Kurs : SPP+VPL 802 Personální analýza, plánovaní a strategie PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. G260052 }Ustanovení max. 6-členných pracovních skupin, každá zpracovává jeden projekt: } 1.Výběr zaměření organizace a nástin záměru 2.Definujte poslání a globální strategii zvolené organizace. 3.Vytvořte její organizační strukturu 4.Definujte personální strategii. 5.Formulujte aspekty psychologické smlouvy MCj03355680000[1] 1.Ustanovení max. 6-členných pracovních skupin, každá zpracovává jeden projekt 2.Výběr zaměření organizace a nástin záměru 3.Definujte poslání a globální strategii zvolené organizace. 4.Vytvořte její organizační strukturu 5.Definujte personální strategii. 6.Formulujte aspekty psychologické smlouvy 7.Vypracování protokolu projektu } Musíme diverzifikovat riziko podnikání. Vedle portfoliových investic jsme proto vsadili na suroviny, které mají daleko menší výkyvy než jiné obory . Tři strategické komodity-ropu, mléko, dřevo jsme zvolili proto , aby se eliminovala rizika recese . } } Kovopetrol, a.s. Plzeň , 1997 } Zdroj: rozhovor s GŘ – Hospodářské noviny Z citátu lze odvodit, podnikání KOvopetrolu se v té době rozčlenilo do 4 business unit : portfoliové investice, mléko, ropa, dřevo . V corporate strategie by bylo nutno stanovit základní strategické cíle a způsoby naplnění . }Východiska : }Při vytváření personálních strategií lze použít mnoha různých přístupů – neexistuje žádný jediný správný (Armstromg, Long, 1994, Tyson , Witcher,1994) }Proces formování personální strategie je stejně důležitý jako obsah, neboť v procesu vzniká spousta nových myšlenek }Personální strategie vychází vždy z globální strategie organizace }Dle složitosti organizace může existovat v jediné organizaci i více personálních strategií } 1. Při vytváření personálních strategií lze použít mnoha různých přístupů – neexistuje žádný jediný správný /Armstromg, Long, 1994, Tyson , Witcher }Definice očekávání zaměstnavatele s ohledem na charakter vybrané organizace }Definice očekávání zaměstnanců } 1.Vlastní myšlenky 2.Přednáška + čítanka 3.Novější literatura: }Z.Palán : Výkladový slovník LIDSKÉ ZDROJE, Praha, Academia 2002 }I. Brooks: Firemní kultura, Brno, Computer Press 2003 }M. Foot, C.Hook: Personalistika, Praha, Computer Press 2002 }F. Bělohlávek : Organizační chování, Olomouc, Rubico, 1996 }R. Amstrong: Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada Publishing, 2002 }N. Heyes: Psychologie týmové práce, Praha, Portál 2005 } Ne všechno z teorie personálního managementu je využitelné v konkrétní organizaci: } } Vyberte jen to, co skutečně bude vaše organizace potřebovat a pak zvolte správnou formu ! 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 9 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\ZVPT8YHK\MCj04297870000[1].wmf } „keep it short and simple „ } 10 MCj02901880000[1] Vše krátce, ale srozumitelně a přehledně podle zadané osnovy > PLÁNOVÁNÍ V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\AUKBMZRE\MCj00787450000[1].wmf } &H. Koontz,H. Weihrich:Management. Praha:Victoria Publishing,1992 &J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001, &B. Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992 &M. Amstrong: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, &M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. &J. Vysušil: Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1993 &M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002 &V.Chvalovský: Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať, Praha: ASPI,2005 } @ Přednáška } } & Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 12 }Plánování tvoří základ manažerské činnosti a je nezbytným předpokladem pro kontrolování. }Chci-li něco kontrolovat, musím mít stanovený plán a kontrolou sleduji odchylky od tohoto plánu }Jestliže něco plánuji , musím mít vytvořenu zpětnou vazbu v podobě kontrolních mechanismů. }To se beze zbytku týká řízení lidských zdrojů, ale samozřejmě nejen této činnosti. 1. Z ČASOVÉHO HLEDISKA }Z časového hlediska rozlišujeme plány dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé-operativní. ØČím menší je organizace, tím kratší má plánovací období. ØV případě vaší imaginární organizace/instituce by plánovací hledisko bylo pravděpodobně, denní, týdenní a maximálně roční. ØU nadnárodních korporací je zcela běžné plánovací období více než 10-leté. Ø }2. Z HLEDISKA VĚCNÉHO } globální /celkové (plán organizace) }dílčí /speciální plány (investiční, plán práce, plány tržeb, klientské plány apod.) }ostatní typy plánů – akční, reakční, příležitostné }V zahraničních společnostech se nejčastěji využívají akční plány, jejichž metodika je velmi propracovaná a tak usnadňuje realizaci jakékoliv akce v praxi. } Efektivnost – účinnost plánování je závislá na tom, jak se nám podařilo exaktně vytýčit záměry či cíle. Sledují se rovněž vynaložené náklady na tvorbu plánů . VSTUPY CÍL 100% 100% NÁKLADY UŽITEK 50% 10% – v období socialismu existovala v podnicích oddělení a celé útvary plánovaní. Výsledky jejich práce rozhodně nepokrývaly náklady, vynakládané na jejich pracovní síly . Kde jste Kde chcete být 1.Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dosažení cíle 2.Obsahuje harmonogram úkolů a souvisejících milníků (pozor aby se z milníků nestaly coulníky) 3.Definuje potřebné zdroje 4.Obsahuje potřebný rozpočet nákladů na jednotlivé úkoly 5.Zahrnuje potřebnou rezervu pro nepředvídatelné události (časovou i finanční) } }Je věrohodný pro všechny zúčastněné 1. }Nejprve musíme zcela přesně naplánovat CO se má v daném milníku udělat. }Vycházíme přitom z definice cíle }Je třeba jasně a jednoznačně zformulovat, co bude následovat po ukončení plánu a které činnosti budou ještě dodatečně vykonány C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\76NOB30R\MCj04244780000[1].wmf }byrokratický (resp. byrokraticko-politický) přístup (70. a 80. léta) Organizace předkládaly návrhy plánů práce a plánu zaměstnanosti. Stát na základě těchto návrhů přiděloval limity pracovních sil, limity přijímaných absolventů a limity celkového počtu přijímaných zaměstnanců. Tento systém platil až do revoluce v roce 1989. }operativní přístup ( na počátku 90. let) } státní omezení odstraněna a firmy začínaly postupně rozhodovat o personálních otázkách samostatně. Rozhodnutí firem se však v té době řídilo spíše okamžitou potřebou výroby, než dlouhodobým plánováním. Jednalo se tedy o krátkodobé plánování v oblasti personálního řízení. Toto však přinášelo z dlouhodobého pohledu spíše potíže. }strategický přístup (zhruba od roku 1993) spojen s dlouhodobým plánováním veškerých personálních potřeb organizace . } }Zdroj:Bělohlávek (2001, Management) } C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\76NOB30R\MCj03794370000[1].wmf }Vlastní specifika personálního plánování : }Podceňování plánování v oblasti LZ – degraduje výkon personálních činností na pouhopouhou administrativu a služby a nikoliv na výkon strategických činností. }Dopady pro organizaci – neefektivní využívání nejdražších, tj. lidských zdrojů. } Plánování lidských zdrojů je procesem předvídání a realizace opatření v: 1.pohybu pracovních sil uvnitř organizace, do organizace a z organizace 2.spojování zaměstnanců s pracovními úkoly ve správném čase a na správném místě 3.formování a využívání pracovního potenciálu 4.formování pracovních týmů 5.personálním a sociálním rozvoji lidí 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 24 } Organizační diagram STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Personální plánování Předpoklad personálních potřeb Porovnání potřeb se skutečnou personální situací Předpoklad využitelnosti stávajících zaměstnanců Poptávka = Nabídka Nadbytek zaměstnanců Nedostatek zaměstnanců Nepodnikat žádnou akci Zkrácení pracovní doby Předčasné odchody do důchodu Neobsazovat volná míst Propouštění Nábor zaměstnanců }Sladění 3 kroků : 1.Stavět na strategii organizace - konfrontovat s ní všechny postupové kroky 2.Sladit plány organizace i LZ do stejných časových úseků 3.Aktivně zapojit do plánování LZ vedoucí zaměstnanec. ◦ ◦Personální plánování patří mezi nejméně oblíbené činnosti pro svoji složitost, variabilnost proměnných a také z důvodu neznalosti této činnosti jak personalistů, tak managementu. ◦ }Ve zjednodušeném pohledu se plánování rozpadá do tří částí: aplánování potřeby zaměstnaneců - kolik aplánování, jak budou tyto potřeby pokryty aPlánování jednotlivých personálních procesů zaměstnanců }Základním kamenem procesu plánování je }prognóza , založená na poznání vývojových }zákonitostí a vzájemných vztahů všech činitelů. }Kvalita prognózy a její reálnost závisí na kvalitě a }hloubce provedených analýz dosavadního vývoje a }znalostí a zkušeností plánovače. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 27 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 28 }Staví na procesu předvídání : }1. Odhad budoucí potřeby zaměstnanců -naráží na vnější i vnitřní vlivy, které lze jen těžko odhadovat. Pro tento účel jsou metody postaveny na kombinaci intuitivních a kvantitativních metod Ø(Delfská metoda, Kaskádová, Manažerských odhadů, Vývojových trendů , Poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem zaměstnanců ) Ø IČím jednodušší a srozumitelnější metodu použijeme , tím reálnějších výsledků dosáhneme) 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 30 Metody pro potřeb jsou postaveny na kombinaci intuitivních a kvantitativních metod. Delfská metoda – poskytuje informace o budoucí potřebě pracovních sil na základě propojení a integraci nezávislých názorů expertů z různých oborů, mající úzký vztah k pracovním silám i plánům organizace a vnějším faktorům, které ji obklopují Kaskádová metoda – rozepisuje úkoly organizace až do nejnižších řídících článků ve vertikální struktuře, které pak odhadují potřeby pracovních sil a jejich pokrytí z vnitřních zdrojů organizace. Role expertů je nahrazena vedoucími zaměstnanecy na jednotlivých úrovních řízení. Metoda manažerských odhadů – je obdobou metody delfské a kaskádové a kombinuje přístup odhadu shora-dolů a zdola-nahoru v určitém časovém odstupu. Analýza vývojových trendů – usiluje o výběr jednoho faktoru z řady těch, které potřebu zaměstnaneců ovlivňují. Tento vybraný faktor, který nejvíce ovlivňuje pracovní sílu je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje v poměru k počtu zaměstnaneců organizace. Extrapolace vývoje tohoto poměru je pak základem pro odhad potřebného počtu zaměstnaneců v budoucnosti. Nejobtížnější u této metody je výběr toho nejsprávnějšího faktoru. Analýza poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem zaměstnaneců – je obdobou výše uvedené metody pro oblast obsluhy lidí (školství, zdravotnictví apod.) Vychází z ideálního počtu nějakých jednotek ….např. žáků, lidí, zaměstnanců , připadajících na jednoho zaměstnaneca. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 31 }2. Odhad pokrytí budoucí potřeby zaměstnanců – jak z vnitřních, tak vnějších zdrojů }Vnitřní zdroje – tzv. bilanční metoda – setřídění dle jednotlivých charakteristik – ØJiná metoda pro vnitřní odhad – Markovovská analýza - tam, kde jsou místa hierarchicky uspořádaná – instituce, vedoucí funkce – dřívější práce tzv. kádrováků. }Vnější zdroje – využití nejrůznějších analýz, statistik apod. externích institucí ØV současné době se musí plánování přizpůsobit turbulentnímu prostředí , musí být pružné a pokrývat a zahrnovat veškeré odchylky a změny . Metody odhadu vnitřních zdrojů pracovních sil Bilanční metoda - nejprve setřídíme aktuální stav zaměstnaneců do homogenních skupin , vytvářených na základě profesně kvalifikačních (pracovní funkce, apod. ) a demografických charakteristik. (věk). Ve druhém kroku odhadujeme ztráty, ke kterým dojde v každé uvažované funkci v průběhu plánovaného období. Ve třetím kroku odhadujeme zisky zaměstnaneců v každé uvažované funkci, vyplývající z vnitropodnikového pohybu (z kariérových plánů, informace o vývoji způsobilosti, růstu pracovního výkonu apod.) Závěrečným krokem je konfrontace výsledků předchozích kroků s odhady budoucí potřeby zaměstnaneců v dané funkci, ze které vyplyne buď dodatečná potřeba či přebytek zaměstnaneců v dané funkci . Markovovská analýza- se používá v organizacích, kde jde z pracovních funkcí vytvořit určitou hierarchii, kterou pracovníci v průběhu své kariéry procházejí. (Vhodná pro instituce, vedoucí zaměstnanecy a nedělnická zaměstnání) } Personální plánování je přímým výsledkem strategického plánování organizace a uskutečňuje se v různých časových horizontech: }dlouhodobé – strategické plány zohledňují takové aspekty jako je demografie, ekonomika , technologické trendy, společenské trendy }střednědobé – taktické plány se zabývají kategoriemi jako je mobilita zaměstnanců, úroveň produktivity, absence }krátkodobé – operativní plány, řeší např. výběr zaměstnanců, aktuální potřeby vzdělávání 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 33 }Proč? Správné lidi na správná místa } Potřebné věci ve správném čase }To co plánuji-kontroluji a tím držím pevně v rukách. }Vzhledem k turbulentnosti vnějšího prostředí jsou zpracovávány pro krátkodobé či střednědobé časové horizonty . } Čím je metoda plánování jednodušší, tím reálnějších výsledků dosáhneme. C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\ZVPT8YHK\MCj03224010000[1].wmf }Plánují pohyby zaměstnanců vůči organizaci . }Plán rozmisťování - funkční postupy uvnitř organizace (souvisí s kariérovým plánem }Plán stabilizace – jak zabezpečit, aby pracovníci z firmy neodcházeli }Plán snižování počtu zaměstnanců Ø downsitzing – snižování počtu pracovních míst – rušení bez náhrady Ø rightsitzing – zefektivnění pracovních míst novým obsazení lidí v potřebné kvalitě Ø outplacement – rušení činností nebo efektivní přesun do jiných útvarů – bez nároku uplatnit zaměstnance Ø outsourcing – vyčlenění skupiny činností mimo organizací a pak tato činnost nakupovaná jako služba (údržba, stravování zejména oblast služeb) } } }Jedna z nejdůležitějších plánovacích činností. }Mzdové/osobní náklady tvoří nejvýznamnější položky, proto plánování v této oblasti zajišťuje jejich efektivní využití }Na pomoc přichází benchmarking - srovnávání údajů nejčastěji z vnějšími zdroji . Nutno srovnávat adekvátní údaje – nejdůležitější složka benchmarkingu Odvodová povinnost na sociální + zdravotní pojištění = 35 % ze mzdových nákladů Sledování míry inflace dle ČSÚ V prvním pololetí roku 2010 dosáhla průměrná hrubá nominální měsíční mzda hodnoty 23 135,- Kč. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. Tato míra inflace je vhodná při úpravách nebo posuzování průměrných veličin. Bere se v úvahu zejména při plánování reálných mezd, důchodů a pod. 2003 – 0,1 % 2004- 2,8 % 2005- 1,9 % 2006- 2,5% 2007 – 2,8 % 2008 – 6,3% 2009 - 1% Září 2010- 1,1% Informace: Průměrná hrubá měsíční mzda - na přepočtené počty (podnikatelská, nepodnikatelská sféra) Zdroj : www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr }Základní/zaručená složka }Nadstavbová / individuální složka }Výkonnostní složka /za dosažení/překročení cílů }Příplatková/zákonné + sjednané složka }Ostatní osobní náklady /OON-pro jiné formy pracovních úvazků } } } 1.Tržby/ počet zaměstnanců = produktivita práce z tržeb (kolik tržeb vyprodukuje 1 zaměstnanec) 2.Přidaná hodnota/počet zaměstnanců= produktivita práce s vyloučením materiálových vlivů 3.Tržby/ mzdové náklady = mzdová produktivita z tržeb (kolik Kč tržeb vyprodukuje 1,-Kč mezd) 4.Počet technických jednotek (úkonů, klientů, žáků, času) / mzdové náklady = mzdová produktivita poskytovaných služeb (kolik úkonů vyprodukuje 1,-Kč mezd) 5.Náklady / mzdové náklady = nákladová produktivita (kolik nákladů spotřebujeme na 1,- Kč mezd- čím méně, tím lépe ) } Plánování efektivního využití pracovní síly uvnitř organizace }Plány vzdělávání - nedílná součást koncepce personální práce , co je potřeba zajistit pro jednotlivé profesní skupiny , jaké metody a formy, jak bude zajišťována zpětná vazba }Plány kariéry - individuální plán pro konkrétní zaměstnanecy . Ukazuje na cestu jeho funkčního postupu. Odráží vyspělost personální práce v organizaci. }Plány personálních rezerv / následnictví } Efektivní využívání lidského potenciálu = vysoce specializovaná personální činnost. } }Zahrnují plány všechny činností v personálních oblastech, které vyžadují dokonalou přípravu, zpravidla forma akčních plánů : }Plány hodnocení }Plán sociálních výhod a služeb, jak budou čerpány sociální náklady }Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci U ABB – všichni potenciální ** byli zařazeni do kariérového plánu. Př. Eric Fougner – specialista na východní Evropu – project manager společného podniku ABB PBS – country manager pro česko-slovensko - zemský prezident pro střední a východní Evropu. Proč: 2 x přešel mezi konkurencí a ABB – jeho stabilizace Opět zavedlo ABB – snižování počtů pracovních dnů, z důvodu nemoci, pracovních úrazů, počet rizikových pracovišť, náklady na ochranu zdraví, preventivní lékařské prohlídky, náklady na nadstandartní ošetření apod. ◦Tento typ plánů nabývá na důležitosti u organizací s rizikovými pracovišti, kde pracovní úrazy, částečné nebo trvalé poškození zdraví zaměstnanců, spojené s absencí/ nemocností. Ta trvale ohrožuje plnění úkolů organizace. } Plány jsou zpracovávány jako střednědobé a zahrnují plánování: } ØPočet zaměstnanců na rizikových pracovištích ØPočet pracovních úrazů ØPočtu zameškaných směn z důvodu pracovních úrazů ØNemocnost zaměstnanců (do 10 %) ØNáklady na zlepšení pracovního prostředí, pracovních podmínek a vytváření hygienického prostředí ØNáklady na zdravotní prevence } Plán má smysl jedině tehdy, označíte-li reálný cíl. Plány personálních činností Cíl : Co – kdo Čas : kdy Náklady: za kolik C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj04413220000[1].png Prostor na vaše dotazy MCj02378690000[1] Personální analýzy nezbytný institut pro tvorbu strategií a plánů C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\AUKBMZRE\MCPE01631_0000[1].wmf Analytická činnost je již příjemnější, častěji prováděná a oblíbenější u pracovníků pers. útvarů než předcházející činnost plánovací. Proč: dává poměrně exaktní výsledky, na rozdíl od plánování,které je založeno na odhadech . Obecně - lidé v pracovním procesu touží po úspěchu. – viz moje přednášky o stresu Organizační diagram Personální analýzy Práce a pracovních míst Lidského potenciálu Ostatní analýzy Popisy pracovního místa Specifikace pracovního místa Stávajících lidských zdrojů Mobility potenciálu Výcviku a rozvoj kompetencí Trhu práce Atraktivity organizace Benchmarking Manažerských kompetencí a potřeb Týmů a týmových rolí }Personální analytici se touto problematikou zabývají ve velkých institucích a organizacích – vytváří se profesiogramy ( spíše záležitost psychologů), organogramy , assessmenty funkčních míst apod. }Na základě analýzy pracovních míst získáme 2 okruhy informací : Øtýkající se pracovních úkolů a podmínek / popisy pracovního místa Øtýkající se zaměstnance / specifikace pracovního místa }Výsledek= vyjádření pracovních povinností, podmínek a požadavků na zaměstnance. }Čím jednodušší metoda, tím více prakticky využívaná např. promítnutím do mzdového systému. } Obsah práce Metody práce Pracovní prostředí Specializace práce Pracovní postupy Prostorové řešení Fyzikální podmínky Soc. - psychol. podmínky Nové pracovní místo 1.Produkční týmy – samosvorné týmy zapojené do opakované produkce, výroby či služeb. Vyžadují manažera týmu , který je jejich organizátorem a pojítkem mezi týmem a zbytkem organizace. 2.Realizační/vyjednávací týmy – tým vysoce specializovaných jedinců , vznikající za účelem splnění jasného společného úkolu , v nichž je role každého člena jasně definována. Manažer týmu musí jasně definovat misi, kterou má tým splnit a koordinovat činnost týmu zejména z hlediska správného načasování jednotlivých kroků 3.Projektové a výzkumné týmy – sestaveny z vysoce odborně specializovaných jedinců z různých oborů a pracují na zcela nových věcech v rámci dané organizace . Jsou relativně nezávislé na zbytku organizace 4.Poradní týmy – se zabývají otázkami řešení konkrétních problémů a rozhodováním . Bývají složeny z odborníků - managementu, personalistů, finančníků nebo dalších specialistů (IT) . Jejich cílem je přicházet s nápady, doporučením a návrhy na konkrétní řešení. Výsledkem jejich dobré práce je měřitelný a dlouhodobý nárůst produktivity. 5. Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní cyklus Typické výstupy Produkční Nízká Vysoká Opakované nebo průběžné procesy Výroba, prodej, péče o klienty, opravy , Realizační/Akční Vysoká Vysoká Krátkodobý úkol, který se často opakuje za nových podmínek Ochrana zájmů, expedice, chirurgická operace, certifikace Projektový Vysoká Nízká Jediný cyklus, souvisí s životností týmu Plány, návrhy, výzkumy, prototypy, zavedení IS Poradní Nízká Nízká Proměnlivý – krátký nebo dlouhý Rozhodnutí, výběr, návrh, doporučení Diferenciace = Výraznost odlišení členů týmu od zbytku organizace (mimořádnost členů) Integrace = Míra spolupráce týmu s ostatními členy organizace (závislost týmu ) * Studie typů týmu - Sundstrom, de Meuse a Futrel (1990) }Rozličné výzkumy skupinových procesů se mimo jiné zabývají i rolemi jednotlivých ve skupině. }Benne a Sheats : Výzkum organizace práce (1948) – definovali rozličné skupinové role, jimiž se jednotlivci podílejí na činnostech skupiny . }Jejich typologie rolí a dovedností byla poměrně složitá a zahrnovala 3 hlavní skupiny . Role zaměřené na úkol Role zaměřené na skupinu Role zaměřené na sebe Iniciátor Nové nápady Povzbuzovač Podpora ostatním Agresor Sebeproasení útokem Hledač infomací Fakta a informace Mediátor Řeší konflikty Brzdič Nespolupráce Hledač názorů Postoje a pocity Hledač kompromisů Oboustrannou akceptovatelnost Hledač uznání Vlastní úspěchy Zpracovatel Rozpracovává názory Strážný Prostor k vyjádření všech Zpovědník Řeší osobní problémy Koordinátor Integruje informace Normovač Standardy a termíny skupiny Playboy Vtipy, odvádí pozornost Kormidelník Směřuje k cíli Pozorovatel Hlídá atmosféru skupiny Vládce Ovládnutí skupiny Hodnotící kritik Hodnotící standardy Stoupenec Přijímá myšlenky Hledač pomoci Vyžaduje soucit Hybatel Povzbuzování k jednání Obhájce svých zájmů Prosazuje své přání Proceduální technik Materiál, zásoby Zapisovatel Zápisy, poznámky }Další posun v ohnisku výzkumu }organizace práce – od skupinových rolí }k rolím týmovým } } R.M. Belbin (1981) – Teorie týmových rolí tvoří základ pro identifikaci jednotlivých rolí v týmu a je dalšími autory dále rozpracovávána. }Jsou plněny nezávisle na formálním postavení člověka, vychází z podstaty jeho osobnosti } }V praxi dokážeme zastávat 2-3 týmové role. } }Nejde o to, aby byly všechny role v týmu obsazeny, ale aby se dokázalo efektivně využít veškerého potenciálu lidí vhodným skloubením činnosti= tým dosahoval synergického efektu. role tým1 role tým 2 role tým1 role tým1 role tým 2 role tým 2 role tým1 role tým 2 Chrlič Koordinátor Sháněl Formovač Badatel Nosič vody Realizátor Dotahovač }IN – CHRLIČ/INICIÁTOR- role zaměřena jednoznačně na plnění úkolů a to přínosem nápadů při řešení obtížných a neobvyklých úkolů }VZ- SHÁNĚL/ZDROJAŘ - role, která preferuje plnění úkolu tím, že dokáže vyhledat a zajistit potřebné zdroje pro splnění – např. nové příležitosti, informace, finance, pracovní pomůcky apod. Chybí-li v týmu, tým je oslaben }KO- KOORDINÁTOR – role koordinátora, který je neformální autoritou v týmu. Lidé v týmu ho berou, protože preferuje spíše podporu vztahů v týmu než plnění úkolů }FO- FORMOVAČ – tato týmová role přebírá často odpovědnost za dosažené výsledky pracovního týmu, vykonává nátlak na ostatní, vztahy ho příliš nezajímají, jde mu o splnění úkolů }VY - BADATEL – analyticky myslící člověk , který vyhodnocuje jednotlivé úkoly, rozvíjí je a přispívá tak ke kvalitě jejich plnění }TP- NOSIČ VODY - velmi potřebná role v týmu – vyváženost na mezilidské vztahy a plnění úkolu – v kolektivu oblíbení, protože nikoho neohrožují . V méně náročných týmech se často stávají formálními vedoucími týmu }RE- REALIZÁTOR - role, vyžadující dostatečné organizační předpoklady a vysokou sebemotivaci k úspěšnému splnění úkolů, proměňuje slova a myšlenky v činy, často i na úkor dobrých vztahů v týmu }DO-DOTAHOVAČ – v této roli se soustředí zaměstnanec na faktické a kvalitní dotažení úkolů . Odmítá nahodilé iniciativní nápady , občas je narušitelem mezilidských vztahů v kolektivu pro svoje puntičkářství. }SP – SPECIALISTA – jednostranná zaměřenost na svůj úkol – iniciativa pouze k plnění vlastních úkolů , o ostatní věci i lidi v týmu nemá zájem – výrazný individualista, k týmové spolupráci rozhodně nepřispívá Ukázka z praxe – vyhodnocení týmových rolí podle Belbina 8.Rozpracování personální strategie do jednotlivých bodů personální politiky 9.Vypracování vybraných 2 bodů personální politiky až do podoby pravidel 10.Příprava personálních plánů , popis použité metody (výběr oblastí, které ve vaší organizaci vyžadují tvorbu plánu). 11.Provedení Analýzy týmových rolí , dopady na Vaši týmovou spolupráci } }Povinný je plán potřeby zaměstnanců a plán pokrytí potřeb zaměstnanců } MCj03355680000[1] 5.11.2010 63 Vize Kde chceme být v budoucnu Poslání Proč jsme jako organizace tady Cíle Čeho chceme dosáhnout Strategie Cesty-varianty-změny Strategické operace Kroky vedoucí k dosažení cílů Taktika Jak na to chceme jít Postup Jednotlivé milníky Pravidla Forma výstupů POLITIKA 5.11.2010 65 Děkuji Vám za pozornost 5.11.2010 66 G260056