D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Marketing a řízení NNO Přednáška pro Nestátní neziskový sektor, FSS podzim 2012 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Co je marketing?- Ph. Kotler: n n„Marketing je hledání a uspokojování potřeb způsobem, který přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany.“ n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Co je marketing?- obecně: n n„Dodání správných věcí na správné místo za správnou cenu ve správný čas“ n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketing ve veřejném sektoru ?ANO či NE? n n nŘada rozporuplných názorů: Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Specifika marketingu ve veřejném sektoru: nProdukt = služba, navíc doprovázená externím užitkem. nDíky externím užitkům lze obtížně identifikovat jediného uživatele, tzn. je více cílových skupin. nKlienti často nemají svobodný výběr poskytovatele služeb (veřejná správa). nManažeři organizací VS mají menší volnost v rozhodování, ovlivňují je statutárně stanovené standardy. nCena, pokud se užívá, odráží centrálně stanovené společenské hodnoty, nikoliv hodnotu pro klienta. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketingové směnné transakce v ziskové organizaci: n n n n n Výrobce Spotřebitel Zboží, služby Peníze Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketingové směnné transakce v neziskové organizaci: n. Dodavatel, resp. poskytovatel služby Donátor, Veřejný rozpočet, Daňový příjem Spotřebitel,klient, Návštěvník, Daňový odvod Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF MARKETINGOVÝ POSTUP NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ n nMarketing neziskových organizací nesmí být vnímán jenom jako technika. Je to základní přístup, jak činnost organizace pojímat a organizovat. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 1.Určení vazby mezi marketingovým a strategickým plánem organizace nStrategický plán: n n KDE JSME KAM SE CHCEME DOSTAT JAK SE TAM DOSTANEME Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF K určení této vazby se používá: ØSWOT analýza = „odrazový můstek“ celého marketingového procesu i strategického řízení. ØMarketingový průzkum – zjišťuje různé inf. •Potřeby a přání klientů •Postoje a uznávané hodnoty •Efektivitu marketingové komunikace •Efektivitu nabízených služeb •Oprávěnost/smysluplnost nabízených služeb •Velikost a rozdělení/segmentaci trhu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF SWOT analýza nAnalýza vnitřního prostředí organizace, n tzv. MIKROPROSTŘEDÍ n(silné a slabé stránky organizace) n+ nAnalýza vnějšího prostředí organizace, ntzv. MAKROPROSTŘEDÍ n(příležitosti a hrozby) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF MIKROPROSTŘEDÍ – tvořeno •Naším trhem •Personál firmy •Financování •Oblast techniky a technologie, •Využívání informačního systému •Marketingový audit •Zákazníky •Konkurencí •Našimi dodavateli Ø n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF MAKROPROSTŘEDÍ tvořeno: • •Prostředí: demografické, ekonomické prostředí, technologické a ekologické, politické a legislativní, kulturní a sociální •Tržní prostředí, resp. blízké okolí podniku, tj. konkurence, zákazníci, dodavatelé. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Makroprostředí - další používané analýzy ØSTEP - sociální, technologické, ekonomické a politické vlivy ØPorterova analýza pěti sil na) pozice mezi konkurenty = „jízdní prostor“ nb) síla zákazníků nc) síla dodavatelů nd) hrozba nově vstupujících na trh ne) hrozba substituce výrobků a služeb n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF SWOT analýza STRENGHTS Silné stránky WEAKNESSES Slabé stránky OPPORTUNITIES Příležitosti THREATS Hrozby Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 2. Stanovení marketingových cílů Ø Akční cíle = konkrétní, specificky zaměřené měřitelné výsledky. Většinou se týkají věcí, které lze spočítat, např. počet lidí, kteří se zúčastní akce, množství získaných peněž či počet nových členů, apod. Ø Cíle v oblasti image = neměřitelné, podobné prohlášení, vizi, či poslání organizace, např. „Dolnoslezská cyklistická společnost chce být vnímána jako pokroková občansky orientovaná organizace, která prosazuje ježdění na kole jako efektivní způsob, jak zbavit město exhalací.“ n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 3. Představení organizace na trhu nje vhodné hlavně tehdy, když organizace vstupuje na trh poprvé, nebo změnila-li v průběhu své existence cíl své činnosti, nabízený produkt nebo službu. Měla by však vždy usilovat v rámci svého představení na trhu o jasná a pravdivá sdělení, která bude opírat o vysokou kvalitu jí poskytovaných služeb, nebo nabízených produktů. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 4. Marketingový audit = poměr mezi jednotlivými složkami mark. mixu (4 P) nZisková sféra: ØCENA (price) = odpovídá situaci na trhu, v neziskové sféře se pro ni hledají zdroje dotování, aby služby byly klientům dostupné, ØVÝROBEK/SLUŽBA (product) = služba, produkt nebo program, který naplňuje potřeby klientů, ØMÍSTO/DISTRIBUCE (place) = produkt, služba nebo program jsou dostupné, ØPROPAGACE/KOMUNIKACE (promotion) = jak oslovuji vybrané cílové skupiny a dárce. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF U neziskového marketingu podle Johns Hopkins University v Baltimore (USA) se k nim připojuje ještě: Ø ØCÍLOVÁ SKUPINA (public) = zákazníci/klienti, dárci, zaměstnanci, dobrovolníci, aj. ØPRODUKČNÍ KAPACITA = organizace je schopna efektivně uspokojit poptávku po svých službách, produktech nebo programech. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Freiburská škola marketing-managementu (Švýcarsko) tyto poslední dvě zmíněná P nahrazuje: n ØPOLITIKA (politics) = lobování, nátlakové skupiny neziskových organizací, ØLIDÉ (people) = zaměstnanci, dobrovolníci, členové, dárci, klienti, ostatní veřejnost. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketing služeb: nLIDÉ – zaměstnanci, klienti. nMATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ - zařízení, barevnost, čistota, rozmístění, hlučnost, apod. nPROCESY – politika, postupy, mechanizace, prostor pro rozhodování podřízených, spolupráce se zákazníky, usměrňování zákazníka, průběh poskytnutí služby. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 5. Marketingový plán Ørealizační shrnutí – načrtne nejvýznamnější body, strategické návrhy a jejich důsledky. Poskytuje stručné shrnutí celého návrhu. Øanalýzu současné situace – čerpá se ze SWOT analýzy, Øcíle - kam se chce organizace dostat. Øpostupy - jak tam dojde, Øuvedení do praxe - kdo, co a do kdy udělá, Ø!!! ROZPOČET !!! - kolik všechno bude stát. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 6. Vypracování marketingové komunikační kampaně n n= mechanismus, který organizaci spojuje s jejími cílovými skupinami. n= zahrnuje všechny způsoby komunikace, kterými organizace vytváří svůj image nebo motivuje lidi k pro ni potřebným směnám. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Techniky/nástroje komunikace: ninzeráty, nvýroční zprávy, nbillboardy, ninformační brožury, npřímý prodej, npodpora prodeje, nplakáty, ntiskové zprávy, nnávštěvní hodiny v kanceláři, nveletrhy, nčlánky v novinách apod. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 7. Zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marketingového postupu použila. n nDosáhla organizace skutečně svých akčních cílů či cílů v oblasti image? nCo fungovalo dobře? nCo fungovalo špatně? nCo by se dalo příště udělat jinak? nCo by se mohlo zopakovat? n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Řízení n uvědomělá lidská činnost, pomocí níž jsou: •poznávány a stanovovány cíle, kterých má být dosaženo; •stanovovány a realizovány postupy vedoucí k dosažení těchto cílů; •poznávány cíle další. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Teorie řízení nsamostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných poznatků o řízení těch systémů, které člověk sám cíleně vytváří a současně je jejich součástí, resp. v nich hraje určující úlohu (tj. systémy sociálně-ekonomické, nikoliv přírodní či věcné systémy). n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Management nkonkrétní aplikace obecných poznatků při praktickém řízení; nsoustřeďuje se tedy spíše na konkrétní činnost řídícího pracovníka, tzn. na řídící práce. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Management means to have things done by other people. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 2 dimenze managementu: nVšeobecná - formálně přesahující. nObsahová - materiálně operativní. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Všeobecná dimenze ntzv. formálně přesahující - jde vlastně o nauku o úlohách a funkcích managementu, jako je: nrozhodování nplánování norganizace/organizační struktury nkoordinace nmotivování, aj. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahová dimenze ntzv. materiálně operativní - jde vlastně o nauku o funkcích podniku jako je: nzásobování, nadministrativa, ninformatika, nmarketing, núčetnictví, apod. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Formální prvky pojmu management Úkoly Cíle Lidé Nástroje Vedení lidí (leadership) Efektivita (dělat správné věci) Profesionálové Plánování Řízení (management) Efektivnost (dělat věci správně) Nadřízení/ podřízení Regulace Organizace Výkon Členové Motivace Inovace Spokojenost Dobrovolníci Controlling Rozhodování Existence a rozvoj organizace Dělba práce Připravenost Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahové prvky pojmu managemet Potenciály Produkty Projekty Procesy Výrobní faktory Vytváření Plánování Utváření Jejich zapojování Realizace produkce Organizování Organizace Jejich správa Rozvoj Vytyčování nových úkolů Koordinace průběhu produkce, práce a informací Zásobování výrobními faktory Inovace Komunikace Předání výsledků produkce Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Řízení v podmínkách veřejného sektoru nobecná teorie řízení, resp. poznatky praktického management v prostředí veřejného sektoru n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Rozdíl je jen ve: nvymezení cílů nschopnosti brát v potaz specifika řízeného subjektu, tj. veřejného sektoru Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Předpoklady pro efektivní řízení ve VS: nsama podstata definice veřejného sektoru n nv řízení VS lze využít poznatky obecné teorie řízení a poznatky praktického managementu z tržního prostředí n núspěšnost využití výše zmíněných poznatků závisí na schopnosti brát v potaz specifika institucí veřejného sektoru n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Specifika veřejného sektoru nalézáme v následujících oblastech: nvlastnictví nfinancování nvymezení pojmů “veřejnost” a “veřejný zájem” nprodukce - poskytování služeb núroveň řízení npolitická dimenze nvzdělanost pracovníků. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Konkretizace vlivu specifik VS, a to na: n 1.formy řízení 2.rozhodovací cyklus 3.nástroje řízení 4.metody řízení 5.výstavbu organizačních struktur 6.řídícího pracovníka n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Specifika řízení NNO nI přes různost organizací lze stanovit společné vlastnosti ziskového a neziskového podnikání, resp. aktivit , které jsou důvodem pro uplatňování managementu. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Společné vlastnosti a problémy ziskového i neziskového podnikání Na cíl orientované systémy Produktivní systémy Sociální systémy Cíl Zdroje Dělba práce Orientace na budoucnost Procesy Spolupráce Efektivita Struktury Motivace Efektivnost Produkce výkonu Schopnost výkonu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Zvláštní strukturální aspekty NNO núčelově orientovaná produkce výkonu, resp. služby – důležitost komunikace nčlenská struktura a systém dobrovolníků - mohou plnit roli poskytovatelů, klientů, plátců, dodavatelů, spolupracovníku, vedoucích i podřízených nprofesionálové jako dokončení, resp. pokračování systémů dobrovolníků - odbornost versus nedostatek času, zkušeností a informací nkomplexnost struktur - jednotnost vystupování, jednání i působení navenek. nchybějící trhy – tržní rozhodování nahrazeno politickým n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Nedostatky managementu NNO nse konkretizují v : nchtění managementu (mng. je pro ziskové firmy) nznalosti managementu (proto ho neznáme) nvykonávání managementu (odvání nás od hlavní činnosti, poslání) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Organizační struktury v NS nFunkcionální nMaticová nProjektová n obr. viz učebnice Rektořík, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, 2004 n D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Strategické plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Co to je strategické plánování Kam se chceme dostat? Jak se tam dostaneme? Kde jsme? 1. 2. 3. Smyslem strategického plánování není pěkně vypadající dokument (ozdoba stolů jeho tvůrců), ale sdílená vize budoucnosti organizace a jasná představa o tom, jakými konkrétními kroky se k ní organizace může přiblížit. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Doporučená literatura nStrategické plánování pro neziskové organizace (Jiří Bárta, NROS 1997) nČítanka pre nezikové organizácie I. (kolektiv, Partners for democratic change Slovakia – www.pdcs.sk) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Kroky strategického plánování nPříprava procesu nAnalýza prostředí nTvorba strategie nZpracování strategického plánu nRealizace strategického plánu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Příprava procesu nZda a kdy strategické plánování provést; očekávané přínosy a rizika nPotřeba konzultantů nDohodnutí plánovacího procesu nVytvoření plánovacího týmu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Přínosy, obavy a omezení strategického plánování 0čekávané přínosy Obavy a omezení Jak překonat obavy a omezení Způsob, jakým chcete postupovat: qzahájit proces strategického plánování qpočkat se strategickým plánováním a začít s ním za příhodnějších podmínek qustoupit od myšlenky strategického plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Potřeba odborné pomoci nsamostudium - články a publikace nzkušenosti jiných organizací nodborný poradce nnávrh postupu nvyškolení vlastního týmu nvedení procesu v organizaci nvyvedení z krize nvypracování dílčích analýz nkonzultace v průběhu SP ...výsledný plán by měl být vaším plánem, ne plánem vašeho poradce... Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Věcný a časový postup nkolik času chcete a můžete SP věnovat ns kým a kolikrát se sejdete, co budete na schůzkách řešit n nPříslušné Murphyho zákony: n n„Prvních 80% práce na projektu vám zabere 80% času a posledních 20% práce vám zabere dalších 80% času“ n* n„Práce vyplní veškerý čas, který na ni máte k dispozici“ n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Vytvoření plánovacího týmu nalespoň 3 lidé, optimum do 5-8 ndůležité skupiny lidí nrozhodující členové správní rady nvýkonný ředitel/ka nklíčoví pracovníci nlidé mimo organizaci – klienti, významní dárci, odborníci z oboru apod. nodborní poradci (procesní) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýza prostředí nZhodnotit minulost a současnost organizace nDefinovat či redefinovat poslání nProvést SWOT analýzu nProvést další analýzy Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Definování/redefinování poslání 1.současné poslání 2.charakteristiky organizace no co usiluje? nkdo jsou klienti? njaké programy, produkty nabízí njaká je působnost (územní či oborová)? nna jakých hodnotách staví svoji činnost? njaká je její filosofie? njaké jsou její přednosti? 3.navržení nového znění poslání Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Možné analýzy nSoučasní a potenciální klienti njejich potřeby njak je organizace uspokojuje njak je organizace chce uspokojovat nKonkurenti a spolupracující organizace (současní/potenciální) nv čem je konkurence nrelativní výhody/nevýhody organizace noblasti spolupráce noblasti možné spolupráce nAnalýza finančních zdrojů (struktura příjmů, výdajů; srovnání za více let – procentní) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Tvorba strategie nStanovení kritických faktorů nStanovení dlouhodobých cílů n nVyužití TOWS matice nVyužití QSPM (quantitative strategic planning matrix) matice n a další metody výběru strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF TOWS Silné stránky 1. 2. Slabé stránky 1. 2. Příležitosti 1. 2. SO strategie WO strategie Hrozby 1. 2. ST strategie WT strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Zpracování strategického plánu nMise (poslání) a strategie nPlán zaměstnanců a dobrovolníků (lidské zdroje) nFinanční plán nImplementační plán nPlán PR a marketingu na jiné podle potřeby [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obecný vzor strategického plánu Dlouhodobé cíle Strategie pro jejich dosažení Krátkodobé cíle pro rok 2003 Klíčové akce vedoucí k dosažení krátkodobých cílů akce zodpovídá termín náklady zdroje Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Naplňování strategického plánu nAkční plány nMonitorování a vyhodnocování nKorekce nAktualizace [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Dobře míněné rady nChápejte SP jako nekončící proces. nNeexistuje obecně platný postup. nPracujte tvořivě. nUsilujte o jednoduchost a přímočarost plánování. nZapojte do plánování všechny rozhodující pracovníky organizace. nPlánování se nerovná růst. I útlum aktivit může být výsledkem plánu. nVšichni mají mít možnost se vyjádřit, ale ne všechny názory se musí promítnout v plánu. nPokud plánování nemá podporu celé organizace, má malou šanci na úspěch.