Plánování Struktura podnikového plánu Ekoinkubátor Podniková ekonomika Co je plán? n Plán – výstup procesu plánování Øvyjadřuje, co je potřeba udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů n n Klíčové otázky všech plánů n 1.Kde jsme nyní? 2.Kam jdeme? 3.Jak se tam chceme dostat? 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Druhy plánů n Hlavní dělení n 1.Strategický plán – řeší globální otázky budoucnosti podniku a způsoby dosahování vytyčených cílů. n 1.Operativní plány - nejdetailnější úroveň plánů n Zaměřuje se na bezproblémové fungování každodenních procesů ve firmě. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Druhy plánů n dle funkčních oblastí n ØMarketingové plány ØVýrobní plány ØPlán prodeje ØPlán nákupu ØPlán lidských zdrojů ØOrganizační plány ØFinanční plány ØPlány řízení kvality ØPlány výzkumu a vývoje n … n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Druhy plánů n časové hledisko n ØKrátkodobé plány – operativní ØStřednědobé plány – taktické ØDlouhodobé plány – strategické 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Komu je plán určen? ØMajitel podniku ØManagement podniku ØExterni investoři 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Struktura podnikového plánu 1.Vyjasnění účelu plánu 2.Stručné seznámení s podnikem 3.Vymezení vlastního podnikání 4.Analýza vnitřních faktorů podniku 5.Analýza vnějších faktorů podnikání 6.–> SWOT analýza 7.Stanovení cílů 8.Stanovení strategie 9.Rozpracování strategie do takticko-operativních plánů 10.Finanční plán 11.Schválení plánu 12.Realizace plánu a následná kontrola 13. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 1. Vyjasnění účelu plánu Ø Co a proč plánujeme? Cesta.jpg 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 2. Stručné seznámení s podnikem a.Titulní strana b.Obsah dokumentu c.Kontaktní informace d.Definice pojmů a zkratek e. e.Exekutivní souhrn - abstrakt plánu - obsahuje nejdůležitější informace a data plánu. Øzpracováván jako poslední, ale důležitý! 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 3. Vymezení vlastního podnikání a.Základní údaje o podniku n b.Vize podniku – vyjádření očekávané budoucnosti podniku, dlouhodobé ambice. Øjak by podnik měl být zapsán v dějinách a vnímán externími i interními uživateli. Øpodloženo reálnou vírou v dosažitelnost cílů a předpovězené budoucnosti Ø n Poslání podniku – společenský smysl existence podniku, udává směr, zacílení podniku. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika n Vize Škoda Auto ØAbychom byli schopni udržet tempo růstu i v budoucnosti, stanovujeme jasné směry a konkrétní cíle. Zaměříme se zvláště na nové produkty, nové trhy a dosažení maximální výkonnosti a efektivity ve všech procesech. Prostřednictvím osobní motivace a obětavosti všech naších zaměstnanců máme v úmyslu pokračovat ve zvyšování kvality našich produktů a služeb a tím dále budovat dobré jméno značky Škoda1. Ø n Skupina ČEZ ØPosláním akciové společnosti ČEZ je zajistit našim akcionářům dlouhodobý přiměřený zisk úspěšným podnikáním zejména na trhu s elektřinou v ČR i v zahraničí. ØVizí akciové společnosti je stát se jedničkou na trhu s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě. ČEZ, a. s., bude zabezpečovat stabilní podmínky dodávek elektřiny v České republice při zajištění bezpečnosti provozu a dodávat zákazníkům elektřinu včetně podpůrných služeb a teplo nejvyšších kvalitativních parametrů, a část výroby elektřiny uplatní na evropských trzích. ØČEZ, a.s. bude maximalizovat návratnost pro naše akcionáře, poskytovat kvalitní a bezpečné služby všem našim zákazníkům, přispívat k rozvoji společnosti a vytvářet prostředí pro profesionální růst pro nás samotné2. Ø 1. 1. 1.Auta a lidé : Škoda Auto, výroční zpráva 2007 [online]. Mladá Boleslav : Škoda Auto, 2008 [cit. 2009-09-06]. Jasná vize, s. . Dostupné z WWW: . 2.Skupina ČEZ [online]. - [cit. 2009-10-06]. Koncepce podnikatelské činnosti. Dostupné z WWW: . 3. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika n Vize United Bakeries (Delta + Odkolek) n Øchceme být jednou z nejvýznamnějších pekárenských firem v Evropské unii Ønabízet široké portfolio výrobků nejvyšší kvality za nejlepší cenu a špičkový servis Øneustále sledovat nové trendy a inovovat sortiment Øpermanentně zkvalitňovat image našich značek a posilovat jejich hodnotu Øbýt zodpovědnou firmou ve vztahu ke společnosti, zaměstnancům a životnímu prostředí Øposilovat hodnoty fair-play v obchodních vztazích Øpřinášet hodnotu akcionářům, zaměstnancům a zákazníkům 3 n n n n n n n n n3. United Bakeries [online]. - [cit. 2010-10-07]. Vize a cíle. Dostupné z WWW: . n n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 3. Vymezení vlastního podnikání c.Historie podniku d.Organizace podniku 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 4. Interní analýza podniku nAnalýza faktorů, které se nacházejí uvnitř organizace, která je může ovlivňovat a řídit. nSilné a slabé stránky organizace n nZaměření na: 1.Produkty či služby üfunkčnost, účinnost, design – FED faktor üŽivotní cyklus produktu 2.Zdroje pro podnikání – finanční, lidské, hmotné a nehmotné n n Nástroje interní analýzy: ØModely „7S“ Ø4P marketingového mixu ØBCG matice n n n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 5. Externí analýza 1.Mikroprostředí – blízké okolí podniku ØDodavatelé ØOdběratelé, zákazníci – stanovení potenciálního trhu a dále cílového trhu – segmentace trhu a umístění podniku. ØKonkurence - identifikace hlavních konkurentů podniku a posouzení jejich tržních podílů, strategie atd. Ø 2.Makroprostředí – obecné okolí podniku. Øfaktory politické, ekonomické, legislativní, sociální, demografické atd. n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 4. Externí analýza - nástroje n SLEPT analýza (PEST) ØSociální ØLegislativní ØEkonomické ØPolitické ØTechnologické Ø ØPorterův model pěti konkurenčních sil n n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 6. SWOT analýza ØExterní + Interní faktory ==> SWOT Økomplexní metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. n n V rámci SWOT identifikujeme: n 1.Silné stránky (Strenghts) 2.Slabé stránky (Weakness) 3. 3.Příležitosti okolí (Opportunities) 4.Hrozby okolí (Threats) INTERNÍ FAKTORY EXTERNÍ FAKTORY 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 6. SWOT analýza S - Silné stránky …………………………… …………………………… …………………………… W – Slabé stránky ……………………………… ……………………………… ……………………………… O – Příležitosti …………………………… …………………………… …………………………… T – Hrozby ……………………………… ……………………………… ……………………………… 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 6. SWOT analýza – příklad stavebního podniku S - Silné stránky Silné technologické zázemí (unikátní) Flexibilita, rychlost dodávek Kvalita dodávek Nízká cena Kvalitní a loajální pracovníci W – Slabé stránky Nedostatečné zastoupení v Praze Slabé zastoupení na slovenském trhu O – Příležitosti Rozšiřování trhu „stavební jámy“ Prosazení se v Praze a na Slovensku T – Hrozby Konkurence velkých podniků Konkurence pražských firem 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 6. SWOT analýza - strategie SWOT analýza Interní analýza Početné silné stránky Početné slabé stránky Externí analýza Převládající příležitosti Strategie S-O Využívání silných stránek podniku a příležitostí z okolí Strategie W – O Snaha o překonání slabých stránek využíváním příležitostí. Převládající hrozby Strategie S – T Silné stránky jsou využívány pro eliminaci hrozeb Strategie W – T: Snaha řešit špatný stav, např. i likvidace podniku 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Co už známe? ØZákladní informace o podniku ØPopis produktu a služeb ØFinanční propočty hospodaření ØPřehled podnikových zdrojů ØInformace o mikro a makroprostředí podniku n SWOT analýza n n swot.jpg 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 7. Stanovení cílů ØCíle určují, čeho chceme dosáhnout. n n Hierarchie stanovení cílů podniku TAKTIKA STRATEGIE CÍLE VIZE 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 7. Stanovení cílů n SMART koncept n ØS – SPECIFIC – určité, konkrétní ØM- MEASURABLE – měřitelné ØA- ATTAINABLE – dosažitelné a motivující. ØR – REALISTIC – reálné ØT- TIMED – určené v čase 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 7. Stanovení cílů nPostup stanovení cílů 1.Stanovení obecných cílů 2.Stanovení specifických cílů 3.Určení pořadí dle významnosti jednotlivých cílů n Pořadí Obecné cíle podniku Specifické cíle podniku 1 Během pěti let zvýšit celkový zisk Zvýšit přírůstek celkového zisku ze 4% na 6% během pěti let. 2 Zlepšit návratnost investovaného kapitálu Zvýšit návratnost z 12% na 19% během tří let. 3 Zvýšit prodeje stávajících výrobků. Zvýšit podíl na trhu výrobku A z 10% na 15% a výrobku B z 13% na 18% během příštího roku. 4 Zvýšit produktivitu Nákup nového zařízení za 3 mil. Kč příští rok. Snížit počet zmetků o 2% příští rok. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 7. Stanovení cílů - příklad nCíle Toray Group pro 21. století 1.Být silnou skupinou společností operujících ve třech obchodních oblastech chemického průmyslu 2.Usilovat o růst v celosvětovém měřítku 3.Prezentovat integrované schopnosti vycházející z řídící praxe Toray Group 4.Podporovat globalizaci aktivit skupiny 5.Hrát pozitivní roli v ochraně životního prostředí s důrazem na bezpečnost práce, prevenci nehod a zachování životního prostředí 6.Přispívat k rozvoji společnosti, které je firma součástí, a vytvářet živou a přitažlivou firemní kulturu4 n n4. TORAY [online]. - [cit. 2010-10-08]. Toray Textiles central Europe. Dostupné z WWW: . 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 6.12.2011 Plánování v organizaci 8. Stanovení strategie ØCíle určují, čeho chceme dosáhnout. ØStrategie říká, jak toho chceme dosáhnout. ØSchéma postupu, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů ØDefinuje dlouhodobou podnikatelskou orientaci podniku n šipky.bmp 6.12.2011 Plánování v organizaci 8. Stanovení strategie n1. Strategie dalšího působení podniku na trhu üÚtlum üStabilita üExpanze 1. n2. Porterovy generické strategie üStrategie nízkých nákladů üDiferenciace üKoncentrační strategie n 6.12.2011 Plánování v organizaci 8. Stanovení strategie n n3. Integrační strategie üVertikální (zpětná nebo dopředná) üHorizontální n n4. Strategie výrobek-trh (Ansoffův model růstu) • Dosavadní výrobky Nové výrobky Stálí zákazníci Průnik trhu Vývoj trhu Noví zákazníci Vývoj produktu Diverzifikace 6.12.2011 Plánování v organizaci 8. Stanovení strategie n5. Strategie pro produktové portfolio n BCG strategie n n 6. Obranné strategie üFúze, aliance, spojení üRedukce nákladů üProdej obchodní jednotky n 9. Rozpracování základní strategie nZákladní strategie se rozpadá na: 1.Operativní plány 2.Funkční strategie (výrobní, marketingová, výzkum a vývoj atd.) 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 9. Rozpracování základní strategie 1.Operativní plány n ØStrategické plány – dlouhodobé, pokrývají řadu oblastí a definují cíle převážně kvalitativně, pro celý podnik. ØOperativní plány - krátkodobější, formulují postupy pro dosažení cílů v denních, týdenních, měsíčních intervalech. n n Strategie je převedena na konkrétní opatření prostřednictvím takticko-operativního plánování. n Výsledky takticko – operativního plánování jsou ohraničeny strategickým plánem a řeší otázky Co, Čím, Jak, Kdy a Kde. 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Strategické plánování Manažerské (taktické) plánování Operativní plánování Časový horizont Dlouhodobější Zhruba 1 rok Krátkodobé (denní, týdenní, měsíční, kvartální) Hlavní důraz Ujasnit si a naplánovat budoucí rozhodnutí Naplánovat, jak strategii implementovat v praxi Plánování denních podnikových operací Zaměření Směr a strategie celé organizace (zpravidla vyjádřené kvalitativně) Směr a strategie pro určité trhy Zdroje a činnosti potřebné k zajištění podnikových cílů (kvantitativní vyjádření) Nejistota Velmi vysoká Střední Nízká Detailní úroveň Pouze globální otázky Detailnější rozpracování globální strategie Velmi detailní Šíře obsahu Velmi široká Velmi specifická Plánovací metody nestrukturované Více strukturované Vysoce strukturované Možnost vyhodnocení a změny plánů Poměrně složité a nesnadno opravitelné Po uvedení strategie do praxe Zpravidla snadno vyhodnotitelné a opravitelné 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 9. Rozpracování základní strategie 2.Funkční strategie n a.Prodejní plán ØDefinuje úroveň a mix nabízených produktů ØJaká má být cena, za kterou bude prodáváno? ØJaký objem má být prodán? n b.Marketingový plán ØJak získat zákazníky, za jakou cenu, jaký marketingový mix zvolit? n c.Výrobní plán ØVýrobní metody ØPlánovaná výkonnost podniku a výrobní kapacity ØPožadavky na nákup surovin pro výrobu - časově a množstevně ØStroje a vybavení 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 9. Rozpracování základní strategie d.Plán nákupu ØZnalost dodavatelů a důkladná analýza jejich důvěryhodnosti, dodacích podmínek, přesnosti dodávek, stability atd. n e.Organizační plány ØJaká bude organizační struktura podniku? ØJak bude zabezpečen tok informací ve firmě? n f.Plán lidských zdrojů ØKolik pracovníků bude podnik potřebovat? ØJaké pracovníky bude potřebovat? ØKdy bude pracovníky potřebovat? n g.Finanční plány n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 9. Rozpracování základní strategie h.Plány řízení kvality ØJak bude podnik řídit kvalitu svých produktů? n i.Plány výzkumu a vývoje ØJaká je správná a dostačující úroveň výzkumu a vývoje? ØJaký objem prostředků je potřeba investovat? n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 10. Finanční plán Øzavršuje tvorbu podnikatelského plánu a ověřuje jeho reálnost Øtrvalým finančním principem je usilovat o co možná nejvyšší tržní hodnotu podniku ØDlouhodobé x krátkodobé finanční plány 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 10. Finanční plán 1.Dlouhodobé finanční plány Øhorizont tří až pěti let a delší Øslouží pro rozhodování o skutcích v přítomnosti s účinkem v budoucích letech Øprověřuje proveditelnost a obchodní úspěšnost podnikového plánu, navazuje na podnikové cíle a strategie Øvýchodiskem finančního plánování je plán tržeb - zachycuje plánovaný vývoj tržeb v reálných cenách. Podnik vytváří variantu optimistickou, pesimistickou a realistickou n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 10. Finanční plán nPostup vytvoření dlouhodobého finančního plánu n 1.Zhodnocení stávající situace – finanční výkazy –> n rozvaha, výsledovka, poměrové ukazatele n 2.Rámcový finanční plán - sumární údaje za celé plánované období. Podnik vytváří: n rámcovou plánovanou rozvahu, rámcový plán peněžních toků, plánovanou výsledovku, analýzu poměrovéých ukazatele za celé období. n 3.Plán investic n 4.Rozvinutý finanční plán – sledované údaje za jednotlivé roky 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 10. Finanční plán 2.Krátkodobý finanční plán Øzpravidla roční Økonkretizuje a zpřesňuje záměry, které vytyčil dlouhodobý plán na daný rok Øpřihlíží se k výsledkům předchozího roku – aktualizace dlouhodobého plánu 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika 11. Finalizace plánu ØSchválení a příprava na implementaci n n n12. Práce s plánem a kontrola n Øprověřuje, zda směřujeme tam, kam chceme směřovat. ØPorovnání plánů s výsledky: nŽádné nežádoucí odchylky nNežádoucí odchylky – korekční činnost – nový plán 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Zásady správné tvorby plánu ØOrientace na trh ØVěrohodnost a průkaznost předpokladů ØPlán zahrnuje všechny činnosti a odpovědnostní útvary podniku ØČásti plánu jsou věcně a časově sladěny ØTvorby plánů by se měli aktivně účastnit pracovníci, kteří budou odpovědni za jeho uskutečnění. ØPlánování je celoroční aktivita, spojená s trvalou kontrolou. ØPlán je pružný a upravuje se dle měnících se podmínek. ØPlánování je systematické. ØPlán je efektivní, jestliže bylo dosaženo vytčených cílů při vynaložení přiměřených nákladů (peněžní, časové a další) 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Užitečné zdroje nVEBER A KOL., Jaromír. Management : Základy, prosperita, globalizace. [s.l.] : [s.n.], 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. nŽůRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola : klíč k úspěchu. 1. vyd. Praha : [s.n.], 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1844-6. nKORÁB, Vojtěch, PETERKA, Jiří, REŽňÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno : [s.n.], 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. nKEŘKOVSKÝ, Oldřich, VYKYPĚL, Miloslav. Strategické řízení : teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : [s.n.], 2002. 172 s. ISBN 80-7179-57-8. n nwww.bplans.com 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika Úkoly na seminář 3 n Metody analýzy prostředí organizace: 1. 1.Popište princip a účel BCG matice. 2. 2.Popište prvky a účel koncepce 7S (McKinsey) 3. 3.Popište princip a účel Porterova modelu pěti konkurenčních sil. n 6.12.2011 Ekoinkubátor_Podniková ekonomika