrcholové úrovni účinné rozhodování a účinnou cílů společnosti. MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Další druh organizační struktury se nazývá maticová, respektive mřížková organizační struktura. Někdy se kový management. Později však uvidíme, že čistě projektový management nevyžaduje použití maticové, Podstata maticové organizační provádění jednotlivých funkcí nesou odpovědnost za výsledný vyskytuje v engineeringu :éž setkáváme s pojmy projektový nebo výrob- respektive mřížkové organizační struktury, struktury spočívá v kombinování funkcionální a projektové či výrobkové tvorby organizačních jednotek v rámci jedné organizační struktury. Na obr.10.6 je zobrazena maticová organizační struktura v departmentu engineeringu, v níž jsou funkcionální manažeři, odpovědní za překryti ještě projektovými manažery, kteří produkt.Tento způsob organizování se běžně výzkumu a vývoji. Je též často používán ve formě výrobkově marketingové organizační struktury. Maticová organizační struktura se často využívá ve stavebnictví (například při stavbě mostů), v letectví a kosmonautice (například při projektování a výrobě povětrnostních satelitů;, v marketingu (například při plánování a realizaci reklamní kampaně u nového výrobku), při budování informačních systémů nebo u poradenských firem, \ e kterých různí profesní odborníci pracují společně na různých projektech. Proč se používá maticová organizační struktura Firmy i zákazníci mají stále větší zájem na konečných výsledcích, například na výsledném výrobku nebo na dokončení projektu. Z tohoto důvodu vzniká tlak na to, aby byl někdo za dosažení jtěchto konečných výsledků odpovědný, i když je samozřejmě možné je dosáhnout i v rámci tradiční výrobkové organizační struktury. Maticová struktura se používá dokonce i v engineeringu, kde manažer projektu má na starosti všech ay pracovníky, kteří na daném projektu pracují. Tento druh organizačního uspořádání je uveden na obr. 10.7. Existuji důvody, pro které není vhodné použít čistě projektovou organizační strukturu — například tehdy, kdy není možné v rámci daného projektu plně využít potřebného specialistu nebo potřebné speciální zařízení. Je zřejmé, že specialista pro statické výpočty se může podílet jen částečně na určité části projektu, může vzniknout jen krátkodobá potřeba určitého drahého zkušebního zařízení nebo potřeba mít k dispozici po určitou dobu prototypovou dílnu. Jiným důvodem může být relativně krátká doba realizace projektu. Teoreticky je možné měnit organizační strukturu každý den, avšak z praktického hlediska to není vhodné, a to zejména prcto, že vysoce kvalifikovaní specialisté nemají v oblibě určité nejistoty, spojené s organizačními změnami. Dalším důvodem proti použití čistě projektové org mizaČní struktury může být to, že vysoce kvalifikovaní odborníci (i někteří, ktsří nejsou špičkovými odborníky) dávají přednost tomu, aby vytvářeli profesni týmy. Ur.čenojaouze pro studijní účely | Téma II. Organizace a strategické řAení - nástroje k realizaci strategických cílů Kapitola 2. Organizační kultura - síla sdílených cílů, hodnot a pnont 76 WMmĚXSSĚ Kapitola 11WW-^^ Podniková kultura Definice Podniková kultura je modelovým souhrnem sdílených postojů, názorů, přesvědčení, domněnek a očekávání, které nebývají nikde oficiálně zaznamenány, ale utvářejí způsob jednáni lidí v organizaci a podporují způsob pracovní činnosti. Obsahuje dominantní ideologie podniku a její vyjádření lze nalézt v podnikových mýtech, příbězích, žargonu, rituálech a legendách. Význam kultury Podniková kultura je klíčovou složkou úspěchu poslání a strategie podniku, zlepšování jeho organizační efektivity a managementu změn. Její význam spočíva v hluboko zakořeněném přesvědčení, které zachovává odraz toho, co se delo v minulosti. Skládá se z reakcí, které byly akceptovány, protože se setkaly s úspěchem. Podniková kultura může pomáhat organizaci tím, že vytváří prostředí, které pnspiva k zlepšování výkonů a k zvládání změn. Naopak může také pracovat proti organizaci vytvářením bariér, které znemožňují dosažení strategických cílů. Těmito barierami jsou odpor ke změnám a nedostatečná angažovanost. ^- Význam podnikové kultury pro manažery Manažeři se musí naučit žít s podnikovou kulturou, i když v případě nutnosti mohou sehrát svou roli v její změně. At se jim to líbí, nebo ne, v podniku ex1Stuji normy a hodnoty které do značné míry budou ovlivňovat jejich chování. V nějaké byrokratické organizaci s vysoce rozvětvenou strukturou tyto normy budou pravděpodobně mít silný vliv a bude těžké je ignorovat. V jednodušeji formované „organické" organizaci budou flexibilnější, ale přesto stále přítomné. Ostatně pokud bude norma fungovat neformálně, odchýlit se od ní ve větší míře vyžaduje odvahu a silu charakteru. PODNIKOVÁ KULTURA 77 Podniková kultura je důležitá, protože ovlivňuje většinu vaší činnosti. Jestliže nebudete této kultuře vyhovovat nebo ona nebude vyhovovat vám, může vám to přivodit problémy. Pokud si neuvědomíte jaká je vaše podniková kultura nebo tuto kulturu budete ignorovat, může být na vaše nápady, rozhodnutí a přínosy pro podnik pohlíženo jako na irelevantní. Stejně tak, jestliže nebudete pamatovat na to, že změna nebo ohrožení dosavadní kultury mohou v podniku vyvolat poplach a depresi, můžete se nechtě dostat do situací, které se vám rychle vymknou z kontroly. Chcete-li zlepšit své manažerské schopnosti, je třeba, abyste o kultuře vašeho podniku věděli vše. Projevy podnilcové kultury Podniková kultura se projevuje v chování uvnitř podniku - jak se manažeři a jednotliví zaměstnanci nebo skupiny chovají v kontextu s organizací. Jinak řečeno, stává se určitým zaběhnutým „domácím" způsobem pracovních postupů v podniku. Kultura se projevuje v těchto pěti oblastech: která siině ovlivňují způsob řešení záleži- 1. Normy- nepsaná pravidla chování, tostí a jednání lidí. 2. Stupnice hodnot - přesvědčeni, co je dobré nebo špatné pro organizaci, co by se mělo dít, tj. co je považováno za důležité. Vyjadřují se poukazem jak na cíle, tak na prostředky (plány činnosti k jejich dosažení). 3. Podnikové klima - pracovní atmosféra podniku tak, jak ji vnímají a zažívají v souvislosti s vlastnostmi a kvalitou podnikové kultury a s její stupnicí hodnot. 4. Styl řízení- způsob chování a uplatnění autority manažerů. Může být autokratický nebo demokratický, přísný nebo tolerantní, formální nebo neformální. Styl, který manažeři zvolí, bude ovlivněn podnikovou kulturou a stupnicí hodnot. Bude záviset do značné míry na individuálních vlastnostech a postojích, ale bude ho také ovlivňovat konkrétní situace a nejvíce příklad služebně starších manažerů, zejména z vedení podniku. Generální ředitel může svým vlastním chováním velice ovlivnit styl řízení v celé organizaci. Angažovaností a spolupráci lidí samozřejmě nejvíce napomůže styl řízení, který je demokratický, uvolněný, přátelský, neformální a otevřený. To však neznamená, že by neměl být přísný a direktivní, když to situace bude vyžadovat. Vždy by také měl být rozhodný. 5. Struktura a systémy - sem patří takové aspekty, jako stupeň flexibility struktury a míra byrokratického přístupu k řízení. /7 Určeno pouze pro studijní účely 78 PODNIKOVÁ KULTURA Závažnost podnikové kultury Protože podniková kultura může významně ovlivnit chování, může sehrát zásadní úlohu v případech, kdy nesprávné předpoklady o trhu a postavení podniku na něm vedly k nevhodnému strategickému plánu. Nebo i když přijatá základní strategie podniku byla správná, její realizaci mohou překážet chybné předpoklady o způsobu prodeje výrobků nebo služeb, o organizaci práce v podniku nebo o řízení lidí, jejich motivaci, kvalifikaci, odměňování a komunikaci s nimi. V případech, kdy , nesprávné předpoklady vyvolaly nevhodné změny kultury a tím ovlivnily výkonnost podniku, bude třeba přistoupit k programové změně podnikové kultury. Lze ovládat podnikovou kulturu? Podniková kultura, jak již bylo řečeno, je klíčovou složkou úspěchu podniku, je však nesnadné ji vytvořit. Je výsledkem dlouholetého vývoje, který znamená postupné ukládání množství jednotlivých poznatků. Takto hluboce zakořeněná kultura se bude těžko rychle měnit — zvyk je železná košile. Odpověď na úvodní otázku tedy zní: ano, ale obtížně. Musíme si však také odpovědět na otázku, zda podniková kultura má být nějak ovládána nebo ovlivňována. Existuje totiž více různých přístupů k této otázce, jak uvádějí Howard Scwartz a Stanley Davies [45]. Tyto možnosti jsou: • ignorovat kulturu, • ovládat ji nepřímo, • pokusit se změnit prvky kultury, aby vyhovovaly strategii, • změnit strategii. Můžeme také přijmout existující kulturu a udělat vše, co je v našich silách, abychom zachovali její dobré prvky a zároveň se pokusili odstranit z ní neproduktivní aspekty. Deal a Kennedy [10] uvádějí ve své práci Corporate Cultures, že existuje pouze pět důvodů, které opravňují k rozsáhlým změnám podnikové kultury: 1. pokud podnik má silně zafixovanou stupnici hodnot, která není v souladu se změnami vnějších podmínek, 2. pokud je v odvětví silná konkurence a postupuje bleskovou rychlostí, 3. pokud je váš podnik průměrný až horší, 4. jestliže váš podnik má vstoupit do sféry velmi velkých společností, 5. jestliže je váš podnik malý, ale rychle roste. Deal a Kennedy radí nepřistupovat ke změnám kultury, pokud neplatí žádný z uvedených důvodů, protože podle analýzy deseti pokusů o provedení těchto změn došli k závěrům, že výše nákladů na změnu se rovná 5 až 10 % dosavadních nákladů na PODNIKOVÁ KULTURA 79 pracovníky, jejichž návyky je třeba změnit, a i tak je pravděpodobné, že dosáhnete pouze poloviny zamýšleného zlepšení. Náklady jsou značné - časové, pracovní i finanční - a dosáhnout změny trvá velmi dlouho. Jak ovládat podnikovou kulturu Program řízení kultury zahrnuje následující kroky, které jsou podrobněji rozvedeny v dalších odstavcích této kapitoly: a pokud je to třeba, kriticky je neoficiální. 1. Identifikujte základní premisy a přesvědčení přehodnoťte. 2. Definujte podstatné hodnoty - oficiální i 3. Analyzujte podnikové klima. 4. Analyzujte styl řízení. 5. Naplánujte, které aspekty kultury definované (předpokladů, hodnot, klimatu a stylu řízení) ji třeba zachovat a posílit, a realizujte tyto pomocí obsahu bodů 1 až 4 e třeba změnit a které aspekty je změny. V tomto procesu hraje hlavní roli generální ředitel, který za podpory svého rýmu dokonale definuje poslání organizace, má představu o tom, co má kdo dělat, definuje a vyhlašuje, co považuje za správné hodnoty pro podnik, uplatňuje vedoucí postavení k motivaci ostatních pracovníků a zajišťuje jejich angažovanost a spolupráci na cílech podniku. Analýza předpokladů Otázky, které byste si měli položit o výchozích předpokladech 1. V čem podnikáme? 2. Jaká je povaha našeho trhu (obchodu)? - kde podnikáme? -kdo jsou naši zákazníci nebo klienti? 3. Je náš styl podnikání - agresivní, nebo uvolněný? - oportunistický, nebo reaktivní? - dynamický, nebo statický? - s důrazem na osobní, nebo profesionální dovednost? - orientovaný na trh, nebo na výrobu (tech íologii)? 4. Jak organizovat práci? - odstupňovaně (mechanisticky), nebo plynule (organicky)? - byrokraticky, nebo neformálně? - vícestupňovým, nebo jednoduchým řízením? Určeno pouze pro studijní účely gQ PODNIKOVÁ KULTURA 5. Jaký druh lidí potřebujeme v organizaci ve smyslu jejich kvality, odborných schopností a kvalifikace? 6. Jak jednáme s lidmi v organizaci? -jako s partnery, nebo služebníky? - důvěrně, nebo s odstupem? -otevřeně (svěřujeme jim informace), nebo uzavřeně (necháme je tápat)? -jako s lidmi, kteří jsou nejen schopni přijímat odpovědnost, ale také ji sami vyhledávat (McGregorova teorie Y), nebo jako s lidmi, kteří pracují z donucení, vyžadují kontrolu, řízení a hrozbu trestu, která by je teprve přiměla vynaložit odpovídající úsilí k dosažení pracovních cílů (McGregorova teorie X)? -jako s lidmi, kteří potřebují spíše cukr než bič, nebo naopak? Předpoklady mohou být neplatné a v tom případě musí být přehodnoceny, nebo mohou platit, ale nejedná se podle nich, v tom případě by měly být posíleny. Analýza hodnot Otázky, které byste si měli položit o hodnotách: 1. Jsou zaměstnanci pyšní na svůj podnik a jeho výrobky nebo služby? 2. Věří podnik upřímně, že vyrábí výrobky vysoké kvality a poskytuje dobré služby svým zákazníkům? 3. Zaměřuje se podnik na inovace? 4. Jsou manažeři a zaměstnanci skutečně zainteresováni na zvyšování produktivity? 5. Věří manažeři upřímně v důležitost úlohy lidí, kteří v podniku pracují? Pociťují odpovědnost za zlepšování kvality práce, zajištění podmínek pro růst a rozvoj zaměstnanců, věnují individuální pozornost jejich potřebám, informují je nepřetržitě o záležitostech, které se jich týkají, nechají je podílet se na rozhodování a zachovávají spravedlivý systém odměňování, kdy je personál placen podle míry své odpovědnosti a přínosu pro podnik? Víra v tyto hodnoty a v organizaci jako celek se zvyšuje, jestliže se dělá něco, co stojí za to, a dělá se to dobře. Hrdost na podnik a jeho výrobky vzniká z dlouhé tradice dobrých výsledků a kvality. Ztotožnění s podnikem a loajalita však nevznikají automaticky - musí se. vypěstovat. Hodnoty budou mít úspěch jen tehdy, jestliže se jim bude věřit, bude se jednat v souladu s nimi a budou se neústupně prosazovat. Odpovědnost za jejich prezentaci by měla začínat u vedení podniku, měli by se na ní však podílet manažeři na všech stopních. Pravděpodobně nebudete chtít jít tak daleko, a napodobit Japonce (v Japonsku každé ráno v osm hodin 87 000 zaměstnanců firmy Matushita zpívá PODNIKOVÁ KULTURA 81 podnikovou hymnu a recituje podnikový kodex uznávaných hodnot) ale je třei, uznat, že jejich víra v potřebu totální identifikace zaměstnanců se svým podnikem se jim vyplatila. Analýza podnikového klimatu Otázky, které byste si měli položit o podnikovém klimatu: 1. Myslí si lidé, že je jim svěřena dostatečná odpovědnost? 2. Vědí lidé, co se od nich očekává v podobě cílů a úrovně výkonů? 3. Existuje odpovídající zpětná vazba mezi lidmi a jejich výkony, ať jsou špatné, dobré nebo indiferentní? 4. Jsou zadané úkoly pro pracovníky dostatečnou výzvou a klade se dostatečný důraz na dobře vykonávanou práci (tj. je zde silná snaha o profesionalismus mezi manažery)? 5. Mají lidé dostatečnou podporu svých manažerů v podobě vedení nebo pomoci? 6. Klade se v podniku důraz na nadšení a úsilí, neboje přístup k práci ležérní? 7. Myslí si lidé, že za svou práci dostávají odpovídající odměnu? 8. Myslí si lidé, že systém postupu na vyšší funkce je spravedlivý? 9. Převládá v podniku důraz kladený na pozitivní ocenění, nebo na tresty? 10. Převládá v podniku byrokracie a úřední šiml, nebo je přístup k práci v rozumné míře flexibilní a neformální? 11. Prosazuje se v podniku snaha jít do uváženého rizika, nebo držet se v bezpečí obecných směmic? 12. Poskytuje vedení otevřeně informace o činností podniku? 13. Existuje v podniku atmosféra srdečnosti, družností a kamarádství? 14. Jsou manažeři a ostatní zaměstnanci ochotni skutečné brát v úvahu odlišné názory? 15. Převládá v podniku snaha problémy veřejně diskutovat, neboje bagatelizovat, případně ignorovat? 16. Myslí si lidé, že patří do podniku, který za něco stojí, a že jsou platnými členy pracovních týmů? Analýza stylu řízení Otázky, které byste si měli položit o stylu řízení vašeho podniku: 1. Směřuje styl řízení k autokracii, tj. používá moci k tomu, aby přinutil lidi dělat, co je jim řečeno, nebo k demokracii, tj. povzbuzuje lidi k účastí na řízení a rozhodování? 2. Orientuje se styl řízení na úkoly, nebo na lidi? Určeno pouze pro studijní účely 82 PODNIKOVÁ KULTURA 3. Jsou manažeři spíše chladní a udržují si odstup, nebojsou přístupní a přátelští? 4. Jsou manažeři na lidi tvrdí? Změna, nebo posílení kultury Analýza předpokladů, hodnot, klimatu a stylu řízení by měla ukázat, ve kterých oblastech je třeba provést změny, nebo posílit existující stav. Je třeba mít na paměti, že změna kultury může být velmi obtížná a může se protáhnout. Neočekávejte tedy rychlé výsledky. Dosáhnout zásadní změny může trvat roky. Můžete také počítat s odporem proti změně. Kulturní premisy a hodnoty bývají hluboce zakořeněny a lidé se jich tak snadno nevzdávají. Nelze prostě vyhlásit v podniku novou stupnici hodnot a očekávat, že ji lidé ihned s nadšením přijmou a začnou se podle ní řídit. Musí být nejdříve přesvědčeni, že nové hodnoty jsou platné a závažné a že neohrozí jejich postavení v organizaci. Existují dva způsoby, jak zvládnout změnu. Při prvním způsobu se zabýváme různými projevy kultury všeobecně a necháme volný průchod tomu, aby se konkrétní programy samy objevily. Druhou cestou je pustit se přímo do jedné nebo více specifických oblastí, když jste předem definovali své cíle - jaké změny chcete dosáhnout a kdy. Zaměřte se všeobecně, pokud musíte hlouběji zkoumat, co je třeba udělat. Zaměřte se specificky, pokud jste si zcela jisti tím, kam jdete. Nepokoušejte se však změnit příliš mnoho najednou. Všeobecný přístup ke změně kultury V tomto případě je třeba zkoumat: 1. Premisy. Přimějte lidi, aby kritizovali premisy, kdykoli se vynoří při nějaké diskusi, schůzi nebo v memorandu, nebo když se zdá, že se skrývají v nějakých názorech, vyjádřených písemně nebo ústně. Použijte seznam premis vyhotovený v tomto oddělení dříve a jeho položky znovu přezkoumejte v diskusi. Tímto postupem se nedosáhne žádných dramatických změn, ale lidé si přinejmenším lépe uvědomí, co dosud považovali za samozřejmé, a budou ochotnější změnit své chování pod vlivem dalších aspektů tohoto programu. 2. Hodnoty. Vědomě a záměrně vyložte základní hodnoty uznávané organizací a nechte je prodiskutovat - na úrovni vedení i v celé organizaci. Oficiálně je znovu formulujte na základě výsledků těchto diskusí, ale zajistěte rovněž, aby tyto hodnoty byly posíleny a řídily se jimi ostatní dále popsané činnosti, probíhající při změně kultury. 3. Podnikové klima. Ptejte se Udí, co je na podnikovém klimatu dobré a co špatné. Lze to provést souhrnně průzkumem mínění nebo pomocí diskusních skupin zaměstnanců, sestavených za účelem zjištění sdílených názorů na organizaci. PODNIKOVÁ KULTURA 83 4. Styl řízení. Změny stylu řízení se nejlépe dosáhne pomocí příkladu shora, když se s ní začne od vedení podniku. Na styl řízení má také značný vliv nová formulace a zkoumání hodnot a klimatu. Při hodnocení manažerů by jejich styl řízení měl být předmětem diskuse a příslušní lidé by měli dojít k závěru, zda a Hodnocení by mělo směřovat jak dolů - od vedení k podřízeným - tak nahoru, tj. podřízení by měli mít možnost hodnotit svého manažera. Je také vhodné podporovat sebehodnocení. Specifický přístup ke změně kultury Specifické přístupy, kterých lze použít ke změně kultury, jsou: 1. Reorganizace k usnadnění integrace, vytvoření oddělení nebo funkcí odpovědných za nové činnosti nebo pro eliminaci zbytečných stupňů řízem. 2. Rozvoj organizace pro zlepšení efektivity práce organizace a reakcí na změny. Rozvojové programy se zabývají zlepšováním leoordinace, týmové práce, angažovanosti a managementem změny a konfliktu. 3. Komunikace k šíření informací o hodnotách a k dosažení cílů programu změn komunikace. Jako příklad lze uvést program, který si stanovila Knižní zasílatelská služba v roce 1987 a který měl: - posílit identifikaci personálu s firmou, a proto zvýšit jeho angažovanost, - poskytnout personálu na všech úrovních možnost lépe se zapojit do dění v podniku, j - podněcovat personál k nápadům na rozvoj podniku, ke zlepšování úrovně služeb zákazníkům a ke zvyšování produktivity. 4. Skolení, které má pomoci formovat nové názory na věci, jako jsou služby zákazníkům, kvalita, řízení a motivace lidí nebo produktivity, posilovat věrnost podniku a jeho hodnotám, revidovat a kriticky hodnotit premisy a zlepšovat dovedností nebo učit nové. 5. Nábor za účelem záměrné změny typu zaměstnanců, aby vyhovovali nové kultuře nebo posilovali tu existující. K tomu je třeba koncipovat příslušné pracovní náplně a nalézt kandidáty splňující tyto požadavky. 6. Řízení pomocí cílů má zajistit, aby manažeři věděli, co se od nich očekává. 7. Řízení zaměřené'na výkony má zajistit, aby manažeři všech stupňů a personál byli oceňováni na základě dosahovaných výsledků a aby programy zlepšování výkonů sestávající se ze seberozvíjení, přípravy, porad a školení byly využívány k získání výhod ze silných stránek a k překonání slabin. 8. Řízení pomocí odměn má zesílit kulturní premisu, že odměna by měla být ve vztahu k úspěchu, a to zavedením na výkony navazujícího prémiového řádu a systémů odměn. Určeno pouze pro studijní účely 84 PODNIKOVÁ KULTURA Příklady záměrných změn kultury British Airways Dr. Nicholas Georgiadis, bývalý personální ředitel British Airways, řekl na středoevropské konferenci o managementu v Lisabonu v roce 1987: ,3ritish Airways se změnily. Před pěti lety na tom byly špatně, nyní je to mnohem lepší. Jádrem tohoto ozdraveni (ze ztrát 11 milionů liber v roce 1981/1982 k souhrnnému zisku 536 milionů liber v posledních třech letech) jsou služby zákazníkům." Podle Georgiadise převládala v British Airways vojenská a byrokratická kultura. Jeho komentář k tomu zněl: „Není možné určovat lidské chovám odkazem na nějaký paragraf. Nelze poskytovat kvalitní služby zákazníkům na základě administrativního nařízení. Co musíte mít, je personál vybavený pravomocí - personál, který ví, že má moc jednat a že za jeho rozhodnutími stojí nadřízení." Vedení British Airways rozhodlo, že hlavní oblastí změn podnikové kultury budou služby zákazníkům a že klíčem k úspěšným službám je zajistit, aby zaměstnanci měli dobré mínění o sobě a o svém podniku. Krátce řečeno, péče o zákazníky vyžaduje pečlivé a zkušené vedení podporující péči o zákazníka, pro kterou nebyli manažeři British Airways dostatečně „školeni, informováni a placeni". Program změn byl rozdělen na tři částí: 1. Lidé na první místo - dvoudenní intenzívní kurs pro veškerý personál, který přichází do styku se zákazníky. Kurs měl docílit, aby se zaměstnanci zamysleli nad významem služeb zákazníkům. Zabýval se otázkami, jako je význam pomoci ostatním kolegům při zabezpečení dobrých služeb zákazníkům, kdo se má hlásit k problému zákazníka a významem řeči těla v mezilidských vztazích. Všech 40 000 zaměstnanců absolvovalo tento kurs. 2. Jeden den v životě - jednodenní akce, která měla pomoci zaměstnancům pochopit jejich vzájemnou závislost na sobě. Tohoto dne využilo asi 30 000 lidí. 3. Šizeni lidi na první misto - pětiapůldenní akce pro manažery, která se zabývala těmito tématy: • Naléhavost, která by měla vycházet od vedoucího pracovníka, nikoli z událostí. To znamená, že manažeři musí být spíše aktivní než v klidu čekat, jak zareagovat na události. • Vize, což znamená „mít již představu katedrály, když začínáme míchat cement". Manažeři musí být schopni pracovat jak v daném okamžiku, když „míchají cement", tak se zároveň zaměřit na budoucnost, když plánují „katedrálu". • Motivace, což je řízení prostřednictvím očekávání: - očekávej to nejlepší a dosáhni toho dobrou prací, -lidé, kteří mají dobré míněni o sobě a o svém manažerovi, dosahují dobrých výsíedků. PODNIKOVÁ KULTURA 85 • Svěřená odpovědnost, která dodává sebedůvěru člověku pověřenému samostatným jednáním a morálku skupině, která má jednat společně, tím že jim umožňuje považovat problém za vlastní a bez obav použít svůj vlastní úsudek. • Vlastní odpovědnost, která je nejdůležitějšT. Jsem odpovědný za své vlastní chování, což znamená, že jsem schopen změnit způsob, kterým řeším záležitosti. Kromě těchto kursů byl zaveden také nový prémiový řád založený na mentorském systému zaměřeném na manažerské funkce, zejména na vedení týmu a vedení podřízených. Poté, co se v programu „Řízení lidí na první místo" dozvěděli, jak to dělat, prémiový řád jim ukázal, jak to skutečně dělají a , „zaplatil jim za výkony" ICL Důvody změny podnikové kultury ve firmě ICL shrnul nový generální ředitel takto: Postupné jsem si uvedomil, že postrádám páky strategické záměry ze své hlavy do srdcí a mozků sdíleli tuto nutnost Bylo třeba, aby věděli proč, bivý program zaměřený na komunikaci nestačil, rovaný - tisíce bystrých, tvrdě pracujících lidí směrem. k tomu, abych dokázal převést i v celé organizaci, aby všichni nikoli pouze co. Nějaký půso-Byl jsem z toho nesmírně frustale zaměřených nesprávným Říkalo se o něm také, že používal otřepané úsloví jednoho amerického generála z druhé světové války: „Spatřil jsem nepřítele-jsme to my." Stanovení úkolů Přístup k nim se zakládal na novém poslání společnosti změny v řízení. Bylo definováno takto: ICL je mezinárodní aplikace informační technologie, poskytující zákazníkům notná řešení pro provozní a řídicí efektivitu. které znamenalo významné ;í společnost, zaměřená na výhodná a vysoce hod- Hlamí strategie Byly stanoveny cíle, jejichž účelem bylo posílit pozice podniku jako významného evropského aplikátora informační technologie, zaměřit se na specifické trhy a vejít ve známost jako integrátor systémů s pověstí dobré kvality. Hlavní budované strategie byly: • řešení vysoké úrovně pro konkrétní trhy, • závazek k otevřeným systémům - poskytovat zákazníkům větší flexibilitu ve výběru výrobce a jistotu do budoucna, • spolupráce - pro získání trhu nebo technického vlivu, Určeno pouze pro studijní účely 86 PODNIKOVÁ KULTURA • přizpůsobivost podniku - schopnost reagovat na rychle se měnící trh, • zaměření na systémy a řešení pro zákazníky, které jim poskytnou reálnou pridanou hodnotu při jejich podnikání, • změna způsobu myšlení, rozhodování a chovám lidí v podniku, což lze sumarizovat následujícím způsobem: technologické orientace krátkodobé taktiky soustředění dovnitř pokusů dělat všechno zápecnictví konzervativnosti místního odborníka tržní orientaci dlouhodobé strategii soustředění vně podniku specializovaným cílovým trhům celopodnikové angažovanosti novátorství a nezaujatosti světovému konkurentu ORGANIZAČNÍ KULTURA 19. kapitola 357 organizační kultura 19.1 Definice Organizační neboli podniková kultura představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Tato soustava sice asi nebyla nikde výslovně zformulována ale v podmínkách neexistence přímých instrukcí formuje způsob jednání a vzájemného působení lidí a výrazně ovlivňuje způsoby vykonávání práce. Uvedená definice zdůrazňuje to, že organizační kultura se týká řady abstraktních věcí (přesvědčení, normy, postoje atd.), které prostupují organizací, ačkoliv asi nebyly definovány v konkrétní podobě. Přesto však mohou významně ovlivňovat chování lidí. Úplnější definici z psychologického hlediska formuloval Schein (1984): Organizační kultura je soustava základních domněnek, které si určitá skupina vymyslela, objevila nebo vytvořila v souvislosti s tím, jak se učila vyrovnávat se se svými problémy vnější adaptace a vnitrní integrace, a které fungovaly dostatečně dobře, aby byly považovány za vaiidni, a tudíž aby byly vštěpovány novým členům jako správný způsob, jak ve vztahu k těmto problémům vnímat, myslet a cítit. 19.2 Význam kultury pro organizace Kultura je klíčovou složkou v realizaci poslání a strategie organizace, ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změny. Význam kultury vyplývá z toho, že kultura je Ihluboce zakořeněna v zastávaném přesvědčení. Odráží to, co bylo uděláno v minulosti, je složena z reakcí, které byly akceptovány, protože měly v minulosti úspěch. I Kultura může působit ve prospěch organizace tím, že vytváří prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonu a napomáhá řízení změny. Může však působit i v neprospěch organizace tím, že vytváří bariéry bránícíj dosažení cílů podnikových strategií. Tyto bariéry zahrnují odpor ke změně a nedostatek oddanosti a angažovanosti. Vliv kultury se může týkat: 1 * přenášení smyslu identity a jednoty cíle na čler.y organizace, * usnadňování vytváření atmosféry oddanosti a „vzájemnosti", * formování chování tím, že poskytuje orientaci k tomu, co se očekává. Určeno pouze pro studijní účely 358 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 19.3 Složky organizační kultury Organizační kulturu lze charakterizovat z hlediska hodnot, norem a artefaktů (lidských vytvořit). Členy organizace je vnímána v podobě podnikového klimatu a ovlivňuje organizační strategii, strukturu a systémy a zároveň je jimi také ovliv- Hodnory Hodnoty se vztahují k tomu, co je považováno za důležité. Jsou vyjádřeny ve víře v to, co je nejlepší nebo dobré pro organizaci a jaký druh chování je žádoucí. Soustava hodnot" organizace může být uznávána jen na úrovni vrcholového vedení, nebojí mohou sdílet všichni lidé ve firmě, takže lze takový podnik charakterizovat jako „řídící se hodnotami". Je jasné, že čím pevněji jsou hodnoty zakořeněny, tím větší budou mít vliv na . chování. To nezávisí na tom, zda byly tyto hodnoty artikulovány. Samozřejmé a mlčky předpokládané hodnoty, které jsou hluboce zakotvené v kultuře organizace a jsou posilovány chováním managementu, mohou být vysoce vlivné, zatímco přijaté a okázale zastávané hodnoty, které jsou idealistické a neodrážejí se v chování manažerů, mohou mít malý nebo dokonce nulový efekt. Oblasti, v nichž mohou být hodnoty vyjádřeny, mohou být následující: • péče o lidi a ohledy na ně, • péče o zákazníky, • soutěživost, o podnikavost, « stejná příležitost, • spravedlnost při zacházení se zaměstnanci, • dokonalost, • růst, • inovace, • řízení rozmanitosti (využívání rozmanitosti lidí, např. etnické či kulturní ve prospěch organizace), • orientace na trh/zákazníka, • priority mezi potřebami lidí a potřebami organizace, « výkonové orientace, 35S> ORGANIZAČNÍ KULTURA • produktivita, • kvalita, • sociální odpovědnost, • týmová práce. Hodnoty se realizují prostřednictvím norem a artefaktů tak, jak je to popsáno dále. Mohou se také vyjadřovat pomocí jazyka (podnikový žargon), rituálů, historek a mýtů. Normy Normy jsou nepsanými pravidly chování, „pravidly hry", která poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat. Normy říkají lidem to, co se předpokládá, že budou dělat, říkat, v co budou věřit - a dokonce, jak se budou oblékat. Nikdy nejsou v písemné podobě - kdyby byly, pak už by šlo o politiku nebo procedury. Předávají se ústní formou nebo chováním a mohou být posilovány reakcemi lidí, ke kterým dochází v případě porušení norem. Mohou pomocí těchto reakcí vyvíjet velice mocný tlak na chováni- ostatní lidi řídíme i způsobem, jak na ně reagujeme. Normy se týkají takových stránek choyání, jako jsou: • jak manažeři zacházejí se členy svých jtýmů a jak tyto týmy reagují na své manažery, •- převažující pracovní etika, např. „pracuj tvrdě, hraj tvrdě", „přijď dříve, zůstaň déle", ,jestliže nemůžeš dodělat svou práci během své pracovní doby, jsi evidentně špatný pracovník", „usiluj o to1, abys vždycky pracoval pilně", „usiluj o to, abys vždy působil uvolněně a nenúceně", • postavení - jak velký význam je mu přikládán; existence nebo nedostatek obvyklých symbolů postavení, j • ambice - očekávají se a schvalují otevřené ambice, nebo je normou jemnější a delikátnější přístup, • výkon - vynucování norem výkonu je všeobecné; nejvyšší ocenění, které lze y organizaci získat, je to, že se o člověku mluví jako o vysoce profesionálním jedinci, i • moc - uznávaná jako způsob života; vykonávaná pomocí politických nástrojů (např. manévrování, manipulace apod.);| závislá spíše na odbornosti a schopnosti než na postavení; soustředěná na vrcholové úrovni; podílejí se na ní různé úrovně v různých částech organizace, Určeno pouze pro studijní účely 360 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT . politika (tj. např. manévrování a manipulováni) - rozšířená po celé organizaci a považovaná za normální chování; nepřijatelná jako zjevný, otevřený způsob citování, • loajalito - očekává se. že v zájmu kariéry bude míl podobu „od kolébky do hrobu"; příliš sc v ní nevěří, jestliže sc klade důraz na krátkodobé výsledky a přispění k dosažení podnikových cílů, » hněv - otevřeně vyjadřovaný; skrytý, ale vyjadřovaný jinými, možná politickými prostředky, . přístupnost - od manažerů se očekává, že budou přístupní a viditelní; všechno se odehrává za zavřenými dveřmi, . formalita - normou je chladný, formální přistup; na všech úrovních se používá / nepoužívá osloveníkřeslnim jménem; existuji nepsaná, ale jasně chápaná pravidla týkající se oblékáni. Artefakty Arteraktv (lidské výtvory) jsou viditelnými a hmatatelnými stránkami organizace které liďé slyší, vidí nebo cilí. Artefakty mohou zahrnovat takové věci, jako je pracovni prostředí, tón a jazyk používaný v dopisech nebo memorandech, způsob, jakým sc lidé oslovují na schůzích nebo při telefonickém rozhovoru, přijeli, jaké se 'dostává návštěvám, a způsob, jakým telefonisté jednaji s hovory z vnějšku. Artefakty mohou mnohé odhaloval. Podnikové klima Podnikové klima je užší pojem než organizační kultura a je možné jej snadněji posoudit. , , Podnikové klima se týká toho, jak lidé vnimaji (vidi a citi) kulturu, ktero se v jejich omanizaci nebo útvaru vytvořila. Bylo definováno Frenchem a kol. (1985) jako „relativně trvalý rejstřík vnímáni členů organizace, týkající se charakteristik a kvality oreanizační kultury". , Vnímání klimatu lze zjišťoval pomocí dotazníků podobných tomu, kléry vytvořili Litwin a Stringcr (1968) a který se orientuje na devět kategorii: 1. Vnitřní uspořádáni - pocity týkající sc omezenosti nebo volnosti jednání a stupně formálnosti nebo neformálnosti v pracovní ntmosleřc. 2. Odpovědnost - pocity člověka, že sc mu poskytuje důvěra pro vykonávání áb\t-žité pníce. ORGANIZAČNÍ KULTURA 361 3. Riziko - vědomí rizikovosti a podnětijosti práce na pracovním místě i v organizaci; relativní důraz na podstupování kalkulovaného rizika nebo na bezpečné postupy. 4. Vřelost-existence přátelských a neformálních sociálních skupin 5. Podpora - vnímání ochoty pomáhat ------j r—■ ™««i5 jjuniuui ze sírany man; a spolupracovníků; důraz (nebo nedostatek důrazu) na vzájemnou podporu. 6. Výkonové normy - vnímaný význam skutečné pomoci ze strany manažerů _ _ ------v .......předpokládaných nebo výslovných cílů a výkonových norem; důraz na dobrou práci; míra podnětnosti osobních a týmových cílů. Konflikt}' - pocit, že manažeři a ostatní pracovníci chtějí slyšet odlišné názory; - - ■ --'-------------i»»vU,,„li uilcji siysei ounsne názory; důraz spiše na otevřené informování o problémech než na jejich skrývání nebo ignorování Identita týmu. pocit, že patříte k podniku; že jste hodnotným členem pracovního manažeři jednají, aby prostřednictvím Styl řízení Styl řízení charakterizuje způsob, jakým----------„„, F,ui>ucu,11ĽlvlIll lidi dosáhli žádoucích výsledků. Týká se to chování manažerů jako vedoucích týmů a toho, jak uplatňují své pravomoci. Ivlanažeři mohou být autokratičtí nebo demokratičtí, tvrdí nebo měkcí, nároční nebo nedbali, direktivní nebo nechávat věcem volný průběh, mohu zachovávat odstup! nebo být přístupní, destruktivní nebo konstruktivní, orientovaní na úkol nebo orientovaní na lidi, nekompromisní nebo pružní, ohleduplní nebo bezcitní, přátelští nebo chladní, strojení nebo nenucení. To, jak se chovají, závisí zčásti na nich samotných - na jejich přirozených sklonech, zčásti na příkladu, který jim dávají jejich nadřízení manažeři, a zčásti na hodnotách a normách organizace. Kultura a strategie Paraľrázujeme-li Chandlera (1962), zdá se být možné, že kultura vychází ze strategie; jinými slovy, strategická volba takových záležitostí, jako je růst, inovace vytváření trhu pro výrobky a rozvoj lidských zdrojů, formuje chování a postupně mení hodnoty a normy. Ale kultura organizace! může rovněž tak přispět k formování její strategie. Například podnik s otevřenou] podnikatelskou a pružnou kulturou pravděpodobně přijme tento přístup i při vytváření své podnikové strategie. Kultura a strategie jsou vzájemně závislé. Určeno pouze pro studijní účely 362 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Kultura a procesy (postupy) Proces či postup charakterizuje to, jak se věci dělají, nikoliv to, co se má udělat Zahrnuje v sobě takové aspekty organizačního chování, jako je vedení motivování' získavaní oddanosti, řízení změny, komunikování, vytváření sítí, práce v týmech a plánovaní a koordinování činností. Politika (manévrování, manipulování) procedury, struktury a systémy jsou nástroje fungování procesů a postupů _ Řízení kultury, bude v sobě obsahovat ovlivňování chování, postojů a přesvéd cen, pomocí procesů nebo postupů. Například komplexní kvalitu jako poletí lze vytvořit pomocí kontrolních mechanismů různého druhu, ale plněji dosáhneme ie nom tehdy, jesthže procesy probíhající v organizaci budou její dosažení plně podporovat. ľ v Kultura a struktury nebo systémy Kultura ovlivňuje způsob strukturování organizace i její operační systémy To se bude tykat míry strnulosti nebo pružnosti struktury, rozsahu, v jakém neformální procesy vzájemného působení a komunikace převažují nad formálními kanály nebo je nahrazuj,, množství pravomocí postoupených vrcholovými orgány nebo ústředím a míry, v jaké je práce rozškatulkována a přísně definována. Kultura může oyhynit počet úrovní řízení, rozsah kontroly manažerů a míru rozhodování prováděného spiše týmy než jednotlivci. Vytváření a používání systémů bude rovněž ovlivněno podnikovou kulturou a naopak tuto kulturu bude zpětně formoval. Byrokratická nebo mechanistická organizace se bude snažil řídit všechno pomocí systémů nebo manuálů. Organický pnstup bude umožňovat pouze systémy, které budou spíše odrazem situace v níž se podnik nachází, než aby vyhovovaly předem daným a strnulým názorňm'na to jak by mely tyto systémy fungovat. V některých organizacích lidé respektují svs-temy doslova, v jiných jsou hrdi na to, že v zájmu plnění úkolů „dávají systému'™ frak a obrusuj, hrany. Systémy lze používat jako kontrolní mechanismus k posíleni konformný, nebo mohou být ohebné a poskytovat prostor pro adaptaci a reakci na nove situace. 19.4 Vytváření a rozvoj kultury Normy a hodnoty, které tvoří základnu kultury, se během času formují a rozví-tľhnologiľ'"1 Vnfijäíh° Pr°StředÍ 0rganÍZaCe 1 jejích vnitfnfch P™cesů> systímů a Vnější prostředí tvoří ekonomické, tržní, konkurenční a společenské trendv technologické inovace a zásahy vlády či lokální správy. V rámci organizace kulturu formuj, cle, strategie a technologie organizace, a zejména významné události jako jsou velke knze. nebo vliv dynamického, vizionářského a inspirujícího ředi- ORGANIZAČNÍ KULTURA 363 ľot-niSr'''' 26 fi,0Z°fie 3 h°dn0ty VrCh0,°Véh° —' ^ou easem hrát 19.5 Typy kultury svědčení a hodnoj XS^ľľ"íITT"' budeJasněJ'' VM«"ovat pře-hého časového obdoba budou ™,W ra^1*ní ™" béhem značně dlou-organizaci dosíhnoůt j«JfchIľfl " ^ V ^ ^ Že P"™"™ list š i-XÍÄíSÍÍ'Tstrategické PÄvé ^ ^^JZ^S^^^ -kmentu, ovlivňován. V každé «^^^<£^(Z^ ' ^ « kého plánování, finanční konfmlv n *t . ■ ., t. ( 9S6) fcateg°"' strategic-nýchířístupů. y 3 StrateS'ckeh°!nzení podniků bude použito ji- ^Kuituru mohou silně ovlivňovat různé podmínky na trhu výrobků a různé těch- podniky „si bledí fvZ" ' ^ ^ 3 W^<™na (1982) tyto Důsledky Určeno pouze pro studijní účely 364 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 19.6 Řízení kultury Řízen! kultury je proces vytváření a posilování vhodné kultury - tj. kultury, která pomáhá organizaci dosahovat jejích cílů. Řízení kultur)' se týká: • Změny kultury - vytváření postojů, přesvědčení a hodnot, které budou odpovídat poslání, strategiím, prostředí a technologiím organizace. Cílem je dosáhnout významných změn v klimatu organizace, ve stylu řízení a chování, které pozitivně podpoří splněni cílů organizace. • Posilování kultury-jeho cílem je zachovat a posílit to, co je v současné kultuře dobré nebo funkční. • Řízeni změnv - které sc týká toho, umožnit kultuře, aby se úspěšně adaptovala na změnu, a získat souhlas se změnou v organizaci a sladit ji se systémy, postupy a metodami práce (viz 22. kapitola). . Dosáhnout oddanosti - což se týká oddanosti členů organizace jejímu poslání, strategiím a hodnotám (viz 17. kapitola). Cíle řízení kultury Cíle řízení kultury jsou: « vytvářet ideologii, která sc stane vodítkem managementu při formulování a zavádění promyšlené strategie a politiky řízení lidských zdrojů, • vytvořit a udržet v organizaci pozitivní klima, ukazující pracovní chování, které se od členů organizace očekává, • zvýšil pochopení a oddanost pro hodnoty organizace. Cílem řízeni kultury však není vnutil organizaci uniformní a neslanou nemastnou kulturu. Naopak, toto řízení respektuje skutečnost, že pro různé části firmy mohou bvt vhodné různé kultury. A i když budou existovat určité hodnoty, klére bude manažment považoval za důležité, proces šíření těchto hodnot bude brat v úvahu, že členové organizace mají své vlastní soustavy hodnot, které budou modifikovat pouze tehdy, budou-li přesvědčeni, že je to v jejich vlastním zájmu i v zájmu organizace. Řízení organizační kultury je klíčovou činností vyššího managementu, přičemž personalisté jim v rámci své neustále se rozšiřující role interních konzultantů (tato role bvla diskutována ve 4. kapitole) přispívají radou a pomocí. Manažeři podle Leggcové (1989) využívají silné kultury, aby na základě řady jimi uznávaných a doporučovaných hodnot spojili a sjednotili zaměstnance. Vyda- ORGANIZACN1 KULTURA 365 vají pokyny a prosazují kulturu, která jim potrjáhá zachovat tuto jednotu. Leggeová rovněž zdůrazňuje, že: Vztah mezi „silnou" kulturou, oddaností zaměstnanců a jejich adaptabilitou obsahuje řadu paradoxů. Silná kultura umožňuje rychlou reakci na známé podmínky, ale snižuje bezprostřední flexibilitu při reagování na neznámé podmínky, protože lidé byli naprogramováni na oddanost (nyní) nevhodné ideologii. Slabé kultury jsou potenciálně adaptabilnější, ale nejsou tak efektivní při vytváření oddanosti a angažovanosti na akci. | Důsledkem je to, že sledování nových strategických cílů v reakci na změny prostředí může vyžadovat kroky ke změně kultury. Změnit silnou kulturu však může být dosti se vlekoucí záležitost, snad jedině s jvýjimkou změny v krizových podmínkách. Přístupy k řízení kultury Řízení kultury je otázkou posílení nebo ukotvení existující funkční kultury nebo změny nefunkční kultury. Přístup k těmto krokům bude ovlivněn určitými obecnými úvahami, jimiž se budeme nadále zabývat. Bereme-li je v úvahu, pak je řízení kultury záležitostí analýzy a diagnózy, po nichž následuje použití vhodných nástrojů posílení nebo změny kultury. Schein (1987) se domnívá, že nejúčinnější primární mechanismy pro ukotvení a posílen! kultury jsou: • to, čemu vedoucí věnují pozornost, co zjišťují a kontrolují, • reakce vedoucích na kritické případy a krize, | nacvičovaná vedoucími, • promyšlená role, modelovaná, doporučovaná a i • kritéria přidělování odměn a postavení, • kritéria získávání, výběru, povyšování a formování oddanosti pracovníků. _ Protože se kultura vytvářela řadu let a je obvykle hluboce zakořeněná, je obtížné ji změnit. Je velice obtížné přimět lidi, aby změnili své dlouhodobé postoje a názory, a pokusy o to často ztroskotávají. Všechno, co můžete udělat, je změnit jejich chování tak, že se sníží množství nefunkčních prvků kultury a podpoří zavedení funkčních prvků. [ Ale změna chování není vždy snadná, ! když k ní může dojít za traumatizujících okolností, jako jsou krize, změna vlastnictví nebo příchod silného, autokratického, charismatického a vizionářského vedoucího. Určeno pouze pro studijní účely PODNIKOVÁ KULTURA 2 2.1 ZÁKLADNI ELEMENTY PODNIKOVÉ KULTURY Kultura z hlediska její funkce ve společnosti je předmětem zájmu především kulturní antropologie. Ta se zabývá empirickým, systematickým a srovnávacím výzkumem rozdílných kultur jako projevu historicky se utvářejících rozdílných životních možností adaptabil-ního subjektu, tj. člověka a různých forem jeho společenství. Zkoumá tedy společné znaky, podobnosti a rozdíly mezi různými, geograficky oddělenými sociálními společenstvími (interkulturální orientace). Zkoumá však i vznik a společné znaky subkultur uvnitř jednoho existujícího kulturního konceptu (intrakulturální orientace). Hlouběji než na úrovni její jevové stránky leží v jádru kultury neviditelný, ale identifikovatelný systém řízení a sebeřízení, který umožňuje společný život jednotlivcům. Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jako významná součást kultury jsou rovněž rozhodujícím předpokladem pro přibližně shodné vnímání a interpretaci světa a orientaci v něm. Kultura tak zprostředkovává významy ve vzájemné interakci lidí v jejich společném prostředí a v historicky určité době. Všechny uvedené charakteristiky kultury jsou uvažovány především pro velká společenství lidí, např. pro národy, jsou však současně dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu včetně sociálních systémů organizací, institucí, podniků a drobných firem. V těchto souvislostech se pak jedná o podnikovou, organizační nebo firemní kulturu (Unternehmenskultur, Corporate Culture). Podnik, firma, organizace je chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Podnik rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednám jednotlivců uvnitř podniku i vůči jeho vnějšímu okolí. Podniková kultura tedy není jen velkolepá průmyslová architektura, pěkný výrobkový design, uměni a obrazy v kancelářích. Nejsou to pouze náročně vybavené podnikové knihovny, velké oslavy či slavnostní shromážděni, příplatky nadovolenou nebo vyhlašováni nejlepšího pracovníka firmy. To vše mohou být jen dílčí části, atributy.podnikové kultur}', nespočívá v nich však její podstata. Nelze ani říci, že by podniková kultúra byla záležitostí „pěkného počasí", tedy záležitostí, kterou si podnik může dovolit až tehdy, když dobře vydělává, neboť nezávisí pouze na penězích. Podnik má svou kulturu i tehdy, nejedná-li se o specifické vlivy českého, německého či italského prostředí. Přesné a úplné vymezení podnikové kultury je velmi obtížné, což ukazuje i následující krátký přehled definic některých autorů, kteří se danou problematikou zabývají: „Podnikovou kulturu tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace." (G. W. Dyer, 1985, s. 204) „Zkusíme pojem kultury opět oživit - jé to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv najednání lidí na pracovních místech." (T. B. Deal, A. A. Kennedy, 1983, s. 503) „Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku." (E. Heinen, 1985, s. 987) „Splnění úkolů, povinnost a pořádek jejmožné v podniku zajistit prostřednictvím mixu vlastních přesvědčení, podnikové ideologie, rituálů a mýtů, které spojíme pod etiketu podnikové kultury." (W. Pettigren, 1979, s. 24) „Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotoýých představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského stykju mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení." (P. Brose, J. Hentze, 1990, s. 239) „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich." (E. H. Schein, 1989, s. 3) Pokud jde o základní vymezení pojmu, bývá v odborné literatuře nejčastěji citován poslední uvedený autor. Jeho koncepci podnikové kultury znázorňuje obr. 1-2. Jak vyplývá z obrázku, základní rovina podnikové kultury spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu jednotlivých spolupracovníků. Působí zcela samozřejmě, nevědomě, automaticky, obvykle bez promýšlení a zvažování případných důsledků pro sebe sama i podnik. Jde zejména o: 1. Vztah k okolnímu světu a především k podnikovému okolí. Ovlivňujícími faktory mohou být různá nebezpečí, příležitost a možnost rozvoje, jistota apod. 2. Představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání, transformované do představy o ostatních spolupracovnicích. Na povaze lidí sledujeme, zda jsou spíše aktivní se snahou riskovat nebo spíše pasivní s převahou přizpůsobivosti, zda jsou více pohodlní a ne- 1/15 I / 16 Určeno pouze pro studijní účely SYSTÉM SYMBOLŮ Řeč, formy společenského stykur obřady, rituály, oblečeni, logo- SOCIÁLNÍ NORMY A STANDARDY JEDNANÍ Zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, , linie jednáni í ZÁKLADNÍ PŘEDSTAVY, VÝCHODISKA Vztah k ostatnimu světu, predstavy o povaze člověka, příčinách jeho jednáni a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem pravdy VĚDOMĚ, OVLIVNOVATELNĚ viditelně, ale nutné vysvětleni významu symbolů, jejich interpretace ČÁSTEČNĚ VĚDOMÉ A DO JISTÉ MÍRY OVLIVŇOVANÉ pro vnějáiho pozorovatele jen částečně zřetelné NEVĚDOMĚ, SPONTÁNNÍ pro vnějšiho pozorovatele neviditelné Obr. 1-2 Podniková kultura a její úrovně (£. H. Schein) zodpovědní či iniciativní s ochotou převzít odpovědnost apod. Toto úzce souvisí s teorií XY (McGregor). i 3. Představy o povaze mezilidských vztahů. Jde o představy o „správném" uspořádání sociálních vztahů podle věku (princip seniorky), sociálního původu nebo dosaženého úspěchu, o projevování emocí a jejich vtahování do vzájemných pracovních vztahů, ta-buizování či zveřejňování soukromí jedince, dále o představy o tom, zda mezi spolupracovníky má převažovat vzájemná konkurence nebo kooperace, zda má přednost individuální či týmový úspěch apod. •4—Představy o pravdě, které dávají odpověď na otázku, o co se spolupracovník opírá při rozhodování, co je pravdivě a správné a co je nepravdivé a chybné. Pozorujeme, jaký je zdroj pravdy a kdo je jejím nositelem. Posuzujeme, zda člověk důvěřuje více autoritě nebo tradici, zda uznává více výsledky vědeckých zkoumání, intuici nebo pragmatické jednání apod. Zpravidla nevědomá a z hlediska jednotlivce neplánovaná základna podnikové kultury je vytvářena nikoliv jednotlivými izolovanými faktory, ale tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Ten se začíná formovat s určitým časovým odstupem buď na základě přirozeného vývoje vzhledem ke konkrétní sociální struktuře spolupracovníků, nebo cílevědomě, ze strany vedení podniku, v určité zásady, pravidla a sociální normy. Na této střední úrovni jsou to nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům, akcionářům. Tvoří východisko pro nej vyšší rovinu podnikové kultury, kterou je oblast symbolů a výrazových forem jednání. Úkol|em prostřední roviny je vytvořit ucelený, logický, vnitřně bezrozporný a účinný systém podnikové kultury, průběžně jej dobudovávat, učinit ho schopným prostorového a časového přenosu (např. na nově zakládané filiálky firmy, nově příchozím či budoucím spolupracovníkům) a připravit pro jeho vnější zviditelnění. Vzniká převážně spontánně, v závislosti na aktiyitž vedení podniku však může být jíž i záměrně ovlivňován a formován v souladu s podnikovými cfli. Nejvyšši úroveň tvoří jednoznačně viditelnou a cílevědomě konstruovanou složku podnikové kultury. Taje však pochopitelná vnějšímu pozorovateli jen ve spojitosti se znalostí předchozích dvou nižších úrovní. Nezbytné je zejména uvedení do kontextu s hodnotovými preferencemi, sociálními normami a pravidly. Zde se jedná o vnější projevy společenského styku, architekturu a vybavení pracovišť, podnikové symboly (logo), oslavy, obřady a rituály, mýty, podnikový žargon, oblečení apod. I ze vzájemně odlišných pojetí podnikové kultury vyplývají pro většinu autorů následující společné charakteristiky: ! 1. Podniková kultura jako celek nemá žádnou vlastní, individuální objektivní formu své existence, která by stála mimo subjektívni rovinu interpersonálnícli vztahů konkrétních spolupracovníků. Jde o sdílená přesvědčení, normy a hodnoty, které si nejen utvářejí, ale i definují a interpretují členové sociálního systému sami. Podniková kultura tedy nemůže být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná ani explicitně a objektivně vyjádřitelná. Může mít i velmi silný emotivní obsah. 1/17 1/18 Určeno pouze pro studijní účely 2. Podniková kultura označuje společné hodnoty a normy. V žádném případě se nejedná o prostý souhrn či průměr individuálních hodnotových preferencí, postojů či norem jednání, ale o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu. Pro podnikovou kulturu nosné postoje, normy a hodnoty vznikají v procesu vzájemné interakce a komunikace, a proto místem jejího vzniku je samotný podnik. Rodinné prostředí, zájmové skupiny a další sociální prostředí, do kterého pracovníci vstupují, může být charakteristické naprosto odlišnými kulturními znaky. Ve všech případech však podniková kultura působí jako normativní faktor upravující a sjednocující vědomé jednání jednotlivců v organizaci. .............- 3. Podniková kultura vzniká, rozvíjí se, případně se mění či zaniká v určitém, zcela konkrétním čase a místě. Má tedy zcela jednoznačně historicky přechodný charakter, v závislosti na formách a intenzitě interakcí uvnitř organizace i mezi organizací a vnějším prostředím. Historická přechodnost podnikové kultury je tak dána jednak neustálou konfrontaci s aktuálními podnikatelskými prioritami, jednak s dynamickým vnějším společenským prostředím, které je nositelem měnících se hodnotových a normativních systémů. Na druhé straně skutečnost, že každá podniková kultura má svůj přirozený historický vývoj, své dějiny a tradici, musí vést k opatrnosti při úvahách a snahách o radikální změnu stávající kultury. A to i tehdy, je-li podnikové vedení přesvědčeno, že již splnila své poslání a vyčerpala všechny své možnosti. 4. Podniková kultura je výsledkem především procesu učení, jehož základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace. Zvolená řešeni, postupy, pravidla a normy se vyhodnocují zejména Ve vztahu k formulovaným podnikovým cílům a prioritám a následovně dochází kjejich upevnění, úpravě či odmítnuti. Podniková kultura se tak nejen stále mění, ale její konkrétní obsah je vědomě upravován v závislosti na reálném přínosu k dosahování podnikových cílů. 5. Podniková kultura je dále zprostředkovávána v adaptačním procesu. Organizace rozvíjí navíc radu dalších mechanismů, kterými objasňuje nově příchozím členům, jak jednat v souladu s kulturními tradicemi firmy. Jde o adaptační programy a plány, podnikové kursy a školení apod. 6. Podniková kultura reprezentuje „konceptuálni svět" členů organizace. Umožňuje snadnou orientaci ve vnitropodnikovém dění a sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečnosti a událostí v podniku. Vzor vždy umožňuje a usnadňuje selekci a následnou interpretaci a členové organizace tak získávají poměrně snadno a rychle obraz o úkolech a událostech na základě společného a jednotného chápání. Podniková kultura tak vytváří rámec, kontext pro veškeré rozhodovací procesy řídicích pracovníků i řadových zaměstnanců, kterým současně určitým způsobem zjednodušuje a zprůhledňu-je dění v podniku a orientaci v něm. 2.2 SILNÁ PODNIKOVÁ KULTURA A JEJÍ SOUVISLOSTI Celková koncepce podnikové kultury předpokládá, že má vliv na vnitropodnikovou organizaci a řízení a že významným způsobem ovlivňuje jednání spolupracovníků. Důležitá je však otázka, nejen zda vůbec, ;ale v jakém rozsahu a v jaké intenzitě k tomuto ovlivňování dochází. V této souvislosti je třeba uvést pojmy silná a slabá podniková kultura. Na rozdíl od slabé podnikové kultury, jejíž vliv je velmi málo zřetelný, silná podniková .... kultura prokazuje mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných podnikových jevů. Aby bylo možné hovořit o silné podnikové kultuře, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria: a) pregnantnost Jednotlivé oblasti podnikové kultury musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou nutné, žádoucí, které jsou ještě akceptovatelné a které jpou zcela vyloučené a nepřijatelné. Splnit tento požadavek lze jen za takového předpokladu, že je podniková kultura založena dostatečně široce a že se opírá o rozsáhlý soubor hodnot, standardů a symbolů, které jsou všechny vzájemně konzistentní a které vytvářejí vnitřní logicky uspořádaný a bezrozporný celek. b) rozšířenost ] Celý komplex podnikové kultury musí být v rámci sociálního systému maximálně rozšířen v extenzivním slova smyslu. Je nezbytné, aby všichni spolupracovníci byli s jejími jednotlivými prvky nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě. c) zakotvenost Vyjadřuje míru identifikace a internalizice jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem jednání. ! Teprve tehdy, když se podniková kulturajstane nedílnou součásti každodenního jednáni všech nebo alespoň většiny spolupracovníků, Jje možné hovořit o tom, že je silná. V tomto kontextu je třeba odlišit kulturně konformní jednání, které jako jediné je schopné zajistit dlouhodobou stabilitu systému podnikové kultury, od přizpůsobení se jako výsledku individuální kalkulace. Kritérium zakotvenosti tak vytváří záruku relativní trvalosti a praktické účinnosti kulturních vzorů v dahémpodniku. Síla a slabost podnikové kultury úzce souvisejí i s její vnitřní diferenciací na tzv. dílčí subkultury. | Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech podnikové struktury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. Tato diferenciace vzniká opvykle: - mezi různými úrovněmi řídicí hierarchie (specifickou kulturu mají dělníci, administrativně správní zaměstnanci a řídicí pracovníci apod.); - mezi jednotlivými funkčními oblastmi (specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu a vývoje, výroby apod.). 1/19 1/20 Určeno pouze pro. studijní účely I Nově zakládané a zpravidla malé podniky se na počátku svého vzniku vyznačuji srovnatelnou jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající sílý podnikové kultury, jsou umocňovány i dů- atelnou ! jednoduchou organizační strukturou. Hlavním požadavkem je bezpochyby flexibilita firmy. Řidiči ' .funkce jsou centralizovány u zakladatele, resp. vlastníka firmy. Ten jako nejvyšši vedoucí firmy nejen čini rozhodnutí, ale plní i kontrolní funkci. Interakce mezi spolupracovníky jsou velmi osobní a neformální. Při založení podniku chybí obvykle zkušenosti, které vznikají teprve časem a přes symbolickou interakci jsou dále předávány. Tím, jak se firma rozrůstá, potřebuje stále více odborných žhälôšiľô řízeni á správě. Řešeni těchto problémů je pak institucionalizováno formou profesionálního managementu. Tím se také začíná formovat formální organizační struktura, stejně tak jako správni a kontrolní postupy a metody. Podniková organizace je stále vice mechanická, přičemž stupeň centralizace je ještě relativně velký. V dalším průběhu vzniká „byrokracie". Přináší silnou standardizaci práce a potřebu většího počtu specialistů. Byrokracie je primárně vertikálně centralizovaná, přičemž požadavek na soustředěni moci trvá na samotné špičce formální organizace. Tato silná koncentrace moci u špičky vede ke krizi, kdy specialisté v jednotlivých odděleních požaduji pro splněni svých úkolů vice autonomie. Řešením je zpravidla zesíleně delegováni a decentralizace rozhodovacích pravomoci. Dalšifázi růstu podniku bývá divizionalizace. Je uplatňována v podnicích, u nichž je značně diverzifikovaná produkce. Jednotlivě divize maji velkou autonomii při určování průběhu výroby, což vede k dalšímu růstu byrokracie, tentokrát uvnitř jednotlivých divizi. Problém decentralizace spočívá v tom, že „ malá hrabství se zkoušejí stát malými královstvími", a tím je zanedbáváno společné prosazovaní společných cílů. Důsledkem je pak krize v oblasti kontroly, která vede ke snahám převzít centrem zpět rozhodující funkce. Čim diferencovanější je však organizační struktura, tím je větši tendence k vytvářeni dílčích samostatných sociálních norem, pravidel a hodnotových systémů. Navíc na individuálních úrovních jsou vytvářeny dalši parciální představy a vzory jednáni. Čím výraznější je samostatně postaveni jednotlivých podnikových oblastí, lim více a častěji lze hovořil o subkultuře s vlastními hodnotami a normami. V podnikové praxi tak vzniká tradiční dilema: Čím diferencovanější je organizační struktura, tím snadněji a častěji se vytvářejí dílčí subkultury, které zabraňují existenci jednotné podnikové kultury. Nutnost jednotné a silné podnikové kultury je ale právě v těchto organizacích nejnaléhavější. Skutečnost, že vznikají určité rozdíly mezi jednotlivými profesními skupinami v některých oblastech podnikové kultury, sama o sobě neznamená negativní stav a nemusí ohrožovat její sílu. Obvykle vyplývá z objektivně odlišných dílčích cílů a zájmů těchto skupin pracovníků, stupně a odborného zaměření vzdělání a kvalifikace, různých kritérií a způsobů hodnocení a odměňování. Někdy i ze značně diferencovaných režimů a fyzických podmínek jejich práce. Důležité však je, aby rozhodující podnikové cíle a priority, cesty a způsoby jejich dosažení byly akceptovány všemi pracovníky. Pokud jednota společných hodnot a norem stále převažuje nad rozdíly a rozpory, pak je stále možno hovořit o silné podnikové kultuře. Je však nezbytné cílevědomě posilovat společné momenty, které spolupracovníky i různých profesi a různé úrovně v řídicí hierarchii sjednocují. Důsledky, které pro podnik vyplývají z existence silné podnikové kultury, bývají většinou interpretovány jako pozitivní a přínosné. Praxe však ukazuje, že přímo úměrně s tím, stající sílý podnikové kultury, jsou umocňovány i sledky, které lze hodnotit rozporně nebo dokonce negativně. Silná podniková kultura: 1. Zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnik a činí ho pro spolupracovníky přehledný a poměrně snadno pochopitelný. Přináší sice zjednodušený pohled na události, redukuje je na omezený počet variant jejich interpretace, ale současně tím usnadňuje běžné každodenní jednání lidí. Umožňuje také rychle pochopit mnohé formální předpisy, orientovat se i v nestandardních situacích, uvádět je do vzájemných souvislostí a vyhodnocovat je. 2. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. Díky jednotné cílové a hodnotové orientaci všech nebo alespoň většiny pracovníků mohou probíhat jednání, schvalování či projednávání podstatně jednodušeji a příměji. V silné podnikové kultuře existuje jasná neformální komunikační síť, signály jsou spolehlivěji interpretovány a informace méně zkreslovány, než bývá typické pro formální komunikaci. i 3. Umožňuje rychlé rozhodování. Společná a jednotná komunikace, konzistentní preferenční systém a všeobecně akceptovaná představa podnikových cílů umožňuje mnohem rychleji a snadněji najít shodu v názorech na řešení situace, a to i na rozdílných hierarchických úrovních a na různých místech v podniku. Rovněž v nestandardních situacích umožňuje silná podniková kultura odvolat se na společné hodnoty a cíle. Škála variant jejich řešení je tak velmi rychle zúžena na takové, které jsou v plném souladu s jejími základními principy. 4. Urychluje plynulou implementaci. Veškerá rozhodnutí, plány, projekty a programy, které jsou postaveny na jednotném přesvědčení, mají všeobecnou podporu a jsou proto akceptovány. Díky tomu se zpravidla velmi rychle a efektivně prosazují a realizují. Při všech nejasnostech a případných hrozících konfliktech je vždy možné i vhodné se odvolat a opřít o rozšířený a hluboce zakotvený společný cíl a další podnikové priority. 5. Snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků. Vzhledem k poměrně snadno dosažitelnému všeobecnému souhlasu spolupracovníků nejen s podnikovými cíli, ale i základními cestami jejich dosažení, včetně zásad a pravidel jejich vzájemných vztahů, je možné maximálně omezit jednotlivé prvky formální kontroly. Jednak je možné se spolehnout na vysoký stupeň identifikace spolupracovníků! s prací a podnikem a v těch případech, kdy se ukáží tyto uvědomělé prvky pracovní kázně nedostatečné,- lze počítat s poměrně silnou neformální sociální kontrolou. Obecně lze však konstatovat, že v podnicích se silnou vlastní kulturou existuje velmi málo skutečných důvodů ke kontrole pracovního jednání, případně se kontrola uskutečňuje jen nepřímými cestami. 6. Zvyšuje motivaci a týmový duch. Síla ztotožnění se s „vizí" podniku představuje současně i velkou připravenost a ochotu angažovat se pro podnik a jeho cílové hodnoty, a to nikoliv izolovaně, ale ve spolupráci s ostatními spolupracovníky. Snaha přispět k dosažení podnikových cílů se obvykle neomezuje jen na vlastní práci uvnitř podniku, aleje zřetelná i ve snaze dobře reprezentovat podnik při jakékoliv příležitosti. Je-li podnik dostatečně úspěšný a má dobrý image v očích veřejnosti, je ochota reprezentovat podnik jednotlivými pracovníky umocněna i zvýšením vlastního společenského statusu. Být zaměstnán v úspěšném podniku s Idobrým image a projevit k němu loajalitu, resp. prokázat svůj osobní přínos k dosažení všeobecně uznávaného úspěchu zvyšuje spo- 1/21 1/22 Určeno pouze pro studijní účely lečenské postaveni, vlastní sebedůvěru a zpětně i další motivaci k vyššímu pracovnímu 7 Zajišťuje stabilitu sociálního systému. Společně sdílené cíle a hodnoty redukuji strach ' a přinášejí jistotu a sebedůvěru. Je-li navíc evidentní úspěch jednotlivých pwtt podnikové kultury ve smyslu dosažení dobrého postavení podniku v tržním prostredí, příznivého image, a tím i vysokého společenského statusu jeho zaměstnanců, existuje velmi malo důvodů k opuštění pracovního místa. Nízká fluktuace bývá tedy velmi často průvodním jevem silné podnikové kultury. Důvodem je i skutečnost, že velmi silná podniková kultura se promítá do konkrétní podoby podnikové identity a image, je veřejnosti poměrně známá a přitahuje do řad spolupracovníků převážně jen ty zájemce, kteří jsou již předem ochotni a schopni jednotlivé prvky této kultury nejen respektovat, ale i přijmout za své a dále rozvíjet. Všechny uvedené pozitivní průvodní jevy - důsledky silné podnikové kultury - dávají vzniknout tezi, že podniky za těchto okolnosti pracují efektivněji a s vyšší rentabilitou. V konkrétních situacích dynamické podnikové reality a jejího ekonomického a sociálního okolí je však možné prokázat, že nelze vše hodnotit takto jednoznačně a bezrozporně. Z tohoto důvodu je vhodné uvést i mnohé negativní průvodní jevy, které mohou komplikovat cestu k efektivnosti zejména v dynamických situacích a obdobích, která vyžaduji zásadní proměny podnikové strategie. Mezi tyto negativní jevy patrí: a) tendence k uzavřenosti .... Je-li hodnotový systém mimořádně silně a hluboce internalizovan a dlouhodobě stabilizován, pak všechny vnější a vnitřní signály, kritika a varování, jež jsou v rozporu se stávající podnikovou kulturou, jsou přeslechnuty nebo záměrně odmítaný. Príliš silne zhlednutí se v úspěchu založeném na vlastních normách, pravidlech a hodnotách tak vede k uzavřenosti, podceňování až opovrhování informacemi a ostatními vlivy přicházejícími z vnějšího prostředí. b) fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace Silná podniková kultura vytváří emotivní vazbu na takové myšlenkové vzory a postupy, které v minulosti vedly k úspěchu. Naproti tomu nové myšlenky jen těžko nacházejí návaznost na dosavadní představy a postupy, a proto jsou odmítány. Je tomu tak z toho důvodu, že přijetí a rozpracování nových myšlenek vyžaduje dostatečný prostor pro otevřenost a volnost v uvažování a diskusi, který Silná podniková kultura může nabídnout jen velmi těžko a pouze podmíněně. . . , Tendence setrvat na tradičních a osvědčených hodnotách a normách podepřená zejména citovým vztahem k nim vede k programovým snahám vyhýbat se změnám a novým orientacím, které nezapadají do kontextu stávající podnikové kultury. Rovněž implementace nových organizačních schémat, technologií, výrobních postupu a organizace práce je silně vázána na podnikovou kulturu. Pokud jsou ve shodě se stávající kulturou nebo se jen nepatrně odchylují, je vše v pořádku. Pokud jsou však s ní v rozporu a vyžadují její úpravy nebo dokonce změnu, vznikají komplikace. Jistota, kterou silná podniková kultura garantuje, se postupně ztrácí a je nahrazována pocitem nejistoty, nebezpečí a v důsledku toho i strachem a odmítáním. 1/23 Uvedené problémy vedou ve svém souhrnu ke strnulosti podniku a nedostatku jeho přizpůsobivosti. c) kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu Přesvědčení o vhodnosti, efektivnosti ajúčinnosti stávající podnikové kultury pro současnost i budoucnost jen z toho důvodu, že se v minulosti osvědčila, vede velmi často ke kolektivní snaze vylinout se kritické sebereflexi a veškerou kritiku chápat jako nelegitim- ...... ní- Tat0 skutečnost se projevuje i v tendenci vynutit si konformitu spolupracovníků ve značném rozsahu a prakticky za každou cenu. Nové konkrétní myšlenky, názory a návrhy bývají velmi rychle staženy, pokud se prokáže, že třeba jen nepatrně překračují rárriec stávající podnikové kultury. Každý spolupracovník většinou již sám a předem zvažuje eventualitu možného názorového konfliktu s existujícími hodnotami a normami a dříve než dojde k jejich zhodnocení okolím, sám je zavrhuje jako nevhodné a odsouvaje mezi nepřijatelné, nerealizovatelné a koneckonců i nesprávné koncepce. Některé personální činnosti, jako je například výběr a hodnocení pracovníků, mohou tyto tendence přímo i nepřímo podporovat.i Kritéria výběru nových pracovníků, stejně jako kritéria hodnocení spolupracovníků mohou přímo a explicitně obsahovat požadavky na . takovou strukturu osobností a na takové pracovní jednání, které plně a bezvýhradně odpovídá uvedeným požadavkům. Struktura pracovníků s požadovanými vlastnostmi je tak dlouhodobě konzervována a konformita zabezpečena. Shrneme-li všechny naznačené problémy, zdá se, že silná podniková kultura vede ke „strnulým palácům" odolávajícím všem objektivním změnám vnějšího prostředí. Všechny její prednosti je možné okamžitě zpochybnit, a to i s použitím shodných argumentů, avšak v opačném smyslu. S. W. Lorsch dokonce chápe prvky silné podnikové kultury jako neviditelnou bariéru pro všechny organizační změny v podniku. Toto zjištění jako by bylo v příkrém rozporu s jinými tvrzeními, která dokládají, že jen silná podniková kultura je faktorem umožňujícím inovační změny (víz obr. 1-3). Rozšifrování tohoto zdánlivého rozporu spočívá v obsahové stránce podnikové kultury. Je-li její součástí takový hodnotový systém, který nejenže připouští, ale přímo počítá s tvorivosti spolupracovníků, který toleruje! dílčí a dočasné neúspěchy v zájmu dlouhodobého hledaní nové podnikové strategie, který neodsuzuje dílčí věcné pracovní konflikty pak mnohé negativní průvodní jevy silné podnikové kultury nejsou aktuální. Tato kultura je pak silná právě v tom aspektu, že uznává existenci různých cest a variant íc dosažení podnikových priorit a v neotřesitelném přesvědčení o trvalosti tohoto principu Závěrem je třeba konstatovat, že kritika silné podnikové kultury je vedena i z jiných pozic. Odmítnutí významu silné kultury vychází z poznání, že zpravidla bývá založena na velmi abstraktních a všeobecných normách a hodnotách (např. na loajalitě k firmě, na dodržováni zásady, že zákazník musí být vždy uspokojen a že kvalita výrobku je rozhodující) jejichž konkrétní operacionalizace, tzn. převedení do roviny konkrétních znaků a kritérií je značne problematické a umožňuje široké a nejednoznačné spektrum jednání 1/24 Určeno pouze pro studijní účely i, i,............ — "™*Ti Jedním pólem je stanovisko zastánců možnosti rychlých a relativně snadných změn. SILNÁ PODNIKOVÁ KULTURA PŘEDHOSTI Jasný a přehledný pohled na podnik Pfiraá a jednoznačná komunikace Rychle nalezeni t řešeni a rozhodnuti Rychlá implementace inovaci Hálo formálních předpisů, nižši nároky na kontrolu Vysoká jistota a důvěra spolupracovnilců Vysoká motivace Nizká flulctuace Značná identifikace s podnikem a loajalita NEDOSTATKY Tendence k uzavřenosti podnikového systému Trváni na tradicích a nedostatek flexibility Blokace nových strategii Vynucováni konformity za každou cenu Složitá adaptace nových spolupracovnilců Obr. 1-3 Schematické znázornení přednosti a nedostatků silné podnikové kultury V neposlední řadě stoji na straně odpůrců i argument, že koncepce založená na jedné a vnitřně jednotné kultuře není reálná, neboť právě kultura je skutečnost nejvýše pluralistická a jen volně svázaná obdobnými hodnotami, normami, schématy a vzory. .2.3 ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY Dalším hlediskem, vyrovnávajícím se se zdánlivým rozporem v hodnocení silné podnikové kultury, je bezpochyby přesvědčení o možnosti její zmeny. Ovšem i zde lze zaznamenat velmi rozdílné až rozporné názory jak teoretiků, tak i řídících pracovníků z ekonomické praxe. Tito představitelé bývají označováni jako „kulturní inženýři" a jejich argument spočívá v tezi, že podnikovou kulturu stejně jako každý další nástroj řízení je možné cílevědomě utvářet, využívat a také měnit. Z hlediska dříve naznačeného filozofického přístupu zde převažují objektivisticky orientovaní zastánci sociologických koncepcí radikální změny. Opačný pól představují tzv. „kulturalisté", kteří vycházejí z předpokladu, že podniko-. vá kultura je organicky se rozvíjející skutečnost, která má svou historii a své zákonitosti a nelze ji tedy svévolně měnit. Tito představitelé zastávají v obecné poloze spíše evoluční a regulativní sociologické koncepce a jsou obvykle subjektivistický orientovaní. Kompromisní názor je možné označit termínem „korekce stavějícího kurzu". Vychází z předpokladu, že v zásadě není možné stávající podnikovou kulturu odstranit jednorázovým aktem ze dne na den, vytvořit konstrukci nové kultury a tu systematicky krok za krokem uvádět v život. Tento postup je odmítáni jako příliš mechanistický, technokratický, a tudíž zjednodušující. Na základě prokazatelné a zdůvodnitelné kiritiky existujícího stavuje však možné učinit určitou rekonstrukci podnikové kultury a některé její prvky přehodnotit, neboť její tvorba je otevřený sociální proces. Kritický moment však spočívá v tom, že jednání lidí je určitým komplexem a změna dílčího momentu může vyvolat nepředvídatelné kónsekvence. Přes naznačené nebezpečí převažují názory na reálnost a efektivnost dílčích korekcí podnikové kultury. V tomto případě, více než uj jakékoliv jiné změny, je nezbytnou podmínkou úspěchu vnitřní přesvědčení spolupracovníků. Hraje zde roli přesvědčení nejen o nutnosti a správnosti změny, ale i o motivujícím efektu snahy vyzkoušet něco nového, dosud nepoužívaného a možná i účinného.. Na straně nositelů změny, především řídicích pracovníků odpovědných za její prosazení, však spočívá mimořádná odpovědnost za dodržení všech etických principů ovlivňován! spolupracovníků. Právě v těchto případech je velmi lákavá a relativně snadná možnost využít jen některých informací, jen některých argumentů a jen některých stránek podnikové reality k manipulaci s ostatními spolupracovníky. Existenční cyklus podnikové kultury, respektive samotný proces její změny má obvylde shodnou podobu ve všech organizacích (viz obr. 1-4). Pokud jde o otázku metodického postupu formulace a poté vlastní implementace nové či modifikované podnikové kultury, jsou možné několikeré přístupy: a) jde o výlučnou záležitost vrcholového vedení Řídicí pracovníci vrcholové úrovně sami formulují podnikovou filozofii, strategii i hlavní zásady podnikové kultury. V případě vzájemné shody je situace poměrně snadná a jednoznačná. V opačném případě je vhodné zjistit a opřít se alespoň o dílčí názory těch spolupracovníků, kterých se předpokládaná změna nejvíce dotkne, resp. zvážit, do jaké míry jsou změny konzistentní s dosavadní podnikovou kulturou a jaké důsledky změna může vyvolat. 1/25 1/26 Určeno pouze pro studijní účely i Dosavadni vzory jednáni a interpretace skutečnosti vedou podnik do krize Nová kultura se rozviji, vznikaj i nové reprezentace, nově symboly, rituály Podaři-li se novou orientaci, novými hodnotami zvládnout krizi, je tato akceptována. Je-li vitězstvi připsáno ve prospěch nových hodnot, je nová podniková kultura přijata Znejistěni. Symboly a rituály ztrácej! na věrohodnosti, jsou kritizovány Vytvoři se stinová kultura nebo nové vedeni zkouši vybudovat nové vzory a modely; nový systém podnikově Iraltury r4 Stará a nová 4 lrultura jsou l_ v konfliktu. Mocensky boj, protože nová kultura vždy vede k přerozděleni moci. zdrojů. výhod atd. Obr. 1-4 Cyklus podnikové kultury (W. G. Dyer, 1985) b) základ spočívá v aktivním výzkumném procesu v podniku Výzkumný proces projektuje a zpracovává tým pracovníků, který se skládá z pracovníků převážně střední úrovně řízení a různých odborných pracovišť. Platný model podnikové kultury se upraví podle získaných poznatků a poté se diskutuje ve vrcholovém vedení. Tento postup ústí zpravidla v rychleji a snadněji akceptovatelné změny v podnikové kultuře, neboť návrh odráží podnikovou realitu! lépe než v předchozím případě. Nevýhodou je však značná časová náročnost až zdlouhavost, protože výsledky vlastního výzkumného procesu je nutné sdělit nejen pracovníkům řídicí hierarchie, nýbrž všem : -spolupracovníkům podniku. c) řešeni pomocí týmu a konzultacemi se zaměstnanci Odborná literatura preferuje takový postupe ve kterém rozhodující tvůrčí roli sehrává ! tým sestavený z pracovníků různých profesí! a odlišného postavení v podnikové struktu- i ře. V průběhu zpracování nové koncepce podnikové kultury pak konzultují podle vlast- ; ního uvážení s vybranými spolupracovníky i odborníky, kteří se touto problematikou i teoreticky zabývají. Ve všech třech uvedených případech je však klíčovým procesem implementace nových prvků do stávající podnikové kultury. Rozhodující a neopomenutelné principy jsou následující: ľ. Zabezpečit maximální a rychlou informovanost všech spolupracovníků prostřednictvím informačních schůzek, případně krátkodobých školení. Na těchto setkáních je nezbytná účast zástupců vrcholového vedení podniku; účastníci by měli zastupovat vždy přibližně stejnou úroveň pracovních pozic v podniku. Jako vhodné se ukazuje soustředit předpokládané nositele odlišných, resp. konkurenčních subkultur. 2. Platnou variantu zásad podnikové kultury zpracovat do písemné podoby a dát ji k dispozici všem spolupracovníkům. Důvodem je existující přesvědčení, že je nezbytné hlavni podnikové priority, cíle, hodnoty a normy explicitně formulovat, neboť celý soci- _■/ álni systém akceptuje jejich sílu teprve tehdy, až jsou v určité formě zviditelněny a for-malizovány. „Podnikové zásady" vycházející z podnikově filozofie a strategie mohou tuto úlohu se- i hrát a vytvořit tak celkový rámec podnikovej kultury. Musejí být orientovány dlouhodo- I bě, avšak současně mít schopnost změn a dalšího rozvoje. Ucelená a logicky uzavřená i koncepce, třeba i náročná, avšak realistická je pak vhodnou orientací pro budoucí cestu podniku. Tyto formalizovane zásady garantují určitou vnitřní a vnější legitimitu jednáni a jsou tím, co závazně určuje jeho hranice, směr a další orientaci. Jejich role dále spočívá ve splnění těchto funkcí: - explicitně znázorňují a dokumentují v podniku žádoucí hodnoty a normy, tzn. vyjadřují obrys žádoucí, ideální podnikové kultury; - kodifikují požadovaný způsob jednání s možností sankcionování odchylek; - konkrétní podoba podnikové kultury získá určitou expresivitu směrem navenek a umožní vytváření žádoucího image, případně umožní negativní image korigovat. 1/27 1/28 Určeno, pouze pro studijní účely 2 4 OBJEKTIVISTICKÉ A INTERPRETATIVNÍ POJETÍ gesta, způsoby jednání a v neposlední řadě i materiální předměty. Je jim přiřazen určitý vý- PODNIKOVÉ KULTURY I znam, který není zřejmý a pochopitelný jen z jejich vlastní (fyzické) existence. Význam je PODNIKOVÉ KULTURY Objektivisticky přístup sociologů ke zkoumání sociální reality se nutně promítá i do pojetí podnikové kultury, jejího místa a funkce v podnikové struktuře. Toto pojetí vychází z předpokladu, že podniková kultura je jednou z mnoha skutečnosti stejného řádu, které utvářejí podnikovou realitu. Chápe ji jako „integrativní jev", jehož funkcí je integrovat všechny ostatní prvky podnikové struktury, zajistit tak stabilitu, identitu a spojení spolupracovníků prostřednictvím vyšších hodnot než jen těch, které zabezpečují uspokojení základních potřeb člověka. Problematika podnikové kultury se chápe jako dalši, nový a bezpochyby přínosný prvek obohacující organizační a manažerské teorie zejména v rovině koordinace, integrace a motivace. Při analýze podnikové kultury a zvyšování její účinnosti je kladen rozhodující důraz na vnější, zřetelné a objektivně zachytitelné projevy, jako jsou materiální symboly, rituály, příběhy apod. Právě tato rovina je považována za rozhodující složku podnikové kultury a je využívána pro zvýšení účinnosti a efektivnosti podnikového řízení. Zatímco objektivisticky přístup lze zjednodušeně parafrázovat tezí „podnik má kulturu", pak další z možných přístupů lze vyjádřit tím, že „podnik je kulturou". Interpretativní pojetí vychází z předpokladu, že podniková kultura není jen jednou z mnoha částí podniku, ale má hlubší význam, neboť zahrnuje veškerou podnikovou realitu, tj. všechny ostatní subsystémy, řídicí, informační, logistický apod. Tato koncepce se odklání od objektivistického, systémově funkcionálního přístupu a přiklání se k subjektivní interpretaci sociální struktury a procesů v podniku. Podnik pak není vykládán výlučně v pojmech odrážejících prvky fyzického světa, ale v pojmech převážně nemateriálni stránky kultury. Zmíněné pojetí úzce koresponduje se zdůrazněním významu symbolů a jejich subjektivní interpretace v interakci, a tedy i ve všech řídicích procesech založených na interakci a zejména na komunikaci. Uvedený subjektivisticlcý směr, mající velmi blízko k „symbolickému interakcionismu" (M. Mead), nechápe sociální skutečnost (ledy ani podnikovou kulturu) jako něco předem daného, určeného k pozorováni, nýbrž jako to, co teprve vznikající konkrétní interakční vztahy mohou utvářet a prostřednictvím symbolů tomu přikládat určitý význam. Cílem je tedy pochopení těch procesů, které vedou ke shodné interpretaci situace, aby byla vytvořena společná konstrukce sociální skutečnosti. Sociální jednání konkrétních spolupracovníků se poté odehrává v určitém výkladovém systému, který je odvozen ze specifických a pro daný sociální systém platných pravidel a je symbolicky zprostředkován. Takto v podniku vzniká subjektivní skutečnost. Neznamená to však nic jiného, než že se v podniku plný význam objektů, struktury a procesů otevírá až interpretací těchto fenoménů prostřednictvím subjektů, individui - nikoliv předem. Prostředky tohoto odkrytí jsou zejména s y m b o 1 y. Ty hrají rozhodující roli především při charakteristice a rozboru podnikové kultury. Symboly mohou být slovní obraty, 1/29 vysvětlitelný, resp. pochopitelný až v souvislosti s daným systémem vnitropodnikových hodnot, norem a vztahů. Symboly je tedy možné interpretovat jako sociální výtvory, jejichž platnost je jak prostorově, tak i časově omezena a jejichž význam je subjektivně determinován. Naznačené pojetí sociálni reality prokazuje bezpochyby velkou slučitelnost s chápáním podnikové kultury jako systému v podniku společně sdílených hodnot a norem, které jsou však dále přenášeny prostřednictvím symbolů. Těmito symboly jsou pak spolupracovníkům zprostředkovávány podnikové normy, hodnoty, | vzory a standardy jednání. Přitom spolupracovníci sami konstruují vlastní definici situace, která vychází z individuální hodnotové orientace, získané v socializačním procesu. Vedle toho získávají na významu specificky podnikové hodnoty a normy, jež jsou jednotlivcům interpretovány formou vysvětlen! symbolů už zde zaměstnanými spolupracovníky. Klíčová je v těchto procesech interpretační schopnost a výkonnost účastníků interakce, která je však možná jen prostřednictvím symbolů jako komunikačního prostředku. Symboly jsou z tohoto důvodu prostředky mezi obsahem hodnot a norem a objektivně pozorovatelným objektem. Pro jednotlivce je důležité, že tento relativně samostatný a uzavřený „subsvět", který je postupně a cílevědomě internalizován adaptačními procesy, je jen parciální skutečností. Je v kontrastu a může být i v rozpora s komplexním světem, který člověk zachytil v průběhu své socializace. | Adaptace znamená i ovládnutí souboru rolí a celého významového pole, včetně tradič-í nich až rutinních pojetí a jednání. Současně s tím se předpokládá i přejímání norem a hodnot. Jedinec zde však není pouze pasivním subjektem, aleje schopen aktivně vytvořit vědomou distanci mezi vlastními normami a hodnotovými hierarchiemi a normami, které reprezentují existující podnikovou kulturu. Tato distance je tím menší, čím podobnější je individuální a podniková hierarchie, čím déle je jedinec zaměstnancem podniku a čím déle a intenzivněji komunikuje s ostatními spolupracovníky ve shodném sociálním a lcultumím kontextu. Takto v podniku vzniká, rozviji se a udržuje podniková kultura v interpretativním, subjektivistický orientovaném pojetí. 2.5 typologie podnikovej kultury Přestože byla mnohokrát zdůrazněna specifičnost, originalita a neopakovatelnost každé konkrétní podnikové kultury, je možné na základě dlouhodobých empirických výzkumů uvést některé základní a v podnikové sféře nejčastěji se objevující typy. Každá typologie je zjednodušující a vyznaíuje se mnoha dalšími omezeními. Má však i svůj praktický pozitivní význam, neboť představuje jakýsi ideální model, ke kterému je možné se přibližovat nebo naopak, kterému je třeba se vyhnout. 1/30 Určeno pouze pro studijní účely Níže uvedené typologie vycházejí z předpokladu existence omezeného okruhu nejdůle-žitějších obsahových momentů, které každá podniková kultura obsahuje (W. G. Ouchi). Jde především o následující skutečnosti: _ způsob zaměstnávání spolupracovníků, _ kritéria a způsob rozhodování, __ -_• rozdělení pravomocí a odpovědnosti, kritéria a časové cykly hodnocení pracovníků a dynamika jejich pracovní kariéry, _ styl řízení a převažující způsob kontroly, - interpersonální vztahy. Jako jednu z nejvýstižnějších typologií uvádí odborná literatura tu, kterou zpracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy (viz obr. 1-5 a text dále). velké malé "analyticko--projektová" kultura -----, [ kultura | j "všechno nebo nic" i l-----< procesní leultura kultura I "chléb a hry" pomalá DYNAMIKA rychlá Obr. 1-5 Typológia podnikové kultury (T. B. Deal, A. A. Kennedy) „VŠECHNO NEBO NIC" Podnik je světem individualistu a hvězd s velkými idejemi. Pozitivně hodnoceno je velmi temperamentní a mladistvé jednání, za zajímavé se považuje časté a rychlé vypadávání z profesionální role. Komunikace je nekonvenčni, řeč obsahuje velmi často cizí slova. Přenášení osobních starostí na podnikovou půdu stejně jako osobní svěřování se s intimními problémy je nepřípustné. Úspěch určuje vše: tj. autoritu, moc, příjmy, popularitu a oblíbenost. Úspěchy jsou velmi expresivně slaveny, naopak neúspěchy rychle odloženy a zapomenuty. Kariéra má podobu rychlého vzestupu, případně neméně rychlého sestupu, doba za- městnání většinou netrvá příliš dlouho. Muži i ženy mají zcela rovnoprávné postavení, jsou však na ně kladeny stejně tvrdé požadavky. Podnikovým hrdinům je mnohé tolerováno a mohou si prakticky dovolit vše. Horoskopy a symboly štěstí a úspěchu jsou vítány. „CHLÉB A HRY" Silná extrovertní orientace, svět je plný možnosti, jen je využít. Vysokou hodnotou je přátelství a sympatické chování. Nekomplikovaná vzájemná spolupráce, týmová práce a úspěch jsou na nejdůležitějším místě. Velmi častá a intenzivní je verbální komunikace - kdo mlčí, je podezřelý. Vertikální hierarchie moci není důležitá, profesní kariéra je záležitost více společenská než pracovní. Častejšou oslavy, vyznamenání a ceny, oblíbené jsou různé příběhy (např. o nemožných zákaznících). Používá se podnikový žargon, častejšou zkratky a slova z oblasti sportu (poločas, aut, červená karta apod.). Převažuje význam sociálního prostředí nad fyzickými podmínkami práce a přes nespokojenost s odměňováním existuje značná stabilita pracovníků. Hrdinou je ten, „kilo sežene mrazničku do kanceláře, protože všichni mají rádi nanuka". Hovořit o soukromých i intimních záležitostech je možné, emoce se mohou projevovat i navenek, oblečení je neformální. „ANALYTICKÝ PROJEKT" Chybná rozhodnutí ohrožují každou firmu.jAbychom se tomu vyhnuli, je třeba se maximálně koncentrovat. Provedeme komplexní analýzu a poté dlouhodobou prognózu. Důvěru má výlučně vědeckotechnická racionalita. Intuice, momentální invence, zkušenost, tradice, štěstí a nálada jsou nespolehlivé, a tedy nebezpečné. Hlavní rituál je zasedání; místa jsou předem určena podle zasedacího pořádku a podle něho se rovněž hovoří. Vše je třeba důkladně prozkoumat, a to trvá velmi dlouho. Rychlost s sebou nutně přináší povrchnost, je tedy podezřelá a nevítaná. Do tří let po nástupu je každý ještě nováčkem. Kariéra se uskutečňuje po krocích, rychlá je nemožná, starší a staří spolupracovníci! si zajišťují svůj postup pro sebe výhodnými pravidly. Oblečení je korektní, stejně jako používaný slovník verbálních výrazů. Emoce se neprojevují, o soukromých záležitostech se nehovoří. Hrdinou je ten, kdo s dlouhodobou houževnatostí bez ohledu na podmínky sleduje a rozpracovává jedinou myšlenku. „PROCES" Všechny aktivity se bezvýhradně soustřeďují na proces, samotný cíl není ničím a hraje podřadnou roli. Chyby se nedělají, vše se registruje. Každou chvíli může někdo zvenčí či zevnitř upozornit na chybu, musíme být proto stále vyzbrojeni. Nejdůležitější je mocenská hierarchie, oblečení, výše příjmu. O každém povýšení každý lví a ví rovněž o tom, co to dotyčnému přinese. Vlastní telefon, koberec v kanceláři, vypolstrované dveře a lampička na stole jsou důležitější než peníze. Povýšení je rovněž oblíbené téma rozhovoru. Tradiční slavnost-25 let 1/31 1/32 Určeno ^ pouze pro studijní účely zaměstnán! v podniku. Emoce se neprojevují. Hrdinové jsou lidé, kteří bez chyb, a třeba — verbální symboly (slovní hříčky, historky), i proti vedení a osudu stále pracuji v podniku, někdy i desítky let. Odlišnou typologii podnikových kultur, odvozenou z psychologické terminologie a označujíc! zejména nepříznivé psychické stavy jednotlivce, zpracovali K. Vrieš a D. Miller. Uvedené typy podnikových kultur představují ve všech případech deformované sociální prostředí jako důsledek dlouhodobého nezvládání řídicích procesů a řídicích situací..Cílem je. upozornit na možné nepříznivé důsledky těchto kultur, které jsou z dlouhodobého hlediska pro běžného pracovníka zjevně neúnosné. Podniky založené na kulturách tohoto zaměření jsou neefektivní a poměrně brzy se vnitřně rozpadají. Jsou to především: a) paranoidni kultura Stálé obavy a strach, stálé ohrožení všeho druhu, trvalé sledování všech aktivit a projevů ostatních spolupracovníků, permanentní připravenost na cokoliv. b) nátlaková kultura Perfektnost a detail, vše má svůj řád, největší ohrožení je z chaosu, vztahy jsou založeny na příkazech, nic nelze nechat náhodě, vše je řízeno a do detailu organizováno, emoce jsou nepřípustné. c) dramatická kultura Vše se soustřeďuje okolo charismatické vedoucí osobnosti, která se sama grandiózně usadila doprostřed scény. Ostatní ji idealizují a cítí se být na ní silně závislí, všechna rozhodnutí činí ona. Pracovní metody spoléhají na spontánnost a intuici. Projevování pozitivních emocí je projevem loajality. Struktury a regule se ěasto ruší jako zbytečné, úspěchy se velmi slaví. d) depresivní kultura Pesimistické prognózy a strach, nic se nedá stihnout, osud nás pronásleduje. Vše má svůj běh, rutina určuje způsob jednáni, jen málo záležitostí lze skutečně ovlivnit. Moc je široce rozdělená, ale bez praktického významu. e) schizoidní kultura Velká distance, lepši je držet se zpátky. Plachost, ostýchavost, mocenské vakuum, současně boj o moc, koalice a taktika. Prestiž a kariéra jsou rozhodující, hněv nebo nadšení, nikdo neví, kdy se co může přihodit. Přestože uvedené příklady typologie podnikových kultur představují velká zjednodušení a nevystihují všechny stránky života podniku, bezpochyby představují základní typy, které je možné nalézt s určitými modifikacemi v mnoha podnicích a firmách. 2-6 PROSTŘEDKY PODNIKOVÉ KULTURY Rozhodujícím prostředkem podnikové kultury jsou symboly. Symbol je znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. Může mít ideální i materiální podobu. Představuje základní element i nejjednodušsí komunikace, která bez jeho obsahového a významového pochopem všemi účastníky není možná. Pro podnikovou kulturu jsou důležité: - symbolická jednáni (obyčeje, rituály, ceremoniály), - symbolické artefakty materiálni povahy (logo, barvy, architektura). Mnohé z nich mají více expresivní obsah| který vyžaduje dodatečné vysvětlení, a jsou spíše abstraktního charakteru. Naopak některé další, které mají převážně materiální povahu, _ mají spíše instrumentální obsah, jsou konkrétní a poměrně snadno pochopitelné i cizímu, do podnikových souvislostí nezasvěcenému člověku (viz obr. 1-6). VERBÁLNÍ SYMBOLY Řeř jako přirozený nástroj lidské komunikace je považována současně za rozhodující prostředek zprostředkování norem a hodnot podnikové kultury. Řeč a podniková kultura jsou neoddělitelné, a to zvláště v podobě vyprávění] příběhů a historek. Historky, příběhy a nejruznějši vyprávění jsou „přikrášlené zprávy" o podnikových událostech v minulosti, kterým se v podniku přikládá mimořádný význam. Je to vždy forma určitého propojeni minulosti podniku s aktuální situací a s implicitním imperativem do budoucnosti. Slouží pro přenos kultury (časově i místně) a navíc jde o takovou formu komunikace, která má větší přesvědčovací sílu než různé explicitní formy ovlivňování. Přestože nejrůznějši historky mají podobu; spíše jen anekdotických vyprávění, týkají se zpravidla zcela konkrétních událostí a obsahují implicitně morální imperativ, který však není explicitně vyslovený. Jsou rovněž orientací prijtradičním řešení nových situací a dávají zřetelně najevo, jaké jednání se od spolupracovníků v daném kontextu v budoucnu očekává. Umožňují novým zaměstnancům první orientaci v podniku, tvoří nedílnou součást neformální stránky adaptačního procesu. V souvislosti s těmito historkami a příběhy je nutné upozornit na paradox, že mnohá vyprávění se týkají událostí v podniku, avšak v sousedním podniku se jen s malými obměnami vyprávějí příběhy velmi podobné. To jen potvrzuje skutečnost, že se nejedná o informace v pravém slova smyslu, nýbrž výlučně o symboly, které zprostředkovávají podnikovou kulturu. Je proto nutné důsledně respektovat „specificky podnikový" závěr a pointu, protože mnohý nepřidává na věrohodnosti a navíc umožňuje i odlišnou, resp. nežádoucí interpretaci. Mýty jsou dalším symbolem, a tedy i prostředkem k objasnění norem a hodnot podnikové kultury. Výraz „mýtus" označuje skutečnost, že tato myšlenková schémata nemají ve všech směrech racionální základ. Spiše jde o lidové teorie, jejichž obsah je velmi silně subjektivní. Víra a vnitřní přesvědčení zde hrají větší roli než věděni. Proto je lze velmi těžko objektivně evidovat, tím spíše pak je nelze změnit racionální a logickou argumentací nebo empirickým přezkoušením. , Jde o určitý způsob uvažování odrážející existující podnikové normy a hodnoty, který má bezprostřední souvislost s jednáním spolupracovníků (viz obr. 1-7 a 1-8). Mýty velice často reprezentuji i celé skupiny hodnot, které by jinak bylo velmi složité a časově náročné prosazovat diferencovaně. 1/33 1/34 Určeno pouze pro.....studijní účely ch Inštrumentálni obsah Expresivní obsah těžko pochopitelné ínutný výklad, vysvětleni) snadno pochopitelné "*]> abstraktní konkrétni Obr. l-B Prostředky podnikové kultury - symboly Mýtus Jsme najedná lodi Na každém záleží Hodnoty otevřenost, rovnost, lidskost, tolerance, kooperace, solidarita, přizpůsobení hierarchie, fantazie, individualismus, aktivita, orientace na úspěch, osobní kuráž, sebeprosazení Pracovník|si nahlas stěžuje Mýtus A Kurážný člověk Jednáni A Diskuse a feěeni Mýtus B Vedoucí jedná vždy dobře Jednáni B Napomenuti a kritika Obr. 1-7 Mýty a Jejich dopady na jednání Mýty v souvislosti s podnikovou kulturou mohou a mají plnit některé důležité funkce. Jsou to zejména: - selekce - vybírají z možných variant jednání; - manifestace - zvýrazňují zvolenou variantu; - návod k jednáni-mýtus poměrně přesně určuje, co a jakým způsobem činit, pokud nastane shodná situace; plní funkci určitého neformálního předpisu; 1/35 1/36 Určeno pouze pro studijní účely HODNOTY NORMY A PRAVIDLA JEDNANÍ ODPOVÍDAJÍCÍ MÝTY I ■ HODNOTY NORMY A PRAVÍ DLA JEDNANÍ ODPOVÍDAJÍC : MÝTY Poloha A Poloha B Hodnota A Hodnota B Hodnota A Hodnota B občanská odvaha, pater přizpůsobivost, spolupráce Mužnou odvahu před královským trůnem! Zastupuj svě míněni| VJkaž zuby! Žádný "Ego-Trip"! Spolupracuj ! Ve společnosti se Slovek musí přizpůsobovat 1 Každý je zavázán jen svému svědomí až k sebeobětováni pro správnou věc. "Kolektiv (nebo vedoucí ) má vždy pravdu. pořádek, struktura improvizace, spontánnost Drž se osvědčených rutin a systémů . Musí se na Tebe moci spolehnout. Používat zdravý lidský rozum! Rozhodovat podle kon-larétni situace. Každá společnost potřebuje "svůj pořádek" , chod věci sleduje racionálni zákonitosti. Každý problém má své vlastni řešeni, nejsou váeobecně použitelné zákony. lidskost, blízkost věcnost, vzdálenost Přistup vždy k jedinečnému případu. Divej se zpětně na sily a slabosti . Buď stále přátelský! Vyhni se kumpánům! V popřed! jsou úkoly a cile. Člověk stoji ve středu. Předchází ukol. musí se měnit lidé bez ohledu na okolnosti. kooperace, soudržnost důvěra, diplomacie Otevřený vůči okolí. Žádné tajnosti před sebou. Důvěřuj. sleduj váak komu! Informace je závazek.- Žádné zneužiti dat. Kdo má váechny informace, může správně (objektivně) rozhodnout. Je stále vice pravd. člověk musí být pružný, neboť nemůže vždy a váe předem vědět. °br- 1-8 Hodnoty, normy a mýty 1/37 HODNOTY normy A PRAVIDLA JEDNANÍ odpovídající mýty 1 Poloha A Poloha B Hodnota A Hodnota B Hodnota A Hodnota B | orientace na úspěch, ósobnii vyznamenáni orientace na proces, službu;— splněni povinnosti Účel světi prostředky! Musíš mít —bezpodmi------- nečnS vůli k úspěchu. Konej svě-i domitě své povinosti! I Cesta je i cil! Jenom výsledek plati. Nutně dosáhnout to nej-lepái. Počítat s i poctivou M námahou n a dobrými | úmysly, 1 chtit to i správně. |j změna, riziko opatrnost, jistota Být stále na vrcholu polcroku! Kdo riskuje, získává! | Žádné ex-i perimenty! Spěchej i pomalu! Citit se ! zavázán i tradici! Pro všechno je nějaké lepši řešení, nesmi se na ničem trvat. Husí se H zachovávat dobré a nedůvěřovat novotám. hierarchie, mocr privilegia rovnost, stejné zacházeni Nejlepái maji řídit! Odměnit výkon! i Žádná I nadvláda i lidi nad i lidmi! | Žádná diskriminace! Prosadit nejlepši! Nělcterl se narodili pro řÍKeni, většina pro to, aby byla vedena. Váichni maji stejná práva. Každý sám vi a dělá, I co je i správně. 1 sebe-určeni, prostor pro jednáni vnějái determinace, kontrola Co nejméně kontroly! Pravomoc. Delegování1 Vlastni zodpovědnost. Důvěra je dobrá,kontrola je I lepšil Trest ve-i děni je 1 nevyhnu! telný. Lidé chtějí a potřebuji volnost. Volná hra sil je uvažována v každém plánovaném zásahu. Lidé chtě- I ji a po- i třebuiji 1 vedeni- m Bez vedeni | vládne 1 chaos a i anarchie. i střízlivost, skromnost fantazie, hrdost 2ádná touha po efektech. Věci vidět takové, jaké jsou. I Buď kre-i ativni! | Nadchnout se pro vize, ne I realitu. | Buď hrdý I na svůj 1 výkon. Existuje objelrtiv-ni realita. Neexistuje P objektiv- 1 ni reali- | ta. 1 Obr. 1-8 Hodnoty, normy a mýty - pokračováni 1/38 Určeno pouze pro studijní účely HODNOTÍ NORMY R PHAVII >LA JEDNANÍ ODPOVÍDAJÍCÍ rrimt 1 poloha A Poloha B Hodnota A Hodnota B Hodnota A chladnokrevnost, trpělivost, vytrvá- -■ lost aktivita průboj- | nost 1 Moci Čekat na správnou chvili. Stále . s klidem. Kdo se stále snaživě namáhá, vitézi. Žit pro práci| Den má 24 hodin. Úspěch se nedá vynutit (umět Sekat na správnou chvili). Nic se I nestane I samo: ■ Všechno ■ musi být ■ někým ■ uděláno. i teorie, experimentováni, analýza prasce, podnika-VOBt, uplatněni 1 Před rozhodnutím sbirat všechny informace! Teprve pale se ptát expertů. odvaha t k hledáni skupin. Skočit do studeně vody. Dělej to. zkus to Umět jednat racionálně: nejdřív myslet, potom jednat. Paralýza 1 přes ana— H lýzu: ■ nejdřív ■ jednat, ■ potom I myslet. ■ purl-tánitvl, BBketis-mua, oeboovlá-dánl saysl-noit. itvotni poíltky Musí se umět cekat a vxdAt sel Jen ten, kdo ni sam roikale, raute rozkazovat oatatnim. Neoddélo-vat práci a ilvot. Pracujeme, abychom řlli. Práce Je zátěž a trápeni. oběť a odříkáni. Práce raů- H Se a muoi I bavit. I Icvalita. períekt-nost, profil, kvalifikace kvantita, anonymita Musime být nejlepSil Nase výrobky nemaji žádnou chybu. Máme pověst, kterou bychom mohli ztratit. Rychleji, vice, levněji. Před penězi je si všechno rovno. Člověk může dosáhnout perfektnosti. Existuji ideální výrobicy - Můře se 1 dělat se 1 väemi I penězi. 1 Neexistu- 1 ji špina- 1 vě peníze.1 moc, velikost; potence, expanze přiměřenost, přehlednost, uraimě-nost Růst za každou cenu. Být prvnitnej-větSi. nejsil-J nějši). Brát v úvahu lidský rozměr. Nepřeceňovat se ani nepodceňovat. Kdo j^e velký, nemůže ztroskotat. pýcha je 1 potrestá- 1 na. Kdo 1 chce vyso- 1 ko. paaä i hluboko: zůstat u svých výkonů- Obr. 1-8 Hodnoty, normy a mýty - pokračování - zdůvodnění - mýtus v sobě zpravidla zahrnuje i zdůvodnění návodu k jednání, představuje současně vysvětlení a zdůvodnění skutečnosti (obvykle se jedná o velmi jednoduché vysvětlení, tzv. bez otázek). Otázka mýtů je komplikována tím, že každý mýtus má svůj alternativní mýtus, který pohlíží na shodnou skutečnost ze zcela opačných pozic. Jsou-li pak jednotlivé mýty v reálné situaci konkretizovány, mohou se vzájemně křížit, resp. vzájemně se vylučovat. Problém pak vzniká tehdy, chceme-li z těchto mýtů odvodit návod k jednání. SYMBOLICKÁ JEDNÁNÍ Vedle slovně verbálních symbolů mají mimořádně velký význam pro utváření, upevňování a zejména časoprostorový přenos podnikové kultury slovně symbolická jednání neboli symbolické artefakty jednání. Jde především o rituály, ceremoniály a obřady. Každý z nich má značný praktický význam, v podnikové realitě je však složité je vzájemně od sebe odlišit. Rituálem rozumíme určitý typ zvyků a obyčejů, který má na určitém místě a v určitém čase zcela konkrétní význam. Je to např. vyznamenávání nejlepších spolupracovníků, odchod vedoucího pracovníka do důchodu, hlasování či schvalování důležitých dokumentů (viz obr. 1-9). Rituály jsou značně formalizovány, institucionalizovány a v určitém čase stále opakovány. Samy o sobě jsou symbolem, avšak v jejich rámci jsou používány další symboly, kterými se vyjadřují a definují zcela konkrétní sociální vztahy. V každém případě potvrzují a upevňují dosud platné, stávající mocenské struktury a vedou ke stabilizaci existujících podnikových norem a hodnot. Ne náhodou dochází při změně podnikové kultury v první řadě k odmítnutí původních a konstituování nových forem rituálů. Obdobná charakteristika platí pro ceremoniály, které na rozdíl od rituálů slouží navíc k uvolnění emocí a mají tudíž méně formalizovanou podobu. Jde o oslavy výročí založení podniku, oslavy vánočních svátků či nového roku apod. Velmi důležitými symboly z řady těch, které formují a interpretují podnikovou kulturu firmy, jsou takové, které vyjadřují sociální postavení pracovníka. Jsou to tzv. statusové symboly, jež je možné zařadit někam mezi symbolická jednání a symbolické artefakty materiální povahy. Za symbol tohoto druhu je možné považovat používání tradičních až historizujících označení některých pracovních funkcí (např. ekonomický rada, disponent, inspektor) a materiálních požitků (jako jsou např. vizitky, velikost a vybavení kanceláře, služební automobil, satelitní telefon nebo finanční odměna umožňující vyšší životní standard a životní styl odlišný od ostatních spolupracovníků), které zastávání zejména vyšších pracovních pozic s sebou přináší. Mezi symboly tohoto druhu bezpochyby patří i různé tituly (např. nejlepší pracovník firmy), jejichž udělovaní bývá vhodně spojeno s podnikovou oslavou. Statusovým symbolům vzhledem k existujícímu typu podnikové kultury bývá v různých firmách přikládán rozdílný význam. Tato rozdílnost však vyplývá i z charakteru činnosti daného podniku a určité tradice. Zjevný rozdíl zaznamenáme např. mezi bankou a velkoobchodní prodejní firmou. Přesto lze v obecné poloze vymezit pozitivní přinos uplatňování těchto symbolů: 1/39 1/40 Určeno -pouze pro studijní účely Rltuál A StSSnSSv2ľoľ 흎oSr1!^ SYMBOLICKÉ ARTEFAKTY MATERIÁLNÍ POVAHY Norma jednáni Hodnota Základni teze firmě tradovalo, že roční záverečná zpráva o hospodařeni firmy je rodinným tajemstvím. Aby však bylo zákonům učiněno zadost a každý z akcionářů se mohl se zprávou seznámit, měl poradce firmy, kterému rodina důvěřovala, za úkol dát akcionářům na schůzi Šanci nahlédnout do zprávy. Avšak velmi -obratně, rychle a jen zběžně. Potom musela zpráva zmizet v poslednim šuplíku jeho psacího stolu. Časem bylo třeba několik kopii, ty v§ak byly očíslovány a po schůzi ihned staženy zpět. Jen členové rodiny a poradce mohou zprávu kdykoliv analyzovat. Utajeni vgech záležitosti, které se týkáji hospodařeni firmy, je velmi důležité. Nikomu z vnějšku se nemá důvěřovat. Obr. 1-9 Rituál schvalováni roční uzávěrky potvrzují, že jedinec byl vyzdvižen z masy, a uspokojují tak motivy vlastní seberealizace, uznání a obdivu; • dávají předem najevo, s kým je jednáno; určují tím odpovídající způsob jednání a odstraňují či zmírňují tak případná nedorozumění a konflikty; výsledky práce a zásluhy o firmu Často nebývají pro druhé viditelné, tyto symboly je pak ozřejmují a zařazují dotyčného spolupracovníka nově do vnitropodnikové struktury autorit; motivují, protože na příkladu ukazují, že kdo plní stanovená kritéria, má v podniku Šanci; přispívají k sebeuvědomění a podporují identitu s firmou. Pro řadového spolupracovníka firmy i náhodného občana, který je ve vztahu lc této firmě jen vnějším pozorovatelem, jsou ze všech symbolů nejvíce viditelné i nejsnáze pochopitelné ty, které mají materiální podobu. Jedná se o architekturu staveb, vybavení Interiérů, logo, firemní barvy, ale i typické : —propagační předměty atd. Aby však plnily úlohu symbolů, tzn. aby zprostředkovávaly urči! tý obsah, je nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlen! ky a významu. Mají-li tyto symboly přinést požadovaný efekt, musí být nejen konzistentní i se všemi ostatními symboly podnikové kultury, ale musí být využívány trvale a při každé příležitosti. Někdy je možné se setkat s názory, které podnikovou kulturu redukují výlučně na symboly tohoto druhu. Materializované objekty, které jsou ze všech symbolů nejnápadnější, však mají omezenou míru vlivu na podnikovou kulturu a v určitém smyslu rámec podnikové kul, tury překračují. Dostávají se dále do oblasti podnikové identity a zejména pak se stávají výrazným činitelem utváření podnikového imagei Každá z používaných skupin symbolů má ve vztahu k podnikové kultuře svoji určitou \ funkci, což ukazuje obr. 1-10 (C. Scholz, 1987). \ 1.1 podniková kultura a ŘÍDICÍ PROCESY i Podniková kultura má velmi těsný vztah k řídicím procesům v podniku. Zejména v tom í smyslu, že svým vlivem na rozhodování a jednání spolupracovníků usnadňuje průběh a rea-f lizaci řídicích procesů. Pozitivní vliv podnikové kultury se však projevuje jen tehdy, je-li do; statečně silná a je-li systémově kompatibilní s ostatními prvky podnikového systému. V tomto případě je možné hovořit o synergickém efektu podnikové kultury, který se projevuje zcela bezprostředně v některých významných procesech, jako jsou: , - koordinace, ! - integrace, : - motivace. i KOORDINACE Přestože chápání a výklad pojmu koordinace bývají u představitelů podnikohospodář-ských vědních oborů a teoretiků organizačních teorii rozdílné, lze jej obecně vymezit jako zharmonizování jednotlivých částí celku (v tomto případě podniku) s ohledem na dosaženi nadřazených cílů. Požadavek koordinace vzniká u hierarchicky členěné hospodářské organizace v důsledku dělby práce a specializace, jež vedou k tomu, že spolupráce jednotlivců nebo skupin není předem zaručena. Nutnost koordinace vychází i z rozdílných cílů a partikulárních zájmů relativně nezávislých jednotlivců či skupin a z nutnosti využít společných a omezených zdrojů. V každodenní podnikové praxi je možné se setkat s různými formami koordinace, jako jsou plány, pokyny, programy, organogramy atd. Ve všech těchto případech se však jedná 1/41 1/42 Určeno pouze pro studijní účely komunikativně orientované historky, priběhy, mýty, vtipy, slogany orientované ha jednání (akci) rituály,_ ceremoniály, oslavy MATERIÁLNÍ OBJEKTY statusove symboly, architektura, logo, barvy Symboly s instrumentálním obsahem cil: prostředky ke splněni podnikových úkolů (orientované na úkoly) Symboly s expresivním obsahem cil: prostředky k uspokojeni sociálnich potřeb spolupracovniků, veřejnosti (orientované na vztahy) Obr. 1-10 Typy a funkce symbolů (C. Scholz, 1987) (W. G. Ouchi)je možné se setkat s následujícími dvěma formami tzv. rcestrukturálních mechanismů koordinace: a) pomocí trhu Synchronizace probíhá prostřednictvím svobodného, volného jednání mezi nabídkou a poptávkou, přičemž oficiální regulační mechanismy koordinace jsou postupně vytlačovány. b) "pomocí klánu Koordinace probíhá prostřednictvím společné orientace spolupratovníků na společné hodnoty, normy a cíle. Výhoda této formy mimostrukturální koordinace se projevuje zejména tam, kde existuje značná komplexnost a složitost vnitropodnikových procesů. Uvedené mechanismy vnitropodnikové koordinace nestrukturální povahy jsou doceňovány až v posledním desetiletí, a to právě v souvislosti se studiem podnikové kultury. Podniková kultura tedy může za určitých okolností fungovat jako nestrukturální nástroj podnikové koordinace. Silná, systémově kompatibilní, a tím funkční podniková kultura zajišťuje podniku nový základní konsenzus (všeobecný souhlas) s podnikovými cíli a prioritami. Na jeho základě je možné i v těžkých dobách najít nekonfliktní formy další spolupráce a možnosti řešení. Důležitá je skutečnost, že sdílený konsenzus platí na všech úrovních podnikové hierarchie a ve všech horizontálních sférách organizace. Základní konsenzus v podnikové kultuře působí ve vztahu ke koordinačnímu aspektu dvojím způsobem: o tzv. strukturální nástroje koordinace. Těmi se podnik snaží dosáhnout takového jednání a takových rozhodnutí zaměstnanců podniku, která jsou žádoucí z hlediska nadřazených cílů. Strukturální nástroje však musí být spolupracovníky, jichž se koordinace týká, „pochopeny" a při použití v konkrétní situaci „správně interpretovány". Tato interpretace však nemůže probíhat plně objektivně, tzn. čistě racionálně, nýbrž převážně subjektivně, kdy si na základě vlastních zkušeností, zájmů, hodnotových preferencí i momentálního rozpoložení spolupracovníci vytvářejí vlastní (subjektivní) interpretaci situace i návodu k jejímu řešení. Proto je interpretace těchto strukturálních nástrojů koordinace vzhledem k individuálnímu potenciálu pozorování, zpracování informací a jejich vyhodnocení individuální podmíněná a omezená. Nebezpečí odlišné interpretace je o to větší, čím abstraktnější a všeobecnější jsou pravidla koordinace. Navíc jsou obvykle chápána jako „vnější limity", bez participace, a tedy "ť£ľZ motivace- Bývá to také první příčinou snah o co nejpodrobnější a nejkonkrétnější pokyny, které mají zabránit různému výkladu. Tím se však zcela evidentně omezuje kreativita ;a inovační potenciál spolupracovníků. Souběžně s tím pak rostou i náklady na tuto formu Koordinace včetně nákladů na průběžnou i následnou kontrolu. V odborné literatuře 1. Poskytuje motivační základnu pro cílově konformní jednání spolupracovníků podniku, neboť všeobecné přejímáni podnikových hodnot a norem překonává velkou divergenci jednotlivců či skupin, která může vyvolávat nejistotu a obavy. 2. Vytváří základnu informací, ke které se kdokoliv a kdykoliv může při rozhodování vrátit. Za tím stojí přesvědčení, že v rámci podniku existuje značná jednota a konvergence ve sledované interpretaci podnikových skutečností. Ve svých důsledcích to může vést i ke snížení reálného počtu rozhodovacích situací a možných variant řešeni. Již předem jsou vyřazena ta, která jsou v rozporu s podnikovou kulturou. H. Ulrich hovoří o tzv. duchovní koordinaci. INTEGRACE Integrace a koordinace jsou dva kvalitativně odlišné typy harmonizace - částečně se doplňují a částečně si konkurují. Integrace je specifickou formou spojení elementů v celek jednoho systému. Nutnost integrace vychází z diferenciace systému a jeho odstředivých tendencí, které mají zejména velké divizionálně členěné firmy. Integrace je rovněž odpovědí na snahy o prosazování partikulárních zájmů jednotlivých odborů a oddělení v hierarchické struktuře podnikového řízení i na konkurenční jednání jednotlivých spolupracovniků. Právě v takových 1/43 1/44 Určeno pouze pro studijní účely .... • r ' i____i_____i_ „„Ulnilfiii- Pím -i r í r- í=> lpi r-íli"i T/TTirň n nnrpm /-»"\ n.r<.lrm.n.,ň M„Hx:r:iF„„_ podmínkách existuje výrazná tendence k utváření subkultur. Cím více je cílů, vzorů a norem jednáni na úrovni subkultury, tím větší nebezpečí vzniká proto, že je samoúčelná jen pro sebe sama, aniž by anticipovala vyšší cíle podniku jako celku. Je to tím nebezpečnější, čím více jsou takto reprezentovány osobní zájmy výrazných a silných osobností. Proces diferenciace bývá podporován i tím, že pro hodnocení výkonu jsou v rozhodující míře použita kritéria splnění právě jen subsystémového cíle. Zde lze ukázat ambivalentní charakter diferenciace systému. Na jedné straně diferen-- ciáce usnadňuje diverzifikaci, umožňuje větší samostatnost a konkurenci, na straně druhé vede postupně k vytváření vlastních hodnot, norem, kritérií úspěchu až k osamostatnění jednotlivých subsystémů. Právě v této situaci plní podniková kultura výraznou integrativní funkci. Působí nejen jako „sociální lepidlo", nýbrž udržuje subsystémy pohromadě tím, že obsahuje a reprezentuje společné a všem nadřazené základní podnikové hodnoty a normy, jež odpovídají prioritním podnikovým cílům, záměrům a preferencím věcné ekonomické povahy. Ze společných norem a hodnot se odvíjí „vědomí-my" (O. Neuberger, A. Kompa), které zatlačuje osobní, partikulární zájmy do pozadí, stejně jako zvyšuje odolnost vůči vnitřním a vnějším rušivým vlivům. Nezbytnou podmínkou úspěšného završení a trvalého udržování vnitřní integrace podniku je identifikace většiny spolupracovníků s nejvyššimi podnikovými cíli a prioritami. Identifikace je proces, ve kterém jedinec staví podnikové cíle výše než cíle vlastní. Navenek se projevuje jako spojení, resp. loajalita k podniku, která automaticky bez vnějších stimulů garantuje, že rozhodnutí spolupracovníka bude konzistentní s podnikovými cíli (H. A. Simon). H. Minízberg používá pojem identifikace k označení vysokého stupně napojení spolupracovníka na tzv. „ideologický systém". Ten definuje jako systém přesvědčení a postojů k podniku, který je spolupracovníky sdílen a který daný podnik od jiných podniků odlišuje. (V našem kontextu je tento pojem blízký pojmu podniková kultura.) Uvedený ideologický systém existuje vedle formálního systému sankcí a autorit a slouží k řízení a kontrole jednání podniku a jednání v podniku. Význam tohoto systému je závislý na míře a rozsahu identifikace s ním. Formu a míru identifikace s podnikem je možné odlišit na základě různých přístupů. Jsou to: a) přirozená identifikace Osobnost pracovníka, jeho hodnotové preference a zájmy plně korespondují s podnikovými cíli, hodnotami a normami, pracovník je s nimi zcela ztotožněn. Při náboru, výběru a přijímání pracovníků podnik své cíle, hodnoty a normy zveřejňuje, vysvětluje a prověřuje vnitřní vazbu uchazečů na tyto hodnoty a normy. S příklady přirozené identifikace je možné se setkat v ideálně čisté podobě snad jen v religiózních a politických organizacích, v hospodářských organizacích to bývá jen výjimečná záležitost. b) selektivní identifikace S jednotlivými podnikovými cíli, normami a hodnotami se pracovník identifikuje v rozdílné míře. Ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, odmítá. c) evokovaná identifikace Prostřednictvím indoktrinace a řízené adaptace vedení podniku pozitivně ovlivňuje identifikaci spolupracovníků. d) vykalkulovaná identifikace Spolupracovník se podřídí podnikovým cílům,-normám a hodnotám, aniž je přijme za své. Důvodem je evidentní výhoda tohoto předstíraného stavu. Riziko budoucího konfliktu, nespolehlivost a nepředvídatelnost místa a doby jeho vzniku je pro podnik větší než výhody přinášející konformita. Otázka identifikace a zprostředkovaně i integrace ze sociálně psychologického hlediska spočívá v odpovědi na otázku, do jaké míry klíčové cíle a hodnoty podniku mohou tvořit část individuální hierarchie hodnot. Přehled jednotlivých forem identifikace naznačuje obr. 1-11. Řídicí strategie vedení podniku může volit velmi různorodou cestu k dosažení identifikace a integrace. Z hlediska konečného efektu a zejména trvalosti dosaženého stavu však může být výsledný stav velmi diferencovaný (viz obr. 1-12). Z hlediska míry skutečného přijetí podnikových cílů, norem a hodnot a trvalosti dosaženého stavu se pro podnikovou praxi jako optimální ukazuje varianta adaptace. Integrativní funkce podnikové kultury bude v budoucnu nabývat na významu, neboť tendence k decentralizaci, divizionalizaci a multinárodnim organizacím je zřejmá již nyní a jejich existence je na vnitřní integraci závislá. MOTIVACE V oblasti motivace pracovního jednání je možné se setkat s řadou teoretických konstrukcí, které nacházejí větší či menší realizační možnosti v podnikové praxi. Ve vazbě na některé z nich je možné prokázat, že podniková kultura nejen zvyšuje pracovní spokojenost v pasivním slova smyslu, ale v mnohých souvislostech má stimulační funkci, neboť iniciuje a posiluje výkonnost a pracovní ochotu spolupracovníků. Tuto tezi lze prokázat např. na motivační teorii C. P. Alderfera. Na rozdíl od A. H. Maslowa relativizuje posloupnost uspokojování potřeb jednotlivce podle pyramidy (uA. H. Maslowa jsou aktivovány další motivy až po uspokojení předchozích v dané hierarchii) a prokazuje na empirickém výzkumu, že toto pořadí neplatí v obecné podobě, nýbrž závisí na struktuře konkrétní osobnosti. C. P. Alderfer zavádí akronym ERG: E - Existention = existence, fyziologické bytí, jistota, bezpečnost; R - Relatedness = sociální vztahy; G - Growth = rozvoj osobnosti, uznám, seberealizace. Vycházi-li se ze struktury ERG, pak je možné vzhledem k dosavadním znalostem podnikové kultury tvrdit, že silná a funkční podniková kultura může působit současně a velmi účinně na všechny tři úrovně a iniciovat jednotlivé motivační činitele. 1/45 1/46 Určeno pouze pro studijní účely INTERNALIznCE odmíthutí "- přirozená identifikace adaptace indolrtrinace selektivní identifikace kalkulovaná identifikace přinuceni a sankce Individuálni hierarchie hodnot životních cilu a norem je v rozporu s podnikovou kulturou Cíle, normy a hodnoty podniku jsou součásti individuálni hierarchie Obr. 1-11 Identifikace spolupracovníků s podnikovým! cíli a hodnotami zakotvenost \ internalizace historický proces kalkulovaná rozvaha adaptace intervenční strategie selektivní identifikace autoritativní systém indoktrinace r' '~1z Vztah mezi legitimitou podnikem prosazovaných hodnot a Jejich zakotveností v Individuální hierarchii Rovněž Herzbergerova koncepce nabízí vazbu na problematiku podnikové kultury. Jeho motivátory: pracovní úspěch, obsah práce, odpovědnost, možnost pracovni kariéry, možnost osobního rozvoje, stejně jako hygienické faktory: hmotné odměňování, mezilidské vztahy, jistota pracovního místa, styl řízení, pracovní podmínky atd. jsou přímo samy nedílnou součástí existující podnikové kultury, neboť ta obsahuje takové podnikové hodnoty, normy a pravidla jednání, která zprostředkovaně upravují a konkretizují jejich podobu. Silná podniková kultura může jak odbourat příčiny nespokojenosti, tak iniciovat a posilovat motivátory. Kromě toho, že podniková kultura podporuje účinnost motivátorů, má i sama o sobě svůj vlastní motivační obsah. Formování, udržování a rozvoj podnikové kultury již samo o sobě znamená úsilí o dosažení a upevnění podnikových cílů a záměrů, aniž by se to týkalo zcela konkrétních dílčích pracovních úkolů. Podniková kultura je zde motivačním faktorem poměrně komplexního charakteru. Kromě koordinace, integrace a motivace je: řada dalších řídicích procesů a dílčích aktivit, u kterých by bylo možné prokázat těsné závislosti s podnikovou kulturou. Zvlášť výrazné je to v oblasti stanovení podnikových cílů a priorit, v oblasti kontrolních procesů formou sociální kontroly, kterou silná podniková kultura vykonává, ale i v dalších oblastech. Ať se čtenáři přikloní k objektivistickému či interpretativnímu pojetí podnikové kultury, v obou případech je zřejmé, že podnikovájkultura je fenomén, který významným způsobem a aktivně ovlivňuje řídicí procesy a sám vykonává regulativní funkci. Podnikové hodnoty, normy a artefakty se postupně formuji a působí jako „autopilot" značně nezávisle na dílčích konkrétních řídicích aktech. Podniková kultura realizuje především funkce koordinace, integrace a motivace. Nezbytným předpokladem je však silná podniková kultura, založená na jasných a jednoznačných cílech a prioritách firmy. Síla podnikové kultury ovlivňuje zejména intenzitu řídicích funkcí a obsah podnikové kultury pak jejich věcnou orientaci, Základní východiska podnikové kultury neovlivňují jen individuální jednání členů firmy, ale zejména interakce mezi spolupracovníky, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, ovlivňují proporce mezi humánně a věcně orientovaným stylem řízení atd. Z toho vyplývá, že z mnoha oblastí podnikového řízení má podniková kultura nejblíže k problematice personálního managementu. Je to z toho důvodu, že personální management je především cílevědomé ovlivňování vědomí a jednání spolupracovníků v zájmu dosažení podnikových cílů. Je proto nemyslitelné, aby podniková kultura a personální management byly chápány jako dvě na sobě nezávislé veličiny. Jejich vzájemný vztah může být chápán velmi různě. Z teoretického hlediska i možného praktického využití však připadají v úvahu dva přístupy: 1. Podniková kultura je nadřazena personálnímu managementu (stejně tak jako ostatním subsystémům podniku), určuje jeho konkrétní obsah, formy i celkový charakter. Personální management se tak stává nástrojem pro utváření, prosazování a časový i prostorový transfer podnikové kultury. 1/48 1/47 Určeno pouze pro studijní účely Hlavním úkolem personálního řízení se v těchto souvislostech stává utváření a upevňo- i—i/"""\ r"\ N 111 //"""\ \. / Á I ř~N I~ l\ ITIT A A r—flI/A jštk. vání stávající ěi nové podnikové kultury tak, aby všichni spolupracovníci „byli naladěni na stejnou vlnovou délku". Slouží k tomu všechny dílčí činnosti a procesy, které personální management zahrnuje. Jako příklad je možné uvést následující personální činnosti: - výběr a přijímání pracovníků, které vylučuje zaměstnání pracovníků nezpůsobilých nebo neochotných stát se spolutvůrci a nositeli dané podnikové kultury; - adaptace pracovníků, která sleduje výlučně osvojení si podnikových hodnot a norem; - hodnocení pracovníků založené na kritériích loajality k firmě, míry identifikace s podnikovou kulturou apod. V tomto pojetí personální řízení napomáhá spoluvytvářet významy používaných symbolů a zprostředkovávat je dále na vertikální i horizontální linii podnikové organizace. Z pohledu teoretického výkladu se jedná o pojetí, ve kterém podnik jako celek fakticky představuje podnikovou kulturu, což koresponduje s interpretativnim pojetím podnikové kultury (na rozdíl od přístupů objektivistických). 2. Personální řízení používá k prosazení a dosažení podnikových cílů podnikovou kulturu jako jeden z významných nástrojů. V tomto pojetí je rozhodující důraz kladen na jednotlivé činnosti a procesy personálního managementu s vědomím, že podniková kultura může sehrát při jejich realizaci velmi pozitivní roli. Zvláště jsou vytvářeny a interpretovány takové typy symbolů, ze kterých je možné odvodit konkrétní návody k jednání. V tomto případě jde o to, jak pomocí norem, hodnot a manipulací se symboly přivést zaměstnance firmy k uvažování a jednání, které odpovídá plnění jejich specifických profesionálních rolí a dosahování podnikových cílů. Symboly jsou přitom chápány převážně jako prostředky, jejichž pomocí je zesílena sociální interakce a komunikace. Jednotlivé oblasti podnikové kultury jsou pak formovány do takové podoby, aby usnadňovaly a podporovaly dílčí personální činnosti. Personálnímu managementu je tak přikládána nejen primární funkce, aleje současně i nositelem základní koncepce a filozofie fungování sociálního systému podniku. Principy, hodnoty a normy podnikové kultury jsou z ní odvozené a neaspirují na „filozofickou" strategii a koncepční funkci ve vztahu k vnitropodnikovému řízení. Tento přístup k podnikové kultuře a jejímu vztahu k personálnímu řízení vyplývá z pojetí, že podnik má podnikovou kulturu jako jeden z mnoha subsystémů a chápe ji v objek-tivistickém, funkcionálním a převážně materiálním významu. PODNIKOVÁ IDENTITA A ETIKA 3.1 PODNIKOVÁ IDENTITA Pojem podniková kultura v souvislosti s jakoukoliv hospodářskou organizací vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují nejen myšlení a jednání spolupracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život. Na rozdíl od podnikové kultury však pojem podniková identita (Corporate Identity, Unternehmungsidentität) označuje cílevědomě utvářený strategický koncept : vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku v tržním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, i obdobně : orientovanými podniky. Podniková kultura vytváří bezpochyby rozhodující základ pro podnikovou identitu, ! avšak nevyčerpáva zcela její obsah. Vytváří pro ni obsahové zázemí, působí stabilizujícím způsobem a bez silné kultury lze jen velmi těžko Vytvořit koncept podnikové identity. Má-li být celkové fungování podniku úspěšné, pak musí být podnik především vnitřně integrovaný a navenek působit stabilizovane a důvěryhodně. Právě tyto rysy jsou v tržním prostředí velmi důležité a jejich reálného naplnění je možné dosáhnout jen tehdy, jsou-li obsah a forma podnikových aktivit vždy vhodně vyváženy. Vytváření podnikové identity je vždy řízený proces, probíhající v řídicí hierarchii směrem shora dolů, je poměrně dlouhodobý a lze jej realizovat postupně v jednotlivých fázích. I Přežité je především obsahové i formální sjednocení, které je velmi profesionální záležitos-0 a je proto nezbytné se opírat o poradenské a konzultační firmy. Jen velké, stabilizované a iä^nomicky silné podniky realizují program podnikové identity zcela vlastními silami. m- Klíčovým momentem je formulace (vyjádření) a realizace podnikové strategie (jde pvýrobky, technologie, design, ceny, zákazníky, objem a kvalitu výroby atd.), od které se "ostupně odvíjejí další znaky. Mezi rozhodující elementy utvářející podnikovou identitu pa-Tjejména: iPodniková komunikace, Modnikový design, IPodnikové jednání. 1/49 1/51 Určeno pouze pro studijní účely PODNIKOVÁ KOMUNIKACE Velmi důležitá je volba a využívání všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k vlastním zaměstnancům i vnějšímu okolí. V prvním případě se jedná o posilovaní vnitřní integrity sociálního systému podniku, utváření pocitu sounáležitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči podniku i naopak, a o formování vědomí „my - naše firma". Tato oblast je bezpochyby významnou součástí podnikové kultury, která tak utváří zázemípro podnikovou identitu. V druhém případě se jedná o komunikaci s odběrateli, zákazníky, širokou veřejností. Obsahem je především informování o výrobcích, aktivitách podniku (v oblasti charitativní pomoci, sponzorování, ekologie atd.), hospodářských výsledcích a současném postavení firmy i jejích budoucích záměrech. Je zřejmé, že v těchto souvislostech budou převažovat in- j formace pro podnik příznivé nad těmi, které by stavěly firmu v očich veřejnosti do nepříznivého světla. V zájmu podnikové etiky a důvěryhodnosti firmy je však možné s úspěchem využít i některé, pro podnik nepříznivé informace. Dějiny „public relations" dokumentují mnohé případy, kdy právě těmito informacemi podnik získal pověst solidnosti a jednání „fair play". Nejen obsah a forma podnikové komunikace, ale i volba samotných komunikačních prostředků vytváří konkrétní podobu podnikové identity a bezprostředně utváří i podnikový image. PODNIKOVÝ DESIGN . Vnější, vizuálně vnímatelné ztvárnění podnikových artefaktů je velmi důležitým prostředkem budováni a posilování podnikové identity. Architektura budov podniku, vnitřní vybavení, zařízení kanceláří, oblečení zaměstnanců, design výrobků, jejich balení a návody k použití, podnikové prodejny, logo, barvy, dopisní papíry, vizitky a formuláře vytvářejí u vnějšího pozorovatele určité představy o podniku, které by měly korespondovat s věcnými podnikovými cíli a strategiemi. Vyjádření avantgardnosti nebo příklon k solidnosti a tradici, kosmopolitnost nebo národní tradice, preferování špičkové techniky nebo propojení uvolněnosti a neformálnosti mohou být různými variantami, kterými podnik působí na vnější prostředí a oslovuje tak a získává zcela konkrétní společenské vrstvy či sociální skupiny. I když nelze vyloučit laciné nebo i velmi nákladné „Potěmkinovy vesnice", podnikový design zpravidla odráží skutečné podnikové cíle a navazuje na reálnou podnikovou kulturu. Není-li tomu tak, dosažený efekt je jen velmi krátkodobý a veřejnost poměrně brzy rozezná, ; že forma a obsah podnikové identity jsou dvě trvale neslučitelné skutečnosti. i Dobře promyšlený, důsledně zpracovaný a úspěšně realizovaný podnikový design má následující přednosti (R. Bachinger): 1. Podnikový design působí v první řadě uvnitř podniku. Verbální symboly mají jistě svou významnou funkci, avšak podnikové cíle, zásady a pravidla jsou touto cestou pracovníkům firmy jednoznačně zřetelně a srozumitelně předvedeny a přiblíženy. Jde o důležitý faktor pro silnější identifikaci pracovníků s firmou, posílení vědomí „my - naše firma" a odlišení od subjektů jiných. 2. Podnik získává v často nepřehledném tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil, stává se snadněji identifikovatelný a lokalizovatelný, což zvyšuje jeho schopnost proniknout a udržet se v povědomí široké veřejnosti. Především takové podniky získávají konkurenční schopnost. 3. Rychlé zavedení na trh a prodej nových výrobků, které tak mohou profitovat z dosavadní známosti firmy a jejích dosavadních výrobků. Platí to zejména tehdy, jedná-li se ___o výrobek designově blízký těm, které veřejnost znala doposud. 4. Důsledný designový program sjednocuje vnitřní i vnější pohled na podnik. Jednotlivé objekty, jejich vybavení a barevná úprava získávají jednotnou podobu. Pro zaměstnance vytváří vnitřní homogenita větší pocit jednotnosti, přehlednosti a srozumitelnosti, pro vnějšího pozorovatele pak nezaměnitelnost a snazší identifikaci firmy v často i velmi odlišných a vzájemně vzdálených teritoriích. 5. Jednotný design usnadňuje, urychluje a zefektivňuje veškerou propagaci firmy. Vzájemnou kombinací propagačních médií s využitím vhodného designu lze velmi rychle a účinně působit na vybrané skupiny potenciálních zákazníků. Logo, barvy, znělky apod. umožňují využít širokou škálu cest a forem propagace, které mohou velmi komplexně a tak i rychle a efektivně působit. 6. Podnikový design otevírá nové možnosti pro získaní důvěry. Jedná se zejména o určitý „styl", kterým se podnik prezentuje, vyvolává zcela konkrétní pocity a usnadňuje tak přístup věcných informací přímo k zákazníkovi. 7. Podnikový image se ve velké míře odvíjí právě od podnikového designu. Veřejnost hodnotí jednotlivé firmy rovněž podle úrovně designu. Oceňuji nápaditost a péči, kterou podnik designu věnuje, neboť tak dává najevo, že si zákazníků váží a stojí mu za to oslovit je pěkným, příjemným a mnohdy i nákladným designem. 8. V neposlední řadě přispívá podnikový design k estetické tváři všedního dne, ke kultuře každodenního života. PODNIKOVÉ JEDNÁNÍ Jednotná a relativně stálá pravidla, normy a vzory jednání umožňují vytvořit typický styl aktivit daného podniku, který by měl plně korespondovat s obsahem a formou podnikové komunikace, stejně jako navazovat na vytvořený design. Tyto standardy jednání podnik realizuje vzhledem ke svým zaměstnancům i vůči svému ekonomickému a společenskému okolí. Právě zde je patrná souvislost a vazba na specifický eharakter podnikové kultury, která v tomto okamžiku přestává být vnitropodnikovou záležitostí a začíná fungovat jako nástroj utváření podnikové identity směrem navenek. Proto není Prakticky možné pominout etapu formování podnikové kultury a soustředit se jen na utváře-™ Příznivého vnějšího obrazu podniku. .... Podnikové jednání se týká např. podpory lokálních zájmů komunity, ve které podnik ní ř'E' ZPUS0'3U prosazování vlastních zájmů v této oblasti, vztahu k ekologii, sponzorová-itého druhu kulturních či sportovních aktivit, ale i vztahu k zákazníkům (např. při vytrvání stížností a reklamací). ^lem ny tyto aktivity by svým obsahem a formou měly být plně kompatibilní s dalšími l^Sn/í^ podmkové identity (např. s komunikaci a designem), relativně stálé a měly by po-^■Jjvne podporovat image firmy. 1/52 1/53 Určeno pouze pro studijní účely Jako přiklad je možné uvést banku orientující se na vybranou zámožnější klientelu a podnM princip zisku, přinášející konflikty, byl ve svých negativních důsledcích při řízení konkrétní- 1__t-.-zl .. -I-----i~LJ.____----___.^.'.^^„^.nXíSí 7i,nfdm! rlarir*** „.*ŕ pnieš 1m- Un nnHnilni mnvimálnĚ niBP7PH fli. Ffffillfn- 7Q|*?0) katele, kteří v ekonomickém prostředí zaujímají významnější místo. Zvolený design má spiše tradiční, klasický charakter, přednost je dána kvalitě a serióznosti před laciným efektem. Z' hlediska své propagace se tato banka nemůže orientovat na rozhlas ani televizi, v oblasti tisku pak nepřipadají v úvahu zpravodajské ani bulvární deníky či časopisy. Rovněž je nevhodné sponzorovat fotbalová utkáni a koncerty populárni hudby, při kterých jsou skandály a násilí vel-_mi pravděpodobně. V úvahu budou připadal spiše festivaly vážné hudby a z hlediska propagace seriózní, odborný tisk. Stejně jako podniková kultura vytváří obsahové zázemí pro podnikovou identitu, podniková identita vytváří obsahové a navíc i formální východisko pro utváření image podniku. Obsahově bohatá a formálně nápaditá podniková identita umožňuje prostřednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu vytvořit v očích veřejnosti velmi příznivý obraz podniku. Obraz, který si vytváří vnější okolí o celém podniku, se nazývá image podniku. Získat a dlouhodobě udržet příznivý image je velmi náročnou záležitostí, která předpokládá rozsáhlé a časté výzkumy vnějšího prostředí podniku, výzkumy veřejného mínění, rozbory aktuálních hodnotových preferencí předpokládané klientely i ostatních skupin obyvatel, rychlé získávání zpětné vazby o úspěšnosti či neúspěšnosti zavádění svých výrobků na trh atd. Reakce na takto získané informace musí být rychlá a účinná. Je proto zřejmé, že otázky spojené s podnikovou identitou a podnikovým image musí realizovat profesionální týmy, které zaměstnávají nejen ekonomy, ale i psychology, sociology, výtvarníky a další specialisty. Úspěšnost je pak podmíněna i úzkou vazbou na uplatňovanou marketingovou strategii firmy a schopnosti rychlé adaptace na měnící se vnější okolí. Velmi silnou podnikovou kulturou a identitou se vyznačuji zejména firmy v USA a SRN. V celosvětovém měřítku jsou uváděny velmi často W. Disney a McDonald's. Druhá ze jmenovaných postavila svou strategii posledních let na těchto prioritách: hygieně, čistotě, rychlosti obsluhy, cenové dostupnosti, standardní kvalitě. Veškerá propagace, všechny aktivity, vybaveni a organizace provozoven jsou těmto prioritám podřízeny. Výzkumy však prokázaly, že firma je kritizována ze strany ekologů, proto byla ihned zahájena iniciativa pro využíváni recyklačních materiálů apod. Další výzkumy přinesly informaci, že v rodinách s dětmi až v 75 % případů jsou to právě ony, které rozhoduji, kde a co se bude jist. Následovalo sponzorováni natáčeni dětských jilmů, vybavení provozoven přitažlivým dětským nábytkem, televizní reklama prostřednictvím u dětí velmi populárního herce atd. 3.2 PODNIKOVÁ ETIKA Vedle vytváření právního rámce podnikatelské činnosti se stále častěji objevuje požadavek formování a prosazování podnikové etiky. Podniková etika zahrnuje všechny materiální a procesuálni normy založené na dialogové formě dorozumění mezi lidmi, kteří jsou s podnikem spjati v jeden celek. Cílem je, aby ho podniku maximálně omezen (E. Heinen; 1989). Jedná se o takové skutečnosti, jako jsou pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda a společenská odpovědnost podniku vůči vlastním zaměstnancům i širokému společenskému okolí. Podniková etika se tak řadí k nezávislým prostředkům koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. O podnikové etice lze však hovořit jen za určitých : okolností: i Podnik musí mít možnost volby, dostatečný prostor pro vlastní jednání, které není státem, trhem a konkurencí bezezbytku determinováno. V ekonomice mnoha zemí je podniková etika spojována s existencí a uplatňováním etických kodexů. Nedávná studie uveřejněná v Harward Business Revue prokázala, že 73 % firem v USA vypracovalo své kodexy chováni ve formě písemných dokumentů. Etické hodnoty se v různých oborech činnosti pochopitelně liší, avšak v zásadě jde o následující okruh otázek: - slušnost a věrnost zákonu, ! - bezpečnost a kvalita výrobků, - konflikty zájmů a jejich řešení, - uzavírání pracovních smluv, - bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti, - poctivost v odbytových praktikách, - vztahy k dodavatelům, - vztahy k zákazníkům, - stanovení cen a zacházení s vnitřními ekonomickými informacemi, - úplatky při získávání informací a zakázek, - ochrana životního prostředí. Podniková etika se tedy týká jednak vztahů uvnitř podniku, kde lze hovořit především o etice řízení a vztahů k vlastním zaměstnancům.^ jednak vztahů mimo podnik, které se tý-■ kají ostatních společenských subjektů (dodavatelů, zákazníků, obyvatel komunity, akcionářů apod.). Podniková etika a podniková kultura jsou dva pojmy, jejichž obsah bývá často zaměňo- • ván. i ; Podniková kultura zahrnuje společné hodnoty a normy, pravidla a standardy jednáni ; a vzájemného kontaktu, jejichž cílem je pozitivně ovlivnit podnikové procesy. ; { Podniková etika je však záležitostí vzniku těchto norem a charakteru, který je jim na .Počátku vtisknut. §L. Ĺ hlediska geneze je prvotni podniková etika, na jejich základech vyrůstá konkrétní po-?-0oba Podnikové kultury. 1/54 1/55 Určenopouze pro studijní účely Kapitola 3- Organizační rozvoj ORGANIZAČNÍ ROZVOJ 22. kapitola 387 388 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT organizační rozvoj 22.1 Co jeto organizační rozvoj? Orcanizační rozvoj se týká plánováni a realizace programů zlepšování efektiy-nosÍSování organizace a jeji reakce na změnu. Cílem orgamz.cn.ho rozvoje je Lbezpe^t promyšlný přístup, který změní k lepšímu způsob, jakým l,de vykona-viií svou práci a vzájemně se ovlivňují s jinými lidmi. Orľaňi^cní rozvoj je třeba odlišovat od rozvoje manažerů (managementu) ač-kolľv meľ, mi časľdocházi k překrýváni. Rozvoj manažerů Q.rnz se zabýva 29 knSo) je zamířen zejména na zlepšeni výkonu a potenciálu jedmeu, zat.mco oln£ rozvoj se více zaměřuje na zlepšování celkové efekt.vnost, organizace !5^apak toho, jak fungují různé procesy a jak lidé v organ.zac, spolupracuj,. 22.2 Základy organizačního rozvoje Přistup k organizačnímu rozvoji je tradičně založen na P^l'"'0^ '^ logických koncepcích. Filozofu organizačního rozvoje definoval Benn.s (1960) na-sledujícím způsobem: 1 Nové pojetí člověka založené na vzrůstající znalosti jeho složitých a proměnli- výcn potřeb, které nahrazuje příliš zjednodušené „tlačítkové" teorie o človeku. 2. Nové pojetí moci, založené na spolupráci a logické úvaze, které nahrazuje model moci, založený na donuceni a hrozbe. 3 Nové pojetí hodnot organizace, založené na liumanisticko-demokratických ideá-' lech které nahrazuje mechanistický systém hodnot a byrokracii. Filozofie organizačního rozvoje je v podstatě humanistická. Hlavní myšlenkou ie o"ml nás má v sobě schopnost rozvíjet se zdravým a kreativním způsobem To je vSaz^ v souladu s McGregorovou (1960) teorii Y, která vyjadnla jeho nľor že sd opnost uplatňovat relativně vysoký stupeň představivost, vynalézavostia iľrcat 5 při řešení organizačních problémů je v poputac. rozložena s,roce ľ Ll v ú ce'^j'ako humanistický přistup mě! v 70 letech organizaci, rozvoj skľón n ít idealistickou příchuť, ale alespoň lepší prakt.c, v.del, organ.zac, jako celek a Ložili své návrhy na logickém pohledu na to, jak by měly byt nzeny ruzne procesy, které v organizacích probíhají. 22.3 Metody organizačního rozvoje Programy organizačního rozvoje byly ve své původní podobě charakterizovány třemi hlavními rysy: ! 1. Byly řízeny, nebo alespoň siíně podporovány vrcholovým managementem ale často používaly třetí stranu, neboli „agenty (činitele) změny", aby diagnostikovali problémy a řídili změnu pomocí různých druhů plánovaných činností nebo „intervence". 2. Plány organizačního rozvoje byly založeny na systematické analýze a diagnóze okolnosti či podmínek, v nichž organizace existovala a fungovala, a změn a problémů, které na organizaci působily. 3. Využívaly psychologických a sociologických poznatků a soustřeďovaly sc na zlepšování způsobů, kterými organizace zvíádala období změn pomocí takových postupů, jako je interakce, komunikace, participace, plánování n konflikt. Typické aktivity organizačního rozvoje jsou: • zavádění nových struktur nebo postupů, • práce s týmy na jejich rozvoji, • zabývání se meziskupinovými vztahy buď v podobě definování rolí, nebo v podobě řešení meziskupinových konfliktů, • různé vzdělávací aktivity zaměřené na zlepšování osobních a interpersonálnich dovedností. Programy organizačního rozvoje obsahovaly jednu z těchto aktivit či jejich směsic, a to je příčinou toho, proč je tak obtížné doslatečně vyčerpávajícím způsobem charakterizovat organizační rozvoj tak, jak je v organizacích důvěrně známý. V některých podnicích nejsou programy organizačního rozvoje více než vylepšený balíček rozvoje manažerů, který trochu používá týmové vzdělávací postupy a neformální výcvikové kursy a snad se i pleledo výcviku některých interaktivních dovedností, například do transakční analýzy (metoda rozvoje nových postojů a chování s odkazem na určitá mimovolná či podvědomá pravidla, používaná lidmi pn komunikaci s ostatními - poznámka překladatele). V jiných podnicích obsahují tyto programy řadu různých, ale příbuzných aktivit, zaměřených na dosažení měřitelného zlepšení výkonu organizace. _ Organizační rozvoj může být založen na některých formách procesu konzultování, klerý se používá pro analytické a diagnostické účely předtím, než dojde k navržení a realizaci programu. Určeno pouze pro studijní účely organizační rozvoj 389 Proces konzultování Proces konzultování, jak jej charakterizoval Schein (1969), je metoda používaná při specifikaci organizačního rozvoje, ale je stejně tak použitelná při řízení kultury a při jiných postupech orientovaných na zlepšení efektivnosti organizace. Proces konzultování zahrnuje pomoc zákazníků při získávání informací, které mohou znát o svých projektech a problémech, a vytváření takových podmínek pro zákazníky, které by zohledňovaly jejich priority v řešení těchto problémů, přičemž tyto priority jsou pak podnikem považovány za jeho závazek vůči zákazníkům. Proces konzultace podle Scheina: Zapojuje manažera a konzultanta do společného diagnostikování. Konzultant je ochoten přijít do organizace bez jasného poslání nebo jasné potřeby, protože se předpokládá, že většina organizací by asi mohla být efektivnější než je, kdyby mohla zjistit, které procesy (work flow, tj. pořadí prací vedoucí k finálnímu výrobku, mezilidské vztahy, komunikace, meziskupinové vztahy atd.) potřebují zlepšit. S tím úzce souvisí předpoklad, že žádná organizace není perfektní, že každá podoba organizace má své silné a slabé stránky. Konzultant by neměl nutit manažera, se kterým pracuje, aby se vrhl do nějakého programu akcí — zejména pokud by obsahoval nějaký druh změn organizační struktury — pokud organizace sama neudělá důkladnou diagnózu a vyhodnocení silných a slabých stránek současné struktury. Konzultant je obvykle někdo z vnějšku, aleje možné, aby i lidé z podniku fungovali jako interní konzultanti, pokud si ovšem mohou zachoval svou objektivitu a patřičnou míru nezávislosti. Dostatečně kvalifikovaný a zkušený personalista může tuto funkci také vykonávat, ale není nic snadného plnit následujících deset rolí, které konzultant hraje jako usnadnovatel změny: 1. Účastník. 2. Soupeř a provokatér. 3. Intervenující osoba a prostředník. 4. Katalyzátor. 5. Dodavatel názorů pronikajících do podstaty věcí. 6. Analytik procesu. 7. Posluchač/pozorovatel. 8. Dodavatel konstrukcí a nápadů. 9. Tvůrce a rozvtječ shody a všeobecného přijímání určitých myšlenek. 10. Podněcovatel, stimulátor akce. 390 PERSONÁLNI MANAGEMENT Analýza a diagnóza Analýza se soustřeďuje na vnitřní procesy v organizaci tak, jak jsou ovlivňovány změnami vyvplanými vnějšími nebo vnitřními faktory. To vede k diagnóze, a jakmile je hotová, většina odborníků na organizační rozvoj zaujímá určitý normotvorný postoj, jinými slovy, vytváří ve svých hlavách hodnoty a normy chování, o nichž si myslí, že by je organizace měla přijmout za své. Uvádíme seznam typických hodnot organizačního rozvoje, jak jej sestavil Beckhard (1969), který definoval „zdravou" organizaci z psychologického a sociologického hlediska jako organizací, která má následující charakteristiky: 1. Celá organizace, její důležité částí a jedinci řídí svou práci na základě cilů a plánů směřujících k dosažení těchto cílů. 2. Formy vyplývají z funkcí (problém, popřípadě úkol nebo projekt, určuje to, jak budou lidské zdroje organizovány). 3. Rozhodnutí se dělají u zdroje informací (a také je to úkolem tohoto zdroje), bez ohledu na to, na jakém místě organizačního schématu se tyto zdroje nacházejí. 4. Systém odměňování je takový, že manažeři a jiní vedoucí pracovníci jsou odměňováni (a trestáni) na základě: » krátkodobého zisku nebo velikosti produkce, • růstu a rozvoje svých podřízených, • vytváření životaschopných pracovních skupin. 5. Horizontální i vertikální komunikace je relativně nezkreslená. Lidé jsou zpravidla otevření a stavěj! se k věcem a problémům čelem. Dělí se o všechna relevantní fakta i o své pocity. 6. Existuje minimální množství nevhodných aktivit znamenajících pro jednu stranu (jedince, skupinu) zisk a zároveň pro druhou stranu (jedince, skupinu) ztrátu. Na všech úrovních se vynakládá soustavné úsilí brát konflikt a konfliktní situaci jako záležitosti, které jsou vlastní všem metodám řešení problémů. 7. Existuje značná konfliktnost (střety myšlenek a nápadů) týkající se úkolů a projektů, ale relativně málo energie se vydává na střety týkající se interpersonál-ních problémů, protože ty se zpravidla řeší průběžně. 8. Organizace a její části vidí samy sebe jako vzájemně na sebe působící subjekty i jako subjekty vzájemně na sebe působící s širším okolím organizace. Organizace je otevřený systém. 9. Existuje shoda-a strategie řízení podporuje tuto shodu —v tom, že je třeba pokusit se pomoci každé osobě (nebo jednotce) v organizaci zachovat si v prostředí provázanosti a vzájemné závislosti svoji integritu, nedotknutelnost a jedinečnost. Určeno pouze pro studijní účely ORGANIZAČNÍ ROZVOJ 391 10. Organizace a její členové pracují a fungují způsobem „prozkoumávání a přezkoumávání jednání a činností". Obvyklou praxí je opírat se o mechanismus zpětné vazby, aby se jednotlivci a skupiny mohli učit ze své vlastní zkušenosti. „Prozkoumávání a přezkoumávání jednání a činností" je metoda vytvořená Lewinem (1947), která od lidi získává údaje o záležitostech nějakého procesu a zpětně jim poskytuje informace sloužící k rozpoznání pravděpodobných příčin problémů, aby se daly předběžně otestovat možné akce. To je základem tzv. skupinové dynamiky jako metody vzdělávání, používané v programech organizačního rozvoje (viz příloha D). Jiným analytickým přístupem používaným odborníky na organizační rozvoj během období jeho rozkvětu (tj. v 70. letech) byla tzv. Bálešova analýza (Bales, 1950), což je metoda zkoumání způsobů, jak skupiny řeší problémy, kterou je možné použít k odhalení určitých vzorců chování, které jsou zcela předvídatelné. Plánování programů organizačního rozvoje Kroky, které následují po diagnóze, spočívají v definování toho, čeho chtějí programy dosáhnout, ve stanovení kritérií měření úspěšnosti programu a v přípravě plánu postupu. V závislosti na situaci bude existovat řada alternativních postupů. Na jednom konci škály to může být záležitost zavedení nových struktur nebo procesů. Na druhém konci může být požadavek fundamentálních změn hodnot a postojů. A je to právě v oné druhé zmíněné oblasti, že to, co se v minulosti nazývalo programy „organizačního rozvoje", se proměnilo na programy „řízení kultury" popisované v 19. kapitole. Název se změnil, ale nezměnila se podstata. Někde mezi uvedenými dvěma extrémy škály jsou situace, kdy existují specifické problémy, například konflikt mezi odděleními, které si vyžadují řešení. Program může zahrnovat realizaci změněných struktur nebo procesů a použité postupy by měly být založeny na procesech změny řízení. Program může obsahovat různé „intervence" do skupinových procesů, jako například týmové rozvojové a výcvikové aktivity (viz 28. kapitola) nebo metody řešení konfliktů použitelné pří vytváření meziskupinových vztahů, jimiž se budeme zabývat v dalším textu. Program také může zahrnovat nějaký vzdělávací program, nebo v některých případech být na něm zcela založen. Tyto činnosti jsou popsány dále. 392 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 22.4 Řízení změny Modely změny Nejznámějšími modely změny jsou modely vytvořené Lewinem (1951) a Beclc-hardem (1969). Ale další významné příspěvky k tomu, jak pochopit mechanismus změny, předložili Thurley (1979), Bandura (1986) aBeer a kol. (1990). Lewin Základní mechanismy pro řízení změny jsou podle Lewina (1951) následující: • Rozmrazení-demontáž současné stabilní rovnováhy, která podporuje existující chování a postoje. Tento proces musí vzít v úvahu možná ohrožení, která změna pro lidi představuje, a potřebu motivovat ty, jichž se změna dotkne, aby akceptováním změny dosáhli přirozeného stavu rovnováhy. • Změna - vytváření nových reakcí založených na nových informacích. • Zmrazení - stabilizování změny pomocí zavedení a fixace nových reakcí do profilu osobnosti těch, jichž se to týká. Lewin rovněž navrhl metodologii analýzy změn; kterou nazval „analýza sil na bojišti". Tato analýza zahrnuje: • analýzu brzdících nebo hnacích sil, které ovlivňují přechod k budoucímu stavu; ke zmíněným brzdícím silám budou patřit i reakce těch, kteří ve změně spatřují něco zbytečného nebo něco, co představuje hrozbu, • určení toho, které hnací nebo brzdící síly jsou kritické, • podniknutí kroků posilujících kritické hnací síly a oslabujících kritické brzdící síly. Beckhard Podle Beckharda (1969) by měl program změny obsahovat následující procesy: • stanovení cílů a definování budoucího žádoucího stavu organizace nebo podmínek v organizaci po změně, • diagnóza současných podmínek ve vztahu k těmto cílům, • definování činností a úkolů období přechodu, potřebných Ic dosažení budoucího stavu, • vytvoření strategií a plánů činnosti pro řízení tohoto přechodu, s přihlédnutím k analýze faktorů, které budou pravděpodobně ovlivňovat zavádění změny. Určeno pouze pro studijní účely organizační rozvoj 393 Tliurley Thurley (1979) popsal následujících pět přístupů k řízení změny: 1. Direktivní - zavedení změny v krizových situacích nebo v případech, kdy selhaly jiné metody. Uplatňuje se přitom moc manažerů a nedochází ke konzultování. 2. Dohodnutý - tento přístup uznává, že moc je rozdělena mezi zaměstnavatele a zaměstnance a že změna vyžaduje vyjednávání, kompromis a souhlas dříve, než dojde k její realizaci. 3. „Srdcem a hlavou" - všezahrnující snaha o změnu postojů, hodnot a přesvědčení všech pracovníků. Tento „normativní" přístup (tj. který začíná definováním toho, co si manažeři myslí, že je správné nebo „normální") hledá „oddanost" a „sdílení vize", ale nemusí nutně znamenat zapojení nebo participaci pracovníků. 4. Analytický - teoretický přístup k procesu změny, používající takových modelů změny, které byly popsány v předcházejícím textu. Postupuje od analýzy a diagnózy situace přes stanovení cílů, návrh procesu změny, vyhodnocení výsledků až ke stanovení cílů následující fáze procesu změny. Je to racionální a logický přístup, oblíbený mezi externími i interními konzultanty. Ale změna jen zřídka probíhá tak hladce, jak by tento model naznačoval. Emoce, mocenská politika a vnější tlaky znamenají, že racionální přístup - ačkoliv by mohl být správným způsobem, jak se změnou začít - je obtížné udržet. 5. Založený na akci - uznává, že to, jak se manažeři v praxi chovají, se jen málo podobá analytickému, teoretickému modelu. Rozdíl mezi myšlenkami a činy manažerů je v praxi nerozeznatelný. To, co si manažeři myslí, je to, co dělají. Reálný život tudíž často vede k přístupu k řízení změny typu „ke střelbě připravit, namířit, pal". Tento typický přístup ke změně začíná hlubokým přesvědčením, že nějaké problémy existují, ačkoliv asi nejsou dobře definované. Rozpoznání možných řešení, často na základě pokusů a omylů, vede k vyjasnění povahy problému a ke shodě v chápání možného optimálního řešení, nebo alespoň rámce, v němž může být řešení objeveno. Když analyzujeme potenciální dopad změny v jedné části organizace, je nutné nejen zvažovat, jak změna přímo působí na lidi v této oblasti, ale také si představit, jak navrhované změny ovlivní organizaci jako celek. Při prováděni této analýzy by jedinec zavádějící změnu, často označovaný jako „agent nebo činitel změny", měl vzít v úvahu to, že nové myšlenky budou pravděpodobně špatně pochopeny nebo dokonce nepochopeny, a měl by v zájmu zabezpečení toho, aby všichni návrhům na změny dobře porozuměli, vytvořit dostatečný prostor pro diskusi o reakcích na tyto návrhy. Je také nezbytné pokusit se pochopit pocity a obavy těch, kterých se 394 personálni management změny dotknou. Jen tak je možné zmírnit či překonat zbytečné starosti a vysvětlit možné nejasnosti. Bandura To, jak se lidé mění, popsal Bandura (1986) následujícím způsobem: 1. Lidé provádějí vědomou volbu svého chování. 2. Informace, které při této volbě používají, vycházejí zjejich prostředí. 3. Jejich volba je založena na: • věcech, které jsou pro ně důležité, • názorech, které mají o svých vlastních schopnostech chovat se určitým způsobem, • důsledcích, o nichž si myslí, že budou vyplývat ze způsobu chování, pro který se rozhodnou. Pro ty, kteří mají zájem na řízení změny, z této teorie vyplývá, že: • čím užší je vazba mezi určitým chováním a určitým výsledkem, tím pravděpodobnější je, že se budeme takto chovat, • čím žádanější je výsledek, tím pravděpodobnější je to, že se budeme chovat takovým způsobem, o němž věříme, že k tomuto výsledku povede, • čím více jsme přesvědčeni, že si skutečně můžeme osvojit nové chování, tím pravděpodobněji se o to pokusíme. Chceme-li tedy změnit lidské chování, musíme za prvé změnit prostředí, v němž lidé pracuji, za druhé je přesvědčit, že nové chování je něco, co je v jejich silách (důležitý je výcvik a vzdělávání), a za třetí je přesvědčit, že to povede k výsledku, který bude pro ně stát za to. Žádný z těchto kroků není snadný. Beer a kol. Beer a kol. (1990) věří, že většina programů řízení změny se řídí podle teorie změny, která je od základu vadná. Tato teorie tvrdí, že změny v postojích vedou ke změnám chování. „Podle tohoto modeluje změna něco jako obrácení na víru. Jakmile lidé vstoupí do církve, budou zcela jistě jnásledovat změny v jejich chování." Beer a kol. se domnívají, že tato teoriedává procesu změny vlastně zpětný chod: Ve skutečnosti je individuální chování lidí silně formováno rolemi, které lidé v organizaci hrají. Nejefektivnější způsob, jak změnit chování, je tedy postavit lidi do nových organizačních souvislostí, které na ně vloží nové role, odpověd- Určeno pouze pro studijní účely ORGANIZAČNÍ ROZVOJ 395 nosti a vztahy. To vytváří situaci, která si v určitém smyslu „vynucuje" od lidí nové postoje a nové chování. Předepisují šest překrývajících se kroků k dosažení efektivní změny, které se soustřeďují na to, co nazývají „nastavení úkolů" - reorganizování rolí, odpovědností a vztahů zaměstnanců za účelem vyřešení specifických podnikových problémů v malých jednotkách, kde cíle a úkoly je možné jasně definovat. Cílem následujících kroků je vybudovat sebeposilující cyklus angažovanosti, koordinace a schopnosti. Tyto kroky jsou: 1. Mobilizovat angažovanost pro změnu pomocí společné analýzy problémů. 2. Vytvořit společnou vizi toho, jak organizovat a řídit za účelem dosažení takových cílů, jako je konkurenceschopnost. 3. Vytvářet a posilovat shodu týkající se nové vize, schopnosti uvádět ji ve skutečnost a soudržnost lidí při postupování podle této vize. 4. Dosáhnout znovuoživení struktur a procesů ve všech odděleních bez nátlaku shora - netlačit na pilu, nechat každé oddělení, ať si najde svou vlastní cestu k nové organizaci. 5. Inslitucionalizovat znovuoživení pomocí formální politiky, systémů a struktur. 6. Monitoroval proces znovuoživování a přizpůsobovat strategii problémům tohoto procesu. Tento přístup tvoří základ efektivního řízení změn, ale neexistují žádná snadná řešení, jak dosáhnout souhlasu se změnou. Existuji však následující pravidla. Pravidla pro řízení změny » Dosažení udržitelné změny vyžaduje hlubokou angažovanost a zaujetí a vizionářské vedení od vrcholových orgánů. » Je nutné pochopit kulturu organizace a činitele změny, které v rámci této kultury budou pravděpodobně nejefektivnější. • Ti, kteří mají na všech úrovních na starosti řízení změny, by měli mít povahu a vůdcovské schopnosti přiměřené poměrům v organizaci a jejím strategiím změny. • Je důležité vybudovat pracovní prostředí, které bude podporoval změnu. To znamená udělat z firmy „učící se organizaci". • Ačkoliv může existovat celková strategie změny, je nejlepší pustit se do celé akce postupně (s výjimkou krizových situací). Program změny by měl být rozložen do akceschopných segmentů, v nichž je možné udržet zodpovědnost lidi. 396 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT • Lidé podporují to, co pomáhají vytvořit. Zaujetí pro změnu se zlepší, jestliže se umožní těm, kterých se změna dotkne, aby se na jejím plánování a realizaci podíleli tak plně, jak je to jen možné. Cílem by mělo být dát jim pocit, že změna je jejich vlastní záležitostí, něčím, co sami chtějí a budou s tím rádi žít. • Systém odměňování by měl povzbuzovat inovace a oceňovat úspěšnost při uskutečňování změny. • Změna v sobě zahrnuje toky činností probíhající v čase a „může vyžadovat dlouhodobé neplodné úsilí nebo sestavování a zpevňování pomalých a postupných fází úprav a seřizování, které pak umožní, aby vlastní akce proběhla skokem" - Pettigrew a Whipp (1991). • Změna bude vždy doprovázena neúspěchy i úspěchy. Neúspěchy musíme očekávat a musíme se z nich poučit. • Pádné důkazy a údaje o potřebě změny jsou nejmocnějším nástrojem k jejímu dosažení, ale zjištění potřeby změny je snadnější než rozhodnutí, jak tuto potřebu uspokojit. • Je snadnější změnit chování pomocí změny procesů, struktury a systémů než změnit postoje nebo podnikovou kulturu. • V organizacích existují vždy lidé, kteří mohou hrát roli tzv. šampiónů změny. Uvítají podněty, úkoly a příležitosti, které může změna poskytnout. To jsou lidé, kteří by měli být vybráni do rolí „agentů změny". • Odpor ke změně je nevyhnutelný, jestliže zúčastnění jedinci cítí, že jim bude zřetelné nebo domněle hůře. Neobratné řízení změny bude tuto reakci vyvolávat. • Ve věku globální konkurence, technických inovací, turbulence, zvratů a dokonce chaosu, je změna nevyhnutelná a nezbytná. Organizace musejí dělat všechno možné, aby vysvětlily, proč je změna důležitá a jaký bude mít na každého dopad. Kromě toho je třeba vynaložit maximální úsilí k ochraně zájmů těch, jichž se změna dotkne. 22.5 Řešení konfliktů Základní premisy týkající se konfliktů, které vyslovili Blake, Shepart a Mouton (1964), jsou: • Konflikt je nevyhnutelný; dorozumění je nemožné. • Konflikt není nevyhnutelný, dorozumění ještě není možné. • Ačkoliv existuje konflikt, dorozumění je možné. Určeno pouze pro studijní účely ORGANIZAČNÍ ROZVOJ 397 Tyto tři premisy jsou jasně nejnadějnější. Jestliže se držíme tohoto přesvědčení, pak je možné použít tři přístupy: 1. Pokojná koexistence. Lidé jsou vedeni k tomu, aby šťastně pracovali společně s jinými lidmi. Existuje maximální množství informací, kontaktů a výměny názorů a lidé se volně pohybují mezi skupinami. To je šťastný ideál, ale může vést k vyhlazení skutečných rozdílů a není dosažitelný a upotřebitelný za všech okolnosti. 2. Kompromis. Překonávání rozdílů pomocí vyjednávání a dohadování. Tento přístup předpokládá, že neexistuje žádná správná nebo nejlepší odpověď, a je v podstatě pesimistický, ačkoliv může být nevyhnutelný, když jsme se pokusili o zbývající dva přístupy, ale ty nefungovaly. 3. Řešeni problému. Společná práce na řešení problému a podílení se na odpovědnosti za to, aby toto řešení fungovalo. Je (o jasně nej/epší přístup. Zdůrazňuje spíše potřebu nalézt skutečné řešení problému, než jen prostě vzájemně přizpůsobit rozdílné názory. Posledně uvedený přístup může obsahovat určitou formu konfrontace. Podle Waltona (1969) bude konfrontace s největší pravděpodobností úspěšná, jestliže: • Obě strany mají pohnutky a důvody k vyřešení sporu. • Obě sírany mají stejnou sílu a moc. • Je poskytnut přiměřený čas fázi „diferenciace" předtím, než se přistoupí k fázi „integrace", jejímž cílem je rozpoznat společnou bázi. • Jsou vytvořeny podmínky, které přejí otevřenosti. • Pomocí efektivní komunikace se zvyšuje vzájemné porozumění. • Stres a napětí jsou v této situaci pokud možno udržovány na rozumné úrovni. 22.6 Vzdělávací aktivity v organizačním rozvoji V programech organizačního rozvoje tradičně hrály vzdělávací aktivity hlavní roli. Některé z nejčastěji používaných metod vzdělávání v této souvislosti jsou: • skupinová dynamika, • nácvik senzitivity nebo nácvik v „T-skupinách" (nácvikových skupinách), • nácvik interaktivních dovedností. Tyto metody jsou popsány v příloze D. 398 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 22.7 Role odborníka na organizační rozvoj Programům organizačního rozvoje zpravidla „pomáhají" konzultanti. Předpokládá se, že externí „zásahy" jsou asi efektivnější než zásahy zevnitř organizace. Argyris (1970) shrnul hlavní úkoly odborníků na organizační rozvoj nebo osob, které do něj zasahuj i: • shromažďují a pomáhají klientům shromažďovat validní informace, které jim umožní porozumět jejich problémům, • vytvářejí pro klienty příležitosti pro efektivní vyhledávání řešení jejich problémů a umožňují jím svobodnou volbu těchto řešení, • vytvářejí podmínky pro vnitřní angažovanost pro tyto volby a vytvářejí nástroje pro soustavné sledování realizovaných akcí. 22.8 Kam dospěl organizační rozvoj? Původní programy organizačního rozvoje, jak již bylo zmíněno dříve, byly založeny na řadě hodnot. Ale přístupy používané odborníky na organizační rozvoj ztratily v 70. letech velkou část důvěryhodnosti, protože, jak poznamenal McClean (1981): Teorie změny a řízení změny, které jsou základem většiny programů organizačního rozvoje, jsou založeny na příliš zjednodušujících generalizacích, které nabízejí jen málo konkrétních návodů praktikům, čelícím matoucí složitosti skutečné situace, v níž změna probíhá... Autoři se musejí smiřovat s naivitou dřívějších přesvědčení a teorií v tom, co lze charakterizovat jako klima střízlivosti a nového realismu. Vzrůstá uznávání existence lidských rysů, jiných než jsou víra, důvěra, očekávání, zodpovědnost, závazek, povinnost, otevřenost, účast a sdílení. Objevují se takové rysy, jako je soutěživost, politické ambice, nedůvěra, odpor a antipatie a jsou považovány za endemické a trvalé znaky života organizace. Ukazuje se, že novější teorie a pojetí začínají ryto nové úhly pohledu zahrnovat do svého rejstříku. Jiným důvodem pro pokles významu tradičního organizačního rozvoje je to, že odborníci jej obklopili hrůzu nahánějícím žargonem, který mnohé lidi odrazuje. „Nový realismus" uznal složitost organizačních procesů a skutečnost, že jednoduchá řešení tak, jak byla obhajována v některých vzdělávacích programech organizačního rozvoje, asi nefungují. Důraz se posunul na přiměřenější přístup, který uznává všechny síly, které ovlivňují efektivnost organizace, a nehledá jejich řešení pomocí několika „intervencí", třebaže dobře mířených. Z toho plyne vzrůstající pozornost věnovaná kultuře řízení, která uznává nemožnost okamžitých řešení. Orientace na posilování pravomocí, formování týmů a týmového chování, řízení Určeno pouze pro studijní účely ORGANIZAČNÍ ROZVOJ 399 změny, flexibilitu a komplexní řízení kvality (TQM) jako specifické přístupy ke zlepšení efektivnosti organizace do jisté míry nahradily organizační rozvoj. Ale lze zastávat i názor, že toto vše odpovídá tradičnímu rámci organizačního rozvoje a tento termín je stále užitečným nástrojem charakterizování jakéhokoliv přístupu, který se soustřeďuje na procesy uvnitř organizací. Určeno pouze pro studijní účely rr- . r : ; . ,-^^»^Vr L ~\ 7~ T rf~"k \J C^f OTI?!\1I 1 V) í T T? TVT T CIT? Í^^A TVTT^ A ť~"lľ i K tématu: A. LIDSKY FAKTOR V SYSTÉMU RIZENI ORGANIZACE Téma II. Organizace a strategické řízení - nástroje k realizaci strategických cílů Kapitola 4. Vývoj strategického myšlení__ 271 \ Kapitola 46\ Strategický management Co je strategický management Myslet strategicky znamená záměrně a vědomě artikulovat směr, kterým chcete jít. Strategický management je proto proces, jímž organizace a její manažeři určují: e kam míří ve středně- a dlouhodobém termínu = strategický záměr, • jak se tam chtějí dostat = strategické neboli dlouhodobé plánování, které lze vyjádřit formou podnikového plánu, • jak zajistí, aby se dostali tam, kam chtějí = řízení organizace a jejích činností a částí tak, aby se nepřetržitě pohybovala směrem ke splnění strategického plánu. Přínos strategického managementu Výhody strategického přístupu k managementu spočívají v tom, že: o poskytuje orientaci organizaci jako celku a jednotlivým manažerům a personálu, ® vytváří dlouhodobější náhled, který brání zabývat se pomíjivými problémy, 8 proces řízení se stává souvislejším v rámci definovaném strategickým plánem, e soudržnost uvnitř organizace se zvyšuje díky stanoveným cílům, které by teoreticky měly být projednány a dohodnuty s nejdůležítějšími lidmi, ® poskytuje základnu pro určení konkrétních cDů, kritických faktoru a měřítek výkonu. Organizace a manažeři myslící strategicky myslí dopředu na to, čeho je třeba dosáhnout ve středně nebo více vzdálené budoucnosti. Uvědomují si, že podnik i manažeři musí podávat dobré výkony v přítomnosti, aby dosáhli úspěchu i v budoucnosti, zabývají se širšími problémy, které před nimi stojí, a celkovým směrem, jímž musí 272 STRATEGICKÝ MANAGEMENT jít, aby si poradili s těmito problémy a úspěšně dosáhli dlouhodobých cílů. Jejich pohled na věci nemůže být úzký a omezený. Strategický management se zabývá jak cíli, tak prostředky. Jako cíl uvádí vizi, jak něco bude vypadat v průběhu několika let. Jako prostředek popisuje, jak tuto vizi realizovat. Strategický management je tedy vizionářský management, zabývající se vytvářením myšlenek, jakým směrem by se měla organizace ubírat. Ale o tom, jak se tam v praxi dostane, rozhoduje také empirický management. Hlavní důraz se klade na poslání organizace a její strategii, ale je třeba rovněž věnovat pozornost zdrojové základně nutné k úspěchu strategie. Je třeba neustále mít na paměti, že strategie je prostředkem k vytváření hodnot. Manažeři, kteří myslí strategicky, mají široký a dlouhodobý pohled na to, kam míří. Jsou si také vědomi své odpovědnosti za plán rozdělení zdrojů pro jednotlivé příležitosti, které přispějí k uskutečnění strategie, a za zvládnutí těchto příležitostí způsobem, který významně zvýší hodnotu výsledků dosažených firmou. Tato kapitola nejdříve zkoumá pojem strategie a dále popisuje proces strategického plánováni. Strategie Definice J > Bude možná nejlépe začit negativní definici, co strategií není. Není to tedy: * plán, * cíl, 9 finanční projekt, * kritický faktor úspěšnosti. Ty jsou vyjádřením strategie. Strategie by měla být konkrétněji definována jako způsob, jak si poradit s kritickými dlouhodobějšími problémy na úrovni podniku jako celku nebo jeho části. Je to vyhlášení, kam míři organizace jako celek, nebo její významná část. Je to tedy formulace záměru, která poskytuje základ pro definici poslání organizace, jejích konkrétních cílů, a vede k přípravě strategických a akčních plánů k uskutečnění těchto cílů. Úrovně strategie Jsou dvě: podniková a podnikové jednotky. Podniková: * podnikové portfolio, » soudržnost portfolia, Určeno pouze pro studijní účely STRATEGICKY MANAGEMENT 273 274 STRATEGICKÝ MANAGEMENT • fuze, akvizice a rozdílení, 9 image podniku, • étos řízení podniku. Podniková jednotka (konkurenční): • definice podniku, • hodnota podniku, • ekonomika, 9 konkurenční postavení - „udržitelná konkurenční převaha". Formulace strategie - základní pojmy Základní pojmy používané pro formulaci strategie: 1. Charakteristické kompetence - stanovení, v čem je organizace nejlepší a jaké jsou její speciální nebo jedinečné schopnosti nebo vlastnosti, a plán dělat tyto věci. 2. Konkurenční výhoda - výběr trhů, kde organizace může vyniknout a kde jí její charakteristické kompetence dávají konkurenční převahu. Vybírají se trhy, kde podnik může buď zvítězit nad konkurencí, nebo sejí vyhnout. Bez konkurenční převahy není možnost dosáhnout opravdového zisku. 3. Synergismus - dosažení určité výrobně-tržní pozice spojením dvou nebo více vhodně se doplňujících nebo podporujících výkonů nebo činností. Výsledný efekt je větší než prostý součet jednotlivých částí (tj. „2+2=5"). O synergismu v odbytu lze hovořit, když výrobky využívají společné distribuční kanály, společné prodejce a administrativu nebo společné skladování. V provozních podmínkách synergický efekt nastává, když je ve větší míře využíváno zařízení a personál, čímž se více rozptýlí režijní náklady a velkoobjemové nákupy. V oblasti managementu synergickým sloučením schopností a dovedností jednotlivých manažerů lze dosáhnout lepší nebo komplexnější strategie, než by byli schopni vytvořit sami jako jednotlivci. 4. Průzkum prostředí - strategické myšlení a management zahrnují podrobný průzkum vnitřního i vnějšího prostředí podniku zajišťující poznání silných i slabých stránek, příležitostí a nebezpečí. 5. Rozdělení zdroji - pochopení požadavků strategie na zdroje (lidské, finanční, závody, zařízení) a zajištěni jejích přístupnosti a optimálního využití. Složky podnikové strategie 1. Analytické složky: • potřeby zákazníků, 9 náklady na dodávky, • konkurenční ekonomika, • rozčlenění, • ziskovost. 2. Předvídavost. 3. Srozumitelnost. 4. Dosažitelnost. 5. Flexibilita. Výsledkem bude: 1. Stanovení poslání podniku. 2. Finanční projekt. 3. Postavení podniku: • tvorba cen, • náklady, • podíl na trhu. 4. Provozní strategie. • Podnik: dlouhodobý růst, zvýšený zisk, snižování nákladů na jednotím produkce, diverzifikace, akvizice, investice a negativní investice. • Marketing: cílové trhy, částí trhů, na které se podnik soustředí, a navrhovaná marketingová pozice v každé části trhu, marketingový mix (směs regulovatelných složek vyvolávajících požadovanou reakci trhu, zahrnující nové výrobky, ceny, podporu prodeje, rozmístění prodeje a distribuční činnosti). • Výroba: potřebné zdroje ve smyslu závodů, zařízení a jakékoli formy nové technologie splňující požadavky trhu a zvyšující kvalitu a produktivitu. • Výzkum a vývoj: aktivita základního a aplikovaného výzkumu ve srovnání s odhadovanými potřebami trhu. Směr, kterým by se měl ubírat výzkum a vývoj, aby pomohl marketingu a výrobní strategii. • Personál: management lidských zdrojů - získávání, motivace a rozvoj lidských zdrojů požadovaných organizací. Organizační rozvoj - kroky nezbytné ke zvládnutí změn a vytvoření účinnější organizace. Pracovní vztahy - vytvoření konstruktívních a kooperativních vztahů se zaměstnanci. • Finance: akvizice a využití finančních zdrojů, které firma potřebuje pro dosažení nejvýhodnějších ekonomických výsledků. • Zpracování dat: plánování informační technologie, požadavky firmy na hardware a software, aby informační systém odpovídal růstu podniku a pomáhal zvyšovat ekonomickou efektivitu. Určeno pouze pro studijní účely STRATEGICKY MANAGEMENT 275 Formulace strategie Následuje vzor postupu formulace strategie: 1. Analýza dosavadních strategií. 2. Zhodnocení strategií z hlediska analýzy současné situace (průzkum prostředí) a z hlediska názoru na budoucí trendy. 3. Vytvoření alternativních strategií. 4. Zhodnocení alternativ. 5. Výběr strategie. Tento model, ačkoli je teoreticky správný, však .vnucuje představu, že formulace strategie je racionální a plynulý proces, což ovšem není, jak upozornil Henry Mintzberg [37] ve své práci The Nature ofManagerial Work. Domnívá se, že změny strategické orientace nejsou výsledkem jejich uvědomělého a systematického vytváření, ale dochází k nim po malých skocích, které jsou organizaci vnuceny tlakem vnějším událostí nebo se objevují jako reakce na vývoj situace. Strategické plánování Účel Účelem strategického plánování je uvést podnik ve vztah k vnějšímu prostředí - sladit vnitřní silné i slabé stránky a základní hodnoty podniku s příležitostmi a nebezpečími existujícími ve vnějším prostředí s cílem udržitelné konkurenční převahy. Cíle Ole strategického plánování: 1. Definovat a naplánovat dlouhodobou budoucnost podniku. 2. Zvýšit míru dlouhodobého růstu podniku. 3. Zajistit, aby se organizace vyrovnala s problémem změn a dokázala profitovat z nových příležitostí. Rosabeth Mossová-Kanterová se domnívá, že strategické plány „podněcují současné akce pro budoucnost" a jsou „akčními prostředky - integrujícími a institucio-nalizujícími mechanismy změn". Proces strategického plánování Strategické plánování se skládá z následujících etap: Určenglpouze pro KONCEPCE A SYSTÉM PRÁCE S LIDMI V PODNIKU_ 11 vývoj názorů na člověka v pracovním procesu, v řídicích strategiích a v personálním řízeni Počátky intenzivního zájmu o člověka v pracovním procesu ze strany společenských věd, nebo siřeji věd o člověku, jsou spojeny s industrializací v Evropě a technickým rozvojem v 19. století. Vycházely především z důsledků této industrializace a ekonomického rozvoje na život pracujících, zejména dělníků. Sledovaly se jejich pracovní podmínky, způsob bydlem', alkoholismus, sebevražednost atd. Jednalo se tedy o problémy, které byly studovány z celospolečenského hlediska a výsledky studií neměly tudíž dopad na bezprostřední řízení podniků. Studiem pracovních a životních podmínek se zabývali sociální reformátoři (např. Ch. Fourier, R. Owen, B. Engels), lékaři (např. G. Willerméé, M. Buret), ekonomové (např. A. Smiíh, D. Ricardo), lidé hospodářské praxe (např. F. Le Flay) a další. Uplatnění společenských věd a jejich výsledků v řízení podniků má svou vývojovou logiku. Problém lidského faktoru vstoupil do řízení s taylorismem na počátku 20. století. Podle této koncepce byl člověk součástí technického systému a objektem technického řízení. Pod vlivem poznatků biologie, fyziologie a psychiatrie na přelomu století tak bylo na člověka nahlíženo jako na přírodní bytost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených na uspokojování základních potřeb. Také řízení bylo dovedeno na úroveň elementárních pracovních úkonů a snaha o maximální racionalizaci výrobního procesu vedla ve bvých. důsledcích k pominutí subjektu a přílišné technokratizaci řídicích procesů. Zcela se bdhliželo od místa člověka v sociální struktuře; práce byla motivována hmotnými podněty -penězi, věcnými odměnami, výhodami a privilegii. i>- Ii;. |. 11/71 studijní účely Personální oblast v rámci taylorismu byla jednou z funkcionálních součástí podnikové organizace. Personální práce byla zaměřena na získávání nutného počtu pracovníků prostřednictvím racionálního výběru, a to za účasti odborníků. Na počátku 30. let tohoto století se pod přímým vlivem hawthornských experimentů E. Maya a jeho spolupracovníků formovala škola lidských vztahů, která se zaměřila na zákonitosti fungování specificky lidských sociálních systémů. Byla to zákonitá reakce na jednostranné, až příliš technokratické koncepce F. Taylora. Člověk začal vystupovat v pracovním procesu v roli pracovníka, který má své vlastní sociální potřeby - potřeby styku s ostatními lidmi, uznání, náklonnosti, informovanosti, kompetence atd. Uspokojování těchto potřeb se děje v lidských pospolitostech, v sociálních skupinách, které vytvářejí zvláštní sociální prostředí jednání. Proto byly zdůrazňovány takové prvky řízení jako uvědomělost pracovníků, ochota a schopnost přijímat objektivní cíle činnosti organizace za své, tzn. inte-riorizovat je do vnitřních motivací jednotlivce nebo skupiny. To vyžadovalo využívání specifických metod hmotné, a především nehmotné stimulace a výrobní systémy, do kterých člověk vstoupil, musely být řízeny sociocentricky. Člověk se tak stal rovnocennou součástí sociotechnického systému. Personální činnost byla zaměřena vedle už zmíněného vyhledávání pracovníků na soustavné hospodaření a zpracovávání lidských zdrojů. Do centra pozornosti se postupně dostala nehmotná stimulace především formou sociálních služeb pro různé skupiny pracovníků. Zájem o člověka se rozšířil z role výkonného pracovníka také na jeho další sociální role včetně rolí v soukromém životě. Vytvářely se komplexní plány sociálního a personálního rozvoje. Hospodaření s lidskými zdroji se stalo záležitostí nejen personalistů, ale celé řídicí hierarchie. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb a idejí. Člověk se v takovéto produkci musí respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídicí koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce, rozšiřovaní a obohacování práce, tvorbu autonomních pracovních skupin, ;na rozšiřování podnikové demokracie. Základním motivem pracovní činnosti je spoluúčast člověka. Pozornost personální práce se soustřeďuje na individuální péči o člověka a individualizované hospodaření s lidskými zdroji. Historický vývoj názorů na člověka v pracovním procesuje možné vyjádřit jako přechod od mechanocentrického přes sociocentricky k současnému antropocentrickému pojetí. Sociálně psychologické souvislosti těchto přístupů vyjadřuje obr. II-l (R. Bury). 1.2 personální management Krátký historický exkurs k jednotlivým etapám pojetí pracovníka v podniku nutně vede k následujícím závěrům: - personální management se postupně stává dominantní oblastí podnikového řízení, - výrazná psychologizace a sociologizace celého konceptuálního rámce personálního managementu zvýrazňuje úlohu poznatkového systému a metodických postupů obou vědních oborů. 11/72 Určeno pouze pro studijní účely explikaCní kategorie PŘÍSTUP MECrlANOCENTRICKÝ Koncept člověka Základni struictura Základni funkce Základni kvalita_ Vztah k prostřed! Způsob jednání Orientace jednáni Člověk přirodni Základni potřeby Úkon Poslušnost Akomodace Reakce Výsledek činnosti Ekonomicky status Sociálni status Politický status Funkční status Námezdní silai Masa pracujících Vykonáváni Fungováni Organizační koncept Taylorův scientistický management Kybernetická teorie generováni systému Teoretická orientace Pohled na člověka Přistup k člověku Výsledek vedeni Cil vedeni Princip vedeni Objekt vedeni Mechanocentrický Nespolehlivý Technická a personálni eliminace Disciplina Jednoduchá repro Technokratická racional Pracovni sila Biocentrický Pružný element Selekce adaptivní eliminace Adaptibilita aukce Lzace Řidiči status Systém řizeni Nastroj vedeni Podřízená složka technologického systému Řizeni ekonomickým přinucením Hmotná stimulace Personálni mechanismus Personálni kritéria Sociálni politika Personální výběr Technologie plánováni pracovníků Etické podmínky - charita Řidiči struktura Společenská struktura Humánni efekty Orgán řizeni Pyramidální organizační struktura Funkční celek Přizpůsobeni člověka práci Ekonomické centrum Obr. 11-1 Tři přístupy ke konceptualizaci lidského činitele EXPLIKACNÍ KATEGORIE PŘÍSTUP SCCIOCENTRICKÝ i Koncept člověka Základni struktura Základni funkce Základni kvalita Vztah k prostřed! Způsob jednáni Orientace jednáni Člověk skupinový 1 Rozvojové potřeby M Úloha I Uvědomělost I Asimilace M Součinnost 1 Podmínky činnosti Ekonomický status Sociálni status Politický status Funkční status Zaměstnanec Skupina pracujících Konzultováni Kontrolováni Organizační koncept Teorie Human Relations Teoretická orientace Pohled na člověka Přistup k člověku Výsledek vedeni Cil vedeni Princip vedeni Objekt vedeni Sociocentrismus Objekt specifické stimulace Socializace Výkonová motivace RozSiřená reprodukce Parciálni humanizacB H Pracovni role H Řidiči status Systém řizeni Nástroj vedeni Rovnocenná složka 8 sociotechnického systému | Administrativně 1 normativní řizeni J Hmotná i nehmotná stimulace [ Personálni mechanismus Personálni kritéria Sociálni politika Sociálni péče B Programy péče o pracovníky m Plány personálního 1 a sociálního rozvoje M Ekonomické podmínky, 11 sociálni péče 1 Řidiči struktura .Společenská struktura Humánni efekty Orgán řizeni Pyramidální organizační 1 struktura ■ Funkční celky B Přizpůsobeni práce člověku I Politicko-ekonomické centrum I Obr. 11-1 Tři přístupy ke konceptualizaci lidského činitele - pokračováni 11/73 11/74 Určeno pouze pro studijní účely Bbr. EXPLIKAČNÍ KATEGORIE PRÍSTUP ANTROPOCENTRICKÝ Koncept človeka Základni strulrtura Základni funkce Základní kvalita Vztah k prostřed! Způsob jednáni Orientace jednáni Člověk individuálni Individuálni cile činnost Tvořivost Eko-geneze Samohyb Předmět činnosti Ekonomický status Sociálni status Politický status Funkční status Člen podniku Jednotlivci a pracovni kolektivy Rozhodováni Samoprogramováni Orientační koncept Participativnl a samosprávně řizeni Teoretická orientace Pohled na človeka Přistup k člověku Výsledek vedeni Cil vedeni Princip vedeni Objekt vedeni Antropocentrismus Subjekt řizeni Prosocializace Pohnutková motivace Osobnostní seberealizace Společenská harmonizace Osobnost pracovníka fiidici status Systém řizeni Hástroj vedeni Nadřízený systém technickému systému Řizeni podle cilů Motivováni Personálni mechanismus Personálni kritéria Sociálni politika Sociálni rozvoj Programy rozvoje lidských zdrojů podniku Společenská sebetvorba Řidiči strulrtura • Společenská struktura Humánni efekty Organ řizeni Pružné organizační struktury Štruktúrni celky (podnikatelské komplexy) Tvorba práce člověkem Systém socialně--ekonomických center "-1 Tři přístupy ke konceptuallzaci lidského činitele - pokračování Personální management se v zásarlŕ »Hirf - j lattvnč samostatných funkčních oblastí. " ^ VZáJemně Se ovlivňujících, avšak re- všech personálních a sociálních^proce^u Na ŕjŕar' T'2^"1' 8 met0dické ubezpeč „f rej. určitý rámec, v němž se ustaľtečňulí"vľasW^ľľ? ZProstíeá^ě a lytlt norem a vzorů jednání atd.J a jední n, ,vľ f JU' h,°dnotovýc" Preferencí, sociálních Podle jiných kritérií je možné obsahovou 2. Iovatjako: a) strukturu personálního managementu formu- pcrsonální politiku a její realizaci Cílem jepředevším ovlivňování pracovní ochoty zaměstnanců. ^pSSffi^Ä^.«f*-o slasti personálního manage-supusobí skutečnosti i mimopodnikovtfch^ ekonomtckou, či právní podstatu. cjlaratoru, ale t z toho důvodu, že řada z nich má b) ejvětši pozornost věno- 11/75 ■ sssssšssssrr- U/76 Určeno pouze pro studijní účely 22 I 23 K tématu: A. LIDSKÝ FAKTOR V SYSTÉMU ŘÍZENÍ ORGANIZACE Téma III. Lidský potenciál - klíčový faktor pro realizaci strategiclcých cílů Kapitola 3. Výkon personálního řízeni/řízení lidských zdrojů 3.2. Personální útvary Personální management ve skutečnosti dosahujesvého účelu prostřednictvím plnění určitých úkolů. Tyto úkoly tvoří měřítka, podle kterých jsou hodnoceny jednotlivé činnosti. Někdy jsou pečlivě promyälené a písemně vyjádřené. Častěji vSak tyto úkoly formálně vyjádřené nejsou. V každém případě väak v praxi řídí činnost personálních zdrojů. Aby tomu tak bylo, musí do sebe vstřebávat vlivy a problémy dané společností, organizací či činností personálních zdrojů a lidmi, kterých se to týká. Pokud by je do sebe nevstřebávaly, mohlo by se to nepříznivě odrazit na výkonnosti daného podniku, na jeho zisku a dokoncei na jeho samotné existenci. Tyto problémy a vlivy upozorňují na čtyři cíle, které jsou pro personální management obecně platné. o Společenský cil Přistupovat zodpovědně k požadavkům a vlivům společnosti a přitom minimalizovat negativní dopad těchto požadavků na organizaci. Pokud by organizace nevyužívala svých zdrojů ve prospěch společnosti, mohlo by to vést ke vzniku určitých omezení. 13> Např. společnost by mohla přijmout zákony, které omezují rozhodování v oblasti personálních zdrojů. h Organizační cíl Uvédomitsi, že personální management je tu proto.aby přispíval ke zvýäení efektivity organizace. Personální management tu není jen sám pro sebe, je to pouze prostředek, jak pomoci organizaci s realizací jejích hlavních úkolů. Jednoduše řečeno, personální odděleni je tu proto, aby sloužilo zbytku organizace. h FunkčnícíL Udržovat pomocoddělení na takové úrovni, aby to vyhovovalo požadavkům organizace. K plýtvání zdroji dochází, když personální management není vzhledem k potřebám organizace adekvátně propracovaný. Úroveň služeb personálního oddělení musí být přiměřená požadavkům organizace, ve které se nachází. a Osobní cíl. Pomáhat zaměstnancům při dosahování jejich osobních cílů, alespoň pokud tyto cíle zvyšují přínos jedince organizaci. Pokud mají být zaměstnanci podporováni, udrženi a motivováni, organizace musí vycházet vstříc jejich osobním cílům. Jinak by mohla výkonnost a spokojenost zaměstnance poklesnout a zaměstnanci by mohli danou organizaci opustit. Posuďte, jak manažer jednoho personálního oddělení napomohl keziep-äení produktivity práce své organizaci tím, že vyřešil dlouhodobý problém fluktuace. Všimnětesi, že prostřednictvím tohoto rozhodnutí splnil väech-ny čtyři základní cíle personálního managementu: V továrně vb Frigidaire personální oddělsnt vždycky pátralo po těch nejjlepštch pracovnicích, Jaké mohlo najít. "Nejlepěi* znamenalo mimo jiné ty nejbystfejš! a najchytrejší uchazeče. Na jednom pracovním místě však vedla tato strategie k velké tluktuaci. Náplní práce bylo v tomto případě vyvrtávánl děr do plechu. Pracovník musel zvednout plech, nastavit ho pod svislý vrták a vyvrtat do něj díru. (Teto díra byla pro hadici na přívod a odvod vody v pračce.) Zaměstnanci odtud obvykle běhám til městců odcházeli. To, že na tuto jednoduchou práci byli přijímán! inteligentní zaměstnanci, mělo za následek, že se tito pracovnici začali brzy nudit a posléze dali výpověď. Problém byl vyřešen tlm způsobem, žb na tuto práci přijali mentálně postiženého dělníka, ze kterého se stal vysoce produlrtlvnl a dlouhodobý zaměstnanec. Pracovník personálního oddělení přispěl ke splněni společenského cfle, který spočívá ve vyhledávání vhodného zaměstnáni pro postižené lidi, a zároveň splnil i cil organizační, zvýšeni efektivity. Funkční cil, tj. zajištěni náležité pomoci personálního oddělení, byl také splněn, protože organizace měla užitek ze změny v Jejich výběrové metodě. Cíl nového zaměstnance, najít slušnou práci, byl rovněž uspokojivě vyřešen. Ne každé rozhodnutí personálního oddělení splňuje pokaždé všechny čtyři cíle. To je velice proměnlivé. Tyto cíle väak v každém případě slouží jako kontrola při rozhodování. Čím více jich personální oddělení při své práci splní, tím lepat bude jeho pomoc organizaci. Navíc když je budou mít odborníci na personální management neustále na paměti, mohou lépe pochopit smysl jednotlivých činností personálního oddělení. Funkce personálního managementu Aby personální oddělení splnila svůj účel, musí získávat, rozvíjet, správně využívat, hodnotit, odměňovat a udržovat patřičné množství pracovníků různého druhu, a tím poskytoval organizaci vhodnou pracovní sílu. Při této činnosti musí personální oddělení řeait úkoly, které nám ukazuje příloha 1-3: Personální oddělení dosahuje svého účelu tím, že plní tyto úkoly, a to většinou prostřednictvím lidí, kteří přispívají ke splnění väeobecných cílů organizace, tj. ke zvyšování efektivnosti a efektivity. M> Posuďte, jaký názor mají na viceprezidentku personálního oddělení v American Express Irene (Rennie) C. Robertsovou a na lakové vedoucí, jako je ona. "Hlavnfvedenf si koneční uvědomilo, že lidé jsou tľm nejdůležitéjším předpokladem pro dosažení konkurenceschopnosti, a my jim řlkáme.jak sehnat ty správné lidi." Podle ředitele American Express, pana Jamese D. Robinsona III., potřebují rychle se rozrůstající přidružené firmy, jako je Shearson Lehman Bros., rozhod- "NejlepŠi" versus "přiměřeni' zaměstnanci Určeno pouze . pro studijní účely 24 25 né :■ podnikilve vedoucí. "Požnduji po llcnnic u jejích znmCsl nnnĽľch," řfkíí, "aby hýli ticinným n spolehlivým týmem, který hodnotílidi, vylváfíslrukluru kompenzačních dávek ;i výhod n sinnl se o pracovníživut lakovým způsobem, abychom dokázali přivábil a udržel lidi, klcrč chceme."'" prIloha 1-3 Odezvo personálního managementu na požadavky a úkoly společnosti f ' ' / -ť- —_'dl_ Zpětná vtubn I-*s-S Hlavní druhy činností personálního oddelení. Činnost personálního oddá-tot/jezaměřenána vytvářenía udržováni vhodné pracovní síly pro určitou organizaci. Každé personální oddělení se ale nezabývá všemi druhy činností, které rozebíráme v této knize. V malých odděleních nemají většinou tak velký rozpočet a potřebné množství lidí. Potom se jednaduäe zaměřují na ty činnosti, které jsou pro organizaci nejdůležitěji!. Velká oddělení provádějívětainou veškerou činnost, zabývajíse těmi činnostmi, které jsou popsány v následujících dvou odstavcích a které přispívají ke splnění všech cílů organizace, popsaných v příloze 1-3. Jakmile má organizace o trochu více zaměstnanců, dochází prostřednictvím činnosti, která se nazývá plůnovántv personální oblasti, ke snahám odhadnout budoucí potřeby organizace v dané oblasti. Když už existuje představa o potřebách v oblasti personálních zdrojů, dochází k náboru uchazečů, kteří by měli tyto potřeby uspokojit. Výsledkem je velké množství uchazečů o zaměstnání, kteří projdou výběrovým procesem. V tomto procesu jsou vybráni ti uchazeči, kteří jsou schopni uspokojit potřeby zjištěné při plánování personálních zdrojů. Protože noví pracovníci málokdy zcela vyhovují potřebám, musí se na n&cozaměřit a projít určitým výcvikem, aby byla jejich výkonnost efektivní. Následné plány v personální oblasti odhalí nové potřeby. Tyto potřeby jsou vyřešeny přijímáním dalších pracovníka a vyškolováním těch současných. Při tomto vyäkolování se zaměstnanci učí novým dovednostem a díky tomu jsou i nadále pro danou organizaci užiteční a schopni pracovního postupu. Když se potom potřeby mění, dochází k tzv. umísťování, kdy jsou jednotliví zaměstnanci přemísťováni, dosazováni do vyšších funkcí, odvoláváni ■/. funkcí, dočasně vysazováni z práce či dokonce propouštěni. Aby docházelo k určité kontrole, zda je činnost personálního oddělení úspěšná, hodnotí se pracovní výkon každého zaměstnance. Tato činnost nejen odhalí, jak který zaměstnanec pracuje, ale také, jak úspěšná je ve- škerá činnost personálního oddělení. Kdyby byla výkonnost slabá, mohlo by lo znamenat, že se musí věnovat větší pozornost vybírání, výcviku či vyäkolování pracovníků. Nebo to může upozorňovat na problémy v zaměstnaneckých vztazích. Kdyžzaměstnanci pracují, dostávajíodměnuza vykonanou práci ve formě mzdy, platu či stimulačních dávek a celou řadu výhod, jako je např. pojištění či dovolená. Některé formyodměnspadají do povinných služeb, které jsou zákonem předepsané, jako jsou příspěvky na sociální pojištění, bezpečné pracovní podmínky a odměna za práci přes čas. Komunikace se zaměsmanci a poradenství jsou dalšími metodami, které napomáhají t udržování vztahů mezi zaměstnanci. Když jsou zaměstnanci nespokojeni, mohou sespojit a jednat kolektivně. Potom se dostává vedení do jiné situace - řeší vztahy mezi odborovým svazem a vedením. Na požadavky zaměstnanců reagují odborníci v personální oblasti tím, že se zaměstnanci sepíší odborovou smlouvu a dohlížejí na její plnění. I když činnost v personální oblasti probíhá zdánlivě bez problémů, personální oddělení používají několik kontrolních metod, kterými hodnotí svoji efektivitu a zajišťují nepřetržitou úspěšnost. Jednou z forem kontroly jsou tradiční omezení rozpočtu. Dalším prostředkem kontroly by mohlo býl hodnoceni efektivity každé činnosti při uskutečňování cílů personálního managementu. ClL MANAGEMENTU ČINNOSTI PŘISPÍVAJÍCÍ KE SPLNĚNÍ CÍLŮ SPOLEČENSKÝ ORGANIZAČNÍ 1. Dodržovííní zákonů 2. Povinné služby 3. Vzlahy mezi vedením a odbory 1. Plánováni v personální oblasti 2. Povinné služby 3. Výber zamestnanca 4. Výcvik a zaškolování 5. Hodnocení pracovního výkonu 6. Umísťováni zaměstnanců 7. Kontrolní činnosti 1. Hodnocení výkonnosti 2. Umísťování zaměstnanců 3. Kontrolní činnosti 1. Výcvik a zaškolování 2. Hodnocení výkonnosti 3. Umísťování zaměstnanců 4. Odměňování 5. Kontrolní činnosti příloha 1-1 Vztah mezi jednotlivými činnostmi a cíli personálního managementu Určeno pouze pro studijní účely Na každém vedoucím lezl zodpovědnost V příloze 1-4 jsou jednotlivé činnosti přiřazeny k těm čtyřem cílům, o kterých jsme hovořili dříve. Tabulka nám ukazuje, že každá činnost přispívá ke splnění nejméně jednoho cíle. Hodnocení výkonnosti např. přispívá ke splnění cíle organizačního, funkčního a osobního. Pokud činnost nenapomáhá splnění alespoň jednoho z cílu personálního oddělení, úsilí, věnované této činnosti, by mělo být převedeno jiným smĚTem. Odpovědnost za činnosti v personální oblasti. Odpovědnost za činnosti v personální oblasti leží na každém vedoucím. Pokud vedoucí v dané organizaci nerespektují svou zodpovědnost, může to vést k lomu, že čínnos-tiv personální oblasti budou realizoványjen částečně nebo vflbecne. Ikdyž je v organizaci personální oddělení, na vedoucí jednotlivých oddělení a odborníky v personální oblasti se vztahuje tzv. dvojí odpovědnost. Jednotliví vedoucí zůstávají zapojeni do procesu plánování, výběru, orientace zaměstnanců, výcviku a vyäkolování, hodnocení a odměňování a dalších čin-nostív personální oblasti, i kdyžse na realizaci těchto činností podílejí především odborníci z personálního oddělení. Kdyžse výrobnívedoucí domnívají, že personální prácejim vážně naru-äujevýkon jejich ostatních povinností, musí být tato práce přidělena někomu jinému. Přidělena může být jinému pracovníkovi nebo specializovanému oddělení, které se zabývá personálními záležitostmi. Proces, při kterém se získávají další lidé, aby se podíleli na této práci, se nazývá pověřování 16) Při pověřování musí vedoucí někomu přidělit povinnosti, poskytnout pravomocea vyvolat u nově pověřených zaměstnanců pocit zodpovědnosti. Povinnosti, pravomoce i odpovědnost musí být vysvětleny zcela jasně, jinak nebude pověření úspěšné. Ale i když budou řízením personálních záležitostí pověřeni jiní, vedoucí za ně zůstává i nadále odpovědný. Ta skutečnost, žejepověřen těmito záležitostmi někdo jiný, nesnižujezodpovědnost vedoucího, pouze ji přenáší i na ty ostatní. Vedoucí např. může požádat zkušeného dělníka, aby vedl výcvik nového zaměstnance. Pokud tento nový zaměstnanec udělá nějakou nákladnou chybu a zkušený dělník se nepo-kusío její nápravu, k zodpovědnosti za způsobené škody bude povolán vedoucí. Když už jsou činnosti v personální oblasti složitější a zdlouhavější, vyvstane potřeba vytvořit zvláštní oddělení. ORGANIZACE PERSONÁLNÍHO ODDĚLENI Zvláštní oddělení vznikne obvykle tehdy, když se slanou činnosti v personální oblasti pro ostatní oddělení v organizaci přítěží. Za dané situace jsou obvykle očekávané výhody oddělení vyšší než náklady na jeho zřízení a provoz. Do té doby musí spravoval činnosti v personální oblasti buď samotní vedoucí, nebo pověření podřízení. Kdyžoddělenípoprvévznikne,jeobvyklemaléa plní funkceasi jako vedoucí na střední úrovni. Příloha 1-5 ukazuje, jak je personální oddělení většinou při svém vzniku uspořádané.Taková oddělení se obvykle ve své činnosti omezují na spravování rejstříku zaměstnanců a na pomocvedou-cím při přijímání nových zaměstnanců. Jestli toto oddělení vyvíjí i jinou činnost, to záleží na potřebách ostatních vedoucích v podniku. Jak požadavky rostou, roste i význam oddělení, jehož uspořádání je stálesložitější. Rostoucí význam dokládá příloha 1-6, kde ředitel personálního oddělení je přímo podřízený hlavě nejvyššího představenstva, což je v daném případě prezident společnosti. Zvýšený význam se může projevit také tím, že se označení této funkce změní na viceprezidenta.17'Složitější uspořádání oddělení může být ve skutečnosti také důsledkem toho, že organizace roste, a na personální oddělení jsou kladeny nové nároky. Aby se oddělení vypořádalo s tímto růstem a s novými požadavky, začnou se funkce daného oddělení úzcespecializovat. Kdyžse oddělení rozrůstá a specializuje, může být uspořádáno do úzce specializovaných podskupin a může poskytovat širokou škálu služeb, jak to dokládají úrovně II a III v příloze 1-6. příloha 1-5 Personální odděleni v malé organizaci Určeno pouze pro studijní účely zb r ímiáikiň I, Vedouc! oddSlonl II. Vedouc! slíodnl ČI první urovná III. Zamestnanci oddáleni M Éii 18 KU ÍSS. iH H PRlLOHA 1-6 Hierarchie funkci ve vellcém personálním odděleni NoVé-raKiky, SpeciolíKki Velikost personálního oddělení je velice různorodá a záleží zejména na velikosti organizace, která ho financuje. V jedné studii se uvádí, že vysoký poměr pracovníků vůči zaměstnancům personálního oddělení je 277 ku 1. Poměr 29 ku 1 považuji v této studii za nízký.181 Jiná studie uvádí, že v průměru bývá 1000 zaměstnanců na 36 odborníků v personální oblasti při poměru asi 28 zaměstnanců na každého odborníka.V této pozdější studii upozorňují na to, že personální oddělení snižují počet pracovníků dočasně vysazených z práce, ke kterým právě docházelo v ostatních odděleních. V číselných údajích se může odrážet skutečnost, jak "strategickou" roli dnes tato odděleníhrajf, říká vedoucíinspekční rady LawrenceSchein...Nejvy55f vedoucí se na ně obracejí, aby jim poradili s postupy pfi řešení problémů. Průzkum ukázal např., že 90 % ředitelů chtělo na svých personálních odděleních, aby nalezla nejaký způsob, jakzlepšit produktivitu, která byla ve všech průmyslových sektorech i sektorech služeb žalostně nízká. "Společnosti se zřejmě domnívají, že personální oddělení jim zajistí konkurenceschopnost," řekl." Jednotlivé Složitý odděleni' Podskupiny velkého oddělení, které se zabývá veškerými činnostmi, přibližně odpovídají jednotlivým druhům činností, jak jsou znázorněny v příloze 1-4. Pro každou důležitější činnost mflže být vytvořeno pododdělení, které se zabývá úzce specializovanými službami. Např. oddělení pro za- 28 personálni oddělení v deltě Celkoví fídl prád ^ffifílítittV .. — ls§í&?-\.". Jo podřízen řediteli správního a personálního oddelení, koordinuje dodržování zákona o bezpečností a zdravotní nezávadnosti práce a plni dal£1 pfikazy ředitele. Jb podffznn zástupci ředitele pro personální oblost a Tod povídá zn zn|Í5ťovánl vzdělávacích programů, sportovních programů a plni delSI příkazy zástupce ředitele pra personální oblast. ■VncMcus.aj- iohO ji "i i " . "t r 11 ■ VHi-ifcovemt Vndótia-/ pro Je podřízen zástupci ředitele pro petBanálnl oblast, zodpovídá za oblast služeb, podílí se na odmlnlstralívé r na realizaci smluv □ službách (pouze Atlante), plni dolEl příkazy zástupce Jedllele pro personální oblast Jo podřízen řediteli správního a personálního oddáleni a zodpovídá za udržováni styků s nejrúznejílml spoleeonsltýmt zájmovými skupinami \ as ostatními odděleními společnosti □o|la b cílem ziopSH obchodní a spotřebitelské vztahy, podlil ae na vytvářeni i náborového programu a na realizaci programů, týkajících se slajné pracovní pífleiltosll a pozlllvnfch Činnosti. Pramen: Použito se svolením letecké společnosti Delta VOÁOIACA pro Určeno pouze pro studijní účely 30 | městnávání se zabývá náborem a výběrem uchazečů. I další oddělení v tabulce se zabývají příslušnou činností podle svého označení. Tato speciali--..................zace umožňuje členům personálního oddělen! stát se neobyčejně zdatnými v omezeném počtu činností. O činnosti, které nejsou znázorněny v příloze 1-6, se dělí jednotlivé skupiny oddělení. Např. oddělení pro zaměstnávání a výcvikové a školící oddělení se mohou podílet na plánování v personální oblasti a umísťování personálních zdrojů. Zvýšený pracovní výkon se obvykle projeví na výši odměny, takže mzdové oddělení může pomáhat vedoucím při zvyšování výkonu jejich podřízených. Povinné dávky spadají pod oddělení výhod a bezpečnosti.Kontrolníčinnosti.udržováníkomunikacea poradenstvíse vykonávají ve všech podskupinách, nejvíce v této oblasti však dělá oddělení pro zaměstnanecké vztahy. To se také zabývá koordinováním vztahů mezi vedením a odbory, pokud v dané organizaci odbory existují. Příloha 1-7 ukazuje organizační schéma personálního odděleni v Deltě. Klíčové funkce personálního oddělení V personálním oddělení existuje určitá hierarchie pracovních funkcí, jak nám to dokládá i příloha 1-6. Tyto funkce se liší v různých organizacích svým významem i označením. 20 Když je oddělení poprvé založeno, tak se len, kdo stojí v jeho Cele, nazývá vedoucím, ředitelem či správcem per-Hlerarchle sonálního oddělení. Označení viceprezident personálního oddělení při-oddělenl chází v úvahu, až když vzroste přínos, propracovanost a odpovědnost tohoto oddělení. Pokud si na nejvyšší funkci dělají nárok odbory, označení se obvykle změní na ředitele či viceprezidenta pracovních vztahů.a' V personálních odděleních ve velkých organizacích je velké množství různých pracovních funkcí. Vedoucí pro zaměstnávání pomáhá ostatním vedoucím s náborem a výběrem zaměstnanců. Mzdový vedoucí vytváří řádný platový systém. Vedoucí výcviku a vyškolovánl vytváří a řídí různé programy pro ty vedoucí, kteří chtějí své personální zdroje zdokonalit. Další vedoucí přispívají svými odbornými znalostmi a většinou jsou zodpovědní přímo řediteli či hlavnímu vedoucímu personálního oddělení. Jednotlivým vedoucím mohou pomáhat různí odborníci, sekretářky a úředníci. Právě toto jsou lidé, kteří vykonávají hlavní činnosti personálního oddělení. Jsou to hlavně odborníci, kteří ve velkých organizacích vykonávají ve skutečnosti nábor nových zaměstnanců, vyäkolování či další nezbytné úkoly. Na této funkci odborníků obvykle začínají absolventi americké college svou kariéru v personálním oddělení.231 Služební úloha personálního oddělení Personální oddělení jsou odděleními, která poskytují služby. Jsou tu proto, aby pomáhala zaměstnancům, vedoucím a svéorganizaci. Jejich vedoucí nemají pravomoc řídil ostatní oddělení. 24> Mají pouze poradní pravomoc, což je opravňuje k tomu, že mohou ostatním vedoucím radit, ale nemohou jim nic přikazovat. Řídící pravomoc, to je právo řídit činnost těch ' oddělení, která vytvářejí a distribuují zboží a služby organizace. Těm, kdo mají tuto řídící pravomoc, se někdy říká ředitelé. Ředitelé rozhodujíc produkci, výkonnosti a lidech. Rozhodují o tom, kdo bude povýšen, jaká práce bude komu určena, a o dalších záležitostech, které se týkají zaměstnanců. Odbornici v personální oblasti radí těmto vedoucím pracovníkům, kteří jsou nejvíce zodpovědní za pracovní výkon svých zaměstnanců. Ačkoliv poradní pravomoc spočívá pouze v poskytování rad, její moc je poměrněsilná. Když personální manažérporadí jinému vedoucímu, jakvy-řešit určitý problém, který se týká personálních zdrojů, tento vedoucí nemusí radu přijmout. Nepřijme-li ji, nese pak plnou odpovědnost za veškeré následky. Pokud dojde k nějakým problémům, které se týkají zaměstnanců, za jejich důsledky zodpovídá vedoucí s řídící pravomocí. Aby se tito vedoucí vyhnuli ničivým důsledkům, promyslí si obvykle radu, kterou doslali z personálního oddělení, a pokud je to možné, řídí se podle ní. Proto má personální oddělení značný vliv na konečnou podobu činnosti ostatních vedoucích. V některých situacích by byly náklady v případě ignorování rad personálního oddělení tak vysoké, že vrchní vedení udělí personálnímu odděleni v určitých záležitostech tzv. výkonnou pravomoc. Výkonná pravomoc dává personálním odborníkům právo na to, aby mohli za určitých okolností činit konečná rozhodnutí. Při některých vysoce formálních a běžných rozhodnutích umožňuje výkonná pravomoc personálním oddělením dělat rozhodnutí takového rázu, která by obvykle spadala do náplně práce vedoucích s řídící pravomocí. Když např. vedoucí každého oddělení zvlášť rozhoduje o výhodách pro zaměstnance, které se mohou vlastně skládat z mnoha složek, může to mít za následeknepřiměřenénákladya pocityne-spravedlnosti. A tak hlavni vedení dává personálnímu oddělení právo vedoucích s řídící pravomocí, tj. právo rozhodovat 6 výhodách pro jejich zaměstnance. Pokud s jejich rozhodnutími vedoucí nesouhlasí, mohou požádat hlavní vedení, aby jejich činnosti přezkoumalo a popřípadě vetovalo jejich plány. Personální oddělení tedy rozhoduje o výhodách zaměstnanců, čímžzajišťujejejich kontrolu, jednotnostá dostatečnévyužití svých odborných znalostí. Když má personální oddělení výkonnou pravomoc, dále už neposkytuje rady, ale rozhoduje. Podobně, jako je tomu se všemi rozhodnutími v organizaci, využívání výkonné pravomoci je pozorně sledováno hlavním vedením. Využívání řídící, poradní a výkonné pravomoci může vést ke dvojí od- Dvoj! povědnosti personálního managementu. Vedoucí s řídící pravomocí i ve- odpovědnost doučí z personálních oddělení jsou odpovědni iza produktivitu zaměst- o — Určeno.pouze pro studijní účely Kcniiilrřy mezi vedoucími s ccradní a řídící pravomocí nuncii a za kvalitu jejich pracovních podmínek. Úkolem personálního oddelení jc prostřednictvím své činnosti a rad ostatním vedoucím hledal /.postihy, jak /.lepšil kvalitu pracovních podmínek v daná organizaci, a tím vytvořit produktivní' klima. Vedoucí s řídící pravomocí jsou zároveň odpo-vCdniyji-každodcnnljcdnántscsvýmizamcstnancia za kvalitu pracovních podmínek ve svčm odděleni. Kdyžsc cíle vedoucích s řídící a poradní pravomocí střetnou, může dojil ke konfliktní situaci. Výrobní vedoucí může např. chtít snížit při první známce poklesu odbytu náklady prostřednictvím dočasného vysazení pracovníků z práce. Vedoucí z personálního oddělení sc však může domnívat, žc tato provizorní krátkodobá vysazení poškozují pracovní podmínky v danéorganizaci. Nebo by některýz vedoucích mohl chtít přijmout někoho za vyšší plat, než jaký doporučují mzdoví odbornici 7. personálního oddělení. Ačkoliv tylo konflikty teoreticky mohou narušit přátelské vztahy mezi vedoucími s poradní a řídící pravomocí, jejich výhodou je, že nutí obč skupiny vedoucích, aby neustále prověřovaly své cíle a metody. Velikosi personálního oddělení má také vliv na to, jaké druhy služeb poskytuje toto oddělení zaměstnancům, vedoucím a organizaci. V malých odděleních se personální manažeři zabývajívelkým množstvím každodenních činností podle potřeb organizace v personální oblasti. Ostatní vedoucí chodi se svými problémy přímo za vedoucím personálního oddělení a tato setkání ho neustále upozorňují na to, jaká pomoc se od něj očekává. Když se personální oddělení zvětši, zabývají se jednotlivými problémy podřízení. To vede nejen k tomu, že vedoucí personálních oddělení ztrácejí kontakts vedoucími na nižších úrovních, ale také k tomu, že ostatní členové oddělení jsou stále více specializováni. V tomto momentě se může stát, že vedoucí personálního oddělení a jejich podřízení pustí ze zřetele, jaký celkový přínos se od nich očekává a jak omezená je jejich pravomoc. Odborníci se kromě toho někdy zajímají spíše o zdokonalování své specializace než o to, jak by mohli pomoci ostatním. Při zvyšování svých odborných znalostí si nemusí všimnout nových způsobů, jak pomoci organizaci a jejím lidem. Odborníci si také mohou přivlastnit pravomoce, které jim nenáležejí. a> Přečtěte si např., co se stalo jednomu rychle se rozrůstajícímu výrobci minipočítačů. Vedoucí personálního oddělení a odborníci na přijímání nových zaměstnanců v podniku Harris Mini-Computer opomenuli celou řadu činností, u kterých se očekává, že je personální oddělení bude vykonávat. Nepodařilo se jim ani identifikovat služby, které organizace od personálního oddělení potřebuje. Nebrali také ohled na spojitost mezi různými činnostmi personálního managementu. MODEL PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Personální management, to je vlastně systém mnoha vzájemně závislých činností. Tyto činnosti se nevyskytují samostatně. Ve skutečnosti vlastně každá z nich ovlivňuje další činnost v personální oblasti. Když Jeden pracovník připravoval nabídku na stavební smlouvu, přepočítal se v potřebách v personální oblasti. Bylo přijato příliš mnoho nekvalifikovaných dělníků a příliš málo kvalifikovaných. Protože se prodloužení fotbalového stadiónu podle časového harmonogramu opozdilo, vedoucí|se snažil! práci nějakým způsobem urychlit. Toto urychlováni vyvolalo stížnosti u odborů. Konečně si vedoucí projektu uvědomil, v čem tkví problém. Propustil jednu třetinu nekvalifikovaných dělníků a nahradil je kvalifikovanými zedníky a tesaři. Toto jeho rozhodnuti však vedlo k právním problémům, protože propuštěni dělnici si činili nárok na dávky v nezaměstnanosti, novic sa kvalifikovaným dělníkům muselo více platit, taltžo původní odhad platebních !is:in byl špatný. Musel zasáhnout manažerz personálního odděleni. Sedadla na stadiónu byla na svém miste do prvního domácího zápasu. Ale kontrahent měl ztráty 3E5 000 dolarů j Jak ukazuje tento příklad, činnosti personálního oddělení jsou navzájem propojené. Chyba při odhadu potřeb v oblasti personálních zdrojů může vést k problémům, které se týkají zaměstnávání a umísťování pracovníků, zákonem předepsaných dávek, vztahů mezi vedením a odbory a odměňování. Pokud se jednotlivé druhy činností v personální oblasti zapojí jako celek, tvoří potom systém personálního managementu organiza- Systémový model Když jsou jednotlivé činnosti ve vzájemném vztahu, vzniká systém. Systém se skládá ze dvou a více částí (či podsystémů), které dohromady fungují jako organizovaný celek, ve kterém jsou však rozpoznatelné hranice mezi jeho částmi. ^Příkladů je mnoho. Automobil je složen z podsystémů (motor, převodová skříň, rádio apod.). Lidské tělo je systémem s dýchacím, trávicím, oběhovým a dalšími podsystémy. Automobily, lidé a personální oddělení mají určitelné hranice mezi svými podsystémy. Určeno pouze pro 34 I Činnosti v oblasti personálního managementu tvoří, jak dokládá příloha 1-8, vzájemně propojený systém s urfitými hranicemi mezi jednotlivými činnostmi. Z tabulky je zřejmé, že každá činnost (či podsystém) má pří-mývztah ke väem ostatním čhinostem..Tak např. úkoly, před kterými stojí personální oddělení, ovlivňují výběr zaměstnanců. Ten to podsystém, který zahrnuje činnost vybírání, ovlivňuje činnosti rozvíjení a hodnocení personálních zdrojů. Každý podsystém je navíc ovlivněn, jak nám ukazuje příloha 1-8, cíli a metodami oddelenia vnějším prostředím, ve kterém se personální management uplatňuje. Je velice užitečné přemýšlet v rámci systému, protože to nám umožní rozpoznat vztahy mezi jeho jednotlivými částmi. Když si někdo zvykne dívat se z hlediska systému na personální management, je málo pravděpodobné, že by přehlédl vztahy mezi jeho jednotlivými činnostmi. V přikladu s fotbalovým stadiónem je zřejmé, že vedoucí si dostatečně neuvědomil vztahy mezi jednotlivými částmi personálního systému. Systémové přemýšleni si také žádá, aby si člověk uvědomil hranice daného systému, které vyznačuji začátek vnějšího prostředí. Uvědomit si to-"systémy lo Prostfe<11 Je velice důležité, protože většina systémů je otevřených. Otevřený systém je ten, který je ovlivněn svým okolním prostředím. Organiza-cea lidéjsouotevrenýmlsystémy,protožejsouovlivnenyokolnunprostre-dím. Personální management je také otevřený systém ovlivněný prostředím. Tak např. organizace, která podepisovala smlouvu o stadiónu, je otevřeným systémem. studijní účely Dále uvádíme stručný popis tohoto modelu. Je v něm vysvětlena úloha hlavních podsystémů v personální oblasti. Slouží také jako nastínění hlavních témat šesti částí této knihy. Každá část knihy je v modelu označena římským číslem. I. Podstata a úkoly. Při práci s lidmi stojí před personálním managemen- zonálního tem mnoho úkolů. Hlavním úkolem je napomáhat organizaci při zvyžová- Managementu ní efektivnosti a efektivity. Aby tomu tak bylo, musí být personální oddělení organizována lakovým způsobem, aby byla schopná vypořádat se se svými úkoly a přitom pomáhatsvéorganizaci. Dalšíproblémy, kterésemu-sí řešit, pramení z okolního prostředí; mezi ně patří např. problémy ekonomického rázu, problémy dané trhem, nátlakovými skupinami, profesionální etikou, vlivem vlády apod. Některé problémy vyvstávají i v organizaci samé. Tak např. ostatní oddělení bojují s personálním oddělením ovětáí rozpočet, o větší podíl na jednotlivých zdrojích organizace. Snad n i. Určeno pouze pro studijní účely Informační základna Rozvoj zaměstnanců Udržováni a odměňováni pracovní síly ňejpronikavějším vlivem je požadavek vlády na zajištění stejné pracovní příležitosti. 17> Aby personální oddělení dostatečně reagovala na tyto společenské požadavky, musí stále aktivněji zasahovat do rozhodování ostatních vedoucích, kteří nějakým způsobem ovlivňují zaměstnance. Jak jsou úspěšní při dáváni rad ostatním vedoucím, to záleží na tom, jak dobře si jsou vědomi cílů a úkolů, před kterými stojí jak vedoucí ve výrobě, taki odborníci v personálním oddělení. TJ. Plánování a výběr. Jádrem personálního managementu je nezbytné zajištění informační základny. Bez přesných a včasných informací mají oddělení vážně omezenou schopnost vypořádat se s úkoly, které před nimi stojí. Aby se vytvořila potřebná informační základna, shromažďuji se informace o každé práci a o budoucích potřebách v oblasti personálních zdrojů. ^ Podle těchto informací jsou odborníci schopni radit vedoucím, jak uspořádat různé druhy pracovních funkcí, které řídí, a jak docílit toho, aby jednotlivé druhy zaměstnání byly produktivnější a zároveň pro zaměstnance uspokojivější. Odhady budoucích potřeb v oblasti personálních zdrojů umožňují oddělením aktivně postupovat při náboru a vybírání nových pracovníků. m. Rozvíjení a hodnocení. Když jsou zaměstnanci přijati, musí být orientováni na metody a způsob práce dané organizace. Pak jsou rozmístěni na jednotlivá pracovní místa a projdou potřebným výcvikem, aby byljejich výkon co nejproduktivnějšl. S důkladnou informační základnou jsou odborníci z personálních oddělení schopni pomoci při řešení potřeb současných zaměstnanců v oblasti orientace, výcviku, rozvoje a poradenství. Díky těmto činnostem mohou být volná pracovní místa zaplněna lidmi z dané organizace a nemusí se přijímat noví zaměstnanci. Výcvikem a školením se rozvíjí schopnosti stávajících zaměstnanců pro další povolání. Úsilí personálního oddělení by mělo vést k tomu, aby pracovní sDa byla efektivnější. Aby bylo možné hodnotit zaměstnance, pravidelně se provádí jejich oficiální pracovní hodnocení. Toto hodnocení zpětně působí na výkon zaměstnancůa může pomoci i oddělení při odhalováni svých vlastních slabých stránek. IV. Odměňování o ochrana. Součástí procesu udržování a zachovávání efektivní pracovní síly je její odměňování. Zaměstnanci musí dostávat řádnou mzdu či řádný plat podle své produktivity. Pokud je odměna příliš nízká, je pravděpodobné, že dojde k fluktuaci a k dalším problémům v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Když je odměňování příliš vysoké, může do-jítk tomu,žespolečnostpřestanebýtna trhu konkurenceschopná. Moderní management odměňování se neomezuje pouze na výplaty. Stále důležitější složkou kompenzačních dávek se stávají různé výhody, jejichž úroveň musí být, pokud si chce společnost udržet zaměstnance a přitom zůstal konkurenceschopná, přiměřená produktivitě pracujících. Organizace zároveň musí chránit své zaměstnance před rizikem povoláni. Prostřednictvím bezpečnostních a zdravotních programů personální oddělení nejen že za- jišťují bezpečnost práce, ale také zajišťují to, že zaměstnavatel postupuje ve shodě s mnoha zákony o zdraví a bezpečnosti. V. Zaměstnanecké vztahy. Udržovat efektivní pracovnísílu, to není jen zajištění platu.výhod a bezpečných pracovních podmínek. Zaměstnanci musí být motivováni a personální oddělení částečně odpovídá za zajištění spokojenosti zaměstnanců s vykonávanou prací. Osobní problémy a problémy spojené s prací mohou vést ke krizím zaměstnanců a k jejich potřebě poradit se či být pokárán. Zde opět mohou odbornici poskytnout efektivní programy či přesné rady ostatním vedoucím. Aby byla udržena spokojenost zaměstnanců a produktivita organizace, je třeba se zaměstnanci ko-munikovata o väemjeinformovat.Stálevícespolečnostídnesvidív komunikačních systémech efektivní způsob, jak zlepšit motivaci, spokojenost a produktivitu zaměstnanců. Pokud nejsou zaměstnanecké záležitostí zce-Iav pořádku,mohouse zaměstnanci spojitá vytvoHtsvépomocnéskupiny, které se nazývají odborové svazy. Když k něčemu takovému dojde, je na personálních odděleních, aby byla nápomocna při pokusech odborů o organizaci pracujících. Když je odborový svaz vytvořen, přejímá personální oddělení zodpovědnost za to, že se s členy odborového svazu dohodne na odborové smlouvě a dohlíží na uplatnění jejich požadavků. VI. Perspektivy personálního managementu. Jako v každém stále pokračujícím systému i personální oddělení potřebuje prostřednictvím vlastního hodnocení zjistit své úspěchy a neúspěchy. Oddělení, která se věnují všem druhům činností, provádějí pravidelně revizi své práce a hledají stále účinnější způsoby, jak sloužit své organizaci. Tento průzkum často napomáhá při odhalování budoucích vlivů, což umožňuje předvídat jejich dopad na organizaci a její personální zdroje. Vitupnl hodnoty: a úkory K vlivy m p«rionilnl zdroji n vzděláni B schopnosti Proces ptovodu: e činnosti v obl. personálního managamentu B nábor nových zaměstnanců B výběr nových zaměstnanců i dsISt Výstupní hodnoty: b ptínos personálních zdrojů b schopni pracovnici B motivovaní pracovníci Motivace, spokojenost a produktivita Odbory a personální managament příloha 1-9 Zjednodušený nákres vstupních a výstupních jednotek v systému personálního managementu Určeno pouze pro studijní účely ^ Komplet (přehled) úloh a rolí personálního managementu Ol w Ô O <*j c 'e Q) D) ro c OJ D) 'i— I JZ < "5 o o CO tfí •> w d) .e 3 m c o TJ C o _I o ;ra 'C OJ ♦J ro e & TJ O ' a HR jako pečující složka (parent looking after staff) HR jako auditor (inspektor) sledující hospodárné využívání zdrojů a prostředků HR jako podporovatel vztahů liniového managementu a zaměstnanců HR jako svědomitý signalizátor slabin ve firmě HR jako garant etiky a hodnot firmy HR jako útvar personálního plánování, odměňování a tvorby vzdělávání HR jako konzultant správních orgánů a liniového managementu HR jako arbitr mezi managementem a zaměstnanci HR jako vyjednávač mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci HR jako monitor zaměstnaneckých vztahů HR jako neutrální poradce v kariérové orientaci zaměstnanců HR jako partner náboru a výběru zaměstnanců HR jako organizátor řízení - uspořádání personálních struktur HR jako místo výstupů (exits) zaměstnanců HR jako organizátor dalšího rozvoje manažerů HR jako organizátor personálních záznamů a informatiky HR jako developer personálního systému firmy HRjako inovátor, mobilizátor, benchmarker HR jako výkonný článek pro liniový management při práci s lidmi 6.3.6 Virtuální personální útvar - model budoucnosti Oproti tradičnímu personálnímu útvaru nevykazuje virtuální personální útvar reálné organizační znaky útvaru; úkoly personálního charakteru se přičleňují pracovištím, které se bezprostředně podílejí na vytváření hodnot. Tím se vytrácí spolupracovník, který se personalistikou zabýval výlučně. Neztrácí se však identita virtuálního personálního útvaru. Ten má své vedení (pověřené rovněž jinými odbornými úkoly), vlastní zdroje a stálé mediálně propojené spolupracovníky, kteří jsou současně rozmístěni do různých jiných odborných útvarů. Pro tyto pracovníky z toho vyplývá dvojí úloha a dvojí podřízenost pod vedením odborného oddělení a vedením virtuálního personálního útvaru. Pro posuzování virtuálního personálního útvaru je možno použít kritéria jako: individuální řešení, pružnost, profesionalita a stupeň akceptace. Pokud chceme organizační alternativy doplnit údaji o hospodárnosti, je nutno vzít v úvahu veškeré (produkční a provozní) náklady.34 Podle přednášek E. Scherma, univerzita v Lipsku. 6.3.7 Individuální řešení Ur senospouzespsro odkrýt a že rámcová personální politika takový postup umožňuje. Zjišťování zájmů spolupracovníků se však samotnou virtualizací nezlepší, protože (personální) spolupra- covníci jsou sice integrováni v odborných útvarech, ale od daleko větší části personálu mimo svá pracoviště jsou právě tak vzdáleni, jako by existoval personální útvar; případné protichůdné zájmy různých odborných útvarů mohou vytvářet dodatečné překážky. 6.3.8 Pružnost Flexibilita je podmíněna dvěma předpoklady: 1. Rychlou identifikací vnitřních i vnějších změn a z toho vyplývajících problémů. 2. Možností rychlých reakcí na základě rozsáhlých rozhodovacích pravomocí (krátkodobá flexibilita), ale také anticipací (předvídáním) budoucích změn a jejich včasným aktivně pozitivním řešením (dlouhodobá flexibilita). Virtuální personální útvar je pružnější než jiné formy jen tehdy, jsou-li splněny tyto implicitní předpoklady: 1. Pracovníci zabývající se personalistikou musí být schopni rozpoznat včas důležité rámcové podmínky a odhadnout budoucí změny na základě varovných příznaků. 2. Je třeba zajistit, aby si tito spolupracovníci mohli svůj časový personalistický program upravit individuálně. 6.3.9 Profesionalita Vysoká profesionalita je dána především rozsáhlou znalostí všech personalistických prostředků ajejich aplikace, střetových problémů, ale i právních omezení. Pro virtuální personální útvar z toho vyplývá ústřední problém. Ze zdvojené úlohy vyplývá spíše nutnost dvojí kvalifikace, zdvojnásobení osobního vzdělání, aby byla zajištěna profesionalita v obou oborech. Jak dalece se rozdělení času a nákladů na osobní vzdělání obejde bez konfliktů mezi reálným a virtuálním vedoucím, závisí na konkrétním případě. 6.3.10 Akceptace i Qf. _ i ^"sl ■ i i || ^\ I m # Uznávání personalistiky neodpovídá v mnoha podnicích zdaleka významu, který ským zdrojům připisuje. Prostřednictvím virtualizace se dá tento stav odstranit. P se tito spolupracovníci nevěnují výhradně personální práci, znají základní pro útvarů podílejících se na tvorbě hodnot. Navíc zde odpadá organizační a prosí odloučení, které s sebou přináší „klasický" personální útvar. Tyto pozitivní prvky jen pokud se neprojevují nedostatky v profesionalitě a nevzniknou problémy spo ce nebo konflikty vyplývající z dvojí podřízenosti. Služby personalistiky znamenají i náklady. Přímé náklady je možno virtualizací z ze dvou důvodů: 1. Rozsah prací se (postupně) snižuje, protože jsou potřebné již jen naprosto nutr kony. 2. Tyto úkony jsou rentabilnější, protože produktivita těchto personálních praco je vyšší a fixní náklady je možno odbourat. Oba důvody mohou, ale nemusí platit. Nepřímé náklady vznikají především potí kvalifikace členů virtuálního personálního útvaru. Protože celkové personali; úkoly je nutno rozdělit mezi více účastníků, přičemž celková kvalifikační potře úměrně k individuálnímu rozsahu úkolů nesnižuje, vznikají zákonitě vyšší náklady i jich vzdělání. Dopad těchto nákladů lze posoudit jen individuálně. Provozní náklady vznikají při vyjasňování a projednávání úkonů a představují : způsobem náklady organizace. Ani virtuální oddělení nesníží zásadním způsobem blémové překážky a provozní náklady, protože výměna úkonů mezi spoluprácou různých odborných útvarů není v podstatě jiná než mezi personálním a odborným rem. Vzhledem k většímu prostorovému odloučení pracovníků a většímu rozčleň( úkolů vzniká pro virtuální personální oddělení větší potřeba projednávání pracom procesů, ale také jejich kontroly a slaďování. To vyžaduje investice do inforn a komunikační techniky, která toto slaďování teprve umožňuje. I když není možné náklady kvantifikovat, je jisté, že stále se rozšiřující dělba práce a decentralizace covních míst vede zákonitě k jejich zvyšování. Virtuální personální útvar nepředstavuje všeobecně lepši organizační formu pers Iistiky. Má své přednosti i nevýhody. Aby jeho přednosti byly využity, musí být p vytvořeny dva předpoklady: 1. Spolupracovníci musí být schopni plnit své různorodé úkoly. K tomu je zapo nejen odpovídající odborná kvalifikace - spolupráce ve virtuálním oddělení v duje především sociální kompetenci - ale také schopnost organizovat vlastní i (pro řešení různých úkolů na určitém místě) a schopnost konsenzu (s ostatními ny útvaru). V neposlední řadě k tomu patří i otázka motivace. Určeno pouze 2. Konflikty vznikající z podřízenosti dvěma nadřízeným nesmějí vést k neproduktivním rozporům. Reálné a virtuální oddělení nemají sice žádné společné finanční zdroje, ale časová koordinace mezi nimi není uskutečnitelná tak, že se předem stanoví pevný časový plán pro společné úkoly. Zde je namístě pružné přizpůsobení se podle povahy práce. Můžeme hovořit o „myšlenkovém modelu pro rok 2000". Do jaké míry se z toho dá pro podnik odvodit reálný model, závisí na jeho specifických organizačních a personálních předpokladech. 6.3.11 Personální poradenství v podniku Specializované odborné poradenství bez ucelené orientace vytváří v podniku falešná bojiště. Místo aby se pracovalo interdisciplinárně, vedou se často spory o domněle lepší řešení v orientaci na zákazníky, ve výběru zaměstnanců apod. Nezřídka v podniku pracuje i několik poradců. Kombinaci doporučení si však management musí rozmyslit sám. Schválení do jednoho nezbytného společného rozhodnuti je však to nejtěžší. Nedostatky, které se většinou brzy projeví, se poradenské firmy snaží odstranit rozsáhlými náhradními programy, jako např.: lean management, kompletní reengineering atd. Většinou přitom jde o podněty „top - down" a samostatné organizační jednotky si pak stěžují, že až k nim se „to nedostane". Kromě toho mohou poradenská pracoviště málokdy splnit, co slíbila. Výsledkem jsou receptová doporučení, která diferencovaným požadavkům integrovaného poradenství sotva vyhovují. V současné podnikové praxi se lze setkat s různými druhy poradenství: - Posudkové poradenství Zadavatel a poradce si dohodnou zadání úkolu. Poradce provede zjištění a analýzu samostatně a vystaví dobrozdání. Zadavatel jej podporuje jen podmínečně a sám zodpovídá za realizaci. - Poradenství pro specifické úkoly Poradce má všeobecnou, do detailů rozpracovanou koncepci obsahu i postupu, kterou zadavatel jako takovou přijme a přeje si ji. Přizpůsobení a změny se provedou shora dolů (top - down). Zodpovědnost za projekt nese poradce. - Zprostředkovatelské poradenství Poradce vnáší obsahovou koncepci nebo dostane zadání předem. Těžiště pak leží na úrovni jednání. Přesvědčovací práce a zavedení v podniku se provádí spíše dialogem v postupných krocích. Výsledek se pak projeví změnou způsobu práce. pro studijní účely - Interaktivní poradenství Mezi zadavatelem a poradcem se předem definují těžiště zakázky a kritéria výsle ků. V tomto rámci se pak společně provádějí koncepční a aplikační činnosti. Zo povědnost za projekt nese zadavatel. Poradce se zabývá obsahovými a prováděcír aspekty, zadavatel vnáší specifické znalosti. Podle specifických problémů a úkolů nabízí poradenství tyto možnosti: - Orientaci Chce-li management získat jasný obraz situace a perspektivy, např. tržní pozii apod., a teprve následně se rozhodnout o opatřeních na jejich změnu, vnese mu pi třebnou jasnost do věci jen posudkové poradenství orientované na návrh koncept - Korekci směru Je-li jasný směr a má-li se dosáhnout rychlé změny (např. změny organizaci struktury apod.), udá poradenství potřebnou korekci směru. - Pracovní postup Mají-li b}'t navržené formy, jako kooperace přesahující hranice organizace, íýmoA práce, projektový či procesní management apod., v podniku opravdu životaschopná je vhodné zprostředkovací poradenství, které do praxe zavádí nové metody a ni stroje řízení, způsoby chování, postupy apod. Podnikoví poradci se budou muset nově zaměřit na podporu marketingových alctivníc manažerů v oblasti personalistiky. Analogicky k potřebám zákazníků budou muset i d poradenství nastoupit menší, pokud možno samostatné týmy, které by zvládly celo záležitost problémů a vztahů. Určeno pouze pJQ^tyäijnŕúčely ^ H CD fB-i U 3 S. " r-»- a H 2 d o 3 o s: b TJ O O O S I |SS o en S w o o H 2 N & o e S- ŕ© <3 3 o F—t C/! n N a. *! CO H H- Downsizing - česky snižování počtu pracovních míst - je důsledek globální restrukturalizace podniků. Rightsizing znamená zachování optimálního počtu pracovních míst a jejich obsazení. Existují dvě základní podoby - rušení pracovních činností (a v jejich důsledku i míst), které firma nepotřebuje akutně, ale pouze občas, a rušení pracovních činností, resp. spíše pozic, které jsou ve firmě neúčelné, nadbytečné nebo jinak nedostatečně efektivní. Praktické promítnutí do personální politiky firmy pak znamená, že v prvním případě se vyčleňují skupiny činností i zaměstnanců mimo firmu. Podle potřeby si pak dotyčná firma tyto činnosti objednává a nakupuje, a to ať již u svých bývalých zaměstnanců nebo z volné nabídky na trhu služeb, resp. produktů. Typické je toto dění u řady obslužných činností, jako je doprava, údržba, materiálně technická správa, ale i u účetních a výpočetních (informační technologie) úkonů, nákupu, prodeje, reklamy apod. Tento postup bývá také nazýván outsourcingem. Například v Chemických závodech Sokolov vyčlenili z podniku opravárenské dílny, ostrahu, podnikové stravování a úklid. Ve druhém případě se jedná o typické uvolňování (propouštěni) zaměstnanců v důsledku rušení činností nebo jejich přesunu do jiných útvarů (bez nároku na přechod zaměstnance, který tuto činnost doposud vykonával). S tím souvisí uvolňování zaměstnanců z týmů, nazývané také outplacement. Snižování počtu pracovníků se děje v praxi různě - např. procentuálním podílem, racionalizací práce, odstavením neefektivních výrob apod. Oba postupy vyplývají z logiky štíhlé organizace. Jejich uplatnění se v řízení doporučuje na základě následujícího postupu: 1. vytvoření týmu pro definování cílů right- či downsizingu 2. definování cílů a jejich komunikace, výměna a koordinace se všemi zúčastněnými složkami, kterých se týkají 3. stanovení výběrových kritérií pro rozhodování o konkrétní podobě right- či downsizingu a pro rozhodování o jeho technickém, obchodním, finančním, personálním atd. řešení 4. definování konkrétních pracovních činností a míst v organizační struktuře, kterých se bude right- či downsizing týkat 5. zpracování postupu a časového harmonogramu komplexního řešení s vyjádřením personální odpovědnosti Určeno pouze 38 moderní personalistika Příklady firemní praxe ilustrující uvedený trend až někdy šokují. Fúze společností Assea a Brovvn Boveri je nyní v nově sloučeném managementu okolo 200 vedoucích pracovníků. Před sloučením bylo ve společnosti Assea téměř 2000 osob na vedoucích pozicích a ve druhé společnosti ještě téměř dvojnásobek. Avšak ani ostatní firmy nejsou výjimkami. Např. Mercedes Benz pod heslem „méně byrokracie a více podnikavosti" prosazuje strategii rozdělení a odloučení procesů hlavních a vedlejších. Platí zde známý Chandlerův výrok „structure follows process follows stratégy", a tak všechny hlavní činnosti jsou podřízeny samostatnému jednání a ostatní se omezují nebo vyčleňují a vylučují. Jádrem profilování je obchodování a řídí se zásadou „all business is local". Konkurence si vynucuje takové postupy, i pokud se jedná o personální pracovníky a útvary. Například u Fiata, počínaje rokem 1993, se servis personálního úseku přemístil přímo do výkonných výrobních složek, čímž se snížil počet „centrálně umístěných" personálních specialistů až na dvě třetiny původního stavu. 2.1.3 Pravidla organizace rightsizingu (downsizingu) Prvním krokem je vyčlenění činností (outsourcing), zde je třeba: 1. Definovat základní procesy a kompetence hlavních okruhů činností, např. marketingu, výroby atd., a ostatních, např. obsluhy a údržby. 2. Stanovit úroveň vlastních výkonů vybraných okruhů činností - zpravidla těch, které plánujeme vyloučit - v porovnání s nejlepším externím dodavatelem (benchmarking). 3. Porovnat vlastní provedení výkonů s externě dodávanými (zejména s ohledem na tvorbu přidané hodnoty). 4. Určit postup a preference alternativně vyčleňovaných činností. 5. Stanovit rozsah vyčleňovaných činností. 6. Provést diagnostiku rizik absence dodávek vyčleněných činnosti pro řádný chod firmy. 7. Zvolit optimální alternativu outsourcingového řešení. Kdy vyčlenění, tedy outsourcing, provést, stanovují tato doporučení: - není-li pro danou činnost dostatek kvalifikovaných pracovníků - není-li činnost nezbytně nutná pro hlavní obor podnikání - nejsou-Ii stávající zaměstnanci v těchto činnostech dostatečně využiti nppvicfitlí li Tf#-.i.-^ —-i « ■■ - - pro studijní účely metody zvyšovaní motivace a efektivity 39 Neprovádí se zejména tehdy, jestliže se jedná o činnosti představující silné stránky organizace a je žádoucí je zachovat nebo nenajde-li se pro záměr vyčlenit dané činnost: (které dále potřebujeme) vhodný dodavatel (externí firma). Outsourcing se rozlišuje jako interní a externí. Interní vyčleňuje určité činnosti z řídícího centra na dceřiné společnosti ve sféře vlivu firmy, které jsou pak obvykle obhospodařovány samostatnými organizačními jednotkami nebo útvary. Externí outsourcing vyčleňuje určité činnosti z podniku zcela jiné, nezávislé podnikatelské jednotce. Kritérii outsourcingu je vedle významu činností pro firmu také jejich kvalita, hospodárnost, bezpečnost a know-how. Dalším rihgt- či downsizingovým postupem jsou odchody zaměstnanců v důsledku snižování početních stavů - outplacement. Pravidla pro plánovania organizování tohoto procesu jsou následující: 1. Firma má plánovat uvolňování pracovníků v dostatečném předstihu. Markantně tak vyniká souvislost a propojení marketingové, výrobní a personální strategie. Známe-li např. významnější signály průzkumu trhu o úbytku poptávky po předmětech z lisovaných plastů, posoudíme, zda bude možné perspektivně zachovat plnou zaměstnanost v těchto provozech. Praxe nasvědčuje tomu, že minimální doba od záměru snížit stav k realizaci by neměla být kratší jak tři měsíce. 2. o situaci, která podnik s největší pravděpodobností ve snižování početních stavů čeká, by se nemělo mlčet. Nejde o to, pouštět do éteru plané či nafouknuté zprávy. Jedná se o pravdivé, objektivní a včasné informace (i když nepříjemné pro řadu lidí), které sdělíme zaměstnancům tehdy, když má firemní vedení v dané záležitosti jasno. 3. Firma má všem, které musí (nebo potřebuje) uvolnit a kteří „stojí za to", poskytnout maximální pomoc. Projednat možnosti, které má pracovník, aby se znovu řádně uplatnil na trhu práce. Stabilizujme však především ty vlastní zaměstnance, kteří se osvědčili. Nedopusťme ztráty kvalifikovaných a iniciativních zaměstnanců. Ne ti nejhorši, ale ti nejlepší zpravidla odcházejí a jen nesnadno se potom v případě potřeby navracejí zpět. Není málo našich podniků, které již mají zkušenost s tím, jak uvolňovaným zaměstnancům pomoci v prvních, pro ně zpravidla kritických fázích nového, změněného profesního (a mnohdy i životního) vývoje. Uveďme příklady, jak některé české podniky postupovaly při snižování početních stavů v důsledku typické tendence technologické přezaměstnanosti. (Jde o případ, kdy nové investice a modernizace stávajících zařízení, fenhnnlno-lp vtA nol-it-n.*..;.' « *«ť ,„,*\~x..::---y-* Urě©a©=i - poskytování poradenské a kon MUUERNI PERSI a konzultační individuální pomoci zaměstnancůirTpři ní jejich nové situace: - individuální pohovory (protistresové) s cílem nalézt vhodné uplatnění - bilance profesního zaměření a perspektiva - nabídka k zařazení na školicí a rekvalifikační akce, které usnadní nové pracovní zařazení, např. jak sepsat správně životopis a připravit se na přijímací pohovor, rekvalifikační typy aj. - nabídka volných míst v podniku, kam by mohl být zaměstnanec přeřazen a projednání podmínek - navázat spojení s potenciálními novými zaměstnavateli v regionu9, kteří by mohli uvolňované zaměstnance umístit a projednat s nimi podmínky, např.: - po období zapracování doplácet část nákladů na pracovníkovu adaptaci - uhradit plně či částečně kurzy a školení, které bude muset nový pracovník absolvovat - pracovníkovi poskytnout odstupňovaně (podle toho, zda přechází na jiné, méně výhodné místo v podniku nebo zcela mimo podnik) pomoc, např.: - po určitou dobu úhradu nájemného (nebo jeho části) spojeného s přestěhováním a úhradu nákladů na stěhování - určitý počet dní pracovního volna na vyřizování osobních záležitostí souvisejících se změnou místa - kauce na nový byt - čerpání odstupného ponecháno jako výhoda bez přerušení - doplatek náhrady mzdy po určitou dobu (je-li hrubá mzda na novém pracovišti nižší) - jednorázová zvláštní prémie s cílem zmírnit negativní dopady ztráty původního místa (cca 10 % roční hrubé základní mzdy) Citlivým, někdy doslova neuralgickým bodem bývá většinou první krok - vedení rozhovoru o uvolnění zaměstnance. Rozhovory vedou jak přimí (výkonní) manažeři, zjejichž útvaru je pracovník uvolňován, tak také personalista. Mimo jejich vzájemné dohody neexistuje žádné pevně stanovené pravidlo této povinnosti. PERSONALISTIKA | METODY ZVYŠOVÁNÍ fv^OjIVACE A EFEKTľVTfY , e pro studinrúčey I . I váných zaměstnancích (pracovní výsledky, délka zaměstnání u firmy, věk, předci něstnancum při řeše- \ . —- f , . • , „ „„„.„. •„_____ ,,:„„ „„. -___íAS zf profesní vývoj, rodinná a osobní situace, zájmy, ambice atd). Vytvoření „vzorce" individuálního přístupu ke každému z těchto zaměstnanců. 2. Zaujetí vlastního postoje (při rozhovoru) ke změně zaměstnání jako k pozitivnír jevu, nové šanci, kladnému aktivizujícímu momentu. Svědomitě zdůvodnit, pr firma zaměstnance uvolňuje. 3. Projevit vnitřní přesvědčení o nezbytnosti (správnosti) uvolnění zaměstnanců a n připustit zpochybňování způsobu výběru uvolňovaných (proč právě já?). Tako-debata přináší pouze neproduktivní jitření citů. 4. Diskutovat o kladných stránkách a přednostech zaměstnance - v čem je má, mi že nebo by měl ve svůj prospěch dále rozvíjet, aby se dobře uplatnil. 5. Upozornit, že uvolňování se týká i dalších pracovníků firmy (útvaru) a je 1 obecný celosvětový trend. Nejde o záměr proti někomu konkrétnímu. 6. Přát úspěch v další pracovní dráze i v životě, nabídnout ze strany podniku porno a vyjádřit přesvědčení, že zaměstnanec vše dobře „zvládne". Míra poskytování různých druhů kompenzací odcházejícím pracovníkům závisí přede vším na ekonomické síle podniku. Proto podniky, které mají zájem se o své zamést nance měnící nedobrovolně místo postarat, by na to měly pamatovat v plánech sociál ního rozvoje i v kolektivních smlouvách. Sociální přístup k zaměstnancům není projeveni slabosti. Je vhodné prozíravě uva žovat a mít na mysli, že v našich lidech, kteří mohou nalézt místo právě u konkurence je lepší mít bývalého partnera než pomstychtivého rivala. 2.2 Benchmarking jako hledání konkurenční výhody v řízení Moderní trendy globálního řízení a organizace práce, zejména ve výrobní sféře, potvrzují důraz na skupinovou práci. Za touto skutečností je nutné hledat úpornou snahu o zvyšování odpovědnosti za pracovní výsledky, produktivitu práce a zvyšování výkonnosti. To vše jsou významné faktory konkurenceschopnosti podniku. Být lepší než konkurenční partner je hlavní zásadou takto chápaného benchmarkingu. Jeho nástroji jsou z daného pohledu autonomní pracovní skupiny a profitcentra, metody rozšiřování kvalifikačních způsobilostí zaměstnanců a kroužky jakosti. Spolupráce a spojení s úřady práce se považuje za rutinní záležitost, a proto se o něm nezmiňujeme. Určeno„pojuze,.pro studijní účely PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU Téma II. Proces plánování v oblasti lidských zdrojů Kapitola 3. Proces personálního plánování 110 l Definice plánováni v personální oblasti Plánovánív personální oblasti je systematicky uskutečňovanou predpovedí budoucích potřeba rezervv personální oblasti. 3'Pomocí odhadu množství a druhů zaměstnanců, které bude organizace potřebovat, může personální oddělení lépe naplánovat jejich nábor, výběr, odbornou přípravu, pracovní postup a činnosti podobného druhu. Plánování v personální oblasti či personální plánování, jak se mu také říká, umožňuje oddělení, aby poskytlo organizaci v ten správný čas ty správné zaměstnance. Personální plánování nejen pomáhá organizacím, jako je např. AT&T, vypořádalsese svými cíli v oblasti pozitivních činnosti, ale zlepšuje také schopnost personálního oddělení aktivně reagovat na problémy a cíle, kterým musí čelit. Krátkodobé a dlouhodobé plány jsou utvářeny lidmi. Pokud organizace není řádně vybavena správným množstvím a druhem lidí, může dojít k tomu, že se její společenské plány nevydaří. Výrobní plány, plány trhů a financí jsou jistě také důležitými základními kameny strategických plánů společnosti. Stále více vedoucích všakzjišťuje.žedobřevypracované plány v personální oblasti jsou daläím velice důležitým předpokladem, protože cílev každé oblasti se jednodušeji uskuteční s kvalifikovanými a schopnými lidmi.4) Např. všechna rozhodnutí firem s vrcholnou technologií, jako je Motorola či IBM, o vývoji nových výrobků a ovládnutí nových trhů většinou závisí na dostupnosti kvalifikovaných a schopných lidí. Bez dostatečného množství odborně talentovaných lidí by mohlo dojít k tomu.že tíh ovládnou konkurenti, kteří jsou lépe vybaveni v personální oblasti. V IBM začíná strategické plánováni tím, že plánovači komise společnosti naplánuje hlavni cile v oblasti výnosů a zisku. Polom ředitelé jednotlivých odděleni a provozů v zájmu splněni cllú plánovací komise zavedou strategické metody a nové druhy zboží, jehož množství závisí na předpokládaném prodeji. Od tohoto momentu realizuji státní a mezinárodní pobočky IBM svá strategické postupy v oblasti rozvoJB, výroby, marketingu a služeb. Vedouci s řidiči zodpovědnosti maji za úkol přizpůsobit těmto postupům své plány v jednotlivých odděleních čl provoZBch. Úloha personálního oddělení spočívá v tom. že zkoumá všechny ptány určené pro jednotlivé provozy ještě před jejich realizací. Ačkoliv jednotliví vedoucí maji při řešeni personálních problémů široké pole působnosti, hlavni požadavky v personální oblasti jsou do plánů organizace zaneseny odborníky, kteři úzce spolupracuji s těmito řediteli jednotlivých poboček a provozů. Tito ředitelé se mohou ve sve činnosti zabývat i řešenim personálních otázek, protože před dosažením konečné podoby řešeni se všechny problémy podrobí rozsáhlé studii. Jak uvedl Business Weeh Každý rok personálnf oddělení" v IBM... vypracuje na jaře pětiletý slrategicky piána na podzim dvouletý taktický plán. Před tím, než dojde k předložení každého důležitého rozhodnutí ke schválení komisi, složené z nejvyššfch představitelů společnosti, musí být loto rozhodnutí uvedeno do souladu s danými piány.65 Tím, že se odborníci IBM na plánování v personální oblasti zapojuj' do strategického plánováníorganizace,jepro něpotomsnadnější vytvářel organizační a funkční personální plány.71 Je také pravděpodobnější, že tyto plánybudou odpovídat krátkodobým a dlouhodobým plánům organiz3' V ideálním případě by mělyvšechnyorganizaceurčovatsvé krátkodobé a dlouhodobé potřeby v personální oblasti prostřednictvím personálního plánování. Krátkodobé plány upozorňují na volná pracovní místa, která musí býl během nadcházejícího roku zaplněna. Dlouhodobé plány hodno-tf situaci v personální oblasti na dva, pěl, popř. deset let dopředu. K plánovánív personální oblasti dochází častěji ve velkých organizacích, protože jim to umožňuje: ■ zlepšit využití zaměstnanců, ■ přizpůsobit účinně činnosti v personální oblasti budoucím cílům organizace, ■ dosáhnout co největší hospodárnosti při přijímání nových zaměstnanců, h rozšířit informační základnu personálního managementu, aby mohlo být její využívání prospěšné ostatním činnostem v personálnf oblasti a ostatním jednotkám organizace, ■ úspěšně uskutečnit hlavní požadavky v oblasti místního trhu pracovní síly, b koordinovat různé plány v oblasti personálního managementu, jako je např. plán pozitivních činností či potřeby nových zaměstnanců. V malé organizaci mohou očekávat podobné výhody, co do efektivnosti je však užitek často značně nižší, protože situace v malé organizaci není tak komplikovaná. Výhoda personálního plánování pro malé firmy nemůže ve skutečnosti vynahradit čas a náklady nezbytněna jeho provedení. Posuďte, jak odlišná je situace, ve které se ocitne představenstvo z velkého a malého města. Urad v okresním městě zaměstnává 20 zaměstnanců a roste o 10% za rok. Pro tento úřad to znamená každý rok 2 nové zamestnanca. V úřadu v hlavním městě pracuje 8000 zaměstnanců a tEnto úřad rosta o 5 % za rok. Znamená to tedy 400 nových zaměstnanců plus náhradu za ty, kteří odejdou. Pokud jsou náklady na získania přijeti jednoho obyčajného zaměstnance 400jdolarů, úřadv okrasním městě zaplatí za své dva nové zamestnanca 800 dolarů. Pro úřad v hlavním městě to ja však 160 000 dolarů pouze na doplněni nových zaměstnanců. Pokud se personálním^ plánováním ušetři 25 %, vedeni v okresním městě se vzhledem k nákladům 200 dolarů nevyplatí vynaložit úsilí na vytvořeni podrobného plénu. V hlavním městě sl však mohou dovolit zaplatit 40 000 dolarů odborníkovi a ještě po odečteni nákladů na plánováni ušetřit tisíce dolarů. Přesto je plánovánív personální oblasti užitečné pro malé i velké organizace. Malým organizacím to ukazuje, jaké situaci V personální oblasti by My, kdyby se měly rychle rozšířit. (Když by např. v okresním městě vzni- 0 několik velkých továren, zvýšení výdajů na služby, poskytované mě-stľľv y Závisel° eásteen6 na plánování v personální oblasti v daném mě- 0 Velké organizace těží z personálního plánování zejména proto, že mu ^ azuJezpúsoby,jakconejefeklivnějinakládatsezaměstnanci,atozejmé- v lakové společnosti, jako je IBM, která se snaží za každou cenu vylom dočasným propouštěním. 111 Výhody, které s sebou přináší plánování v personální oblastí _ i a 112 r "1 113 Co ovlivňuje potřeby v personální oblasti? Vláda a společnost Tntokapilola ukazuje dvě dimenzi: plánování v personální oblasti. Za-rináAysviMIcnim,.jak.personální oddělení předběžně odhaduje budoucí volná pracovní mísia, končí líni, že ukazuje metody, kleré využívají personální odborníci při osamoslalnční potenciálních zdrojů, které by mely zaplnil vzniklá mezery. POTŘEBY V PERSONÁLNÍ OBLASTI Budoucí potřeby organizace v oblasti personálních zdrojů tvoří jádro per- | sonálního plánování. Většina organizací sc snaží předpovědět své budoucí potřeby v oblasti přijímání nových zaměstnanců, i když třeba nedělá odhady svých rezerv v této oblasti. Jedna studie např. uvádí, že je dvakrát pravděpodobnější, že organizace hodnotí své potřeby v personální oblasti, než že hodnotí své rezervy. " Vlivy, které určují tyto potřeby a metody předpovědí, si zasluhují podrobnější rozbor. Příčiny potřeb Ačkoliv potřeby v personální oblasti jsou ovlivněny mnoha vlivy, mezi ty nejčaslější patří změny v okolním prostředí, v organizaci, a změny týkající se pracovní síly. 91 Tyto faktory se obvykle objevují v krátkodobých a dlouhodobých plánech. Některé z těchto příčin jsou shrnuty v příloze 4—1. Některé ryto příčiny má organizace pod kontrolou, některé ne. Vnější vlivy. Předvídat změny v okolním prostředí organizace je pro personální odborníkyobtížnév krátkodobých plánech u někdy i zcela nemožné v plánech dlouhodobých. Znovu se podívejme na příklad jednoho okresního města. Místní tvůrci plánů se zřídka kdy dovědí o přemísťová-nSvelkých továren dříve, než se schyluje ke stavbě. 1 dalšíe&o/iomicAré změny mají značný účinek a jsou velice těžko odhadnutelné. Je to např. inflace, nezaměstnanost a poměrný zájem, podle kterého se může třeba zastavit stavba či zmenšit poptávka po zednících. Sociální, politické a právní vlivy se dají předpovídat snadněji, ale jejich důsledky jsou zřídkakdy zcela zřejmé. Vliv zákonů o občanských právech z roku 1960 na plánování v personální oblasti nebyl zřejmý do sedmdesátých let. Nyní má většina velkých firem plány pozitivních činností a úředníky, kteří dohlížejí na dodržování těchto zákonů, jak jsme o tom již psali ve 3. kapitole. Podobně vliv zrušení povinného odchodu do důchodu při dosažení určitého věku z roku 1986 nebyl znatelný do té doby, než se stávajíc' generace dožila 65 let a více.101 Vlivy technologie jsou těžko předvídatelnéa těžko odhadnutelné.Mno- ■ zí se např. domnívali, že počítače způsobí obrovskou nezaměstnanost. Dnes je počítačový průmysl jedním z nejrychleji se rozvíjejících odvětví, které zaměstnává přímou i nepřímou cestou tisíce lidí. Velice často je plánování v personální oblasti zkomplikováno právě rozvojem technologie, protože ta často vede ke snižování zaměstnanosti v určité oblasti (např. účetnictví)-a zvyšování v jiné (např. v oblasti výpočetní techniky). Využívání robotů, jak jsme o tom mluvili ve 2. kapitole, bude nepochybně ještě více komplikoval budoucí plánování v personální oblasti. VNĚJŠÍ ORGANIZAČNÍ DANĚ PRACOVNÍ SILOU H Ekonomické a Sociální - politické - právní ■ Technologické ■ Konkurenční b Strategické plány b Rozpočty ■ Prodej a výrobní předpoklady b Nové obchody o Organizace a lorma práce h Odchod do důchodu ra Vypovézenf smlouvy ■ Ukončeni prac. poměru o Úmrtí b Nepřítomnost Konkurence je dalším vnějším vlivem, který ovlivňuje polřebyorganiza-ce v personální oblasti. Zaměstnanost v automobilovém průmyslu či v o-celářství sotva roste z důvodu zahraniční konkurence. Ale v odvětví elektroniky vedevelká konkurence ke snižování cen, zvětšování trhu a dalšímu zaměstnávání lidí. Organizační rozhodnutí. Mnohá organizační rozhodnutí ovlivňují potřeby iv personální oblasti. Tím nejvlivnějším rozhodnutím jestrategickýplán organizace. "'Díkyněmuseorganizacezaměřujena dlouhodobé cíle, např. na tempo růstu, zavedení nových výrobků, trhy či služby. Tyto cíle určují množství a druh zaměstnanců, kteří budou v budoucnosti potřební. Pokud má dojít ke splnění dlouhodobých cílů, personální; odborníci musí vytvořil dlouhodobé plány v personální oblasti a přizpůsobit je strategickému plánu. V krátké době odborníci na plánování zjistili, že strategické plány jsou nejfunkčnčjší v podobě rozpočtů. Zvyšování či snižování rozpočtu je Um nejvýznamnějším krátkodobým vlivem na potřeby v personální ob-lasii. Predpovedi v oblasti výroby a prodeje už nejsou lak přesné jako rozpoč-■ľ.aleposkytujíješterychlejšízprávuo krátkodobých změnách v personálních potřebách. -. Ředitel personálního odděleni pro celostátní řetěz obchodů 5 nábytkem zaznamenal rychlý pokles prodeje v důsledku hospodářské deprese. Tento personálni ma-nažer pustil rychle z hlavy krátkodobý plán v oblasti personálních zdrojů a zrnra-■-1 zaměstnávání nových lidi v náborových plánech všech prodejen. vrle^ 56 orBamzac' nepodaří přizpůsobit se změněným požadavkům nanců°čná'ní 0blasti' může 10 vést k nezbytnému snížení počtu zaměst- Nov' ^ doíasnému vysazení určitých zaměstnanců z práce. sezačí'V'*"'' znamenaJí také změnu potřeb v personální oblasti. Když n vlastně od základů s novým pokusem, měl by čas potřebný k jeho Technologie PHÍLOHA l-l Příčiny budoucích potřeb v personální oblasti Strategické plány Á|9on jufipnjs ojd eznod oueoin Určeno pouze 114 r realizaci stačit plánovačům k tomu, aby vytvořili krátkodobé a dlouhodobé plány. Ale nové pokusy začínají většinou rozšířením podniku či splynutím s nějakým jiným, což vede k potřebě okamžitého přizpůsobení personálních potřeb a může to vést i k nové organizaci a k novému charakteru prací.Reorganizace.zvláště po splynutí několika podniků či zániku jednoho podniku, může radikálně změnit potřeby v personální oblasti. Podobně i změna pracovních příležitostí znamená, že jsou kladeny jiné nároky na budoucí zaměstnance. l!> V době, kdy společnosti neustále rozšiřují, slučují či ruší své jednotlivé pobočky, zavádějí nové provozy a ruš! ty staré, musí vedeni řešil více než kdy jindy zásadní otázky týkající se zaměstnanců - musí uzpůsobit požadované schopnosti daným pracovním místům, po slou- ,' čení si ponechat nejdůležitčjšl pracovníky a řešit personálni problémy, které vzniknou po zavedeni nové technologie či uzavřeni továrny.,3) Faktor pracovních sil. Potřeby v personálnlobiasli jsou ovlivňovány takovými změnami, jako jsou odchody do důchodu, ukončení pracovní smlouvy, podání výpovědi, úmrtí zaměstnance či absence. Pokud je v organizaci velké množství zaměstnanců, jako přesná a rozumná nápověda poslouží minulá zkušenost. Když se však personální odborníci spoléhají na minulou zkušenost, musí být zároveň vnímaví ke všem změnám, které se neslučuji s minulými tendencemi. Jim Santino byl vždy informován o zaměstnancích, kteří se bližííi k důchodovému věku, takže byiy jeho plány v oblasti zaměstnanců stálB přesné. Ale Kongres zakázal v roce 19BS zaměstnavatelům, aby požadovali na svých zaměstnancích v určitém věku povinně odchod do důchodu. To znamenalo, že všichni zaměstnanci Universa! Book Publishers mohli zůstat ve své práci tak dlouho, jak si přáli. To mělo za důsledek, že Jim se již nemohl spoléhat na své minulé zkušenosti, které by mu napověděly, kdy starší zaměstnanci odejdou ze svého zaměstnání. Tato změna donutila Jima, aby si našel jiné způsoby, jak předpovědět krátkodobé potřeby v personálni oblasti. Metody předpovědi Předpovědi v personální oblasti jsou vlastně pokusy, jak odhadnout budoucí personální potřeby v organizaci. "'Jak ukazuje příloha 4-2, tyto metody zahrnují celou škálu předpovědí, od těch přibližných až po ty podrobně vypracované. Avšak ani ty nejpropracovanější metody nejsou zcela přesné; přinášejí spíše přibližné údaje. Většina organizací dělá pouze přibližné odhady, které se týkají bezprostřední budoucnosti. Teprve kdyí získají zkušenost s předpovídáním potřeb v personální oblasti, mohou použít složitějších metod (obzvláště v tom případě, když si mohou dovolí' speciální odborníky). Všechny predpovední metody, uvedené v příloze 4-2, jsou vysvětleny v několika následujících odstavcích: studij ní úč( i odborné podle TENDENCÍ příloha a-z OSTATNÍ Metody předpovědí ■ Rezná a okamžitá a Extrapolace ....... rozhodnuli »Indexování ■ Fonnálnf průzkumy n Statistické analýzy mezi odborníky b Skupinová metoda Mcloda Delfy při odhadování b Rozpočtové a plánovací budoucích analýzy P°lfeb ■ Počítačové modely v P°rsonálnl oblasti Odborné predpovedi. Odborné předpovědi jsou založeny na úsudku odborníků, kteří znají budoucí potřeby v personální oblasti. Protože většina rozhodnutí týkajících se zaměstnanců vychází od vedoucích s řídící pravomocí, musí plánovači vymýšlet různé postupy, jak se dozvědět co nejvíc o personálních potřebách těchto vedoucích. V malých organizacích má většinou potřebné znalosti v této oblasti ředitel provozu či ředitel personálního oddělení. Ve větších organizacích je nejjednoduššfm způsobem, 1 115 jak získat tyto informace, průzkum mezi vedoucími, kteří jsou hlavními znalci budoucích potřeb v personálním složení jejich oddělení. Tento průzkum může být uskutečněn prostřednictvím neformálního hlasování, písemných dotazníků či diskuse zaměřené na určitý problém s využitímstapíiiove'merody. Skupinové metody se účastni skupina vedoucích, kteří vyslechnou určitý problém - např. otázku: "Co bude příští rok způsobovat změny našich potřeb v personální oblasti?" Každý z pěti či patnácti účastníků napíše všechny odpovědi, které ho napadnou. Po pěti až deseti minutách se tyto odpovědi bez ohledu na pořadí shromáždí. Všechny názory jsou prodiskutovány a prostřednictvím hlasování o třech až pěti nejdflležitějších seřazeny. ,5> Pokud není možné použít skupinovou metodu^může být průzkum zdokonalen jinou metodou, kterése říká metodaZteíft'. 1£) Ta sesnaží získat odhady od skupiny odborníků, většinou vedoucích, pracovníků. Plánovači z personálního oddělení v tomto případě vystupují jako zprostředkovateli, kteří shrnují různé odpovědi, a své závěry sdělují zpět odborníkům. Pole, cosi odborníci touto formou zpětné kontroly ověří své názory, jsou znovu dotazováni. Průzkumy a jejích vyhodnocení se opakuji do té doby, než sľ ^í0I!níci ve svíc» názorech na budoucí vývoj sjednotí. (Většinou po-aa čtyři až pět průzkumů.) Personální odděleni může podrobovat průzkumu . apr. všechny výrobní ředitele a vedoucí, aby se takto dohodli na počtu nutných náhradníků během příštího roku. prrtDK,V!|dÍ pomocí ^značení minulých tendencí. Snad nejrychlejší dušäí m melodou je vyznačení minulých tendencí. Mezi dvě nejjedno-í' pomě ^ Palf' extraPolace a indexování. Extrapolace znamená použi-Když bvirnyCh hodntn' vyjadřujících změny v minulosti pro budoucnost. ;,.... y 0 např. za poslední dva roky přijalo každý měsíc dvacet dělníků, Metoda Delfy Extrapolace a indexování Určeno pouze : pomoci extrapolace sc dá předpověděl, že vzhledem k budoucím tendencím 10 je 240 delniku heliem nadcházejícího niku. Imk.wvtiní je metoda, kdy se budoucí jKMřcby v oblasti přijímání no-vích zamčstnanců odhadují prostřednictvím porovnání tempa růstu počtu zaměstnanců s nejakým indexem - ukazatelem. Obvyklým příkladem je pomčr zaměstnanců ve vyrobí s ohjemcm prodeje. Plánovači např. musť I pfijíl a;l ZĽ s každým vzestupem prodeje o miliňn dolarů potřebuje vý- robní oddelení deset nových montérů. Extrapolace a indexování vedou k velmi hrubým krátkodobým odhadům, protože jejich předpokladem je, že se příčiny polřeb - vnější, organizační a laklory pracovních sil - nebudou měnil, k čemuž dochází jen zřídka. Týlo melody jsou velmi nepřesnéz hlediska dlouhodobých plánů v personální oblasti. Propracovanější sraiisrické analýzy berou ohled i na změny v zásadních příčinách potřeb.171 pro studijní účely Tyto predpovední metody musí být používány velice opatrně v cizím prostředí. Rozdíly v kultuře mohou vést k radikálně odlišným vlivům. V arabských státech jsou např. ženy vyloučeny z výkonu určitých prací či pracovního prostředí právě proto, že to jsou ženy. Projekt pracovní síly zalo- _7": žený na poměrném zastoupení žen by by! v Severní Americe zcela nevhod- dfo*edky ný. V zemích, jako je Indie, omezuje druh práce, kterou může určitá osoba vykonával, její příslušnost k určité kastě. Ačkoliv se může zdát, že jsou tyto specifické národní vlivy nevýznamné, často jsou hluboko zakořeněné v kultuře a náboženství daného národa. Plány v personální oblasii, které nedokážou do sebe začlenit tylo proměnlivé prvky, by pravděpodobně neměly žádný užitek a mohly by být dokonce škodlivé. příloha 4-3 Stupně podle složitosti a vypracovanosti při předpovědích v personální oblasti Analýzy nových pokusů DalšTpředpovédní metody. Existuje ješlě několik dalších způsobů, pomocí kterých mohou plánovači odhadnout budoucí potřeby v personální ob-Rozpočty lasti. Jedna z nich využívá rozpočtové a plánovací analýzy. Organizace, pro něž je plánování v personální oblasti nezbytné, mají detailně propracované rozpočty a dlouhodobé plány. Studie rozpočtu daného oddělení či provozu odhaluje finanční možnosti vzhledem k dalším zaměstnancům. Tyto údajeplus pomocí extrapolace zhodnocenézměny v pracovnísíle (vypovězení pracovní smlouvy, podání výpovědi apod.) mohou poskytovat krátkodobé odhady v oblasti personálních potřeb. Dlouhodobé odhady se mohou čerpal z dlouhodobých plánů každého oddělení či provozu. Když nové pokusy ve výrobě komplikují plánování personálních polřeb, mohou se začít využívat analýzy nových pokusů. Analýzy nových pokusů nutí plánovače k tomu, aby odhadli potřeby v personální oblasti pomocí srovnání vlastní situace s organizacemi, v nichž podobný provoz již funguje. Např. ropná společnost, která chce otevřít uhelný důl, může odhadnout budoucí potřeby v personální oblasti tim způsobem, že je určí podle situace v personální oblasti v ostatních uhelných dolech. Nejpropracovanější metodou pro předpovědi jeta, při níž se využívají počítače. Počítačové modely tvoří sérii matematických vzorců, které Počítačové při odhadu budoucích personálních potřeb využívají zároveň extrapolaci, modely indexování, výsledky průzkumů a odhady změn v pracovní síle. Průběžné se využívá skutečných změn v oblasti personálních potřeb k upřesnění počítačových vzorců. Existují čtyři úrovně složitosti v předpovídání personálních potřeb. Tyto stupně predpovední propracovanosti jsou shrnuty v příloze 4:3. Jak si můžete všimnout, pohybují se od formálních diskusí až po vysoce komplikované počítačové predpovední systémy. Propracovanější melody se používají hlavně ve velkých organizacích, které mají mnohaleté zkušenosti s plánováním v personální oblasti. Malé organizace či ty, které odhod personálních potřeb dělají poprvé, pravděpodobně začínají na stupni č.l a postupují k ostatním stupňům podle toho, jak odborníci na plánoví získávají větší přesnost. ání STUPEN 1 STUPEN 2 STUPEN3 STUPEN 4 n Vedoucí projednávají cíle, plány, druhy a množ-slví lidí, které budou potřebovat béhem krátkého období. ■ Velmi neformální a subjektivní. n Každoroční proces plánování rozpočtu, který zahrnuje i potřeby v personální oblasti. d Co nejpřcsnčjaí určení množství a charakteru potfcbné inteligence. h Identifikace problémů, které si žádají odvetnou činnost - ať už individuálne či obecné. b Využití počítačových analýz příčin problémů a budoucí tendence, týkající se přílivu talentovaných sil. ■ Využití počítačů k zbavení vedoucích bežných přcdpovčdních úkolů (volno či fluktuace pracovních sil). " Počítačové modely a počítačová identifikace potřeb talentovaných sil, jejich přílivu a nákladů. Použití při nepřetržitém procesu modernizace a vyjadřování potřeb, plánů v oblasti zaměstnávání, možností postupu a programových plánů tohoto druhu. h Poskytování nejnovéjštcli informací, nutných k rozhodnutím vedoucích. h Výměna informací s jinými společnostmi a s vládou (ekonomického rázu, oza-méstnávání, informace z oblasti sociální). Pramen: James W. Walker "Evaluating thcPraclical Effectiveness of Human Resource Planning APP'irations", Human Resource Management, jaro 1974, sir. 21. Potřeb' V v personální oblasti váhu r 4"4 znázorňuje přehled hlavních zřetelů, které se musí brát v ú-vědi ví ' °dhadovánI potřeb v personální oblasti. Ukazuje nám, že předpo-dobýchSlné pfeváděJt Počiny potřeb do podoby krátkodobých či dlouho-ty'ádŕe P[0lfeb-.výsledne dlouhodobé plány jsou nevyhnutelně obecným ty či ůdi ľ moiních potřeb. Definitivní číselné údaje jsou buď odhadnu-P n« vynechány, protože ve své počáteční podobě nejsou většinou Určeno pouze pro studijní účely MS r moc přesné. Jak se plánovači postupně seznamují s příčinami potřeb a s předpovědními metodami, jejich odhady týkající se personální oblasti jsou stále přesnějaí. 8§llKfiP mi. mí Bii PŘÍLOHA Např. během vrcholící hospodářské deprese se staěí podívat na inzeráty v novinách, aby člověk zjistil, že některé pracovní příležitosti se tam objevují týden co týden. Krátkodobě slouží míra nezaměstnanosti jako přibližné měřítko obtížnosti získat nové zaměstnance; personální odborníci väak zjistili, že tato míra nezaměstnanosti se liäí podle razných skupin lidí i mezi oblastmi či mezi městy. Když např. v polovině osmdesátých let klesly ceny ropy, mělo to za následek vysokou nezaměstnanost v Oklahomě, Texasu a Louisianě. V oblasti Nové Anglie väak měii zaměstnavatelé problémy se získáním vhodných uchazečů o pracovní místa, zvláště pro kvalifikovanou práci. Tyto oblastní rozdíly odpovídají mezinárodní nevyváženosti v dostupnosti pracovníků, která způsobuje, že např. takové země, jako je Německo, musely přijímat tzv. gastarbeitery z rozvojových zemí. Někteří odborníci se domnívají, že může nastat nedostatek lidí s řídícími schopnostmi, který částečně souvisí s postojem a stanoviskem těch, kteří tvoří pracovní sílu. Pokud se potencionální vedoucí pracovníci nezaměřují na práci v hierarchicky uspořádaných organizačních systémech, může dojít k jejich nedostatku, ať je celková nezaměstnanost vysoká či nízká. J« Nehledě na míru nezaměstnanosti mohou být vnější potřeby vyřešeny přilákáním těch pracovníků, kteřípracujípro jinou organizaci. Dlouhodobě mají na trh s pracovní silou významný vliv rozvojové procesy v dané oblasti a demografické tendence. 17> Rozvoj v dané oblasti zahrnuje i tempo růstu daného společenství a jejich postoje a stanoviska. Mnoho vlastníků farem na Středním západě např. zjistilo, že počet obyvatel zde klesá. Když sesnažili přilákat nové podnikatele, ti se obávali, žesnižujícíse počet obyvatel můžemít za následek následující nedostatekna místním trhu pracovních sil. Proto raději podnikali někde jinde. Nedostatek pracovních příležitostí vedl k tomu, že stále více lidí z léto oblasti odcházelo. Naopak jižní města jsou pro podnikatele přitažlivější, protože tato rostouc! města slibují ještě rozsáhlejší trh pracovní síly, než byl doposud. Projev stagnace růstu Postoje a stanoviska společenství. Postoje společenství také ovlivňují povahu trhu pracovní síly. Pokud nedochází k růstu společenství, může to mít za následek, že se podnikatelé usadí jinde. Pokud je málo pracovních příležitostí, vede to ke ztrátě pracovníků, patřících k střední třídě. Zmenšující se počet pracovních sil odrazuje podnikatele, tím se kruh zavírá. Lidé ze Santa Barbary zastavili růst svého společenství tím, žb omezili vydáváni povoleni k napojeni se na městský vodovodní systém. Tim se zpomalila výstavba. V této době se výrazně zvýšilo nájemné. Mladé rodiny, které sl nemohly dovolit takové poplatky, opustily tuto oblast. Noví podnikatelé se této situace zslekli. Pro zaměstnavatele, kteří tu byli již deíší dobu, bylo obtížné sehnat nové zaměstnance, zvláště pak nízko placené pracovníky pro hlavni odvětví v tomto městě - turistický ruch. Bez ohledu na míru nezaměstnanosti stála personální oddělení v Santa Barbaře v případě, že se musela spoléhat na vnější rezervy pracovních sil, před složitým úkolem. Demografické vlivy. Demografické tendence jsou dalším dlouhodobým jevem, který ovlivňuje použitelnost vnějších rezerv. Naštěstí pro plánovací odborníky jsou tyto tendence známy vždy několik let před jejich působením. 231 Za nízkou porodnosti ve třicátých letech a na začátku let čtyřicátých následovala během čtyřicátých a padesátých let populační exploze. Když začaly poválečné dě-. ti chodit v šedesátých let na universitu, nízká porodnost z třicátých let se projevila nedostatkem vysokoškolských učitelů. Tyto demografické tendence se začaly pomalu projevovat už v padesátých letech. Dlouhodobé plánováni v personálni oblasti, které reagovalo na demografické změny,1 mohlo předvídat tento nedostatek dostatečně brzy a aktivní univerzity mohly podniknout nápravná opatřeni. Co se týče určitých nedostatků, které dlouhodobě ovlivňují určitá odvětví či zaměstnání, o těch se objevují rozsáhlé informace. Státní komise pro personální zdroje vydává zprávy o velkých změnách, týkajících se pracovních sil. Americké ministerstvo práce vydává Pňračta pracovních příležitostí?, čtvrtletně Pracovnípříležitosti v tomto kvartálu. Tyto publikace vypovídají o očekávaném vývoji v různých skupinách pracovních míst. Podobně ministerstvo vydává i odhady o růstu populace podle Statistického úřadu, plány, týkající se veškerých personálních zdrojů, jaké procento lidí bude tvořit pracovní sílu a změny ve složení pracovní síly, podle pohlaví, věku, rasové příslušnosti, stavu a dalších kritérií. 25> Ačkoliv existují i výjimky, většina vyspělých zemí zjišťuje postupné zpomalování růstu populace, zvláště mezi vzdělanějšími skupinami. Vede to k tomu, že může dojít k nedostatku kvalifikovaných pracovníků, ačkoliv celkově bude nárůst populace slibovat rostoucí množství pracovních sil. príloha Úvahy o rezervách a potřebách při plánováni v oblasti personálních zdrojů <3 Populační tendence ímmr —i mm ____ mm múmkmm BBHi £äBŠsll ■ fí Určeno pouze pro studijní účely K tématu: B. PLÁNOVÁNI V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJU - SYSTÉMOVÝ | PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU Téma III. Plánování konkrétních činností v oblastí lidských zdrojů Kapitola 2. Plány odměňování a produktivity práce 428 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Organizační flexibilita Organizační přístup k flexibilitě zahrnuje zvyšování využívání pracovníků na zkrácený úvazek, dočasných pracovníků a pracovníků pracujících na základě dohody o provedení práce, dohody o pracovní činnosti apod. (okrajoví pracovníci). 23.16 Produktivita a náklady Plánování lidských zdrojů se právě tak týká zabezpečování optimálního využívání lidí jako předpovídání a poskytování informací o potřebných počtech pracovníků a jejich kvalifikaci. Růst výroby může být zabezpečen jak zvýšenou produktivitou, tak získáním dalších pracovníků, a jedním zhlavnich problémů mnoha organizací je, jak lze snížit náklady a/nebo jc mít pod kontrolou. Znamená to zabývat se produktivitou a náklady na zaměstnáván! lidi a zároveň možností považovat lidské zdroje spíše za aktiva než za pasiva, investovat do nich, udržovat je a rozmísťovat na temže principu, jako se to dělá u ostatních aktiv. Produktivita Produktivita v podstatě představuje množství' zboží a služeb, které je možné získat od daného souboru zaměstnanců. Produktivitu ve firmě můžeme sledovat pomoci takových ukazatelů, jako jsou náklady na zaměstnáváni lidí na jednotku výroby, poměr nákladů na zaměstnáváni lidi a hodnoty prodaného zboži a služeb, přidaná hodnola připadající na jednoho zaměstnance, přidaná hodnota na penéžni jednotku (např. jednu korunu) nákladů práce, hodnota prodaného zboží a služeb na jednoho zaměstnance, váha výrobků, s nimiž je třeba manipulovat, připadající na osobu a hodinu, nebo náklady práce (náklady na výrobní dělníky - porovnej dále s pojmem náklady na zaměstnávání lidi) jako procento z přidané hodnoty (rozdil výrobních nákladů a hodnoty prodeje). Porovnání uvnilř podniku i s jinými podniky pomocí tzv. benchmarkingu (poměřováni výkonu určitého podniku či organizační jednotky s výkonem jiných srovnatelných podniků či organizačních jednotek, zpravidla těch nejlepších) může odhalit oblasti, kde je třeba dosáhnout zlepšení pomocí např. zavádění nové technologie, zlepšeného řízeni, pružnějšího přístupu k zabezpečování zdrojů nebo jiných prostředků. Náklady na zaměstnáváni lidí Náklady na zaměstnávání lidí lze rozdělil do následujících skupin: <■ náklady na odměny - mzdy a platy, zaměstnanecké výhody, příspěvky na pojištěni, » náklady na získáváni pracovníků, PLÁNOVANÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 429 • náklady na vzdělávání pracovníků, j • náklady na relokaci (přemísťování) pracovníků (náklady související se změnou pracoviště pracovníka nebo příchodem nového pracovníka), • náklady související s odchody pracovníků, včetně ztrát na produkci, odstupného a dalších nákladů souvisejících s propouštěním pracovníků z důvodu přebyteč-nosti, nákladů na nahrazení odcházejícího pracovníka a na vzdělávání télo náhrady, • náklady na bezpečnost a ochranu zdraví a na další služby a výhody pro zaměstnance, např. stravování, sociální program, odměny za dlouhodobou práci pro podnik, odměňování zlepšovacích návrhů, • náklady na personální administrativu - náklady na personální útvar a další náklady nezmíněné v předchozích bodech. Může být obtížné zjistit a rozčlenit náklady podle všech těchto bodů, ale čím detailnější bude analýza, tím lépe budeme moci kontrolovat náklady na zaměstnávání lidí. 23.17 Plánování činností Plány činnosti jsou odvozeny z obecnějších strategii formováni pracovni sily podniku a z detailnějších analýz faktorů poptávky po pracovních silách a jejich nabídky. Plány však často musejí být krátkodobé a pružné, protože je v obdobích rychlých změn obtížné dělat spolehlivé předpovědi o potřebě lidských zdrojů. Plány činností by měly být zpracovávány pro následující oblasti: • souhrnný plán toho, jak se vyrovnat s problémy souvisejícími s demografickými faktory a tlaky, • plán rozvoje lidských zdrojů, • plán získávání pracovníků, • plán stabilizace pracovníků, • plán dosažení větší flexibility, • plán prodgktivity, • plán snižování počtu pracovníků, pokud je potřebný. !,1 Určeno pouze pro studijní účely 430 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 23.18 Souhrnný plán Demografické faktory nemusejí mít velký vliv během obdob! hospodářského poklesu a mnoho organizací, dokonce i v obdobích hospodářského růstu, stále ještě provádí z důvodu snižování nákladů politiku snižování počtu pracovníků. Ale stále ještě existují oblasti, kde existuje nedostatek kvalifikace, a množství těchto oblastí se může v budoucnosti znásobit. Lze tedy doporučit, abychom byli připraveni zvolit některý z následujících kroků a zahrnout jej do souhrnného plánu lidských zdrojů: ° zlepšení metod identifikace typů mladých lidí, které chce organizace získat, » vytvoření vazeb se školami a vysokými školami za účelem zvýšení jejich zájmu o organizaci, • vytvoření programů kariéry a vzdělávání za účelem přilákání mladých lidí, • rozšíření okruhu zdrojů získávání pracovníků, zahrnujících např. více žen navracejících se na trh práce, • hledání způsobů využívání alternativních souborů vhodných pracovníků, například zaměstnanců na zkrácený úvazek, ■ přizpůsobeni pracovní doby a pracovních režimů potřebám nových zaměstnanců a těch, kteří mají povinnosti v domácnosti a rodině, • nabízení zajímavějších zaměstnaneckých výhod, například zařízen! péče o děti, • rozvíjení talentů a lepší využívání stávajících zaměstnanců, • poskytování rekvalifikace pro stávající a nové zaměstnance za účelem rozvíjení širší škály dovednosti, • vyvíjení všemožného úsilí k udržení si nově získaných i ostatních zaměstnanců. 23.19 PJán rozvoje lidských zdrojů Plán rozvoje lidských zdrojů obsahuje: » potřebné počty vzdělávaných pracovníků a program jejich získávání a vzdělávání, ' počet stávajících pracovníků, kteří potřebují vzdělávání nebo rekvalifikaci, a tomu odpovídající vzdělávací programy, » nové vzdělávací programy, které je třeba vytvořit, nebo změny, které je třeba provést u existujících programů a kursů, PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 431 • představy, jak formovat a udržovat potřebné toky manažerů schopných povýšení. 23.20 Plán získávání pracovníků Plán získávání pracovníků musí brát v úvahu toky vzdělávaných a rekvalifikovaných pracovníků a stanovovat: • počty a typy zaměstnanců, potřebných k pokrytí jakéhokoliv nedostatku, i čas, kdy budou zapotřebí, • pravděpodobné zdroje získávání pracovníků, • metody zvyšování atraktivity podniku pro vhodné uchazeče o zaměstnání; mohou zahrnovat vzdělávací a rozvojové programy, atraktivní mzdy, platy a zaměstnanecké výhody, náborové příspěvky, flexibilní pracovni dobu a flexibilní pracovní režimy, odměny související s relokací (rozmísťováním) pracovníků, zařízení péče o děti a vůbec zlepšování zaměstnavatelské pověsti organizace, • jak řešit v programu získávání pracovníků jednotlivé problémy vyskytující se v nabídce pracovních sil. 23.21 Plán stabilizace pracovníků Plán stabilizace pracovníků by měl být založen ha analýze toho, proč lidé z organizace odcházejí. Existující pohovory s odcházejicími pracovníky sice určitou informaci poskytují, ale mohou být nespolehlivé - lidé jen zřídkakdy uvádějí všechny důvody, které je vedou k odchodu, a ne vždy se jedná o důvody skutečné. Lepším zdrojem informací jsou pravidelně prováděné výzkumy názorů a postojů zaměstnanců. Plán stabilizace pracovníků by se měl zabývat každou oblastí, v níž se může objevit nedostatek angažovanosti, nedostatek oddanosti zaměstnavateli a nespokojenost. Akce směřující ke zvýšení stability pracovníků se pak mohou týkat následujících oblastí. • Odměňováni — problémy vznikají kvůli konkurenceneschopnému, nespravedlivému nebo nepřiměřenému systému odměňování. Možné nápravné akce zahrnují: • revizi úrovně odměňování na základě průzkumů trhu (mzdových šetření), • zavedení hodnocení práce nebo zlepšení existujícího systému tak, aby zabezpečoval rozhodování na základě spravedlivého odstupňování, • zabezpečení toho, aby zaměstnanci chápali vazbu mezi výkonem a odměnou, • revizi systémů odměn založených na výkonu, směřující k tomu, aby tyto systémy fungovaly spravcdlivč (kritéria pro takovéto systémy jsou uvedena v 34. kapitole), Určeno pouze pro studijní účely 432 PERSONÁLNI MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 433 ♦ upravení systémů odměňován! podle hospodářských výsledků tak, aby zabezpečovaly, že nebudou diskriminováni zaměstnanci zaměstnaní jen krátkodobě, ♦ přizpůsobení zaměstnaneckých výhod individuálním požadavkům a preferencím, ♦ zapojení zaměstnanců do vyvíjení a provádění hodnocení práce a systému odměn založených na výkonu. o Pracovní místa - neuspokojivé výsledky se objevují telidy, když práce na pracovních místech nepřináší uspokojení. Pracovní místa by měla být navržena tak, aby se maximalizovala rozmanitost dovedností, důležitost úkolů, autonomie a odezva na práci a aby pracovní místa poskytovala příležitost ke vzdělávání a růslu pracovníků. • Výkon - zaměstnanci mohou být demotivováni, jestliže nemají jasno v tom, jaké jsou jejich povinností a jaké jsou požadované normy výkonu, nejsou informováni o tom, jak dobře či špatně pracují, nebo mají dojem, že jejich pracovní výkon není spravedlivě hodnocen. K zlepšení situace lze podniknout následující kroky: » vyjádřit požadavky na výkon v podobě konkrétních, sice obtížných, ale dosažitelných cílů, ♦ dát zaměstnancům a manažerům tyto cíle a kroky k nim vedoucí k odsouhlasení, ♦ vést manažery k tomu, aby oceňovali zaměstnance za jejich dobrý výkon, ale také aby jim poskytovali pravidelnou, informativní a snadno interpretovatel-nott odezvu, tedy zajišťovali zpětnou vazbu - o problémech výkonu by se mělo diskutovat okamžitě, jak se objeví, aby bylo možné zjednat okamžitou nápravu, ♦ cvičit manažery v metodách řízení pracovního výkonu, jako je například tzv. coutiselling, tedy metoda konzultování o problémech; je třeba informovat zaměstnance o tom, jak systém řízení výkonu funguje, a získat od nich informace o tom, jak byl tento systém aplikován. o Vzděláváni - rezignace a mobilita pracovníků se může zvýšit, jestliže lidé nejsou řádným způsobem vzděláváni nebo jestliže mají dojem, že jsou na ně kladeny požadavky, které nelze plnil bez odpovídajícího vzdělání a výcviku. Noví zaměstnanci, pokud jím není poskytnut přiměřený výcvik hned poté, co nastoupí do organizace, mohou procházet adaptační krizí. Měly by tedy být vytvořeny a realizovány vzdělávací a výcvikové programy, které: ♦ poskytnou zaměstnancům schopnosti a důvěru, že budou plnit očekávané normy výkonu, ♦ zvýší existující dovednosti a schopnosti, ♦ pomohou lidem získat nové dovednosti a schopnosti tak, aby mohli lépe využívat svých vlastností, přijímat větší odpovědnost, plnit širší škálu úkolů a vydělávat pomocí systémů odměňování založených na kvalifikaci a schopnostech více peněz, ♦ zabezpečí, že se noví zaměstnanci rychle naučí základním dovednostem a znalostem, potřebným k dobrému startu v jejich práci. • Vývoj kariéry - nespokojenost s perspektivami kariéry je hlavní příčinou fluktuace. Do jisté míry je to třeba akceptovat. Stále více lidí dochází k názoru, že proto, aby se jejich kariéra úspěšně rozvíjela, musejí být mobilnější a měnit častěji zaměstnavatele. A jejich zaměstnavatelé s tím mohou dělat jen málo, zejména pak za současné situace, kdy organizace s plošší organizační strukturou nabízejí jen omezené možnosti pro budoucí povýšení. Existují jedinci, kteří si osvojí určité „portfolio" dovedností a mohou tak cílevědomě měnit během své kariéry svou pracovni orientaci. Do jisté míry by zaměstnavatelé měli tuto tendenci vítat. Myšlenka umožňování kariéry „od kolébky do hrobu" už neodpovídá soudobému proměnlivějšímu trhu práce a individuálně a autonomně plánovaný proces osvojování si širší a víceoborové kvalifikace nabízí zaměstnavatelům větší množství kvalifikovaných lidí. Ale existuje stále ještě něco, co ve většině organizací mluví ve prospěch udržení a stabilizování pracovních'sil, a za této situace by měli zaměstnavatelé stále ještě počítat s nezbytnou nabídkou příležitostí pro rozvoj kariéry pomocí: * poskytování širších zkušeností svým zaměstnancům, ♦ zavádění systematičtějších postupů sloužících k rozpoznávání potenciálu zaměstnanců, například assessment center (diagnosticko-výcvikových programů), • podpory povyšování jedinců z řad stávajících zaměstnanců, ♦ vytváření spravedlivějších postupů při povyšování pracovníků, • poskytování rad a orientace týkajících se možných drah kariéry. 1 Oddanost organizaci - ta se může zvýšit pomocí: ♦ vysvětlování poslání organizace, jejích hodnot a strategii a povzbuzování zaměstnanců, aby o tom diskutovali a předkládali své připomínky', • včasné a otevřené komunikace se zaměstnanci, s důrazem na komunikaci tváří v tvář prostřednictvím takových nástrojů, jako jsou setkání manažerů a zaměstnanců, • soustavného vyhledávání a zvažování názorů lidí na práci, Určeno pouze pro studijní účely 434 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT • poskytování příležitostí pro to, aby zaměstnanci mohli přispívat svými nápady ke zlepšení práce, • zavádění organizačních změn a změn pracovních úkolů pouze po důkladných konzultacích a diskusích. Nedostatečná soudržnost skupin - zaměstnanci se mohou cítit izolovaní a nešťastní, jestliže nejsou součástí soudržného týmu nebo jestliže jsou sužováni rozkladnou mocenskou politikou. Kroky k řešení těchto problémů mohou být: • týmová práce, vytváření sebeřídicích nebo autonomních pracovních skupin nebo projektových týmů, • tzv. team building (setkání zaměřená na vštěpování a posilováni ducha spolupráce a solidarity skupině pracovníků pracujících jako tým), zdůrazňující význam týmové práce jako klíčové hodnoty, odměňování lidi za to, že jako členové týmu pracuj! efektivně a rozvíjejí své dovednosti týmové práce. Nespokojenost a konflikty s manažery a nadřízenými - obvyklým důvodem vc-zimincí pracovníků je pocit, že si manažeři všeobecně, nebo jednotliví manažeři a vedoucí týmů zvláště, nevedou tak, jak by měli, nebo jednají s lidmi nespravedlivě nebo tyranizuj! svůj personál (nikoliv neobvyklá situace). Tento problém by měl být odstraněn pomocí: ' výběru manažerů a vedoucích týmů s dobře rozvinutými schopnosti vést lidi. • vzděláváni manažerů a vedoucích týmů ve schopnosti vést lidi. řešit konflikty a stížnosti. « zavádění lepších postupů projednáváni stížnosti a disciplinárních problémů a proškolováni všech zaměstnanců v tom, jak tyto postupy používal. Získávání, výběr a povyšováni - časlé odchod}' pracovníků mohou prostě vyplývat ze špatných rozhodnutí týkajících se výběru a povyšování. Je důležité zabezpečil, aby postup při výběru a povyšování pracovníků byl založen na přesném porovnávání schopností jedinců s požadavky obsazovaného pracovního místa. Tzv. aver-marketing (nerealistická prezentace podmínek) - vyvoláváni očekávání o příležitostech pro kariéru, vzdělávacích programech šitých na míru a rozmanité n zajímavé práci, která - pokud lo pak neodpovídá skutečnosti -vedou k nespokojenosti a předčasnému odchodu z organizace. Je třeba dál pozor na to, aby sc při informováni o podnikové politice rozvoje zaměstnanců nepřehánělo. PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 435 23.22 Plán flexibility Cílem plánu flexibility by mělo být: • zabezpečit větší flexibilitu v činnosti, • zlepšit využití dovedností a schopností zaměstnanců, • snížit náklady spojené se zaměstnáváním lidí, napomoci hladkému snižování počtu pracovníků, nuje propouštění přebytečných zaměstnanců, zvýšit produktivitu. a to způsobem, který elimi- Při přípravě plánu je třeba prozkoumat možnost flexibilnějších forem práce a pracovního zapojení, a to takových, jaké jsou popsány v následujících částech této kapitoly. Kroky, které je třeba zvážit při formulování plánu flexibility, jsou: • důkladně se podívat na tradiční formy zaměstnávání lidí s cílem nalézt alternativy k zaměstnání na plný úvazek a kategorii stálých pracovníků - může přitom dojít k rozdělení pracovních sil na jakési ,jádro" a jednu nebo více okrajových skupin, • vytvoření podmínek pro flexibilní pracovní dobu, • nová úprava přesčasové práce, • nová úprava směnové práce. Alternativy ke stálým pracovníkům na plný úvazek Prvním krokem při snižování počtu pracovníků na plný úvazek a stálých pracovníků je identifikace .Jádra" stálých, na plný úvazek pracujících zaměstnanců, kteří jsou nezbytní pro směr, koordinaci a rozvoj firemních činností. Toto jádro může zahrnovat: • manažery, ale ve sníženém počtu v souvislosti s plochou hierarchickou strukturou a větší decentralizací, • vedoucí týmů, tj. ty, kteří jsou potřební k vedení týmů klíčových nebo okrajových zaměstnanců, • odborné pracovníky v oblastech, jako jsou finance, právo a personalistika, kteří jsou využíváni soustavně a extenzivně při zabezpečování odborných rad a služeb; musíme však mít na mysli i to, že mnohé z těchto služeb je možné nakupo- Určeno pouze pro studijní účely 436 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT vat mimo podnik, možná dokonce s menšími náklady, než při trvalém zaměstnávání těchto odborných pracovníků, « specialisty s bohatými znalostmi, kteří pracují ve vývoji a využívání nové technologie, včetně informační technologie, « techniky a vysoce kvalifikované dělníky v laboratořích, konstrukčních kancelářích, výrobních odděleních apod., kteři museji být neustále k dispozici jako klíčový prvek v projektových nebo pracovních rýmech. Zaměstnanci patřící do tohoto ,jádra" musejí být vysoce flexibilní a adaptabilní. Jakmile jsme identifikovali tuto klíčovou skupinu, musíme v dalším kroku uvážit, jak, kde a do jaké míry budou moci být použiti okrajoví pracovníci. Na výběr máme: • dočasné pracovníky, • pracovníky na zkrácený úvazek, • sdílení pracovního místa (job sharing), • práci doma a distanční práci, • tzv. sub-contracting, ledy takové formy, jako je dohoda o provedení práce nebo o pracovni činnosti, smlouva s jinými firmami o zabezpečení určité činnosti či úkolu aj. (Autor nezmiňuje další, stále častější možnost, kterou je leasing pracovníků. Poznámka překladatele.) Dočasní pracovnici - lze je v rámci plánu flexibility použít ke snížení některých nákladů, které musí podnik jinak vynakládat na trvalé zaměstnance. Počty dočasných pracovníků lze zvyšovat či snižovat podle momentálních potřeb organizace a jejích aktivit. Dočasní pracovníci jsou zaměstnáváni také z tradičních důvodů, aby pomohli překonat nedostatek pracovních sil v sezoně či nahradili nemocné pracovníky nebo pracovníky na dovolené. Dva hlavni nové trendy v dočasném zaměstnávání jsou: «• zformoval stálý personál pokrývajíc! minimální nebo normálni požadavky práce a při pokrývání potřeby práce ve špičkách spoléhat na dočasný personál, • vytvořil dva soubory pracovníků za účelem poskytnutí větší jistoty práce klíčovým pracovníkům tím, že se zaměstnává určité procento dočasných pracovníků. Pracovníci na zkrácený úvazek — jej ich výhodou je: o větší uplatnění flexibilní pracovní doby, • lepši využili budov a zařízení, například zavedením tzv. podvečerní směny, PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 437 • nižší náklady práce na jednotku výroby, protože se redukují příplatky za přesčasovou práci pro pracovníky na plný úvazek, • vyšší produktivita u opakující se a monotónní práce, protože pracovníci na zkrácený úvazek mohou věnovat své práci větší pozornost (jejich zatížení je kratší a udrží si tak během své kratší pracovní doby větší soustředění a pracovní tempo). Nevýhody pak jsou: • osoby pracující na zkrácený úvazek jsou obvykle méně ochotné pracovat odpoledne nebo večer, může být pro ně obtížné měnit umístění pracovní doby během dne a mohou být méně mobilní, o může mezi nimi být vyšší míra fluktuace, « mohou být méně oddáni podniku než zaměstnanci na plný úvazek. Sdíleni pracovního misla ffob sharing) představuje takové uspořádání, kdy se dva (nebo více) zaměstnanci dělí o práci na jednom plném pracovním místě. Dělí si přitom mzdu a zaměstnanecké výhody podle toho, kolik který odpracuje hodin. Sdílení pracovního místa může mít podobu děleného pracovního dne nebo týdne, méně často mívá podobu střídání po týdnech. Výhodou tohoto uspořádání je to, že snižuje fluktuaci a absenci, protože lépe vyhovuje potřebám jedinců. Zabezpečuje také větší kontinuitu práce na pracovním místě, protože když jeden z pracovníku sdílejících pracovní místo onemocní nebo odejde, ostatní mohou pracovat dále alespoň po část pracovní doby. Sdílení pracovního místa zároveň znamená, že podnik má potenciálně k dispozici větší soubor zdrojů pracovních sil, a to o ty osoby, které nemohou pracovat na plný úvazek, ale chtějí stálé zaměstnání. Mezi nevýhody patří zvýšené administrativní náklady a riziko plynoucí ze sdílené odpovědnosti. Práce doma a distanční práce. Práci doma mohou vykonávat takové kategorie pracovníků, jako jsou konzultanti, analytici, návrháři, programátoři nebo různé druhy administrativních pracovníků. Výhodou této práce je: • flexibilita umožňující rychle reagovat na výkyvy v potřebě práce, • nižší režijní náklady, ■ nižší náklady na zaměstnávání lidí, jestliže jsou tito pracovníci samostatní; je však třeba dbát na to, aby byli považováni za samostatné z hlediska daně z příjmu a povinného pojištěni (autorovo pojetí práce doma - a zřejmě i distanční práce - je poněkud odlišné od běžného pojetí, kdy samostatné osoby nejsou považovány za domácké či distanční pracovníky; za ty bývají považovány pouze osoby pracující v tomto režimu, které však maji s organizací řádnou Určeno pouze pro studijní účely 438 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT pracovní smlouvu, a jsou tedy zaměstnanci organizace, i když mohou mít různý úvazek - poznámka překladatele). Distanční práce znamená, že lidé pracují doma a jsou pomocí terminálu propojeni s organizací nebo i s ostatními distančními pracovníky. Jejím cílem je dosáhnout větší flexibility, snadnější přistup organizace k některým druhům kvalifikace a udržení si kvalifikovaných zaměstnanců, kteří by byli jinak pro organizaci ztraceni. Distanční práci lze použít u řady podnikových ľunkcí, jako je marketing, finance, personalistika a manažerské služby. Úspěšnost tohoto pracovního režimu však výrazně závisí na angažovanosti a vzděláni všech zaměstnanců (pracujících přímo v organizaci i distančních), pečlivém výběru a vzdělávání distančních pracovníků, na přidělování odpovídajících prostředků těmto pracovníkům a na pečlivém sledování fungování tohoto systému. Sub-contracting umožňuje: • koncentrování zdrojů na klíčové podnikové činnosti, o snížení nákladů na zaměstnávání lidí, o zvýšeni flexibility a produktivity, • zvýšeni jistoty zaměstnání pro Jádro" pracovníků. Potenciální nevýhody se týkají: • právního postavení osob či firem pracujicich na základě sub-contractingu - je třeba vyjasnit otázky daně z příjmu, povinného pojištění a zákonů týkajících se zaměstnávání lidí, • míry, do jaké tito lidé či firmy budou schopni vyhovět dodacím termínům a požadavkům kvality - může být obtížnější kontrolovat jejich práci, « negativní reakce zaměstnanců a odborů upřednostňujících to, aby se práce zachovala pro zaměstnance organizace. Rozhodnutí, kolik práce bude vykonáno pomocí sub-contractingu, závisí většinou na rozsahu činností organizace a na tom, do jaké míry je hospodárné a možné je všechny zabezpečovat přímo v organizaci. Plán flexibility by však měl brát v úvahu důsledky sub-contractingu na zaměstnanost a pracovní vztahy v organizaci. Flexibilní pracovní doba Flexibilní pracovní doba může být do plánu flexibility zahrnuta v různé podobě: • pružná denní pracovní doba - může mít určité obměny, nejčastěji jde o tzv. pružný pracovní den s dvéma pružnými časovými intervaly na začátku a na PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ m konci směny a s intervalem povinné přítomnosti uprostřed, ale může jít i o pružnou délku pracovního dne na základě množství práce, které je třeba v daném dni udělat, • pružná týdenní pracovní doba - umožňující prodloužit týdenní pracovní dobu v určitých obdobích roku s větší potřebou práce, • pružná denní a týdenní pracovní doba - měnící se délka pracovního dne či týdne nebo kombinace obojího za účelem zabezpečení požadované produkce- taková pracovní doba, na rozdíl od pevné denní či týdenní pracovní doby, se může pohybovat mezi určitým minimem a maximem, • tzv. zhuštěné pracovní týdny, v nichž zaměstnanci pracují méně než pět normálních pracovních dní, « tzv. smlouva na roční počet pracovních hodin - jde o uspořádání hodin, které by mely být během roku jednotlivými zaměstnanci odpracovány tak aby bylo možné v určitém období zvýšit nebo snížit počet pracovních hodin'podle poptávky po zboží nebo službách. Systém přesčasů Plán flexibility může obsahovat návrhy na snížení nákladů na přesčasovou práci pomoci flexibilní pracovní doby, nového uspořádání směn (např. podvečerní směny), náhradního volna za přesčasovou práci a dohody o omezení přesčasů. Snižovaní přesčasů je často propojeno s formálními dohodami o produktivitě které obsahují jakousi náhradní odměnu v podobě přírůstku odměny za eliminaci příplatků za přesčasy a zavedení flexibilních pracovních režimů a flexibilního pracovního zapojení lidí. Systém směnové práce Směnová práce může být zavedena nebo upravena proto, abychom uspokojili poptávku po prác, snížili přesčasy nebo zabezpečili lepší využití budov či zařízení. 23.23 Plán produktivity Plán produktivity vytyčuje programy zvyšování produktivity nebo snižování nákladů na zaměstnávání lidí v takových oblastech, jako: • zlepšování nebo úprava metod, postupů a systémů mechanizace, automatizace nebo komputerizace, využívání peněžních nebo nepeněžních forem stimulace. Určeno pouze pro studijní účely 440 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Budou to v podstatě doplňky návrhů, obsažených v plánu flexibility. Plán produktivity by měl rovněž stanovovat cíle produktivity nebo efektivnosti obdobné těm, o nichž jsme se již v této kapitole zmínili. 23.24 Plán snižování počtu pracovníků Jestliže všechno ostatní selže, můžeme se vyrovnat s nepřijatelnými náklady na zaměstnávání lidí nebo přebytkem pracovníků pomocí toho, co se nazývá snižování počtu pracovníků. Plán snižování počtu pracovníků by měl být založen na časovém plánu snižování a na odhadech, do jaké míry lze tohoto cíle dosáhnout v důsledku přirozených ztrát nebo stimulování dobrovolných odchodů nadbytečných pracovníků. Plán by měl stanovovat: • celkový počet lidí, kteří budou muset odejít, a kdy a kde k tomu dojde, • systém informování a konzultování se zaměstnanci a jejich odbory, • odhady budoucí velikosti ztrát v důsledku přirozených ztrát pracovníků, • všechny peněžní či jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odchody zaměstnanců, • odhad pravděpodobného počtu lidí, kteří budou ochotni dobrovolně odejít, • odhad zbytku zaměstnanců, pokud takoví budou, kteří budou jako nadbyteční propuštěni (plán by se však měl snažit vylinout se tomuto kroku pomocí přirozených ztrát a dobrovolných odchodů), • podmínky snižování počtu pracovníků z důvodu nadbytečnosti, • všechny peněžní stimuly nabízené klíčovým pracovníkům, které si chce organizace podržet, » jakékoliv systémy rekvalifikace zaměstnanců a vyhledávání práce pro ně kdekoliv v organizaci, o kroky, které budou zaměřeny na pomoc nadbytečným zaměstnancům při hledání nového zaměstnání, např. poradenská služba, kontaktování jiných zaměstnavatelů nebo nabízení služeb konzultantů specializovaných na pomoc propouštěným pracovníkům, • postupy informován! jednotlivých zaměstnanců o nadbytečnosti a o tom, jak se jich tato skutečnost dotkne, i postupy pro včasné a soustavné informování odborů. PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 441 23.25 Kontrola Plán lidských zdrojů by měl zahrnovat rozpočty, cíle a normy. Měl by rovněž vyjasňovat odpovědnost za realizaci a kontrolu a stanovit postup hlášení, umožňující porovnávat výsledky s plánem. Ten může prostě spočívat v hlášení počtů zaměstnaných v porovnání s plánem (lze je členit na ty, kteří jsou na pracovním místě, a ty, kteří se aktivně připravují pro pracovní místo) a počtů získaných pracovníků y porovnání s úkoly stanovenými pro získávání pracovníků. Měly by se však hlásit i náklady na zaměstnávání lidí v porovnání s rozpočtem a trendy týkající se ztrát pracovníků a ukazatelů zaměstnanosti v podniku. Určeno pouze pro studijní účely K tématu: B. PLÁNOVANÍ V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ - SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU Téma III. Plánování konkrétních činností v oblasti lidských zdrojů Kapitola 4. Plánování ostatních personálních činností 4.2. Plán sociálních výhod a služeb REALIZACE SOCIÁLNI POLITIKY MUSI BYT PŘEDEVŠÍM: a) adresná Jednotlivá opatření musí být určena zcela konkrétním sociálním skupinám, resp. jednotlivým zaměstnancům, jejichž životní a pracovní situace opatřeni sociální politiky vyžaduje. b) diferencovaná a individualizovaná Diferencovanost užití konkrétních nástrojů sociální politiky musí odrážet vnitřní sociální strukturu zaměstnanců podniku. Mají-li sehrát zejména stimulační funkci a integrovat jedince do sociálního systému podniku, nutně musí odrážet kvalifikační, zájmový, motivační a jiný profil zaměstnanců. c) mnohotvárná a dynamická Podniková sociální politika, má-li být účinná a efektivní, musí být především pro zaměstnance atraktivní a přitažlivá. Nemůže nahrazovat chyby a nedostatky státní sociální politiky, ale měla by ji vhodně doplňovat. Atraktivnost sociální politiky vychází z její mnohotvárnosti a dynamičnosti, kdy jednotlivá opatření odpovídají vždy novým, aktuálním a především nejnaléhavějším potřebám pracovníků. Splnit všechny požadavky kladené na sociální politiku podniku není v praktické rovině snadné. Jednou z možností je realizace netradiční formy poskytování sociálních služeb (nikoliv sociálních opatření v plném rozsahu) ve spojení s hmotnou stimulací zaměstnanců. Jde o tzv. Cafeteria-System. Tento flexibilní systém poskytování sociálních a nadtarifních výhod hmotné (v penězích vyjádřitelné) povahy vznikl poměrně nedávno v USA a vzhledem k odlišnostem v právních systémech se jen pomalu začíná rozvíjet v evropských zemích, zejména v SRN. Cafeteria-System představuje koncept flexibilního systému, který umožňuje zaměstnancům volbu z nabízených alternativ materiálních výhod, které odpovídajícím způsobem korespondují s individuálními požadavky a preferencemi. Každý pracovník má možnost ve stanoveném období zvolit z nabízených variant materiálních (finančních) požitků takové, které nejvíce odpovídají jeho aktuálním potřebám a hodnotovým preferencím. Z hlediska zaměstnavatelské organizace uvedený systém sleduje následující cíle: - individualizaci sociálních služeb, _ zvýšení průhlednosti výše a struktury materiálních,resp. finančních požitků, - podporu seberealizace pracovníků zvětšováním jejich rozhodovacího prostoru, - zvýšení spoluodpovědnosti za konkrétní podobu a realizaci sociální politiky, - podporu podnikového image a tím i zvýšení atraktivity podniku, - zlepšení a zefektivnění hospodaření s finančními prostředky určenými pro sociální služby. Pokud jde o konkrétní formy realizace, je možné uvést některé zahraniční zkušenosti: Varianta A: Zaměstnanec volí jednu nebo určený počet z nabízených možností, které mají stejnou finanční hodnotu. Jsou vzájemně zaměnitelné. Jedná se o roční (měsíční) příplatky, dřívější odchod do starobního důchodu, delší dovolenou, kratší pracovní týden, kratší roční pracovní dobu, nemocenské - invalidní - životní připojištění, vyšší starobní důchod, podnikové byty, služební automobil, podíl na zisku apod. Varianta B: Je určena hodnota služeb na určité období (např. dva roky), kterou zaměstnanec může čerpat. Realizace určité služby s konkrétní cenou je pak zaúčtována na „účet" pracovníka. Tak je možné čerpat služby velmi různorodé hodnoty. Varianta C: Všechny služby a požitky jsou rozděleny do několika skupin, v jejichž rámci je pak možné volit konkrétní kombinace. Míra volnosti je v každé skupině odlišná. Zaměstnavateli to umožňuje preferovat takové služby, které považuje za důležitější než ostatní. Obvykle se jedná o preferenci dlouhodobých životních jistot (zdravotní, důchodové připojištění) a přiměřený pracovní režim včetně rekreace. Další varianty obvykle vznikají vzájemnou kombinací výše uvedených. 11/80 11/81 Určeno pouze pro studijní účely v ti___i,. • n puDonMÍi wf ANAT v7v Mi?7i!VTiuv™<;TmiTPnnTvnDnTi K tématu : C. PERSONÁLNÍ ANALÝZY - NEZBYTNÝ INSTITUT PRO TVORBU STRATEGIÍ A PLÁNŮ Téma I. Analýzy práce a pracovních míst Kapitola 1. Orientace v základních pojmech upozornit na některé problémy. Výzkum toho, jaká strategie v personální oblasti a jaký styl vedení odpovídají různým vnějším a vnitřním podmínkám organizace, není dostatečně rozvinutý. Zatím pouze naznačuje, že odlišnosti charakteristických znaků organizací se projevují i odlišnými strategiemi v oblasti lidských zdrojů, které používají. Dokonce můžeme popsat určité personální činnosti, které pravděpodobně vyplývají z charakteristických odlišností organizací. Ale to je všechno, co můžeme udělat - popsat postupy v oblasti řízení lidských zdrojů, které používají různé organizace. Studie výsledků uplatňování různých strategií v oblasti řízení lidských zdrojů za různých vnějších i vnitřních podmínek organizace ještě musí být provedeny. KAPITOLA 3 Vnitřní podmínky organizace 115 působí technologie. A podniková kultura a styl řízení pravděpodobně ovlivňuji to, jak se lidé v práci cítí. Vnitropodnikové podmínky do značné míry určují charakter práce. V další části této kapitoly se blíže podíváme na složky práce - na obsah kvalifikaci a stimulaci. Budeme uvažovat o tom, jak lze tyto složky měřit (analýza prace) a jak je lze uspořádat (vytváření pracovních úkolů) Kritéria charakterizující práci Charakter práce Je samozřejmé, že práce a způsob její organizace je pro řízení lidských zdrojů zásadní. Znalosti a zkušenosti požadované pro vykonávání určité práce mají vliv na druh vzdělání a výcviku, o který mají lidé zájem. To, jakou práci vykonávají, ovlivňuje ve značné míře výši jejich mzdy, a tím i jejich celkovou finanční situaci. Pro mnoho lidí znamená práce společenské postavení a osobní uspokojení. Způsob organizace práce a její rozvržení mezi jednotlivé pracovníky působí na schopnost firmy poskytovat služby zákazníkům. Základní rozhodnutí organizace o technologii, zboží nebo službách a o podnikatelské strategii určují, jaký charakter má práce v jednotlivých provozech. Např. společnost Allegheny Ludlum prodává legovanou ocel, kterou vyrábí ze surové oceli získané z železné rudy. Allegheny Ludlum může volit z řady možností. Může kupovat nahrubo zpracovanou ocel, kterou bude dále upravovat podle požadavků svých zákazníků, anebo může kupovat železnou rudu, kterou bude tavit ve vlastních pecích. Na rozhodování o tom, jakou strategii zvolit, působí mnoho faktorů. Jakékoliv rozhodnutí však bude předurčovat charakter práce v závodech společnosti. Všechny organizace jsou v podobné situaci. Strategie a cíle, které stanoví manažeři, působí na charakter práce, kterou je třeba vykonávat, a na to, jaká je v organizaci dělba práce mezi jednotlivými pracovišti. Podívejte se znovu na schéma 3.1. Odvedená práce ovlivňuje finanční podmínky organizace. Podnikatelská strategie v sobě zahrnuje určité pracovní operace nejrůznějšího významu. Na podstatu těchto operací Tuto kapitolu jsme začali tím, jak popisují svoji práci ocelář a burzovní maklér. Objasnili nám, jaké plní úkoly, jaké schopnosti jsou k tomu třeba a co je motivuje k tomu (anebo naopak odrazuje od toho), aby vykonávali práve tuto práci. Přesně tyto tri základní informace používají pro hodnocení práce personalisté. Termín charakter práce zahrnuje: 1) Obsah práce - pracovní operace, pracovní chování, povinnosti, vztahy, odpovědnost. 2) Kvalifikaci požadovanou pro vykonávání práce - znalosti, dovednosti, schopnosti, zkušenosti. 3) Podněty pro vykonávání práce - platové ohodnocení, možnost pracovního postupu a vnitřní uspokojení. Obsah práce Obsah práce je dán buď určitou pracovní operací, jejímž vykonáváním se sledují stanovené .cíle, nebo určitým pracovním chováním (poskytování konzultací, jednání, psaní, zvedání, shromažďování). Kvalifikace Kvalifikace vyjadřuje, jaké znalosti, dovednosti a schopnosti jsou potřebné pro uspokojivé vykonávání té které práce. Tyto údaje je třeba znát při Určeno pouze pro studijní účely 116 ČÁST PRVNÍ Hodnocení podmínek KAPITOLA 3 Vnitřní podmínky organizace 117 najímání, odměňovaní i výcviku pracovníků. Bylo by sotva možné najít pro vykonávání určité práce odpovídající pracovníky, kdybychom přesně neznali, jaké jsou kvalifikační požadavky pro vykonávání různých prací. Podněty a odměny Podněty mohou být vnitřní nebo vnější. Vnější podněty jsou relativně konkrétní; mezi ně patří např. výdělek, zaměstnanecké jistoty, pověření náročnější prací, pochvala za odvedenou práci, příjemné pracovní podmínky apod. Vnitřní podněty jsou hůře rozpoznatelné a do určité míry i hůře ovlivnitelné. Jako příklady možno uvést pocity vlastní úspěšnosti, svobody a samostatnosti. Zatím neumíme přesně rozlišit, co se má považovat za vnitřní a co za vnější podněty. Lidé, kteří mají rozdílné vzdělání, pocházejí z rozdílného prostředí a mají rozdílné životní cíle, pravděpodobně také rozdílně nahlížejí na obsah práce, kvalifikaci a motivaci. Právě toto odlišné nazírání je důvodem, proč je řízení lidských zdrojů tak dynamické. Obsah práce, kvalifikace a podněty jsou hlediska, která se obvykle používají pro hodnocení práce. Z těchto údajů se pak vychází při analýze práce a při vytváření pracovních úkolů. Stanovení pracovního úkolu vychází z určení obsahu práce a odpovědnosti zaměstnance vůči ostatním členům organizace při výkonu dané práce. Při analýze práce se shromažďují informace o jednotlivých pracovních činnostech a vztazích mezi nimi, takže personální rozhodnutí mohou být přijímána systematicky. Analýza práce Analýza práce je systematický proces shromažďování a hodnocení údajů o charakteru určité práce. Základní terminologii v této oblasti obsahuje tabulka 3.6. Analýza práce zpravidla shromažďuje informace o určitých pracovních operacích. Skupina pracovních operací, které vykonává jedna osoba, vytváří pracovní úkol. Stejné pracovní úkoly formují pracovní proces a širší skupina podobných pracovních zaměření tvoří povolání. Analýza práce poskytuje informace pro oblast řízeni lidských zdrojů. Tabulka 3.7 obsahuje výčet některých činností v personální oblasti a údaje, které jsou pro ně potřebné. Např. pro školení a výcvik pracovníků jsou nutné informace b kvalifikaci a o obsahu práce. Pak mohou být programy uzpůsobeny tomu, jaká kvalifikace se skutečně vyžaduje pro vykonávání práce v rámci určitého pracovního zaměření. 3.6 Terminologie analýzy práce Pracovní operace (činnost) Pracovní úkol Pracovní proces Povolání Popis práca Kvalifikační charakteristika NojmanSf jednotka analýzy práce, specifické určení toho, co člověk dělá. Např. práce s terminálem Apple II, telefonování. Nejbližší vyšší úroveň analýzy práce, sekvence pracovních činností, jež vykonává zpravidla jeden člověk. Např. všechny činnosti vykonávané počítačovým operátorem nebo sekretářkou. Více pracovních úkolů, které jsou založeny na stejnorodých pracovních operacích (činnostech) a které jsou vykonávány zpravidla několika; lidmi. Seskupování pracovních procesů, které mají podobný obsah. Např. řídící manažer, technik, řemeslník. Systematický přehled Informací, které byly získány na základě analýzy práce. Minimální rozsah dovedností, znalostí a schopností, kterých je třeba k vykonávání určitá práce.______ Pramon: McCormick. E J.: Job and Task Anutysis. In Handbook oflndiatiial and Organizaionaí Psychology, usp. Dunnette, M.O., Copyright 1976. ProlislSno sa svoláním John Wiley & Sons. Inc. Pozn.: Pojem pracovní operace sa v naší terminologii běžně používá pro ty jednolitý analýzy práce, pro něž lze spolehlivě předem stanovit pracovní postup. V ostatních případech je běžnější použití pojmu "pracovní činnosť (pozn. překl.). Na stejných informacích mohou být založeny postupy při přijímání zaměstnanců a při jejich pověřování odpovědnější prací. Informace získané z analýzy práce umožňují těm, kteří mají na starosti přijímání nových pracovníků, zhodnotit, zda se uchazeč na danou práci skutečně hodí, a mohou pomoci i uchazečům při jejich rozhodování o tom, zda se opravdu zajímají právě o toto pracovní místo. Určeno pouze TI g ČÁST PRVNÍ Hodnocení podmínek Analýza práce často znamená první krok v rozhodování o tom, jak odměňovat pracovníky. Při hodnocení zaměstnanců i jejich nadřízených se hledí na to, zda se chovají, jak se od nich vyžaduje a na to, zda dosahují očekávané pracovní výsledky. Analýza práce také pomáhá prokázat spojitost mezi pracovním procesem a rozhodnutími v personální oblasti, což je velice významné i pro snížení různých forem diskriminace. O analýze práce se tedy ještě zmíníme dále v textu. 3.7 Využití informací získaných analýzou práce Analýza práce Funkce Informace Výsledek Vytváření pracovních úkolů Pracovní operace, kvalifikace, mzdová stimulace, očekávané výsledky. Organizační struktura. Nábor a výběr zaměstnanců Požadovaná kvalifikaca. Principy výběru a funkčního postupu. Výchova a rozvoj zaměstnanců Pracovní operace (činnosti), pracovní chování. Vzdělávací a výcvikové programy. Hodnocení výkonů Požadavky na pracovní chování nebo očekávané výsledky. Kritéria hodnocení pracovního výkonu. Odměňování Pracovní činnost, pracovní schopnosti, pracovní chování. Shodné a rozdílné prvky práce, popisy práce. Vlastní analýza práce bývá velice časově náročná a nákladná.23 Proto je důležité ještě před začátkem rozboru dobře uvážit její smysl a náležitě pochopit důvody jejího provádění. studiji KAPITOLA 3 Vnitřní podmínky organizace ní účel 119 3.8 Dotazník, který pro hodnocení činnostech absahu práce využívá údajů o pracovních II. DÍL: PŘEHLED ČINNOSTI 1. UVEĎTE VŠECHNY DÍLČÍ ČINNOSTI Z. U ČINNOSTI. KTERÉ VE SVÉM SOUČASNÉM ZAMĚSTNÁNI VYKONÁVÁTE. ZAŠKRTNĚTE "VYKONÁVÁM". V OPAČNÉM PRlPADĚ OZNAČTE POLIČKO "NEVYKONÁVÁM" 3. NA KONCI PŘEHLEDU UVEĎTE VŠECHNY ČINNOSTI. KTERÉ VYKONÁVÁTE A KTERÉ V NĚM NEBYLY UVEDENY -ZÍSKÁVÁNÍTECHNICKÝCH ZNALOSTÍ 421. ČTENÍ TECHNICKÝCH PUBLIKACÍ O KONKURENČNÍCH PRODUKTECH 422. ČTENÍ TECHNICKÝCH PUBLIKACÍ, KTERÉ POPISUJÍ SOUČASNÝ VÝVOJ OBORU 423. NAVŠTĚVOVÁNI ODBORNÝCH KURSŮ A SEMINÁŘŮ 424.STUDIUM EXISTUJÍCÍCH OPERAČNÍCH SYSTÉMU A PROGRAMOVÉHO VYBAVENÍ 425. PROVÁDĚNI REŠERŠÍ ODBORNÉ LITERATURY. SLOUŽÍCÍCH K VÝVOJI NOVÝCH PRODUKTŮ 426. KONZULTOVÁNI S PRACOVNÍKY VÝVOJE SYSTÉMOVÉHO SOFTWARU. S CÍLEM ZAJISTIT VLIV JEHO ZMĚN NA PROBÍHAJÍCÍ PROJEKTY 427.STUDIUM A HODNOCENÍ NEJNOVĚJŠICH METOD. ABYCHOM SI ZACHOVALI KONKURENCESCHOPNOST A/NEBO VEDOUCÍ POSTAVENÍ V OBLASTI 42B.NAVŠTĚVOVÁNÍ SYMPOZIÍ O OBOROVÝCH NORMÁCH -VÝMĚNA TECHNICKÝCH ZNALOSTÍ- 429. OVĚŘOVÁNÍ TOHO. ZDA PROGRAMÁTOŘI VYTVÁŘEJÍ SOFTWARE PŘESNĚ PODLE PROJEKTU 430. KONZULTOVÁNI A VÝMĚNA NÁPADŮ S KOLEGY 431. KONZULTOVÁNÍ A VÝMĚNA NÁPADŮ A PRACOVNÍCH POSTUPŮ S PRACOVNÍKY OSTATNÍCH ODDĚLENÍ 432. KONZULTOVÁNÍ S PORADCI VNĚ ORGANIZACE 433. NAVŠTĚVOVÁNÍ PORAD O STAVU PRACl NA PROJEKTU 434. NAVŠTĚVOVÁNÍ PORAD PRACOVNÍ SKUPINY O POSTUPU PŘI ZAVÁDĚNÍ NÁVRHŮ 435. DISKUTOVÁNÍ O PLÁNECH ODDĚLENÍ S JEHO VEDOUCÍM Ö73 o o o o 88 o o o o o o o o vynaložený čas v porovnání 5 ostatními činnostmi, které ve svém zaměstnání vykonávám. trávený touto činností Z •< £ S Z > h 13 í i I S O o o o o o o o o o o o o o o©®©©®©©© o©®©©®©©® ©©®®©®©®® ©©®©©®©©® ©®®©©®®@® ®©@©®®©©® ®©®®®®©@® ©©®©©©®@® © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © ® © © © © © © ® © © © © © © © ® ® © © © © © © © ® © © © © ©®®®©©@®® Pramen: Control Data Business Advisors, Inc. All rights reserved. No reproduction or use fs permitted by any means without the express written consent of Control Data Corpamtibn. Hodnocení obsahu práce Pro analýzu práce se shromažďují tři základní druhy informací: údaje o pracovních činnostech, o pracovním chování a o schopnostech. Metodologie analýzy se pak liší podle toho, jakých z těchto údajů se rozbor týká. Údaje o pracovních operacích (činnostech) Údaje o pracovních operacích vyplývají z charalrteristiky pracovního procesu, přičemž důraz se klade na účel každé pracovní operace (čin- Určeno pouze pro studijní účely 120 ČÁST PRVNÍ Hodnocení podmínek nosti). Tabulka 3.8 uvádí část dotazníku vypracovaného pro analýzu práce, která obsahuje údaje o vybraných pracovních činnostech: v našem příkladě jde o hodnocení pracovní činnosti "komunikování". Dotazník popisuje základní složky komunikace (např. "čtení technických publikací" a "konzultace se spolupracovníky"). Důraz je kladen také na cíle jednotlivých pracovních činností (např. "čtení technických publikací ve snaze mít přehled o stavu odvětví" a "konzultace se spolupracovníky za účelem výměny názorů a informací o pracovních postupech"). Údaje o pracovních činnostech podávají informaci o tom, jaká práce a proč je vykonávána. V uvedené části dotazníku týkajícího se popisu pracovního úkolu (Position Description Questionnaire), který připravila společnost Control Data Corporation, se také měří čas vynaložený na vykonávání dané pracovní činnosti. Dále lze stanovit stupeň její důležitosti a zkušenosti potřebné pro její provádění. Údaje o pracovním chování Údaje o pracovním chování se vyjadřují podstatnými jmény slovesnými, které charakterizují chování v rámci toho kterého pracovního zaměření. Příklady popisů pracovního chování jsou uvedeny v tabulce 3.9. V tomto případě je komunikace označována jako poskytování a přijímání rad, jednání, přesvědčování apod. Tabulka 3.9. uvádí část dotazníku pro rozbor pracovního úkolu (Position Analysis Questionnaire). V tomto dotazníku se k posouzení podobností a rozdílů mezi jednotlivými pracovními procesy používá sedm kritérií: vstupní informace, mentální zátěž, pracovní výstupy, vztahy k ostatním pracovníkům, návaznosti pracovního výkonu, další charakteristiky práce a obecné dimenze. Pracovní chování v rámci komunikace je v tabulce 3.9 popisováno z pohledu vztahů k ostatním pracovníkům.23 Pracovníci, kteří uplatňují tuto metodu, upozorňují na to, že daný dotazník je velice náročný na pochopení a obsahuje tak komplexní instrukce, že mnoho zaměstnanců má potíže s tím, aby jej vyplnili bez cizí pomoci. Údaje o schopnostech Údaje o schopnostech uvádějí, jaké znalosti a dovednosti musí mít pracovník pro uspokojivé vykonávání té které práce. Schopnosti mohou být (1) psychomotorické, (2) fyzické nebo (3) poznávací. Obr. 3.10 znázorňuje stupnici používanou firmou AT&T pro hodnocení chápavosti, což je spolu s dalším (na obrázku neznázorněným) faktorem - vyjadřovací schopností - nejdůležitější vlastnost pro oblast komunikace, které se týkaly dva předchozí obrázky. Povšimněte si, že hodnocení údajů o schopnostech může být prováděno jak v souvislosti s hodnocením pracovních operací (činností) a pracovního chování, tak samostatně.24 KAPITOLA 3 Vnitřní podmínky organizace 121 3.9 Dotazník využívaný při analýze práce, který využívá údaje o pracovním chování (část)__ Čtvrtá část: Vztahy k ostatním pracovníkům Tato část se zabývá zvláštními stránkami vztahů mezi lidmi, vykonávajícími různé druhy práce. Význam pro daný pracovní proces X nevztahuje se k němu 1 velmi malý 2 malý 3 průměrný 4 velký 5 velmi velký 4.1 Komunikace Ohodnoťte následující činnosti podle Jejich významu v daném pracovním procesu. Některé pracovní procesy mohou zahrnovat několik položek (nebo i všechny) uvedených v této části. 4.1.1 Ústní komunikace (použití mluveného jazyka) Poskytování rad (jednání s ostatními za účelem poradit jim nebo pomoci vyřešit problémy, které mají právnický, finanční, vědecký, technický nebo jiný odborný charakter). Jednání (jednání s ostatními ve snaze dosáhnout dohody nebo řešení; např. vyjednávání apod.). Přesvědčování (ovlivňování ostatních, aby provedli určitou činnost, nebo aby zaujali určité stanovisko; sem patří např. prodej, vedení politických kampaní apod.). Předávání instrukcí (učení dovedností a předávání znalostí formálním nebo neformálním způsobem; např výuka ve školách, vedení učňů apod.). Vedení pohovoru (vedení pohovoru za určitým cílem; např. vedení vstupních pohovorů apod.). Běžné přijímání a poskytování informací (přijímání a poskytování informací, které jsou obvyklé a mají vztah k danému pracovnímu procesu; např při prodeji jízdenek, při práci dispečera taxislužby, recepční apod.). Přijímaní a poskytování informací, které nejsou pro daný pracovní proces obvyklé (přijímání a poskytování informací, které se sice vztahují k danému pracovnímu procesu, ale nejsou pro něj obvyklé; např. účast na schůzích odborných komisí, diskutování inženýrů o novém designu apod.). Veřejné projevy (schopnost mluvit před relativně velkým množstvím posluchačů; např politická proslovy, zpravodajství v rádiu nebo v televizi, přednášení apod.). 99 101 102 103_ 104 105 106 4.1.2 Písemná komunikace (písemné vyjadřováni) 107_ Psaní (např. psaní nebo diktování dopisů, zpráv apod., návrhy znění inzerátů, psaní novinových článků apod.; nezahrnuje činnosti uvedené v části 4.3, jako je opisování a přepisování). 4.1.3 Další typy komunikace 108_ Signalizování (např signály rukou, semafory, pískání, zvonění, světelná signalizace apod.). 109_ Kódovaná komunikace (telegraf, šifrovaný text apod.). Pramen: PAQ Services, Inc.. Logan, Utah. Copyright 1969, Purdue Research FoundaGon, Wost Lafayelre, Indiána 47906. Určeno pouze pro studijní účely 122 ČÁST PRVNf Hodnocení podmínek 3.10 Dotazník používaný při analýze práce, který využívá údaje o schopnostech Schopnost porozumět psanému textu Požaduje se porozumžt komplexním nebo podrobným informacím v písemná podobě, včetně chápání neobvyklých slov a frází a rozlisování jemných rozdílů ve významu slov. PoÍBdujB se porozumät krátkým, jednoduchým informacím v písemné podobě. je treba znát bSžná slova a fráze. 1 Schopnost porozumět mluvená angličtině Porozumánf odbornému textu v knize o opravách nová dl cíli d raketového systému. Pochopení nájemní smlouvy. - Čtení silniční map Požaduje se porozumět komplexním nebo podrobným informacím v mluvené podobo, vcetnS chápání neobvyklých slov p frází a rozlišování jemných rozdílů ve významu slov. Požaduje- se porozumět krátkým, jednoduchým informacím v mluvené podobě, ja třeba znát bĚžná slova a fráze. Porozuměni přednáSce o navigaci ve vesmíru. Porozumení pravidlům určitého sportu. Porozumění prodavači hamburgerů u McDonalda. Pramen: AT & T. Konvenční analýza práce Základní metoda shromažďování informací o pracovních činnostech spočívá v tom, že pracovník provádějící analýzu předloží zaměstnancům a jejich nadřízeným dotazník. Otázky kladené v dotaznících nebo při Určeno pouze pro studijní účely K tématu: C . PERSONÁLNÍ ANALÝZY - NEZBYTNÝ INSTITUT PRO TVraiíTÍTT STO ATITÍ^ií A T>i k T\TT T TVORBU STRATEGIÍ A PLÁNŮ Téma I. Analýzy práce a pracovních míst Kapitola 2. Analýza pracovních míst 136 r Ne všechny pokusy změnit formu práce jsou stejně úspěšné, jako byl ten-" to příklad z Shenandoah Life. Zlepšení produktivity, kvality a nákladů však čas to začíná od změny charakteru prací, které zaměstnanci vykonávají. Aby personální oddělení pracovalo efektivně, jeho pracovníci musí jas-něporozumět obsahu prací, které jsouv organizaci vykonávány. Při množství několika set či tisíců pracovních funkcí je však pro personální odborníky v podstatě nemožné znát podrobnosti o každé práci. Řešením je kvalitní informační systém, týkající se personálních zdrojů, ve kterém jsou uloženy podrobné informace o každé pracovní funkci v organizaci. Z těchto písemně či elektronicky zachycených informací se mohou personální odborníci rychle dozvěděl všechny detailní informace o jakékoliv práci. Tyto znalosti jsou velice důležitým předpokladem pro úspěšnou činnost personálního oddělení, zvláštěv takveliké společnosti, jako je Shenandoah Life, protože jedině díky jim mohou odborníci aktivnějším způsobem pomáhat své organizaci. Pokud nemají tuto informační základnu, budou mít potíže při novém navrhování pracovních funkcí, při přijímání nových zaměstnanců, při školení současných zaměstnanců, při určování odpovídajících odměn a při mnoha dalších činnostech personálního oddělení. Tato kapitola popisuje způsob, jakým personální odborníci rozšiřuji prostřednictvím pracovní analýzy informační základnu svého oddělení. Končí ukázkou, jak personální odborníci využívají informací vyplývajících z pracovní analýzy při navrhování a změně charakteru práce. Následující kapitoly se podrobně zabývají dalším využitím informací, které poskytují pracovní analýzy. PŘEHLED INFORMACI VYPLÝVAJÍCÍCH : Z PRACOVNÍ ANALÝZY Do doby, než dojde k vytvořeni personálního oddělení, se zabývají všemi záležitostmi, týkajícími se zaměstnanců, vedoucí s řídíc! pravomocí-DednicB pracovní Protože tito provozní a výrobní vedoucí znají velmi dobře náplň práce; analýzy všech podřízených, potřebují jen zřídkakdy pracovní informace v písemní. podobě. Znají také všechny hlavní rysy jednotlivých pracovních funkcí, p°-j žadavkya potřebné schopnosti pro jejich úspěšné vykonávání. Kdyžseob-{ jem činností v personální oblasti zvětšuje a činnosti jsou komplikovanej;! ší, mnohéz těchto povinnostíjako je např. přijímání nových zaměstnanci nebo odměňování, jsou převedeny na personálního odborníka nebo per'| sonální oddělení. Protože lidéz personálního oddělení obvykle toho mn0"! ho nevědí o charakteru prací v ostatních odděleních, informace o těch"}| pracích a o předpokladech pro jejich vykonávání musí být shromážděny j prostřednictvím analýzy pracovních míst. Analýza pracovních míst sfi^i maticky shromažďuje, vyhodnocuje a uspořádává informace o jedni!'", • vých pracích. Tyto činnosti obvykle vykonávají odborníci, kterým se říká pracovní analytici, kteří shromažďují informace o každém pracovní"1 místu, ale ne o každém zaměstnanci. PFedpolfládejme např.. že ve firmě Shenandoah měli padesát úředníků, kteří se ve své účtárně starali o spláceni účtů věřitelům. Náplňvěech pract byla stejná, protože každý úředník vykonával totéž - zpracovával došlá faktury do takové formy, aby mohly být proplaceny. Pracovní analytik se nemusel zdržovat zkoumáním práce každého z padesáti úředníků. Místo toho potřeboval prostudovat pouze namátkový vzorek z těchto padesáti zaměstnanců. Informace, které získal z tohoto zlomku úředníků zabývajících se splácením účtů, mu daly přesnou představu o práci všech padesáti zaměstnanců. Jednoduše řečeno, pracovní analytik může porozumět práci úředníků zabývajících se proplácením; účtů, aniž by se podrobně zabýval úkoly každého z nich. 1. Hodnoceni vlivu okolního prostředí na jednotlivé druhy prací. Z Odstranění nežádoucích pracovních požadavku, které by mohly vést k diskriminaci při zaměstnávání. 3. Zjtítěhí pracovních prvků, které by přispívaly čt bránily zlepšení kvality pracovního prostředí. 4. Naplánováni budoucích potřeb v personální oblasti. 5. Výběr příslušných uchazečů na volná pracovní místa., 6. Vymezení potřeb pro vzdělání nových i dlouhodobých zamestnanca. 7. Vytvofenl plánu pro rozvoj schopností zaměstnanců. 8. Stanovení reálného výkonnostního kritéria. 9. Umístění zaměstnance na taková pracovní místa, kde může efektivně uplatnit své zkušenosti. 10. Řádná odměna pracovníků. Zaznamenané informace o charakteru pracovních míst hrají v personálních odděleních důležitou roli, protože mají vliv na velké množství činností týkajících se zaměstnanců. Některé ovlivněné oblasti jsou znázorněny v příloze 5-2. Bez těchto informacíby bylo pro personální odborníky např. velice složité zhodnotit, jaký vliv mají okolní prostředí či pracovní požadavky na kvalitu pracovního života. Aby personální odborníci vybra-" Pro každé místo správného kandidáta, musí rozumět tomu, co která PJäce obnáší. Podobně i od mzdových analytiků by se těžko mohlo o-eekávat, aby vymezili řádné odměny bez znalosti, co se od daného zaměst-nancepožaduje. Ačkoli vedoucí většinouznajído všech podrobnostínáplň Prace svých podřízených, personální oddělení musí dát shromažďování, •r odnocování a uspořádání informací vyplývajících z analýzy práce kojnou podobu. SHROMAŽĎOVÁNÍ INFORMACÍ PLYNOUCÍCH ,f PRACOVNÍ ANALÝZY falnoir' ana'^t'c' shromažďují informace o charakteristických znacích "otlivo 'ř?011 prací a Pracovntku- Předtím, než začnou zkoumat náplně jed-Prací, zabývají se organizací - jejím účelem, vstupními jednotka- 137 PRÍLOHA 5-2 Hlavní činností personálního managementu, která čerpají z informaci zísltaných z pracovní analýzy Pracovní analýza ovlivňuje celou škálu činností CV, _ Určeno pouze pro studijní účely ' mí (IkU, materiál a pracovní postupy) a výstupními jednotkami (zboží«. Jaké otázky sc objevují v dotaznících za účelem pracovní analýzy? Pří- služby). Také prostudují všechny zprávy ze společnosti, daného odvětví či vydané vládou, které mají vztah k pracovní íunkci, kterou sc zabývají.!) Když už mají alespoň obecnou znalost organizace a její práce, potom: « zjišťují, která pracovní místa se mají podrobil analýze, b vyvíjej! dotazníky zaměřené na účel dané analýzy, ■ shromažďují informace, které analýza přináa!. Zjišťováni pracovních míst Před Um, než analytici začnou sbíral informace o jednotlivých pracích, zjiäl'ují a seznamují se s různými pracovními místy v organizaci. Tento proces je jednoduchý v malých organizacích, protože tam je pracovních funkcí málo. Ve velkých společnostech musí analytici někdy vytvořit seznam prac! na základě výplatních listin, organizačních schémat či na základě rozhovorů se zaměstnanci a vedoucími. Pokud už někdy k nějakým analýzám doälo, mohou analytici využít předealé záznamy k určení pracovních funkcí v dané organizaci.s) Vytváření dotazníků Aby mohli analytici dostatečně prozkoumat jednotlivé druhy prací, vyvíjejí seznamy otázek či dotazníky, kterým se někdy říká formuláře pro pracovní analýzu. Nehledě na jejich označení se tyto formuláře snaží jednotným způsobem shromáždit žádané informace. Dotazníky zjišťují povinnosti, odpovědnosti, schopnosti a výkonnostní požadavky na väech pracovnicu místech, která podléhají průzkumu. Je důležité, aby se pro podobný druh práce používaly stejné dotazníky. Analytici chtějí získat různé informace o charakteru prací, ale nechtějí zadávat odliäné otázky. Udržet tento jednotný ráz je obzvláště obtížné ve velkých organizacích. Když se analytici zabývají podobným druhem prací v rozdílných odděleních, jedině díky jednotným dotazníkům mohou shejvětší pravděpodobností získat použi; telné informace. Když vznikli dva výrobci domácích spotřebičů, každý z nich si zpočátku ponechal zvláštni personální odděleni a odlišné formuláře pro pracovní analýzu. V důsledku toho všichni výrobní vedouci, kteíi byli vyhodnoceni podle stejného formuláře, Je důležitý t>yIt povýšeni a dostali vyšší platy. Vedoucí z druhé továrny zastávali tutéž práci, jednotný ráz ale přidáno dostali jen mírně. .'i Jak ukazuje tento příklad, na podobné práce by měly být používány stej j ■ né formuláře. To však neznamená, že personální oddělení může používa pouze jeden formulář. Pracovní analytici často zjišťují, že pro techflic1* | administrativní práce nebo práce ve vedoucím postavení je potřeba V3,. odlišné formuláře. Odlišné formuláře by však nikdy neměly být pouM pro práce stejného charakteru. Formuláře pro pracovní analýzu loha 5-3 ukazuje zkrácenývzorek lakového formuláře. Hlavni části jsou rozebrány v následujících odstavcích. Chnrakterdotazníkua určenípráce. Prvnídvanadpisyv tabulce dokládají, jak staré jsou tylo informace, určují charakter prácej o kterou se jedná. Bez těchto úvodních částí by se analytik mohl spoléhal na zastaralé údaje nebo by mohl tylo fakta přičítat jinému povolání. Protože se charaktervět-šiny prací za určitou dobu mění, mohly by zastaralé údaje zaměřit činnost v personální oblasti nesprávným směrem. Informace vyplývající z pracovní analýzy o prácí úředníka v Brevard General Hospital nebyly po dobu dvou let obměňovány. V těchto zastaralých informacích se uvádělo. že hlavním předpokladem pro danou práci je zkušenost v práci s fakturami. Ale protože nemocnice veškeré práce s fakturami začala realizovat pomocí počítačů, nebyla telo zkušenost vlastně natolik důležitá. Místo toho bylo nutné, aby noví pracovnici uměli psát na stroji a uměli ukládat informace! do počítačů. Povinnostia odpovědnosti. Mnohéformulářesesnažízískatstručnéinfor-raace o účelu dané práce, jaké pracovní povinnosti obnáší a jakým způsobem je vykonávána. Tento přehled slouží k vytvoření rychlé představy o dané práci. Jsou zde vyjmenovány zvláštní povinnosti a odpovědnosti, což umožňuje hlubší proniknutí do charakteru daného pracovního místa. Otázky týkající se odpovědnosti jsou rozšířeny o další, pokud je tento formulář určený pracovníkům ve vedoucích funkcích. Doplňující otázky se zabývají mírou odpovědnosti v oblasti rozhodování, kontrolování, organizování, plánování a při dalších řídících činnostech. Charakteristické znnky pracovníka a pracovní podmínky. Kromě informací o práci potřebují analytici také informace p potřebné kvalifikaci pro vykonávání dané pracovní funkce. V této části formuláře se uváděj! zvláštní znalosti, schopnosti, dovednosti, absolvování kursů, vzdělání, zkušenosti a další charakteristické znaky, kterými by měl pracovník disponovat. Tyto informace jsou zvláště cenné při přijímání zaměstnance na volné pracovní mísloči při informování zaměstnance o nové pracovní náplni ne-1,0 P'i plánováni pracovního postupu. Informace o pracovním prostředí J^tó přispívají k pochopení podstaty dané práce. Pracovní podmínky mo-°u objasnil nezbytnost určitých schopností, určitého výcviku nebo znalost nebo dokonce nezbytnost vytvoření zvláštní pracovní funkce. Když perní °dděiení ví o rizikovosti daného povoláni, může pozměnit charak-ančho povolání nebo výcvikem a bezpečnostním zařízením chránit za-j[ . nance před nebezpečím. Zvláštní pracovní podmínky mají vlivná prianí, rozmísťování pracovníků a odměňování. Během druhé světová války měla jedna továrna na výrobu letadel problémy s in-pro^C' ná^' na pohonné hmoty do křídel bombardéru, která vyráběla. Prostor zd* 9n'° útíon °yl značně úzký a malý. Tyto stísněné podmínky způsobily značné li svá" se 0 situaci dozvěděli odborniciz personálního odděleni, přija-[BCE' 'rte"r' měli méně než 150 cm a vážili méně než 50 kg. Srovnáváni iidí a charakteru práce Určeno pouze 140 PŘÍLOHA m Dotazník sloužící k analýze práce Požadavky na pracovní výkon. Dotazníky určené pro pracovní analýzu se také snaží získat informace o kritériích, která se používají pro hodnocení pracovního výkonu. Tyto informace jsou shromažďovány hlavně u těch prací, kde existují zřejmá a objektivní kritéria, podle nichž se dá výkonnost hodnotit. Pokud nejsou tato kritéria dostupná v písemné formě, mohou analytici požádat vedoucí, aby udělali návrh rozumných kritérií, podle nichž by se výkonnost hodnotila. Shromažďování informací Neexistuje dokonalý způsob, jakým by se měly všechny informace uvedené na dotaznících shromažďovat Analytici musí posoudit čas, náklady a přes- ! nost ve spojení s využíváním pohovorů, komisí sestavených z odborníků, j dotazníků, zaměstnaneckých provozních deníků, pozorováním či použi- ! tím určité kombinace těchto metod. ^ Pohovory. Ústní pohovory jsou účinným způsobem, jak získat informace. Analytici používají za základní prostředek dotazníky, v případě potřeby,, mohou väak určité otázky doplnit. Ačkoliv je tento postup pomalý a nákladný, umožňuje tazateli upřesnit si některé nejasnosti a proniknout hloubě-, ji do neurčitých odpovědí. Větainou jsou dotazováni jak pracovníci, tak i i jejich nadřízení. Analytik obvykle nejdříve hovoří s omezeným počtem pracovníků a potom si prostřednictvím hovoru s vedoucími ověřuje získané informace. Tento postup zajiäťuje vysokou úroveň přesností. Brevard General Hospital Dotazník sloužící k pracovní analýze Charakter analýzy 1. Formulář sloužící k pracovní analýze byl kontrolován_ 2. Předešlá kontrola _;_ 3. Datum provedení analýzy pro konkrétní práci_ 4. Předeaíá analýza_:_ 5. Analýzu vede _ 6. Potvrzeno - podpis_ Uréení práce 1. Název práce_ 3. Skupina _ 5. Označení vedoucího 2. Daläí názvy 4. Oddelení studiji ní úč 1 ....... pokračováni C. Stručný přehled Vr stručnosti popiäte účel práce, co se dělá a jakým způsobem. 141 D- Pracovní povinnosti 1. Hlavní úkoly této práce by sc daly zařadit mezi úkoly j _____ lékařské_ technické_ řídící administrativní odborné 2. Vyjmenujte hlavni úkoly a povinnosti a určete čas jím yěnovaný 3. Vyjmenujle další povinnosti a určete čas jim venovaný i a. _;_ , _L b.__, _' 4. Co je podstatou úspěšného vykonávání těchto úkolů? [ 5. Jak dlouhý výcvik je nutný pro realizaci těchto úkolů při normálním pracovním výkonu?_ E- Odpovědnosti 1. Jaké odpovědnosti jsou svázány s touto prací a jaký je jejich rozsah? Odpovědnost za: a. zacházení se zařízením b. používání nástrojů c. využívání materiálu d. ochranu zařízení e. ochranu nástrojů f- ochranu materiálu E- vlastní bezpečnost h. bezpečnost ostatních i- výkon ostatních zam. j- jiného druhu (určit) Rozsah odpovědnosti méně významný významný Charakteristické znaky pracovníka a bližäí určení práce • Jaké fyzické vlastnosti jsou nezbytné pro vykonávání tohoto povolání? - ETI Určeno. . . pouze pro... studijní účely PňlLOHA W pokro čovánt Klení /. následujících vlnstimsií a rysů" jsou nezhylné a jak velký je jejich význam? Cluinikicristickč zn:iky:i vliisinusli 1. Zrnk 2. Sluch 3. Mluvení 4. Čich 5. Mraai 6. Chul' 7. Koordinace zraku a pohybu 8. Celková koordinace 9. Slin 10. Váha 11. Zdraví 12. Iniciativa 13. Vynalézavost 14. Schopnost úsudku 15. Schopnost udržet pozornost 16. Člení 17. Počítání 18. Psaní 19. Vzdělání (jaké úrovne -) 20. Další znaky (blíže určit) Nepotřebné Nápomocno 3. ZkuSenost v daném oboru je pro tuto prácí _ a. nevýznamná _b. v trvání_(měsíců) ve funkci (název práce)_ 4. Mflže nahradil tyto zkušenosti výcvik nebo odborná příprava? _ ano Jaká forma?_ _ne Proč7_______ Pracovní podmínky 1. PopiSte z hlediska fyzické námahy pracovní podmínky, za kterých je dané povolí*1"' vykonáváno. ______:_.--- 2. Jsou s touto prací spojeny určité nároky vzhledem k rjsychÍreč!ověka7__- -1 3. Popište vežkeré podmínky, za kterých se provádí daná práce a které ji činí n-Čň0 výjimečnou?___——— H- Zdraví a otázky bezpečnosti 1 I. Popižte podrobně všechna rizika z hlediska zdraví a bezpečnosti pracovníka, ke kterým při výkonu daného povolání dochází. _i_' 2. Je potřebný určitý bezpečnostní výcvik ČÍ speciální vybavení? . 1. Požadavky na výkonnost 1. Jakým způsobem je hodnocena výkonnost při vykonávání daného povolání? 2. Jaké faktory napomáhají k co nejúspSžnSjSímu vykonávání dané práce? J. Dodatečné poznámky Existují určité aspekty daného povolání, které by měly být pKpomenuty7 _ Podpis analytika Datum vyplnení otazníky zasílané poStou. NejrychíejSÍ a nejlevnějŽÍ alternativou j"sou ■^azn,ky zasílané poStou a vypracované na základe formulářů. Tento Postup umožňuje zkoumat velké množství pracovních funkcí najednou d J Inalých nákladech. Dochází však přitom často k nepřesnostem z důvo-^a°^P0cnopení otázek, neúplných odpovědí či nevrácení vyplneného do-abv de zásilkové dotazníky mohou být také předkládány vedoucím, a ^ oSlo k ověření odpovědí jejich podřízených. Pft!LOHA5-3 paicafov&nl ~ Komise složená z odborníků. Dalžím nákladným a časově náročným způsobem je ustanovení komise složené z odborníků. Tato komise se skládá z lidí, kteří už dlouho vykonávají toto povolání, a z jejich bezprostředních vedoucích. Dohromady představuje tato skupina značné znalosti a zkušenosti s danou prací. Analytici získávají informace pro svou analýzu pomocí rozhovoru s touto skupinou. Díky vzájemnému působení jednotlivých ňázorfl při rozhovoru mohou analytici pochopit danou problematiku lépe a do větších detailů než při rozhovorech s jednotlivými lidmi. Kromě toho roůžeiemo proces ještě přinášet další užitekspočívajícív tom, žesi zaměstnanci a vedoucí v této komisi navzájem objasní, plnění jakých úkolů a povinností se od nich očekává.8) Určeno pouze pro studijní účely 144 Obvyklá metoda Pracovní deníky. Další alternativu tvoří pracovní deníky nebo záznamníky: Pracovníci v tomto případě pravidelně zapisují do deníku své úkoly a vykonané činnosti. Pokud jsou záznamy dělány po dobu celého pracovního cyklu, může být deník poměrně dost přesný. Někdy je to dokonce jediný možný způsob, jak získat informace, když pohovory, odborné komise či dotazníky nemohou zachytit komplexní pohled na danoii práci. Tiskový a informační úřad v New Yorku má asi třicet účetních. Každý z nich se zabývá nepředstavitelným množstvím činností, které vykonává pro svě kiienty. Protože v rozhovorech i dotaznících často dochází k přehlédnutí nějaké důležité součásti dané práce, odbornici z personálního odděleni se rozhodli, že zde zavedou pracovní denik. Někteří zaměstnanci byli zpočátku proti, ale nakonec souhlasili se zavedením deníku na zkušební dobu jednoho měsíce. Personální oddělení tak získalo informace, které potřebovalo, a zaměstnanci sb dozvěděli, jak ve skutečností tráví svou pracovní dobu. Pracovní deníky nejsou příliš oblíbenou metodou. Pro zaměstnance i pracovníky personálního oddělení znamenají velkou ztrátu času. Proto jsou tak nákladné. Vedoucím i pracovníkům často jejich vyplňování vadí, proto nesouhlasíš jejich zavedením. Navíc při dlouhodobějším používání už nejsou zápisy větžinou dělány pravidelně, čímž se snižuje i přesnost této metody. Pozorovaní. Daläím postupem je přímé pozorování. Je väak zdlouhavé, nákladné a často méně přesné než ostatní metody. Přesnost bývá nízká z toho důvodu, že analytici nemusí zaznamenat některé činnosti, k nimi dochází nepravidelně. V některých situacích však dávají analytici této metodě přednost Když analytici získávají informace jinými metodami, přímé pozorování může potvrdit nebo vyvrátit jejich pochybnosti. Důvodem pro používání této metody mohou být i jazykové bariéry, zejména v případě zaměstnanců, kteří hovoří pouze cizím jazykem. Kombinace metod. Protože každá metoda má své nedostatky, analytici často využívají jejich kombinací; současně využívají dvou a více metod. Jedna dřevařská společnost má své pobočky rozmístěné po celých Spojených státech a Kanadě. Kdyby analytici přímo promluvili s několikazaměstnanci a jejich nadřízenými z každá provozovny, bylo by to příliš nákladné; spoléhat se na Informace z dotazníků by však nemuselo vést k přesným závěrům. A tak odborníci z personálního odděleni promluvili s vybranými zaměstnanci z místní společnosti a do ostatních provozoven zaslali dotazníky. Kombinace metod může zajistit vysokou přesnost při rrúnimálnícti nákladech, jak to dokládá i příklad s dřevařskou společností. Personální oddělení mohou využít více metod najednou i v případě, když se zaměstnanci nacházejí na stejném místě. Nehledě na druh metody, kterou analytici používají, informace, které z těchto analýz vyplývají, by neměly žádnou cenu, kdyby je analytici neprevedú* do vhodnější formy. 145 VYUŽITÍ INFORMACÍ ZÍSKANÝCH PRACOVNÍ ANALÝZOU Prostřednictvím fází přípravy a shromažďování, které "tvoří dvě fáze pracovní analýzy (příloha 5-4), získávají personální oddělení informace o charakteru jednotlivých prací. Tyto informace musí být převedeny do vhodnější formy, kterou je např. popis práce, přesné vymezení práce či pracovní normy. Dohromady se potom informace v této formě přičlení k informačnímu systému personálního oddělení. Popis práce Popis práce je písemná zpráva o pracovních povinnostech, podmínkách a dalších aspektech daného povolání. V rámci jedné organizace by měly míl popisy práce stejný ráz, ačkoliv povaha a obsah; formulářů, které používají různé společnosti, se může rozcházet. Jeden z možných způsobů je popsat práci v několika odstavcích ve vyprávěcím stylu. Jiný způsob je rozdělit popis do několika částí, jak to znázorňuje příloha 5-5. i Popis v této tabulce jevlastně obdobou dotazníku za účelem pracovní analýzy, která jako první informace přináší. SHROMAŽĎOVANÍ INFORMACI VYUžrri informací JŽjEtenShí',. •', ^olnlohnaEnlhD ppréqnánltiD Část popisu práce, která se zabývá určením daného povolání, může obsahovat ta.pracovní kód. Pracovní kódy jsou čísla, písmena nebo obojí, která poskytuji rychlý přehled hlavních znaků dané práce. Tyto kódy jsou obzvliäľ užitečné pro porovnávání jednotlivých prací. Příloha 5-6 vysvět-■uje kódy, které používá SlovnOcpmcovních titulů. Jsou to číselné kódy, kteří napomáhajizařadit jednotlivá zaměstnáni do; určitých skupin prací. Když jsou práce zařazeny do skupin, kódy mohou sloužit k určení vztahů, "eré mezi jednotlivými povoláními existují. Dále kódy napomáhají k určení vztahů mezi daným povoláním a informacemi, lidmi a věcmi."> ^Při vymezování povolání (Příloha 5-5) se uvádějí další užitečné infor- ■ Datum. Datum je velice důležité. Pozdější uživatelé se jeho prostřednic. lvlm dozvídají, jak je daný popis práce starý. Čím je starší, tím menší je Pravděpodobnost, že pravdivě zpodobňuje současný charakter práce. PŘÍLOHA 5-4 Tři fáze pracovní analýzy - co - 146 PRÍLOHA 5-5 Popis práca ~Auíôŕ.Je určen autor popisu, wik/.eje možné ho upozornil na případriÉi ohyby a ncdoslalky. Priicovištč. Určení oddělení, ve kterém sedané pracovní míslo nachází, napomáhá k identifikaci práce; při pozdějších odkazech. Odkazy na mí-sio mohou obsahoval název oddělení, továrny a dalších čásií organizace. Pracovní třída. Jedna čásl popisu práce může být určena vymezením tří-: dy nebo úrovně, do které se práce řadí. Tato informace je důležitá zejména při určování odmeny za práci. Nadřízený. Označení nadřízeného může být také zařazeno, protože! pomáhá určit práci a její relativní význam. Stav. Analytici musí uvést, zda se na danou práci vztahují Či nevztahují zákony o přesčasech. Stručný popis práce a pracovní povinnosti Další část, která následuje po určující části, je stručný popis práce. Je to stručné vyprávění, ve kterém se výstižně v několika větách práce popisuje. Říká se tam, co.je lo za práci, jak se dělá a proč se dělá. Většina odborníků doporučuje, aby tento stručný nástin obsahoval soupis základních činností, ze kterých sé) práce skládá. Potom pracovní popis ve velice jednoduchém stylu uvádíj hlavní pracovní povinnosti. Příklad tohoto stylu přináSÍ příloha 5-6. BREVARD GENERAL HOSPITAL Popis práce Název práce: Datum: Pracoviště: Nadřízený: Stručný popis: Pracovní analytik 3. ledna 1989 Personální odd. Harold Grantinní 166.088 Jahn Doakes Vyjmuté ze zákona Prostřednicrvím rozhovoru, dotazníků, přímého pozorování a dalších prostředků' shromažďuje a doplňuje informace sloužící k pracovní analýze. Ostatním personálním pracovníkům poskytuje potřebné informace. Pracovní kód: Auton Pracovní třída: Slav: Pracovní povinnosti: Vytváří harmonogramy pracovních analýz a dotazníky. Spolupracuje se zamestnanci, vedoucími a svými kolegy. Sepisuje pracovní popisy a vymezení. Vedoucí daného provozu a bezpečnostní oddělení upozorňuje na možná nebezpečí. Ověřuje všechny informace prostřednictvím alespoň dvou zdrojů. Vykonává dalSÍ úkoly, kterými ho pověří jeho nadřízení. - Pracovní podmínky: Pracuje převážně v dobře klimatizované kanceláři. Pří shromažďování informací často musí pracovat na místě, kde se dfl"8 práce vykonává, tedy v pracovních podmínkách dané společnosti. Pracovní doba je od 8 do 17 hod., s výjimkou zkoumání vícesměnné práce či služební cesty (jeden až tři dny do měsíce). Pravdivost výSe uvedených údajů potvrzuje: {Podpbi_ fPodpia]______ Vcdouct oddílenl -Tato část je pro personální oddelení velmi důležitá. Uvádí požadavky v daném pracovním zařazení. Protože efektivita všech Činností v personální oblasti závisí na pochopení práce, každá včtáí pracovní povinnost je popsána ve smyslu činností, které jsou požadovány. Všechny úkoly jsou vyjmenovány. Zdůrazněn je pracovní výkon. V pracovních povinnostech je dokonce uvedena i odpovědnost pracovníka. Pokud je zaměstnanec organizován v odborech, ty se větainou snaží zmenSil rozsah povinností, které tvoří náplň práce. Pfedtim, než se ste.1 zaměstnanec členem odborového svazu, v jeho popisu práce byla věíe:' či jinou práci podlo určení*. Odbory se však domnívaly, že vedoucí tento dodatek zr,=uzi\ sji tak, že pracovníkům, kteří nemají zroýna co dělat, dávají ú-■ koly, ktsré vůbec nesouvisejí s jejích povoláním. Pod hrozbou stávky vedení tento dovětek zruélls. takže vedoucí už neměli takovou volnost pří určováni úkolu. Každá práce ve Síomiku pracovních titulů má Sesiičfselný kód. První Číslo řadí práci do jedné z devíti pracovních kategorií. ^Odborná, technická čivedouctzaměstnání 2. Zaměstnání v administratíve a obchodu 3. Zaměstnání ve službách A. Zaměstnání v oblasti rostlinné výroby, rybolovu, lesnictví apad. 5. Zaměstnáníve zpracovatelském průmyslu 6. Zaměstnáníve strojírenství 7. Zaměstnání ve veřejné správě .8. Zaměstnáníve stavebnictví 9. Ostatní zaměstnání Druhé a třeií číslo vymezuje přfsluSnost pracek jedné z 603 pracovních skupin. Kód pracovního analytika je např. 166.088. Číslo 1 znamená, že daná práce spadá do kategorie prací "odborných, lechnických či řídících". První dvě čísla (16) označují "administrativní práce". Přidáním tľclfho Čísla (166) se charakteristika práce jeatě upřesňuje - "zaměstnání voblasii personální a Školící administrativy". Podle tohoto kódu ledy číslo 166 znamená odbornou, technickou Či řídící specializaci v oblasti personální a Školící administrativy. Poslední tři Čísla vysvětlují vztah dané práce k informacím (čtvrtá Číslice), lidem (pátá číslice) a věcem (Sešlá Číslice). Kód pracovního analytika 166.088 znamená, že se zabývá ^lézou jednotlivých informací, ale nedostává se do významného,vztahu s lidmi či věcmi. informace (4. číslice) °- kombinuje 1- ko'ordÍnuje 2- analyzuje ^'hromažďuje ^■vyčfBlnje rozmnožuje 5*Porovnává l nejsou důležité •línají souvislost Lidé (5. číslice) Věci (6. číslice) 0. poskytuje rady Ljednásiiimi 2. vySkoluje 3. řídí 4. přeškoluje 5. přesvědčuje 6 komunikace pomocí signálů 7. obsluhuje 8. bezvýznamného vztahu Oj kompletuje 1. jemná práce 2i řídí a kontroluje 3. řídí 4. ovládá Si dohlíží na ně 61 zásobuje 7. spravuje 8. bezvýznamného vztahu sjedná0 t'ané ^dy*žesl eísel» 'íter^ označují práci pracovního analytika, napoví, že tae,^ 5| ° odbornou, technickou či řídící specializaci v personální či Školící administrativě, (Pôrovnp-t s^niéze 'nformací, ale nemá žádný významný vztah k lidem či věcem". ví.: cJte toio vysvětlení s podrobnějším popisem v příloze 5-4.) ***** Slovník pracovních titulů (sv. 1), U. S. Department oí Labor, 1978, str. XVI. Zdůrazněn je pracbvnívyítbn" PňÍLOHA 5-6 Vysvětlení pracovních kódů dle Slovníku pracovních titulů Á|9on luíiprns ojd eznod oueain Určeno pouze pro studijní účely ■Lidské charakteristiky' Pracovní pod minky. V pracovním popise jsou také uvedeny pracovní podmínky. Údaje o nich mohou jít za rámec pouhého popisu pracovního prostředí. Význam této části rozaiřujl údaje o pracovní dobé, bezpečnostních a zdravotních podmínkách, o služebních cestách a daläích rysech dané práce. Schvalování. Protože popis práce ovlivňuje většinu personálních rozhodnuti, musí být jeho správnost ověřena vybranými pracovníky a jejich nadřízenými. Když je zpracován v přijatelné formě, vedoucí pracovníci jsou požádáni, aby popis práce schválili. Tento proces schvalování je dalším testem, kterému se popis práce podrobuje, a další kontrolou nad shromažďováním informací, týkajících se pracovních analýz. Ani personální odborníci, ani vedoucí pracovníci by neměli brát toto schvalování na lehkou váhu. Pokud by byl popis práce chybný, personální oddělení by sestálo spíše zdrojem problémů než dobrým pomocníkem. Při vysvětlováni novým zaměstnancům, co obnáší jejich práce ve slévárně, vycházeli personálni pracovníci z nepřesného popisu práce. Během prvních dvou týdnů velké množství nových zaměstnanců dalo výpověď. Když byli dotázáni proč, většina odpověděla, že pracovní povinnosti byly ve skutečnosti náročnější. Když analytici provedli kontrolu, zjistili, že popis práce nebyl nikdy ověřován vedoucími. Vymezení práce. Rozdíl mezi popisem práce a vymezením práce spočívá \ na tom, z jakého hlediska se na práci díváme. Popis práce je definicí, jaká ' práce je; je to vlastně profil dané práce. Ve vymezení práce se popisuje, ja- \ ké jsou kladeny nároky na zaměstnance, který práci vykonává, a jaké i schopnosti jsou k jejímu vykonávání nezbytné. Je to vlastně profil lid;: ských vlastností a schopností nezbytných kvykonávání práce. Do těchto požadavků patří zkušenost, absolvování kursů, vzdělání a fyzické á psychické předpoklady. Protože se i popis i vymezení práce zaměřují na tentýž cíl, bývají často spojeny do jednoho celku. Tato kombinace se pak jednoduše nazývá popisem práce. Ať je vymezení práce součásti popisu práce či samostatným spisem, vždy obsahuje informace, které jsou znázorněny ; v příloze 5-7. Informace nezbytné pro pracovní vymezení také pocházejí z informaci získaných pracovní analýzou, které jsou shromažďovány pro- ; střednictvím dotazníků a formulářů Pokud jsou vymezenípracízvlážtnímispisy, potom obsahují i část véno- j vanou určení dané práce. Formuláře obsahujíschopnosti a dovednosti ne- j zbytné pro každou práci, do nichž se může zahrnout i práce se zvláštními :i nástroji, zvláštní činnosti, zkušenosti, vzdělání a požadavky na odbornou j přípravu, což vše slouží k objasnění podstaty úspěšného vykonávání dané j práce. Vymezení práce také často popisuje fyzické vlastnosti nutné k vy-; konávání určité činnosti. Opět je lepší, když se uvádějí konkrétní údaje 11» ■ obecné. Je např. lepší, když se napíše, že při dané práci se "zvedají břemena o hmotnosti 50 kg", než že se "zvedají těžká břemena". 12> Bližäf p°Pis psychických vlastností a schopností napomáhá personálním pracovníků"1 určit intelektuální předpoklady pro danou práci. Příloha 5-7 obsahuje několik příkladů fyzických a psychických vlastností nutných pro práci v ne Když pracovní podmínky kíadou nějakéneobvyklénárokyna pracovníky, pracovní podmínky uvedenév popisu práce mohou být v pracovních vymezeních převedeny na nároky vůči pracovníkům. Příloha 5-8 systematicky uvádí příklady z nemocnice. Ukazuje, že jednoduchá zpráva o pracovních podmínkách uvedená v popisu práce může mít pro pracovníky důle-žitédůsledky. Porovnejte např. body 2 a 3 v kolonce popisu práce s body 2 a 3 v kolonce pracovního vymezení. BREVARD GENERAL HOSPITAL Pracovnívymezent PňÍLOHA 5-7 Pracovní vymezeni Název pníce: Pracovní analytik Pracovní kód: Datum: 3. ledna 1989 Autor. Pracovišti: Personální odd. Pracovní třída: Nadřízený: Harold Grantinni Stav: 166.088 John Doakes Vyjmuté ze zákona Schopnosti a dovednosti Vzděláni: nutné vysokoškolské vzdelaní Pracovní zkušenosti: Alespoň jeden rok v kursu pracovních analytiků, práce v oblasti přijtmání nových zaměstnanců nebo jiná pníce v personální oblasti. komunikace: pfj ústním i písemném vyjadřování by měla být dokázána schopnost stručně shrnout ncjdůIežilčjSÍ informace. Vlastnosti Fyzické předpoklady: Stejné jako u ostatních povolánív administrativním sektoru: sezení, „ . stání, chození. syrtické předpoklady: Zvýšená vizuální pozornost jako nutný předpoklad pro pozorování. Iniciativa a vynalézavost jsou také nezbytnými předpoklady, protože pracovník musí úkoly plnit samostatně. Soudnost musí být procvičena na určování hlavních pracovních rysů, které mají být zdůrazněny, na určování pracíj ke zkoumání a na melodáck používaných k shromažďování informací o práci. Schopnost rozhodování a vlastního úsudku jé také hojné využívána. Schopnost analyzoval a kombinovat velké množství informací za účelem vytváření popisů práce, pracovních vymezení a kritérií. P™wvnl podmínky Ca,0^tnjCS'y do nemocnic v kraji na jeden až tři dny jednou za měsíc. Po organizacích za účelem shromažďování informací. Práce zejména v místě Určeno pouze pro studijní účely -150 í- ......■ ......... ~-- I —-- ; I 151 Normy úspěšnosti slouží jako zpětná kontrola PňÍLOHA 5-0 Převod popisu pracovních podmínek na vymezení práce Normy pro pracovni výkon Třmí možné využili pracovní analýzy jc při stanovení norem pro pracovní výkon. Tylo normy mají dvě funkce. Za prvé jsou cílem veákerého snažen! zaměstnanců. Výzva kc splnení těchto úkoiů Či uspokojení z jejich splnění mohou být dobrou motivací pro zaměstnance. Při dosažení těchto norem mohou zaměstnanci pociťoval osobní úspěch. To napomáhá ke spokojenosti zaměstnanců. Bez norem by se pracovní výkon snižoval. Za druhé, podle těchto norem je měřena pracovní úspěánost. Pro vedoucí a personální pracovníky, kteří se snaží pracovní výkon kontroloval a řídil, jsou lyto normy nepostradatelné. Bez nich by Žádný kontrolní systém nemohl hodnotit pracovní výkonnosi. Všechny kontrolní systémy mají čtyři složky: normy, měření, nápravu a zpětnou vazbu. Vztahy mezi těmito složkami jsou znázorněny v příloze 5-9. Normy pro pracovní výkon jsou určovány na základě informací získaných z analýzy práce, načež dochází k měření skutečného pracovního výkonu. Pokud se měřený výkon neslučuje s výkonnostními normami, zasáhnou personální odborníci či provozní vedoucí, kteří zavedou nápravná opatření. Tato činnost slouží jako zpětná vazba norem a skutečného výkonu. Zpětná vazba vede buď ke změnámv normách (když nejsou vhodné) či ke změně skutečného výkonu. V oblsstnirr- Ĺ-iacéVV.s-rEn Administruje n "J A) s-: cd každého !;c-ntrc!ota očekávala, že rs derrk-r.fr-l'jjef^stnidžédrtíio hypoi-r-í'u. Ve skutečnosti jich však kan-trolavEli pcurs --'vr.r-.3ct Po zislrř.n! nev/'ch ínícrmscl r pracovní analýzy analytici zjistili, že Kor.crer-. V A a eblssinl bsnlcy doly do náplně práce nové povinnosti ještě před íim. neř byly peprvé vytvofsny normy. Nápravné akce zahrnovaly nové navrženi ptscĚ. cptavfené popisy práce a r.ilši vy.;Dr.n&siní normy. Pracovní normy jsou hlavní součástí víech kontrolních systémů. Pokud jsou špatné, jako např. ve VA, upozorňují vedoucí a personální odborní-kyna problémy,kteréjenezbytnénapravit.Příklads VAtakéukazujenut-nost neustálé obnovy informací vyplývajících z pracovní analýzy. NEMOCNIČNÍ SLUŽBA Popis pracovních podmínek Vymezení pracovních pfedpokiadfl 1. Práce v prostředí s moderním zařízením. 2. Styk s nemocnými a nakaženými pacienty. 3. Styk s mentálne" postiženými pacienty. 1. Pracovník musf být ochoten pracoval v uzavřeném prostoru. 2. Prac se dostává do nepřrjerrjníď situací a do sryku s nakažlivými chorobami. 3. Možnost slovního, či Eyzíckérto napadení. INFORIviAČ".'; "YSTĚM V PERSONÁLNÍ OBLASTI Popis práce, pracovní vymezení a pracovní normy jsou důležitou složkou informačního systému v oblasti personálních zdrojů. Společně vysvětlují každou práci a umožňují tak personálním odborníkům činit svá rozhodnuli s větaím přehledem. Informační systém musí brát neustále v úvahu dva aspekty: ohled na právní otázky a organizaci. příloha 5-9 Schéma pracovního kontrolního systému Ohled na právn! otázky Informace, které s sebou přináší pracovní analýzaj jsou většinou vnitřní záležitostí ovlivněnou vnějaími vlivy. Když se väak personální odborníci pfi vykonáváni svých činností spoléhají na ryto informace, musí brát zejména ohled na zákony o stejné pracovní příležitosti. 13> Jak už jsme o tom hovořili ve 3. kapitole, případ Griggs v. Duke Power Company je Idasickou ukázkou toho, jak zbytečné předpoklady pro přijetí ňa určité místo mohou vést až k naruäení zákonů o poskytování stejné pracovní příležitosti. V připadá Griggs v. bu'r:e Powar Company zaměstnavatel požadoval, aby zamestnanci na léméř všech pracovních místech v dané společnosti (s výjimkou dělnických neodborných profesí) měli ukončené střední odborné vzdělání. Když byl tento požadavek picien'nf.ván před soudem, zaměstnavateli se nepodařilo dokázat, že by byl tento pcžedavel; opravdu pro vykonáváni většiny prací nezbytný. Ačko-!'v se tento požadavek vziahoval na všechny uchazeče bez rozdílu, měl nežádoucí dopad na uchazeče, kteří patřili k určitým menšinám. Tjak byla např. mnohým ■ CBtnošským uchazečům nabídnula pouze těžká, nekvalitiirovaná práce. ^ak to případ Duke Power Company dokazuje, pro personální odbor-^ ■ Je tlfl,ež',é zahrnout do popisů a vymezení prací pouze ty prvky, kte-Uůq an0U ',ract °Pravdu souvisejí. "> Jinak by mohlo dojít na základě ne-zdnUC[tl0 ůcinltu neopodstatněných požadavků až k soudní obžalobě ÓDod c'ls'cr'm,nace-1 když se neberou v úvahu právní aspekty věci, ne-fc»aľnrtnené Požadavl!y vedou k tomu, že je zavrženo mnoho eventuáhvich sonálrit Van^ch j^inců, a tím se snižuje účinnost dalších činností v per-^ loblasti.jakojenapř. plánování, přijímánínovýchzaměstnanců,vý-• :.a úkolování. Neopodstatněné požadavky mohou mít za následek diskriminaci Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 12. KAPITOLA 209 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ Analýza pracovních míst a rolí (které zahrnují analýzu dovedností a analýzu kompetencí) je jedním z nejdůležitějších postupů v personálním řízení. Poskytuje informace potřebné pro vypracování popisů a specifikací pracovních mist a také specifikací potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také zásadní význam pro vytváření organizace a pracovních míst, při získávání a výběru pracovníků, řízení pracovního výkonu (hodnocení pracovníků), vzdělávání, rozvoje manažerů, řízení kariéry, hodnocení práce a při vytváření mzdových struktur a vůbec systému odměňování. Tyto analýzy jsou součástí většiny klíčových procesů personálního řízení. Tato kapitola se zabývá uvedenými otázkami podle následujících bodů: o definice, • analýza pracovního místa, « analýza role, • analýza dovedností, » analýza kompetence, o popisy pracovních míst, • definice rolí. 12.1 Definice Analýza pracovního místa Analýzou pracovního místa se rozumí proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu práce s cílem vytvořit základ pro popis pracovního místa a podklady pro získávání, vzdělávání pracovníků, pro hodnocení práce a řízení pracovního výkonu. Analýza pracovního místa se soustřeďuje na to, co se očekává, že držitel pracovního místa bude dělat. Analýza role Analýza role rovněž shromažďuje informace týkající se pracovních míst, avšak podstatné je, že spíše sleduje úlohu, kterou lidé hrají při vykonávání svých prací, 210 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT než samotné úkoly, které plní. Jinými slovy, nesoustřeďuje se tolik na obsah práce, jako na širší aspekty očekávaného chování držitelů pracovních míst při naplňování celkového smyslu pracovního místa, např. na spolupráci s ostatními, flexibilitu při práci a styly řízení, které používají. Analytické postupy při určování obsahu prací a rolí, které držitelé pracovních míst hrají, jsou, prakticky podobné, ačkoliv cíle analýzy jsou poněkud rozdílné. Někteří lidé termínem analýza role rozumějí jak obsah práce na pracovním místě, tak aspekty chování spojené s touto prací. Jiní, zdá se, tyto termíny zaměňují. Avšak rozlišení mezi tím, co někdo musí dělat, a rolí, kterou hraje při tom, kdy to dělá (požadavky na chování), má svůj smysl. Analýza vlastností Analýza vlastností či rysů zkoumá, co lidé potřebují vědět a co musí být schopni udělat, aby vykonávali svou práci efektivně. Analýza se proto soustřeďuje na znalosti, dovednosti a na odborné požadavky. Analýza vlastností může, jak je to popsáno dále v této kapitole, používat různých metod analýzy dovedností. Analýza kompetence Analýza kompetence zahrnuje funkční analýzu, jejímž cílem je určení kompetencí pro výkon práce, a analýzu chování ke stanovení dimenzí chování, které ovlivňují pracovní výkon. Kompetence pro výkon práce nebo zaměstnáni se týkají očekávání výkonu na pracovišti - co by lidé měli být schopni dělat - a norem a výstupů, kterých by lidé při plnění specifických rolí měli dosáhnout. Kompetence chovám nebo osobní kompetence jsou osobní charakteristiky jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí. Popis pracovního místa (práce na pracovním místě) Popis pracovního místa vyjadřuje účel pracovního místa, jeho místo v organizační struktuře, podmínky, za jakých pracovník práci vykonává, a hlavní prvky odpovědnosti držitele pracovního místa nebo hlavní úkoly, které musí plnit. Definice role Definice role popisuje úlohu, kterou má jednotlivec hrát při plnění požadavků svého pracovního místa. Může rozšiřovat informaci obsaženou v popisu pracovního místa tím, že stanoví kompetence chování, které charakterizuji roli. Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍSTA KOMPETENCÍ 211 Specifikace pracovního místa (specifikace požadavk ů pracovního místa na pracovníka) Specifikace pracovního místa stanovuje vzdělání, kvalifikaci, výcvik, z^useJ iiDSti, osobní rysy a kompetence, které by měl pracovník mít, aby mohl uspokojivé vykonáva*! svou práci. Specifikace pracovního místa jsou využívány pří získávaní a výběru tak, jak je popsáno ve 24. kapitole. Specifikace vzdělání a výcviku Specifikace vzdělání nebo výcviku definuje znalosti a dovednosti, které jsou potřebné k dosaženi přijatelné úrovně výkonu. Používá se jako základ pro přípravu programu vzdělávání a rozvoje (viz 27. knpiiol.i). Specifikace vzděláni mohou být vypracovány na základě analýz vlastnosti. do\ edností a kompetence. 12.2 Analýza pracovního místa Analýza pracovního místa poskytuje tyto inf • Celkový účel - proč pracovní místo exisr spěvek držitele pracovního místa. • Obsah - povaha a siře práce, pokud jde >: povinnosti - tj. proces přeměny vstupů > výstupy (výsledky). výsledky nebo \vstupy. Zodpovědnost -povídá. Kritéria výkonu - kritéria, měřítka iieK-nakolikje práce vykonávána uspokojivě. Odpovědnost - úroveň odpovědnosti, k uplatňovat v souvislosti s šíří a vstupy p:i hodování; obtížnost, velikost, rozmarni." ? šit; množství a hodnota zdrojů, které sprj vztahů. Organizační faktory - vztahy podřízen-- í tele pracovního místa, tj. komu podlého funkčně (v záležitostech týkajicich se ur;1. nebo personální řízeni): pracovnici. k:eř jemu; míra zapojení držitele pracovníh: r nnace o pracovním místě: ;e .i jaký je v podstatě očekávaný při- konávané úkoly a operace a plnění ::-.í!osti. dovedností a schopnosti) na k:sré držitel pracovního místa zod- --.iz^iele. které umožňuji zhodnotit. držitel pracovního místa nutst isah svěřené pravomoci při roz-žitost problémů, které musí řc---r a význam interpersonálnich :. nadřízenosti tykající se drži-rřírrio (liniový manažer), nebo :"a=:i. jako jsou finanční otázky -r-dřizeni přímo nebo nepřímo 7. nové práce. 212 PERSONÁLNI MANAGEMENT Motivující faktory - zvláštní rysy práce na pracovním místě, které pravděpodobně mohou motivovat nebo demotivoýat držitele pracovního místa, pokud se — v případě demotivačních faktorů — nepřijmou příslušná opatření. Faktory osobního rozvoje - vyhlídka na postup a kariéru a příležitost získat nové dovednosti nebo odbornost. Faktory prostředí-pracovní podmínky, hlediska zdraví a bezpečnosti, nevhodná pracovní doba, mobilita a ergonomické faktory vyplývající z povahy a používání zařízení nebo z povahy pracoviště. Přístup k analýze pracovního místa Podstatou analýzy pracovního místa je: uplatnění systematických metod sběru informací o pracovních místech. V průběhu analýzy pracovních míst se získávají informace o obsahu prací (co zaměstnanci dělají) a tyto informace se analyzují. Při analýze pracovního místa jde tedy v podstatě o sběr údajů, jehož postup je dále popsán. Sběr údajů - základní kroky Při sběru informací o pracovních místech je třeba postupovat podle následujících základních kroků: • získat dokumenty, jako je existující organizační struktura, pracovní postupy nebo výcvikové příručky, které poskytují informace o pracovním místě, • požádat manažery o základní informace brkající se pracovního místa, celkového účelu tohoto pracovního místa, hlavních vykonávaných činností, odpovědnosti, která je se zastáváním tohoto pracovního místa spojena, a vzájemných vztahů s ostatními pracovníky, • položit držitelům pracovního místa podobné otázky o jejich práci - někdy může být užitečnéje požádat, aby si vedli deník nebo podrobné záznamy o pracovních ěinnostech v průběhu jednoho nebo dvou týdnů, • pozorovat při práci pracovníky, kteří zastávají určitá pracovní místa, zejména ta, která vyžadují manuální nebo administrativní dovednosti - pro manažery nebo odborné pracovníky je dobré, pokud to čas dovolí, strávit s nimi určitý čas. Při sběru informací se užívá řada metod analýzy pracovních míst, které jsou popsány dále. Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 213 Rozhovory Potřebné informace Pro celkové pochopení práce na pracovním místě je nezbytné hovořit s jeho držiteli a ověřit si informace u jejich manažerů nebo vedoucích týmu. Cílem rozhovoru by mělo být získat všechny relevantní údaje o pracovním místě, které zahrnují: ■> název pracovního místa daného pracovníka, • název pracovního místa pracovníkova bezprostředního nadřízeného nebo vedoucího týmu, • názvy pracovních míst a počet podřízených pracovníků (nejlépe podle organizačního schématu), • krátký popis (jedna nebo dvě věty) obecné role a účelu pracovního místa, • seznam hlavních úkolů nebo povinností, které pracovník musí vykonávat; pokud je to vhodné, měly by být specifikovány očekávané výsledky nebo výstupy, zdroje a prostředky, které spravuje, používané zařízení, udržované kontakty a frekvence plnění úkolů. Tytozákladní informace je možné doplnit pomocí otázek, které jsou voleny tak, aby získaly od držitelů pracovních míst určité informace o úrovni jejich odpovědnosti a požadavků, které na ně klade jejich pracovní místo. Formulovat takové otázky a odpovídat na ně smysluplně může být obtížné. Odpovědi mohou být příliš vágní nebo zavádějící, proto bude často nutné je ověřit u bezprostředních nadřízených držitelů pracovních míst a následnými rozhovory. Tyto otázky však přinejmenším poskytnou držitelům pracovních míst příležitost vyjádřit své pocity z práce a mohou být užitečným vodítkem pro diskusi. Tyto otázky se mohou týkat takových aspektů práce, jako jsou: • rozsah dozoru ze strany nadřízeného a stupeň svěřené odpovědnosti při rozhodování, • typické problémy, které se na pracovním místě řeší, a možnost získání rady, pomoci či opory při řešení problémů, • relativní obtížnost úkolů, které je třeba plnit, a kvalifikace a dovednosti vyžadované k provádění práce. Vedení rozhovoru Při rozhovorech pro účely analýzy pracovních míst by se měly dodržovat tyto zásady: 2H PERSONÁLNÍ MANAGEMENT • dodržovat logickou návaznost otázek, která pomůže dotazovanému uspořádat si své myšlenky a mínění o práci na pracovním miste, • pokusit se, je-li to nezbytné, zjistit, co lidé skutečně dělají-odpovědi na otázky jsou často vágní a informace mohou být podány prostřednictvím netypických příkladů, • zabezpečit, aby se držitelům pracovních míst nepodařilo „vyklouznout" pomocí vágních nebo nadnesených popisů své práce - pokud je napr. rozhovor součástí hodnocení práce, bylo by nepřirozené, kdyby se nesnažili představit svou práci v nej lepším možném světle, • odlišit „zrno" od „plev"- odpovědi na otázky mohou přinést mnoho irelevantních údajů, které musí být před vypracováním popisu pracovního místa vytříděny, • získat jasné vyjádření pracovníků o jejich pravomoci činit rozhodnutí a o rozsahu vedení, kterého se jim dostává od jejich nadřízeného nebo vedoucího týmu; to nebývá snadné - pokud jsou lidé dotazováni, jaká rozhodnutí jsou oprávněni učinit, většinou nevědí, co mají odpovědět, protože jsou zvyklí o své práci uvažovat spíše z hlediska povinností a úkolů než jako o abstraktních rozhodnutích, • vyhnout se pokládání zavádějících otázek, které činí očekávanou odpověď zřejmou, • poskytnout držiteli pracovního místa dostatek prostoru hovořit tím, že vytvoříme atmosféru důvěry. Seznamy otázek (checldisry) pro rozhovor Při vedení rozhovoru je užitečné mít předem připravený seznam otázek. Písemné vypracování seznamu otázek však není nutné, naopak může mást. Podstata umění analýzy pracovního místa je v jednoduchosti. Rozhovor by měl postihnout tyto hlavní body: • Jak se nazývá vaše pracovní místo? • Komu jste podřízen? • Kdo je podřízen vám? (Je možno si pomoci organizačním schématem.) • Co je hlavním účelem vaší práce? (Tj. v obecných pojmech, co se očekává, že budete dělat?) • Máte-li dosáhnout tohoto cíle, jaké jsou hlavní oblasti vaší odpovědnosti (např. hlavni odpovědnost, hlavní oblasti výsledků nebo hlavní úkoly)? Popište, co Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 215 216 PERSONÁLNI MANAGEMENT musíte dělal, nikoliv však všechny detaily./oA to děláte. Řekněte také, proč to musíte dělat, tj. výsledky, které se očekávají, že dosáhnete při plnění úkolu. • Jaké jsou hlavní dimenze vaší práce vyjádřené takovými pojmy jako výstupní nebo prodejní cíle, počet zpracovaných kusů, počet řízených lidí, počet zákazníků? • Pokud mále jakékoliv další informace, které můžete podat o své práci, doplňte výše uvedené skutečnosti např. takto: • jak vaše práce navazuje na jiné práce ve vašem oddělení nebo kdekoliv jinde v podniku, • flexibilita požadavků, zejména pokud jde o nutnost plnit řadu rozdílných úkolů, • jak je vám práce přidělována a jak je vaše práce sledována a kontrolována, • vaše pravomoc rozhodoval, • součinnost s jinými pracovníky uvnitř i mimo podnik, • zařízení, vybavení a nástroje, které používáte, • jiné rysy vaši práce, jako např. cestováni nebo neobvyklá pracovní doba, požadavky na mimořádné úsilí a vypětí nebo pracovní rizika, • hlavní problémy, se kterými se setkáváte při provádění své práce, • znalosti a dovednosti, kleré pro svou práci potřebujete. Cílem je uspořádal rozhovor pro účely analýzy pracovního místa podle těchto bodů. Ověřování informací Informace poskytnuté držiteli pracovních míst se vždy doporučuje ověřit s jejich nadřízenými nebo vedoucími týmu. Na práci, pracovní místo či funkci mohou být různé názory, a tyje třeba uvést do souladu. Analýza pracovního místa často lakové problémy odhalí, podobně jako různé formy organizačních problémů. Tyto informace mohou poskytnout užitečné vedlejší produkty procesu analýzy pracovního místa. Výhody a nevýhody Výhody metody rozhovorů spočívají vtom, že je velmi pružná, může poskytnout informace jdoucí do hloubky a je snadněji zorganizovat a připravil. Uskutečnění rozhovorů však může byl časově náročné a výsledky není vždy snadné analyzovat. Proto se v analýzách velkého rozsahu používají dotazníky, aby poskytly předběžné informace o práci a aby se tak urychlil proces rozhovorů, popřípadě aby se rozhovory zcela vyloučily. Může to však znamenat, že mnohé z „příchutí" práce - to jest jaká opravdu je - se mohou ztratit. Tato „příchuť" je potřebná, pokud se má dospět k plnému pochopení úlohy jedince. Dotazníky Dotazníky zahrnující otázky obsažené ve výše uvedeném seznamu mohou vyplňovat držitelé pracovních míst sami a mohou je ověřovat jejich vedoucí. Dotazníky jsou užitečné, zvláště když se má analyzovat velký počet různých pracovních míst. Mohou také ušetřit čas vynaložený na rozhovory tím, že se zaznamenávají pouze faktografické informace, a tím, že umožňují analytikům uspořádat otázky předem do jednotlivých oblastí, které potřebují prošetřit do větší hloubky. Výhodou dotazníků je to, že mohou poskytnout informace rychle a levně pro velký počet pracovních míst. Je však třeba mít dostatečně velký vzorek a zpracování dotazníku je náročné a vyžaduje provedení předběžného šetření. Velmi se doporučuje pilotní ověření dotazníku dříve, než se šetření zahájí v plném rozsahu. Přesnost výsledků závisí také na ochotě a schopnosti držitelů pracovních míst vyplnit dotazníky. Pro mnoho lidí bývá obtížné vyjádřit se o své práci písemně, i když ji dobře znají a dobře ji dělají. Kontrolní seznamy (cheeklisty) a soupisy Kontrolní seznamy, které vyplňují držitelé pracovních míst, jsou podobné jako dotazníky, avšak odpovědi vyžadují méně subjektivní úsudek a směřují k odpovědím typu ANO nebo NE. Kontrolní seznamy mohou zahrnovat až 100 činností; držitelé pracovních míst označují ty úkoly, které jsoii součástí jejich práce. Podobně jako dotazníky musejí být kontrolní seznamy pečlivě připraveny a důležité je jejich ověření pilotním šetřením, aby se zabezpečilo, že pokyny pro jejich vyplňování budou dostatečné a odpovědi budou mrt smysl. Kontrolní seznamy mohou být užívány pouze tehdy, je-li k dispozici velký počet držitelů pracovních míst. Pokud je vzorek menší než 30, mohou být výsledky zkreslené. Hodnotící stupnice nebo soupisy jsou určitým zlepšením ve srovnání s relativně hrubými kontrolními seznamy. Podobně jako kontrolní seznamy předkládají držitelům pracovních míst seznam činností. Avšak místo toho, aby se od nich požadovalo pouhé označeni těch, které provádějí, jsou jim nabídnuty stupnice, zpravidla od I do 7 s tím, aby tyto činnosti ohodnotili příslušným stupněm podle množství času, který jim věnují, nebo podle jejich významu. Tyto stupnice mohou být ob-dobnéjako ty, kteréjsou uvedeny v tabulce 12.1. Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCI 217 Tabulka 12.1 Příklad hodnotící stupnice pro analýzu pracovního místa Hodnotící stupnice pro analýzu pracovního místa Popis činnosti Spotřebovaný čas - činnost vyžaduje Důležitost činnosti 1. Téměř žádný čas 1. Mimořádné bezvýznamná (méně než 10 %) 2. Malá část práce 2. Velmi málo významná (10%-24%) 3. Spiše méně než polovina práce 3. Ne příliš významná (25%-44%) 4. Přibližně polovina práce 4. Přiměřeně důležitá (45 % - 54 %) 5. Poměrně značná část práce 5. Důležitá (55% -74%) 6. Velmi značná část práce 6. Velmi důležitá (75%-89%) 7. Téměř celý rozsah práce 7. Mimořádně důležitá (90 % a vice) Existuje velký počet všeobecně zaměřených soupisů, z nichž nejcastej. uzivany je tzv. PAQ (Position Analysis Questionnaire - Dotazník pro analýzu pracovního místa), který vypracovali McCormick a kol. (I972). Ten byl založen na studiu v.ce než 3700 prací, z nichž bylo identifikováno šest hlavních faktoru prace: • informační vstupy, • mentální procesy; např. rozhodování, • fyzické činnosti (pracovni vstupy); např. řízení stroje, o vzájemné vztahy s ostatními lidmi, » pracovní prostředí, • jiné charakteristiky. Ke každému z těchto bodů byly vypracovány stupnice pro měření specifických požadavků pro téměř 200 prvků práce. Každá stupnice popisuje činnosti a obsa- 218 huje vzorové popisy pro každý stupeň v tabulce 12.2. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT hodnocení, jako v příkladu uvedeném Tabulka 12.2 PAQ - Dotazník pro analýzu pracovního místn - přiklad vzorových popisů bodové stupnice daného prvku práce (McCormick) Zrakově rozlišování zblízka (zrakové rozlišováni přeúmělů _ v dosahu rukou) 7 6 5 4 3 2 1 0 Kontroluje přesnost saučáslek hodinek z hlediska poškození Provádí korektury novinových článků před tiskem Odečítá údaje z měřidel v elektrárně Zadává vstupní údaje do prodejních stvrzenek Sleduje polohu nože při krájeni masa Nalirá stěny domu Zametá ulice koštětem Neprovádí žádné vizuální rozlišováni zblízka PAQ - Dotazník pro analýzu pracovního místa má výhodu vtom, že je všeobecně použitelný a komplexní a obsahuje vzorové popisy. Je však časově náročný na zpracování a vyžaduje některé speciální odborné znalosti. Pozorování Pozorování znamená studium pracovníka při práci, zaznamenáváni toho, co dělá, jak to dělá a kolik času mu lato práce zabere. Je vhodné pro takové situace, kde se vyskytuje poměrně malý počet klíčových prací, které se mají analyzovat do hloubky. Je však časově náročné a obtížně použitelné u prací, které zahrnují velký rozsah nepozorovatelných duševních činností, nebo u vysoce kvalifikovaných, manuálních prací, kde činnosti jsou prováděny pn!iš;rychle, než aby mohly být přesné sledovány. Popis práce prováděný pracovníkem Držitelé pracovních míst mohou být požádáni, aby analyzovali svá vlastní pra-covid místa a vypracovali jejich popis. To šetří značné množství času, který analytik může strávit rozhovorem nebo pozorováním držitele pracovního místa. Pro lidi to však není vždy snadné, pravděpodobně proto, žé to, co dělají, je natolik součástí jich samých, že je pro ně obtížné oddělit od sebe a rozložit informace na jejich jednotlivé prvky. Ve většině případů je proto nutné určité vedení. Je-li např. do analýzy pracovních míst zapojen větší počet pracovníků, například pro účely hodnoceni práce, doporučuje se uskutečnit zvláštní výcvik, ve kterém si pracovnici procvičí analyzování své vlastní práce i práce jiných lidí. Tuto metodu je možné modifikovat tak, že shromáždění pracovnici pod vedením analytiků práce přímo na Určeno pouze ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 219 místě vypracují své analýzy a popisy pracovních míst. Vždy pomůže, jestliže se jako ukázka vypracuje modelový popis pracovního místa. Deníky a záznamníky Tento přístup k analýze pracovních míst vyžaduje, aby držitelé sami analyzovali svá pracovní místa tím, že si vedou deníky nebo záznamníky o svých pracovních činnostech. Tyto záznamy mohou analytikové použít jako základní materiál pro popis pracovního místa. Držitelé pracovních míst však potřebují vedení v tom, jak mají své deníky nebo záznamníky vést. Je možné je požádat, aby popsali typický pracovní den, hodinu po hodině, nebo mohou zaznamenávat své aktivity formou vyprávění na konci určitého období, obvykle dne. Deníky a záznamníky jsou nej-vhodnější pro manažerská pracovní místa, která mají komplexní povahu, a kde držitelé pracovních míst mají potřebné analytické dovednosti a schopnost se vyjadřovat písemně. Hierarchická analýza úkolu Metoda hierarchické analýzy úkolu, kterou vypracovali Annet a Duncan (1971), rozkládá práce nebo oblasti práce do hierarchické soustavy úkolů, podúkolů a postupů. Úkoly jsou definovány jako cíle nebo konečné produkty. Analyzuje se také postup, klerýje nezbytný k dosažení cíle. Proces začíná analýzou celkového úkolu. Ten je pak podroben další analýze, jej ímž cílem je vypracovat hierarchii podúkolů a jejich výstupů a vypracovat definice dílčích postupů nezbytných k jejich splnění. Metoda zahrnuje: s použit! akčních sloves, kterájasně a konkrétně popisují, co se musí udělat, • definování výkonových norem, tj. úrovně výkonů, který má byt dosažen při uspokojivém prováděni úkolu nebo operace, » vypracování seznamu podmínek spojených s plněním úkolu, který může zahrnovat faktory prostředí, jako např. práci na pracovištích se silným hlukem. Tento přístup je většinou používán pro práce ve zpracovatelských nebo výrobních procesech, avšak zásady definování výstupů a výkonových norem a analýzy dílčích úkolů jsou použitelné při analýze jakéhokoliv typu pracovních míst. Výběr metody Hlavními kritérii pro výběr metody analýzy pracovních míst jsou účel, ke kterému bude použita, její efektivnost při získávání potřebných údajů, stupen odbornosti potřebný ke zpracování analýzy a dosažitelnost zdrojů a dostatek času pro program analýzy. Výhody nebo nevýhody jednotlivých metod lze shrnout takto: pro studijní účely 220 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT • Rozhovory - základní metoda analýzy, která je užívána nejčastěji. Vyžaduje dovednost na straně analytika a je časově náročná. Je třeba, aby analytikové byli vyškoleni, přičemž efektivnost jejich práce se zvyšuje použitím předem připraveného seznamu (checklistu) otázek. • Dotazník)', kontrolní seznamy a soupisy - mohou být užitečnou pomůckou jednotlivcům, když popisují svou práci a šetří čas potřebný na rozhovory. Je však obvykle nezbytné vynaložit mnoho času na přípravu a ověření dotazníků, které by v ideálním případě měly být přizpůsobeny jednotlivým pracím. Obvykle však nepostihnou plnou „příchuť" práce. Pokud jsou příliš zevšeobecňující, bude pro držitele pracovních míst velmi snadné odpovědět na ně povrchně, neurčitě nebo neúplně. • Pozorováni - nejpřesnější metoda pro analyzování obsahu práce - co íidé skutečně dělají. Je však časově tak náročná, že se zřídka používá, s výjimkou těch případů, kdy má sloužit k přípravě podkladů pro výcvik k výkonu manuálních nebo administrativních prací. : • Popis prováděný pracovníkem - nejrychlejší a nejekonomičtější forma analýzy pracovního místa. Spoléhá však na často omezenou schopnost lidí popsat svou vlastní práci. Proto je nezbytné poskytnout jim vedení formou dotazníku nebo kontrolního seznamu otázek. • Deníky a záznamník)' - nejužitečnější pro manažerské práce, kladou však velké požadavky na pracovníka a může být obtížné je analyzovat. • Hierarchická analýza úkolu - poskytuje užitečné podklady pro analýzu pracovního místa z hlediska výstupů - zvlášť užitečného rysu tohoto přístupu -, plánů (vstupů) a vztahů. Může být používána při analyzování údajů získaných pomocí rozhovorů nebo jiných metod. Pravděpodobně nejpoužívanější metodou je rozhovor, často doplněný dotazníkem. Pokud se provádí rozsáhlé hodnocení, práce, mohou být „klíčová pracovní místa", na kterých je hodnocení práce v podstatě postaveno, analyzována metodou rozhovorů, zatímco pro ostatní pracovní místa mohou být použity dotazníky. 12.3 Analýza role Analýza role je pokračováním analýzy pracovního místa a je zpravidla prováděna pomocí rozhovorů, někdy doplněnými jednou z dokonalejších metod analýzy kompetence. Zaměřuje se na kompetence, které držitelé pracovního místa potřebují, a na úlohu, kterou hrají při výkonu své práce, se zvláštním zřetelem k tomu, jak spolupracují sjinými lidmi (jejich vztahy s nadřízenými nebo vedoucími týmu, kolegy, zákazníky, dodavateli a kterýmikoliv jinými lidmi zvenčí, s nimiž jednají), Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 229 5. Vytáhněte další tři karty z balíku a opakujte kroky 3 a 4. 6 Opakujte tento postup tak dlouho, až budou všechny karty analyzovány a nejsou žádné další představy, které by měly být identifikovány. 7 Vytvořte seznam představ (konstruktů) a požádejte členy skupiny, aby ohodno-' tili všechny vlastnosti každého úkolu s použitím šesti nebo sedmibodové stupnice. g Zpracujte a analyzujte výsledky a zhodnoťte jejich relativní význam. Toto hodnocení je možno udělat statisticky tak, jak je popsal Markham (1987). Stejně jako metoda kritických případů i analýza pomocí „síta prvků práce" pomáhá lidem vyjádřit svůj dojem odkazem na specifické příklady. Další výhodou je, Že síto prvků práce jim usnadňuje rozpoznat rysy chování nebo kompetence potřebné pro práci tím, že omezuje oblast srovnávání pomocí metody trojic. Úplná statistická analýza výsledků této metody je sice užitečná, avšak nejdůle-žitější výsledky, které můžeme získat, jsou popisy toho, co tvoří dobrý nebo špatný výkon v každém prvku práce. . Jak metoda síta prvků práce, tak metoda kritických případu vyžaduji kvalifikovaného analytika, který pronikne do problému a vynese na světlo popisy charakteristik práce. Tyto popisy jsou dosti podrobné a časově náročné, a i když se neuplatňuje celý postup v plném rozsahu, mnohé z této metodologie je užitečné při méně náročném přístupu k analýze kompetencí. Jaký přístup? Metody, jako je metoda kritických případů nebo síto prvků práce, mohou být užitečné, ale jsou časově náročné a mají-li se efektivně využít, vyžadují značné zkušenosti. „, . , , Pro ty, kdo nemají dostatek času k použití některého z těchto prístupu, bude pravděpodobně nejvhodnějši výše popsaná metoda workshopů. Ale pokud se nepoužije žádný z těchto typů analýzy, doporučuje se využít podpory externího konzultanta, který má odpovídající zkušenosti. Funkční analýza se používá zejména tehdy, když je hlavním cílem vypracování kvalifikačních standardů nějaké celostátně platné odborné kvalifikace. 12.6 Popis pracovního místa Popisy pracovních míst jsou odvozeny z analýzy pracovních míst. Poskytuji základní informace o práci členěné podle jednotlivých bodů daného názvu pracovního místa, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti nebo hlavních úkolech či povinnostech. 230 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Základní údaje lze doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrob nosti o povaze a obsahu práce, o faktorech nebo kritériích určujících její úroveň pro ucely hodnocení práce nebo kompetence sloužící jako pomůcka při přípravě vzdelávacích programů a pro využití v assessment centrech. Pokud se zaměříme na aspekty chování role hrané držitelem pracovního místa, je možné přeměnit základní popis pracovního místa na úplnou definici role. Využití popisů pracovních míst pro organizační účely, pro získávání pracovníků a pro účely řízení pracovního výkonu í Základní popis pracovního místa může být využit k: • definování postavení pracovního místa v organizaci a pro pracovníka samého 5 i pro ostatní i k vyjádření a vyjasnění jeho přínosu k naplňování cílů organizace '■ nebo oddělení, j • poskytování informací potřebných pro definování specifikace požadavků pra- -covního místa na držitele pro účely získávání pracovníků a pro informaci ucha- ' zečů o práci, • jako východiska pro vypracování pracovní smlouvy. • vytvoření rámce pro stanovování cílů, • vytvoření základny pro hodnocení práce a zatřídění prací podle jejich významu. Popisy pracovních míst by neměly jít do příliš velkých detailů. Měly by přede- i vším definovat očekávaný přínos držitelů pracovních míst ve formě výsledků, kle-rých by měli dosáhnout (hlavní zodpovědnosti, klíčové oblasti výsledků nebo I hlavní úkoly, činnosti nebo povinnosti) a jejích postavení v organizaci (vztahy podřízenosti a nadřízenosti). | Při přípravě tohoto typu popisu pracovního místa je třeba vzít v úvahu dva fak- \ tory: i • Flexibilitu - pracovní pružnost a víceoborovost jsou stále důležitější. Proto je -I třeba zabudovat flexibilitu do popisů pracovních míst. Toho se dosáhne spiše "i orientaci na výsledky než popisem toho, co je třeba dělat - popisy pracovních míst by se neměly stát svěrací kazajkou vysvětlující detailně úkoly, které je třeba splnit. Důraz by měl být kladen na roli držitele pracovního místa kterou hraje pn využíváni svých dovedností a schopností v určité široké oblasti odpovědnosti za dosažení výsledků. Cílem je zajistit, aby držitelé pracovních míst od nichž se očekává pružnost v práci, nemohli říci „ne, to není v mém popisu práce". Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 231 o Týmovou práci — organizace s plošší organizační strukturou spoléhají více na dobrou týmovou práci a tento požadavek je třeba zdůraznit i v popisech pracovních míst. Forma popisu pracovního místa Popis pracovního místa pro organizační účely, pro získávání pracovníků nebo pro účely pracovní smlouvy obsahuje zejména: • název pracovního místa, • definici celkového účelu nebo cílů práce na pracovním místě, • seznam hlavních oblastí odpovědnosti, hlavních oblast! výsledků, úkolů, činností a povinností (nezáleží tolik na tom, jak se tyto oblasti nazývají, jde však o to, aby v pojmech „hlavní odpovědnosti" a „klíčové oblasti výsledků" byly zdůrazněny konečné výsledky, kterých má pracovník dosáhnout). Příklady popisů pracovních míst jsou uvedeny v příloze A. Popisy pracovních míst pro účely hodnocení práce Pro účely hodnocení práce by popisy pracovních míst měly obsahovat informace obsažené v popisu organizace, včetně „faktorové analýzy" práce ve vztahu k faktorům hodnocení práce nebo kritériím užívaným pro ocenění relativní hodnoty práce (viz 32. kapitola). Kromě toho je často užitečné zahrnout i vysvětlující popis povahy a obsahu práce, jak se používá v systému hodnocení práce podle Haye. Vysvětlení poskytuje všeobecnou informaci o prostředí, ve kterém se práce vykonává. Povaha práce je popsána v obecných termínech, aby poskytla hodnotitelům celkový přehled o tom, o jaký druh práce se jedná. Tím se také osvětlí jakási kostra hlavních odpovědností. Všude, kde je to možné, je rozsah práce definován kvantifikací různých aspektů práce, jako je např. množství kontrolovaných zdrojů, výsledky, kterých je třeba dosáhnout, rozpočet, podíl času věnovaného různým aspektům práce a četnost výskytu případů, kdy je třeba během určitého období přijímat rozhodnutí nebo podniknout určité kroky. Faktorová analýza připojená k popisu pracovního místa zaznamenává výskyt všech faktorů hodnocení práce, jako jsou znalosti a dovednosti, odpovědnost, rozhodování, složitost a kontakty. Popisy pracovních míst pro účely vzd ělávání Popisy pracovních míst pro účely vzdělávání by měly být založeny na formě používané pro organizační účely, ačkoliv podrobnosti o povaze a obsahu práce a faktorová analýza obsažená v popisech pracovních míst pro účely hodnocení práce přináší dalši užitečné informace. Popisy a specifikace pracovních míst pro účely 232 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT vzdělávání zahrnují analýzu atributů (znalostí a dovedností) a schopností používaných při práci. To znamená, že bude nezbytný podrobnější popis úkolů, které pracovník musí plnit, včetně vysvětlení požadovaných atributů a schopností. Vypracování popisu pracovního místa Popisy pracovních míst by měly být založeny na podrobné analýze pracovních míst a měly by být tak stručné a konkrétní, jak je to jen možné. V dalším výkladu jsou objasněny jednotlivé body popisu pracovního místa, které je třeba zpracovat, včetně návodu k postupu při jejich vypracovávání: Název pracovního místa - již existující nebo navrhovaný název by měl co nejjasněji vymezit okruh činností, v jehož rámci je práce vykonávána, a postavení pracovního místa v tomto okruhu činností. Použití termínů, jako je „manažer", „asistent manažera" nebo „vyšší" k charakterizování úrovně, může být vhodné v případě, kdy se týkají odstupňování úrovně pracovních míst. Nadřízený držitele - pod tímto názvem by měl být uveden vedoucí nebo nadřízený, kterému je držitel pracovního místa přímo odpovědný. Pod tímto bodem by neměly být uváděny žádné vzájemné funkční vztahy držitele pracovního místa vůči jiným manažerům. Podřízeni držitele - názvy všech pracovních míst, které jsou přímo podřízeny držiteli pracovního místa. Opět by v této části neměly být uváděny žádné funkční vztahy, které mohou existovat mezi držitelem a jinými zaměstnanci. Celkový účel - tato část by měla co nejvýstižněji popisovat obecný účel práce. Cílem by mělo být vyjádřit jednou větou široký obraz pracovního místa, který by ho jasně odlišil od jiných pracovních místa vymezil roli držitelů a jejich očekávaný přínos k dosažení cílů organizace nebo jejich vlastního útvaru. V žádném případě by pod tímto bodem neměl být uváděn popis činností, pouze celkové shrnutí, které by přirozeně směřovalo k analýze činností v dalším bodu. Při přípravě popisu pracovního místa bývá lepší pozdržet definování celkové odpovědnosti a vypracovat je až poté, co byly analyzovány a popsány jednotlivé činnosti. Klíčově odpovědnosti nebo hlavni úkoly - při definování klíčových odpovědností a hlavních úkoluje třeba postupovat y těchto krocích: • identifikovat hlavní činnosti nebo úkoly prováděné držitelem pracovního místa a vypracovat jejich prvotní seznam, • analyzovat tento prvotní seznam úkolů a vytvořit z nich nejvýše 10 skupin hlavních činností - většinu prací je možno rozčlenit do 7-8 oblastí. Pokud by tento počet byl vyšší, popis pracovního místa by se stal příliš složitý a bylo by obtížné jej specifikovat, pokud jde o odpovědnost nebo úkoly, Určeno pouze pro studijní účely ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST A KOMPETENCÍ 233 • definovat každou činnost v podobě stanovení povinnosti (i když takto to nemusí být nazváno) - stanovení povinnosti vyjadřuje, co se očekává, že pracovník splní (výsledky), a za co je tedy zodpovědný, » definování odpovědnosti v jedné větě, která by měla: • začínat slovesem v aktivní formě, které pozitivně a bez zbytečných slov určí, co je třeba udělat; např.: plánuje, připravuje, provádí, realizuje, zpracovává, poskytuje, programuje, dokončuje, udržuje, odesílá, udržuje styk, spolupracuje s, • popsat co nejjasněji a nejstručněji předmět činnosti - co se dělá; např.: testuje nové systémy, zaznamenává tržby do lilavní knihy a knihy odeslaných faktur, expeduje zabalené zboží do obchodní sítě, vypracovává rozvrh výroby, zajišťuje zpracování provozních účtů, vypracovává marketingové plány, • stanovit stručně účel činnosti z hlediska výstupů nebo norem, kterých má být dosaženo, např.: zkouší nové systémy, aby bylo zajištěno, že odpovídají stanoveným podmínkám, zaznamenává tržby do hlavní knihy a knihy odeslaných faktur tak, aby byly zabezpečeny aktuální a přesné finanční informace, expeduje hotové výrobky tak, aby všechny kusy byly převzaty přepravcem v den, kdy byly zabaleny, vypracovává rozvrh výroby tak, aby výroba byla plynulá a byly dodrženy termíny dodání, zabezpečuje vypracování provozních účtů, které poskytují potřebnou úroveň informací managementu a jednotlivým manažerům o finančním výkonu v porovnání s rozpočtem a informují o všech odchylkách, připravuje marketingové plány, které zabezpečují cíle marketingových strategií podniku, jsou realistické a poskytují jasnou směrnici pro oddělení výzkumu a vývoje, výroby, marketingu a odbytu. Formulace povinností, které zdůrazňují požadované výstupy z hlediska očekávaných výsledků, poskytují důležité údaje, které se používají při sjednávání běžných a krátkodobých cílů v rámci řízení pracovního výkonu, jak jsou popsány ve 13. kapitole, a při definování kompetencí založených na práci. Povaha a šíře - část popisu pracovního místa věnovaná povaze a šíři práce (někdy nazývaná „kontextová" část) poskytuje příležitost popsat pracovní místo a roli držitele v obecnějších pojmech v kontextu organizace. Může obsahovat příklady toho, co se dělá, a ukazovat relativní význam různých aspektů této práce. Často bývá snadnější přimět držitele pracovního místa, aby popsal svou práci v podobě jakéhosi vyprávění. Z tohoto popisu je možno vytáhnout hlavní povinnosti nebo hlavní úkoly. Popisy povahy a šíře práce přidávají pracovním místům určitou „příchuť", aby ti, co provádějí hodnocen! práce, a zvláště pak vzdělavatelé mohli získat lepší obraz toho, co práce obnáší, než mohou získat z pouhého seznamu povinností. Pro popis povahy a šíře práce nejsou žádná pravidla s výjimkou toho, že by neměly být příliš dlouhé a neměly by se opakovat. Příklad popisu povahy a obsahuje uveden v příloze A. Určeno pouze pro studijní účely K tématu: C. PERSONÁLNÍ ANALÝZY STRATEGIÍ A PLÁNŮ Terna n. Analýzy lidského potenciálu v organizaci Kapitola 1. Analýzy stávajících lidských zdrojů 414 NEZBYTNÝ INSTITUT PRO TVORBU PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PLÁNOVANÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 415 • vliv měnících se podmínek práce a podoby absence, • zdroje nabídky pracovních sil uvnitř organizace, • zdroje nabídky pracovních sil mimo organizaci na národním a lokálním trhu práce. Informace, které budeme k tomuto účelu potřebovat, i metody používané k analýze budeme uvažovat později. Stejně jako v případě předpovídání poptávky, může být v procesu předpovídání nabídky ve značné míře použito metod modelování lidských zdrojů. 23.9 Analýza existujících lidských zdrojů Výchozí analýza by měla klasifikovat zaměstnance podle funkčních hledisek nebo podle útvarů, povolání, zaměstnání, úrovně kvalifikace a postavení. Cílem analýzy by mělo být zjištění jakýchsi „center zdrojů", tvořených zřetelnými homogenními skupinami, pro které musíme zpracovat předpovědi. Při přípravě zkoumání lidských zdrojů máme k dispozici nekonečné množství kombinací znaků, které můžeme použít, ale měli bychom si dát pozor na shromažďování neužitečných dat; je nezbytné podrobit program analýzy důkladnému zvážení a vždycky si položit otázku: „Proč potřebujeme tuto informaci?" a „Co s ní budeme dělat, ažji získáme?". Důležité mohou být některé detailní analýzy. Přezkoumání současných zdrojů může například pro potřeby získání informací o kvalifikaci a potenciálu pracovníků vyžadovat přístup neohlížející se na hranice organizačního uspořádání či pracovních míst. Může být důležité vědět, kolik lidí v organizaci má nějaké zvláštní dovednosti nebo schopností; například z technických, chemických, přírodovědných, matematických, ekonomických nebo jazykových oborů. Z hlediska plánování následnictví v manažerských funkcích a z hlediska přípravy programů rozvoje managementu může být neméně důležité vědět, kolik máme lidí vhodných k povýšení a kde je můžeme nalézt. Analýza věkové struktury zaměstnanců může pomoci při identifikaci problémů plynoucích z náhlého přívalu odchodů do důchodu, ze zablokování perspektivy povýšení (vyšší funkce je obsazena ještě relativně mladým pracovníkem) nebo z převahy starších pracovníků mezi zaměstnanci organizace. Věkovou strukturu lze zobrazit graficky tak, jak je tomu na obrázku 23.3, který ukazuje, že v krátké době dojde k penzionování velkého počtu zaměstnanců a že podíl zaměstnanců vyšších věkových skupin je nadměrně vysoký. Méně než 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 50-59 60+ 20 věk Obrázek 23.3 Analýza věkové struktury Analýza doby zaměstnání může být rovněž užitečná, protože přináší informace o míře stability pracovníků, které - jak o tom ještě budeme mluvit později - jsou důležitým podkladem pro plánovače při předpovídání budoucích lidských zdrojů. Analýza existujících lidských zdrojů by se měla zaměřit i na existující kvantitativní poměry mezi různými kategoriemi pracovníků; například poměr mezi manažery a vedoucími týmů a zaměstnanci, kvalifikovanými a částečně kvalifikovanými, výrobními a nevýrobními dělníky, administrativními pracovníky a pracovníky ve výrobě apod. Měl by se zkoumat dosavadní vývoj těchto kvantitativních poměrů, protože tak můžeme získat informaci o vývojových trendech a zjistit oblasti, kde rychlé změny mohou mít za následek problémy s pokrytím potřeby pracovních sil. 23.10 Mobilita a ztráty pracovníků Mobilitu pracovníků bychom měli analyzovat proto, abychom dokázali předpovědět budoucí ztráty pracovníků a rozpoznat příčiny, které vedou lidi k odchodům z organizace. Lze pak vytvářet plány na odstranění problémů, způsobujících zbytečné ztráty pracovníků a potíže při jejich nahrazování. Plánovači lidských zdrojů Určeno pouze pro studijní účely 416 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNI LIDSKÝCH ZDROJŮ 417 tudíž musejí vědět, jak měřit ztráty a jak analyzovat jejich příčiny. To lze dělat, jak uvidíme dále, různými způsoby. Míra odchodů Míra odchodů (často také intenzita odchodů, nebo poněkud nesprávně míra fluktuace - fluktuace zahrnuje i pohyb do podniku, nejen z podniku) pracovníků z podniku je tradiční ukazatel měřící ztrátu pracovníků: Počet pracovníků, kteří během určitého období (obvykle roku) odešli __- X 100 Průměrný počet pracovníků v temže období Tato metoda se všeobecně používá, protože je snadno pochopitelná a ukazatel se i snadno vypočítává. Lze snadno vypočítat, že pokud odešlo během posledního roku 30 ze 150 zaměstnanců (20% míra odchodů), a že pokud tento trend pokračuje, pak bude podnik muset během následujícího roku získat 108 zaměstnanců, aby zvýšil a udržel v tomto roce pracovní sílu 200 zaměstnanců (50 dodatečných zaměstnanců plus 40 zaměstnanců nahrazujících 20% ztrátu průměrného počtu 200 zaměstnanců, plus 18 zaměstnanců nahrazujících ztrátu z 90 nově získaných zaměstnanců). Tento vzorec se sice snadno používá, ale může být zavádějící. Hlavním nedostatkem měřeni ztrát pracovníků pomocí podílu těch, kteří během daného období odcházejí, je to, že tento ukazatel může být nadhodnocen v důsledku vysoké mobility relativně malého podílu pracovních sil, zejména v obdobích, kdy se pracovníci obtížně získávají. Tak podnik zaměstnávající I 000 osob může mít roční míru odchodů pracovníků 20 %, která znamená, že dojde během roku k uvolnění 200 pracovních míst. Ale tato pracovní místa mohou být rozptýlena po celém podniku a mohou se týkat všech možných pracovních míst a pracovníků jak dlouhodobě, tak krátkodobě zaměstnaných v podniku. Ale všechny tyto odchody se také mohou týkat jen úzkého okruhu pracovních sil - může se to týkat pouhých 20 pracovních míst, z nichž každé musí být během roku obsazeno desetkrát. Jde o zcela rozdílné siltiace, a pokud je nezjistíme a neprozkoumáme, můžeme dojít k nepřesným předpovědím budoucí potřeby pracovníků a můžeme také na základě nich podniknout nevhodné kroky. Uvedený ukazatel může být nevhodný také v případech, kdy průměrný počet zaměstnanců, z něhož se vypočítává procento, je vypočítán na základě nereprezenlativních dosavadních trendů vedoucích k hypotézám o výrazném růstu nebo poklesu zaměstnaných pracovníků během daného období. Průměrný počet pracovníků v období bývá také zkreslen všude tam, kde dochází ke značnému kolísání počtu pracovníků během roku (sezonnost činnosti organizace). Index stability Index stability je mnohými považován za jakési vylepšení předchozího ukazatele míry odchodů. Příslušný vzorec má následující tvar: Počet zaměstnanců s jedním a více roky zaměstnání v podniku -----;< 100 Počet zamestnaných před rokem Tento ukazatel naznačuje tendenci dlouhodobějších zaměstnanců zůstávat v podniku, a tedy ukazuje míru kontinuity zaměstnání. Může však být opět zavádějícím ukazatelem, protože neodhaluje ony výrazně odlišné situace existující v podniku nebo v podnikových útvarech s vysokým podílem dlouhodobě zaměstnaných pracovníků ve srovnání s podniky nebo útvary, kde většina zaměstnanců má krátkou dobu zaměstnání. Analýza délky zaměstnání Tuto nevýhodu indexu stability lze zčásti překonat, jestliže provádíme analýzu průměrné délky zaměstnání osob, které z podniku odcházejí. Příklad ukazuje tabulka 23.1. Tabulka 23.1 Analýza odcházejících pracovníků podle doby zaměstnání Odcházející podle doby zaměstnáni v roce 19... ;lkem Průměrný Ukazatel fchodů počet fluktuace pracovníků pracovníků Zaměstnání měně 3-6 6-12 1-2 3-5 let 5 a vlce C než 3 més. měs. roky let oc měs. Kvalifikovaní Polokvalifikovani Nekvalifikovaní 5 4 3 3 2 3 15 12 10 6 3 4 20 10 5 3 1 1 20 200 10 50 250 20 40 100 40 Celkem 40 ZS 18 12 6 8 100 550 20 Tato analýza je pořád ještě dosti hrubá, protože se zaměřuje pouze na ty, kteří z podniku odcházejí. Jemnější analýza by měla porovnávat počty odcházejících s počty zaměstnaných u každé kategorie pracovníků; Jestliže v uvedeném příkladu by činil celkový počet zaměstnanců s méně než třemi měsíci zaměstnání 80 osob a celkový počet zaměstnanců s více než pěti lety zaměstnání také 80 osob, podíl odcházejících z těchto kategorií by pak byl 50 %, resp. 10 % - což jsou údaje po- Určeno pouze pro studijní účely 418 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT skytujicí více informací, zejména můžeme-li za účelem odhalení nepříznivých trendů analyzovat předchozí období. Míra přežití Jinou metodou analýzy odchodů pracovníků, která je pro plánovače lidských zdrojů zejména užitečná, je míra přežití: je to podíl zaměstnanců, kteří byli získáni v určitém období a kteří jsou zaměstnanci podniku po tolika či tolika měsících nebo letech zaměstnání. Například analýza skupiny absolventů určitého vzdělávání nebo výcviku, uskutečněná po dvou letech po absolvování, může ukázat, že deset z původních dvaceti absolventů dosud pracuje v podniku, a že tedy míra přežití je 50 %. Rozložení ztrát pro každou skupinu, čili kohortu osob přijatých v určitém období může být vyjádřeno v podobě „křivky přežití", jak j i ukazuje obrázek 23.4. Procento 10% odcházejících z celkového počtu přijatých Obrázek 23.4 Křivka přežití Základní tvar této křivky je pro mnohé situace podobný, i když bylo pozorováno, že vrchol křivky se může z hlediska časové osy posouvat nebo může být -v případě kvalifikovanějších a vzdělanějších vstupních kohort - nižší. Tabulka 23.2 naznačuje plánovačům lidských zdrojů, že musejí počítat s tím, že polovina osob získaných v určitém roce během následujících pěti let odejde, pokud se něco neudělá s faktory, které tyto odchody způsobují. Chceme-li tedy splnit požadavek mít za pět let 50 vycvičených pracovníků, měli bychom jich ve stávajícím roce získat sto. PLÁNOVANÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Tabulkn 23.2 Analýza přežívání pracovníků v organizaci 419 Vstupní Púvodni Počet přežívajících ke konci roku po přijetí kohorta počet l.rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok A 40 35 28 26 22 20 B 32 25 24 19 18 17 C 48 39 33 30 25 23 D 38 32 27 24 22 19 E 42 36 30 26 23 21 Průměrná 100% 83 % 71 % 62% 55 % 50% míra přežiti Ukazatel střední délky zaměstnání Jednoduchým ukazatelem odvozeným z analýzy míry přežití je tzv. ukazatel střední délky zaměstnání, který je definován jako doba potřebná k tomu, aby se skupina nebo kohorta osob vstupujících do podniku v určitém roce snížila na polovinu (v předchozím příkladu to bylo pět let). Tento ukazatel lze porovnávat jak podle jednotlivých ročních kohort osob vstupujících do podniku, tak u různých skupin zaměstnanců. Tak lze zjislít, kde je třeba podniknout akce zmírňující trendy nežádoucích odchodů pracovníků z podniku. Volba ukazatelů Je obtížné se vyhnout použití tradičního ukazatele míry odchodů pracovníků (intenzity odchodů, míry fluktuace), protože jde o nejlehčí a nejznámější ze všech ukazatelů. Tento ukazatel je však třeba doplnit některými ukazateli stability pracovníků. Analýza odchodů nebo ztrát pracovníků jako součást procesu plánování lidských zdrojů vyžaduje detailní informace o délce zaměstnání osob odcházejících z podniku už proto, že je třeba identifikovat problémové oblasti a poskytnout podklady pro předpovědi nabídky pracovních sil. 23.11 Analýza dopadu povyšování a převádění pracovníků na jinou práci Předpověď nabídky pracovních sil by měla ukázat počet volných pracovních míst, které bude třeba obsadit, aby se naplnila předpověď poptávky. Volná pracovní místa vznikají následkem toho, že lidé odcházejí, ale odchod vedoucích pracovníků může vyvolat celou řetězovou reakci náhrad a povýšení. A je třeba vzít také v úvahu převáděni pracovníků mezí útvary a odděleními. Určeno pouze pro studijní účely 420 PERSONÁLNI MANAGEMENT Ve velkých organizacích mohou být povyšování nebo převádění na jinou práci trvalým jevem a je možné předpovídat podíly pracovníků jednotlivých kategorií, kteří budou pravděpodobně v budoucnu povýšeni nebo převedeni jinam. Vychází se přitom z předpovědi faktoru řetězové reakce, který poskytuje jasnou informaci o počtech odchodů z pracovních míst, které mohou nastat. Například tam, kde existují tři úrovně managementu, může jít o následující informaci: 41 povýšení - 3 převody 5 povýšení — 10 převodů 25 povýšení - 25 převodů 71 povýšení - 38 převodů Avšak tyto informace jsou dosti hrubé a ve většině podniků musí být plánování následnictví v manažerských funkcích prováděno podrobněji na základě znalosti informací o odchodech do důchodu aj převedeních na jinou práci. 3. úroveň managementu: 2. úroveň managementu: I. úroveň managementu: Celkem povýšení/převodů: 23.12 Hodnocení změn v pracovních podmínkách a v absenci Toto hodnocení by mělo přihlížet k faktorům existujícím ve firmě, jako například ke změnám následujících skutečností: normální délky pracovního týdne, pravidel týkajících se přesčasové práce, smennosti, délky a načasování dovolených, politiky penzionování pracovníků či politiky zaměstnávání pracovníků na zkrácený úvazek. Vliv absence na budoucí nabídku pracovních sil by se měl rovněž brát v úvahu a měly by se analyzovat vývojové trendy v absenci, protože jen tak lze zjistit její příčiny a rozpoznat možné akce směřující k nápravě. 23.13 Analýza zdrojů nabídky pracovních sil Zdroje na vnitropodnikovém trhu práce tvoří produkce programů podnikového vzdělávání pracovníků a rozvoje managementu a rezervoár dovedností a potenciál schopností existující v organizaci. Životně důležitým faktorem při přípravě plánů rozvoje podniku je existence lidí na lokálním a národním trhu práce. Podnikové plány příliš často obsahují předpoklady o existenci pracovních zdrojů v regionu nebo v zemi, které jsou špatné a zpracované na základě povrchního šetřeni či hrubých dat. Je mimořádně důležité už v raných fázích vytipovat ty kategorie pracovníků, u nichž mohou nastat potíže se získáváním potřebných počtů tak, aby bylo možné podniknout kroky směřující ke včasné přípravě kampaně k získávání pracovníků, najít alternativní zdroje nebo vytvořit kvalifikační či rekvalifikační programy, zajišťující personál, který by uspokojil potřeby podniku. Faktory, které mohou mít důležitý vztah k nabídce pracovních sil, jsou vyjmenovány dále. Určeno pouze pro studijní účely K tématu : C. PERSONÁLNÍ ANALÝZY - NEZBYTNÝ INSTITUT PRO TVORBU STRATEGIÍ A PLÁNŮ Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci Kapitola 2. Analýza pohybu/mobility * a využívání pracovníků 2.2.2. Využívání fondu pracovní doby Využití fondu pracovní doby v PBS Holding,a.s., PBS Brno, a.s. a PBS Investorská, a.s. za období leden až květen Í998 Zpracoval: Personální útvar Předkládá: PhDr. Alena Lubasová V Brně dne 5.6.1998 Určeno pouze pro studijní účely V rámci odkrývání rezerv společnosti v oblasti lidských zdrojů byla provedena kontrola využitelnosti fondu pracovní doby za období leden - květen 1998 ve společnostech PBS Holding. Brno, Investorská, včetně rozborů nákladů na odměňování zaměstnanců. Zaměření kontroly i 1) Rozbor absence z důvodu: 1.1. nemocnosti + OČR 1.2. návštěvy lékaře 1.3. řádné dovolené + placené volno dle § ZP 2) Rozbor přesčasové práce a plného využití 8 hodinové pracovní doby 3) Vykazování služebních cest na kontrolních lístcích v porovnání s vyplacenými cestovními náhradami 4) Kvalitativní kontrola vykazování docházky na kontrolních lístcích, včetně dodržování pravidel pružné pracovní doby dle vyhlášky GR č.2/94 5) Setřídění tarifních zaměstnanců dle výše mzdy po úpravách k datu 1.5.1998 6) Využití mimořádných forem odměňování (MO+blokové poukázky) Celkově bylo kontrolováno 590 KL 118 zaměstnanců ze všech útvarů v následujícím členění: Společnost Utvař Počet kontrol. KL PBS Holding, a.s. Útvar generálního ředitele (GU) 8 Finanční útvar (F) 23 Personální útvar (P) 6 Strategie a rozvoj (R) 7 Prodej a ostatní útvary 0 (OP) 20 Projekce a výpočty (Ol) 31 PBS Brno, a.s. Iranshahr + ostatní (BI) 13 Montáže (BM) 6 PBS Investorská, a.s. ÍD 4 Celkový fond pracovní doby za sledované období je 12 154 dnů. Personální útvar 5.6.1998 2