žCo pro vás v organizaci znamená marketing? ž žMarketing ž Základ – odhalení spotřebitelských potřeb ž Potřeba, požadavky, poptávka ž Produkty - vývoj výrobku, služby vedoucí k uspokojení této potřeby ž Hodnota – uspokojení a cena - Stanovení ceny v souladu s požadavky dodavatele a představou zákazníka ž Vztahy, směna, transakce žTrend od výroby k zákazníkovi ke společenským potřebám žTrend marketing jako rovnocenná činnost firmy – sjednocující činnosti pro efektivní výstup - k pojímání M jako integrovaného a organického prvku organizace orientovaného na zákazníka ž žProdukt je převážně služba, navíc doprovázená externím užitkem, mnohdy obtížné identifikovat jediného uživatele, tzn. je více cílových skupin. ¡Služba je ¢Nehmatatelná ¢Proměnlivá ¢Neoddělitelná od poskytovatele ¢Nemožnost ji vlastnit ¢ žKlienti často nemají svobodný výběr poskytovatele služeb (veřejná správa). ž žManažeři organizací mají menší volnost v rozhodování, ovlivňují je statutárně stanovené standardy. ž žCena, pokud se užívá, odráží centrálně stanovené společenské hodnoty, nikoliv hodnotu pro klienta. ž žOdlišné marketingové směnné transakce. Viz dále Zápatí prezentace 7 ž ž ž ž ž Výrobce Spotřebitel Zboží, služby Peníze Zápatí prezentace 9 Dodavatel, resp. poskytovatel služby Donátor, Veřejný rozpočet, Daňový příjem Spotřebitel,klient, Návštěvník, Daňový odvod žNon profit markets – ž have to do, to influence people to be successful – volunteers, donors, legislators, people with socially undesirably behaviors, and so on. ž žFor profit markets – have to, to get people to buy their products and patronize their services. Zápatí prezentace 11 žBudeme-li chápat marketingové aktivity jako svého druhu formu sociální komunikace, jejímž cílem je dosáhnout jistého koncensu mezi tím, kdo nabízí určitý produkt, a tím, kdo tento produkt přijímá, musíme konstatovat, že se neziskový marketing od marketingového ve své podstatě lišit nemůže. žOdlišné budou jednotlivé nástroje a techniky, resp. způsob jejich použití, to ale nemění společnou podstatu marketingu. Zápatí prezentace 12 žna marketingový mix – jeho rozšiřování v různých marketingových školách, resp. zaměřeních: -price, product, place, promotion, -+politics, people, atd. viz kap. 2 v DSO - -akcentace především komunikace a fundraisingu ž žPRICE – cena žPRODUCT - výrobek/služba žPLACE - místo/distribuce žPROMOTION - propagace ž žCUSTOMER COSTS – zákaznické náklady žCUSTOMER VALUE – zákaznická hodnota žCONVENIENCE – pohodní žCOMMUNICATION Zápatí prezentace 14 žEXPERIENCE – zkušenost, zážitek z užívání produktu žEXCHANCE – směna, výměna hodnot žEVERYPLACE – „kdekoli“ a nejen na vymezeném místě žEVAGELISM – evangelizace, zvěstování, tj. komunikace s cílem větší emocionální angažovanosti spotřebitele Zápatí prezentace 15 •Analýzy vnějšího prostředí •Analýzy vnitřního prostředí •Souhrnná SWOT analýza + aktuální cíle (SMART), příp. redefinice poslání organizace + výběr strategie •Politiky: Komunikační audit •Mediální plán/Komunikační kampaň •Fundraisingový audit •Plán sponzorství •Akční plány • žPEST/STEP analýza ¡Zkoumá vlivy prostředí ¢Politického ¢Ekonomického (vč. legislativy) ¢Sociálního (vč. demografie a kultury) ¢Technologického žPorterova analýza pěti sil ¡patří k základním a zároveň nejvýznamnějším nástrojům pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. ¡Jejím tvůrcem je profesor Michael Eugene Porter (Harvard Business School). ¡Model se snaží odvodit sílu konkurence v analyzovaném odvětví a tím pádem také ziskovost daného sektoru trhu. ¡K dosažení tohoto cíle rozebírá pět klíčových vlivů, které konkurenceschopnost firmy přímo či nepřímo ovlivňují. ¡ žPORTER postavil model fungování trhu na těchto 5 faktorech: ža) rivalita mezi konkurenty; žb) vyjednávací síla dodavatelů; žc) vyjednávací síla odběratelů; žd) ohrožení ze strany nových konkurentů; že) ohrožení ze strany nových substitutů. ž žLiteratura: Kotler (2000, 10. vydání, str. 219) žAnalýza postavení na trhu ¡(např. porovnání s nejvýznamnějším konkurentem – tj. Poziční strategie – vymezení svého postavení mezi konkurencí žAnalýza portfolia - produkty a zákazníci ¡Matice šíře sortimentu žAnalýza strategie (je/není) žAnalýza zdrojů - lidé, procesy, technologie, know-how, značka, apod. žFinanční analýza (podklad pro fundraising) žSPACE analýza (není nutné realizovat) ¡Strategic position and action Evalution ¡Využívá se pro vymezení strategické pozice pro podnik a jeho jednotlivé činnosti ž ž ž žpomáhá zpřehlednit ¡jaké výrobky/služby ¡komu/jakým tržním segmentům/cílovým skupinám ž…jako organizace nabízím žViz.příklad dále – Muzeum města Brna - Špilberk Zápatí prezentace 23 Zápatí prezentace 24 Zápatí prezentace 25 STRENGHTS Silné stránky WEAKNESSES Slabé stránky OPPORTUNITIES Příležitosti THREATS Hrozby žSouhrn analýz vnitřního prostředí organizace, žtzv. MIKROPROSTŘEDÍ (silné a slabé stránky organizace) žSouhrn analýz vnějšího prostředí organizace, žtzv. MAKROPROSTŘEDÍ(příležitosti a hrozby) žŽádná položka se nevyskytuje „tam i tam“. Pokud se nějaká taková objeví, „hoďte si korunou“, kam ji zařadit! žKotler (2000, 10.vyd. str. 90) žViz dále příklad SWOT v POTu Divadla Feste ž žumění velitele (manažera) ž schopnost rozhodnout se na základě vysoké odbornosti a profesionality ž schéma postupu, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů ž přehled možných kroků + činností přijímaných s vědomím částečné neznalosti budoucích podmínek, okolností a souvislostí ž žstrategické řízení žproces (probíhající kontinuálně) ž plánování, organizování, rozhodování, komunikace, motivace, kontrola žCÍL: žstanovení efektivního vztahu výrobek/služba – trh žoptimalizace fin. ukazatelů žformování vztahu výrobek/služba – trh ve shodě s cíli ž žS pecific žM easureable žA chievable žR elevant žT imebound ž žDivadlo Feste chce být oblíbeným a navštěvovaným divadlem….. žDivadlo Feste odehraje měsíčně cca 10 představení, přičemž do konce roku zvedne jejich návštěvnost z nynějších 50 % na 90 %. žObecné typy strategií ¡Ansoff; ¡Kotler; ¡Porter. žO první systematický přístup k typologii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií. ž žJe založena na kombinaci „novosti“ výrobků a trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých kombinací nabízí různé alternativy strategického vývoje. žKap. 4 v DSO, nebo Kotler (2000, 10 vyd. str. 89) ž Existující výrobek Nový výrobek Pronikání na trh Rozvoj výrobku Rozvoj trhu Diverzifikace Existující produkt Nový produkt Existující trh •Členské vstupenky •Zájezdy •Besedy, diskuze •Prezentace •Newsletters, publikace Nový trh •Výchovná představení •Představení v jiných městech •Představení na festivalech a workshopech •Dětské představení •Dramatický, řečnický kroužek •Suvenýry •Reklama Např. :Ansoffova matice divadla Feste žPorter (1970) založil svou typologii na předpokladu, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody v zásadě žcestou nízkých nákladů nebo žodlišením vlastní produkce od konkurenční žspecializací Cílový trh Celý trh Tržní segment Nižší náklady Odlišení Nákladové vedení Diferenciace Zaměření/(ohniska)specializace žvyužívání úspor z rozsahu, žnežádoucí jsou časté strategické změny, žVýrobky/služby pouze s nezbytnými základními funkcemi, žspíše ovlivňování než uspokojování poptávky, žšetřit „kde se dá“, žpreference většího a stabilního objemu prodeje před ziskovostí. ž žnemusí být zaměřena jen na výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenty, žnabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat, žpřicházet s novinkami mezi prvními, žvhodná v prostředí s cenově pružnou poptávkou bližším nedokonalé konkurenci, žcharakterizována technickou úrovní, kvalitou, úrovní servisu a služeb – „více hodnoty za srovnatelnou cenu. ž žDodavatel je orientován na jeden (příp.několik homogenní segment trhu, který velcí dodavatelé z nejrůznějších důvodů opomíjejí anebo, který vyžaduje výrazné specializované zacílení. žV tomto případě je možnost zaměření se na ¡segment trhu z hlediska nízké nákladovosti ¡segment trhu z hlediska diferenciace v přidané hodnotě ütržní vůdce; (40%) ütržní vyzyvatel; (30%) ütržní následovatel; (20%) ütržní troškař/výklenkář. (10%) žLiteratura: Kotler (2000, 10.vydání, str. 235) žTržní vůdce žovlivňuje ostatní firmy, je napodobován, žsnaží se zvětšit celkovou poptávku trhu, chránit svůj podíl žsnaží se zvěšit svůj podíl na trhu, neustále inovovat, udržet nízké náklady, ucpávat díry aby do nich nepřítel neskočil žVyzyvatel žcíl musí být jasný, získat větší podíl, napadnout tržního vůdce, jiného vyzyvatele, slabší lokální firmu, ž žNásledovatel žparazit - bez povolení vyrábí stejné zboží žnapodobitel - napodobeniny, ale malé odlišnosti župravovatel – zdokonalý výrobek ž žTroškař žvyhledává tržní kouty a tam je nejlepší žje to sdružení malých firem s vlastním vývojem ž žCílové skupiny pro komunikaci ¡potřeby a zájmy ke skupině ¡cíle ke skupině žStávající používané nástroje žNové nástroje žNáklady žVýběr optimální kombinace komunikačních nástrojů žMediální plánování je rozděleno do několika fází: 1.posouzení prostředí pro komunikaci 2.popis cílového publika – cílové skupiny v komunikaci 3.stanovení mediálních cílů (Co chci komunikovat) 4.výběr mediálního mixu (nástrojů komunikace) 5.nákup médií – dle mediálních cílů ¡Frekvence – jak často ¡Dosah – kolik lidí bylo vystaveno působení ¡Váha – kolik lidí bylo zasaženo/vidělo sdělení ¡Náklady – na zasažení tisíce osob (CPT) ž žVideokampaně získávají na síle ¡Raději jednou vidět, než stokrát poslouchat ¡Do konce roku 2012 má zabírat videokomunikace 50 % v komunikaci firem ¡Do konce roku 2014 potom 90 % komunikace ¡ ¡Literatura: DSO Marketing ve VS, 7. kapitola žVyhledat co nejvíce informací o Spolku absolventů a přátel MU žwww.spolek.muni.cz žCíl: mít přehled o Spolku pro případovou studii ke strategickému plánování žKOTLER, Philip a Alan R. ANDREASEN. Strategic marketing for nonprofit organizations. 6th ed. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 2003. vii, 536 s. ISBN 0-13-041977-X žKOTLER, P.: Marketing management : Analýza, plánování, realizace a kontrola; Praha : Victoria Publ.10.vydání, 2000; ISBN 80-247-0016-6 žROLÍNEK, L.: Strategické řízení; JIHOČESKÁ UNIVERZITA V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH žŠKARABELOVÁ, SIMONA. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: MU, 2007. DSO a elektronická skripta. žTICHÁ, I. a HRON, J.: Strategické řízení. Praha ČZU ¡http://www.bestpractices.cz/praktiky/tvorba_a_rizeni_strategie/strategie_teorie.doc. ¡http://management.unas.cz/dokumenty/teorie_strategickeho_managementu.doc ž