+ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ Lucie Hejtmánková Ccs-training-logo.jpeg + OBSAH nUČENÍ SE X ROZVOJ X VZDĚLÁVÁNÍ nPŘÍSTUPY KE VZDĚLÁVÁNÍ nCYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE PRACOVNÍKŮ n + POJMY nVZDĚLÁVÁNÍ nudržování či navyšování kvalifikace n nUČENÍ SE nvědomé přijímání nových informací a zkušeností a jejich následné používání v praxi nROZVOJ nzvyšování kvalifikace a schopností, které pracovník využívá k práci a odráží se v kvalitě jeho výkonu nKONCEPT AMO (Purcell) nABILITY + MOTIVATION + OPORTUNITY Rozlišujte mezi výše uvedenými pojmy. Koncept AMO vysvětluje, jaké podmínky jsou nutné vytvořit pro získání požadovaného výkonu od zaměstnanců. 1.Podmínka je, že pracovník má potřebné schopnosti/kompetence k výkonu práce. 2.Podmínka říká, že pracovník musí být motivován tyto schopnosti uplatnit k výkonu práce 3.Podmínka jsou vnější podmínky, které musí umožňovat podání výkonu. + PŘÍSTUPY KE VZDĚLÁVÁNÍ nNAHODILÝ nSYSTEMATICKÝ n nUČÍCÍ SE ORGANIZACE (Foot&Hook, 2011) nATMOSFÉRA PERMANENTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ nVZDĚLÁVÁNÍ SE ODEHRÁVÁ CO NEJBLÍŽE SAMOTNÉ PRÁCI nPRACOVNÍK JAKO SUBJEKT ROZVOJE nTÝM EXTERNÍCH I INTERNÍCH LEKTORŮ nDŮRAZ NA MULTIMEDIÁLNOST A DIFERENCIALIZACI Nahodilý přístup k vzělávacím a rozvojovým aktivitám postrádá zacílenost, vzdělávací a rozvojové aktivity jsou poskytovány nahodile bez propojení na cíle společnosti a její potřeby. Systematický přístup vychází z cílů a potřeb společnosti I pracovníka, celý proces je řízen a kontrolován především z hlediska efektivity. Koncept Učicí se organizace o P. Sengeho ukazuje na charakteristiky organizací, které se rozvíjí a stávají konkurenceschopnými díky vlastní adaptabilitě a zdrojům. V takovýchto firmách panuje atmosféra permanentního vzdělávání, které se odehrává co nejblíže pracovišti. Pracovník samotný je považován za subjekt rozvoje nikoliv pasivní objekt (přijímač informací). Organizace má široké portfólio externích a především interních lektorů a klade důraz na multimediálnost a diferencializaci rozvojových aktivit. V podstatě lze říci, že takováto společnost se snaží rozvojové aktivity zacílit co nejpřesněji na svoje potřeby. A požadavky pracovníků + FUNKCE VZDĚLÁVÁNÍ nORIENTAČNÍ A ADAPTAČNÍ nINTEGRAČNÍ nKVALIFIKAČNÍ nSPECIALIZAČNÍ nINOVAČNÍ A ZMĚNOVÁ nMOTIVAČNÍ Výčet funkcí vzdělávání 1/ pomáhá se orientovat a adaptovat novým zaměstnancům na nové prostředí a nové pracovní činnosti 2/ propojuje znalost a kulturu skrze společnost (sdílení stejných informací) např. Školení etického kodexu = vyžadovaný způsob chování od pracovníků 3/navyšování kvalifikace v určité oblasti 4/ zvyšování znalostí či dovedností z určité oblasti 5/ získat zcela nové znalosti a dovednosti do firmy 6/zvýšit motivaci pracovníků tím, že je rozvíjíte + OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ nFUNKČNÍ (PROFESNÍ) nDOPLŇKOVÉ nMANAŽERSKÉ nJAZYKOVÉ nIT nÚČELOVÉ nZÁKONNÁ Příklady členění oblastí vzdělávání + CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ V ORGANIZACI (Hroník, 2007) n1/ IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB n2/ DESIGN VZDĚLÁVACÍ KTIVITY n3/ REALIZACE VZDĚLÁVACÍ AKTIVITY n4/ ZPĚTNÁ VAZBA (VYHODNOCENÍ EFEKTIVITY) n Cyklus vzdělávání a rozvoje pracovníků ve firmách obecně sestává z těchto fází. + IDENTIFIKACE POTŘEB n1/ POTŘEBY ZAMĚSTNANCE n nVLASTNÍ ZPĚTNÁ VAZBA nIDENTIFIKACE ROZVOJOVÝCH POTŘEB NADŘÍZENÝM (ZNÁ?,UMÍ?,CHCE?,MŮŽE?) nDEVELOPMENT CENTRUM n360° ZPĚTNÁ VAZBA nROZVOJOVÝ PLÁN Informaci, na co se potřebujete při vzdělávání zaměřit získáte ze dvou zdrojů a to od nadřízeného a od pracovníka samotného. Zde jsou uvedeny nástroje, díky kterým můžete získat informaci v čem je potřeba daného pracovníka rozvíjet. + IDENTIFIKACE POTŘEB n2/ POTŘEBY ORGANIZACE n- STRATEGIE, CÍLE, KULTURA n n nKOMPETENCE n VÝKON Z hlediska organizace musíte vždy vzít v úvahu tři skutečnosti, které ovlivňují co a jak bude rozvíjet. A strategické cíle společnosti (kam se chce firma dostat), strategii (tedy, jak se do daného bodu chce dostat) a kulturu (tedy jakým způsobem je vhodné pracovníky rozvíjet). Graf na slidu rozděluje pracovníky do čtyř kategorií a to Levý dolní – pracovníci s nízkým výkonem a malými kompetencemi – potřeba rozvíjet a pokud nelze tak se s nimi rozloučit Pravý dolní – lidé s vysokým výkonem a nižšími kompetencemi tedy pracovníci velmi snaživí a svou pílí si ten výkon vydřou – rozvíjet kompetence Pravý horní – pracovníci s vysokým výkonem I kompetencemi tzv. Talenti – stabilizovat ve firmě Levý horní- pracovníci s vysokými kompetencemi ale nízkým výkonem tudíž lidé, kteří nejsou motivováni využít své schopnosti k požadovanému výkonu, je potřeba je motivovat + DESIGN VZDĚLÁVACÍ AKTIVITY nCÍL AKTIVITY nOBSAH nÚČASTNÍCI nFORMA nLEKTOR nPROSTŘEDÍ Pokud bude designovat nebo jen organizovat jakoukoliv rozvojovou aktivitu, musíte si uvědomit jaký je cíl, jakcí jsou účastníci, co má být obsahem a jakým způsobemtento obsah chcete účastníkům předat, jaký lektor případně bude vhodný a zajistit potřebné podmínky k realizaci. + METODY VZDĚLÁVÁNÍ Zde je ne zcela úplný výčet metod vzdělávání pracovníků. V současnosti jsou velice oblíbené on-line metody nebo setkávání a workshopy specialistů na stejnou oblast z různých firem, což umožňuje sdílet zkušenosti. + METODY A PŘÍSTUPY nMETODU VZDĚLÁVÁNÍ VOLÍTE PODLE TOHO ZDA ROZVÍJÍTE nZNALOST nDOVEDNOST nPRAKTICKOU APLIKACI nPOSTOJ nPŘÍSTUPY nINSTRUKTÁŽ nŠKOLENÍ nTRÉNINK nMENTORING nKOUČINK Vždy si uvědomte, co rozvíjte a dle toho volte vhodnou metodu. Znalost = školení Dovednost = trénink PRAKTICKOU APLIKACI – INSTRUKTÁŽ Postoj – mentorink, koučink + REALIZACE nLEKTOR nMÍSTNOST nUČEBNÍ POMŮCKY nUČEBNÍ MATERIÁLY n n3P - POSELSTVÍ, PŘÍKLAD, PŘEKVAPENÍ (Hroník, 2007) Samotná realizace školení je jednoduchá, pokud jste opravdu věnovali pozornost přípravě. 3P aneb každé školení dle pana Hroníka by mělo mít poselství, obsahovat příklady a alespoň jedno překvapení – aha efekt. + EFEKTIVITA VZDĚLÁVÁNÍ nKIRKPATRICKŮV MODEL n1/ HODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍ AKCE ÚČSTNÍKY n2/ ZHODNOCENÍ ZNALOSTÍ n3/ HODNOCENÍ ZMĚNY CHOVÁNÍ n4/ ZHODNOCENÍ DOPADU NA BUSINESS CÍLE V sedmdesátých letech minulého století se jako první zabýval hodnocením efektivity vzdělávání ve firmách Kirkpatrick a vytvořil čtyřstupňový model hodnocení. 1/ hodnocení účastníky těsně po akci –zaměřeno na hodnocení obsahu, metod, lektora atd. 2/hodnocení znalostí účastníků např. Testy 3/hodnocení změny v jednání účastníků např. Nadřízeným, 360°zpětná vazba 4/hodnocení přínosu přímo do businessu + HODNOCENÍ EFEKTIVITY VZDĚLÁVÁNÍ learning_evaluation01.jpg Tento model se dále rozvíjel a byl přidán 5 a 6 stupeň 5/ návrat investic do vzdělávání – tvrdá finanční data 6/širší dopad – např. Předávání znalostí + NÁSTROJE HODNOCENÍ n360°ZPĚTNÁ VAZBA nHODNOTÍCÍ FORMULÁŘ nHODNOCENÍ NADŘÍZENÝM nTESTOVÁNÍ ZNALOSTÍ nDEVELOPMENT CENTRUM nREPORTING nNÁVRATNOST INVESTIC DO VZDĚLÁVÁNÍ nDOSAHOVÁNÍ BUSINESS CÍLŮ n Zde je přehled nástrojů, díky kterým můžete hodnotit dopad vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. + LITERATURA nHroník, F.(2007): Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada, Praha. nFoot, K.& Hook, K.(2011): Introduction to HR management, Prince Hall, London. + PROSTOR PRO DOTAZY + Talent management Lucie Hejtmánková images.jpg + Obsah nCo znamená talent management nTalent management a personální procesy nImplementace talent managementu v organizaci nIdentifikace talentů nRozvoj talentů nStabilizace talentů nPřínosy talent managementu nÚskalí talent managementu n n + Talent management nŘízený proces identifikace, rozvoje a stabilizace talentů v organizaci nTalent je pracovník s dlouhodobě vysokým výkonem a potenciálem k dalšímu růstu potenciál výkon Tento obrázek znázorňuje jedno z možných rozvrstvení pracovníků dle hodnocení pracovního výkonu. Umí někdo říct, jací zaměstnanci se nachází v jednotlivých kvadrantech a jak je s nimi potřeba pracovat? Umí a chce – talenti, nástupníci atd., chce ale ne zcela umí – rozvoj, umí ale ne vždy chce – motivace Neumí a nechce - rozloučení + Celostní pojetí řízení lidských zdrojů RECRUITMENT ADAPTACE HODNOCENÍ ROZVOJ TALENT MANAGEMENT KNOWLEDGE MANAGEMENT NÁSTUPNICTVÍ ODMĚŇOVÁNÍ EXIT MANAGEMENT PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA ATRAKTIVITA KONKUREN-CESCHOPNOST PROFIT FIREMNÍ KULTURA Celostní pojetí řízení lidských zdrojů upozorňuje především na to, že jednotlivé personální procesy na sebe navazují a navzájem se ovlivňují. K dosažení dobrý výsledků je potřeba pracovat se všemi procesy a přizpůsobovat je aktuálním potřebám organizace. V poslední době je aktuálním trendem zavádění HR business partnerství do firem. Tento koncept je postaven právě na tomto pojetí HR. Jeden člověk pracující jako HR business partner si osvojí všechny personální procesy a může tak být erudovaným partnerem pro manažery při řešení personálních procesů. Jak jsem říkala personální procesy na sebe úzce navazují a ovlivňují se navzájem. Ne jinak je tomu u talent managementu. Tipnete si, které personální procesy s talent managementem jsou propojeny? Recruitment – nábor talentů z externího prostředí Hodnocení – identifikace talentů Odměňování – jeden z prvků stabilizace talentů Rozvoj – rozvoj talentů Nástupnictví – talenti mohou být nástupci na klíčové pracovní pozice Je dobré si toto uvědomovat při nastavování programu talent managementu, jednak ,abyste využili co nejvíce již nastavené procesy a nevytvářeli práci navíc a jednak, abyste vnímali dopady nového programu na stávající procesy. + Nastavení programu talent managementu nPoznat charakteristiky organizace nFormulovat cíle v závislosti na strategii organizace a jejích cílech nZnát možnost zdrojů finančních i nefinančních nNastavit podmínky pro účast v programu nNaplánovat aktivity pro práci s talenty nPřipravit aktivity pro stabilizaci talentů v organizaci nNastavit způsob kontroly programu nNastavit způsob vyhodnocení efektivity programu Jaká je role HR v tomto procesu? Prvním krokem při zavedení talent managementu je formulovat cíle a to v závislosti na cílech a strategii organizace. Nezapomínejte, že každá organizace je unikátní a má své vlastní charakteristiky, které je potřeba vzít v potaz. Také musíte znát finanční i nefinanční zdroje, které můžete na tento projekt použít. Dopředu je potřeba stanovit podmínky účasti v programu, jednotlivé aktivity a nastavit způsob kontroly programu a jeho efektivity. Nezapomínejte že, co nekontrolujete také ani neřídíte. Po nastavení pravidel programu, teprve komunikujte směrem k zaměstnancům, případně vedoucím, kteří na nastavení nespolupracovali. + Implementace talent managementu NASTAVENÍ PROGRAMU TALENT MANAGEMENTU IDENTIFIKACE TALENTŮ ROZVOJ TALENTŮ STABILIZACE TALENTŮ AUDIT PROGRAMU Na tomto diagramu můžeme vidět jednotlivé fáze programu talent managementu. + Identifikace talentů nNástroje nPravidelné hodnocení pracovního výkonu nKompetenční model společnosti (potenciál) nHodnocení naplnění KPI´s nDevelopment centrum n360° zpětná vazba nNominace manažerem nExterní nábor nAssessment centrum Prvním krokem je identifikace talenta. Existují různé metody, jakými můžeme identifikovat talenta. Každý nástroj má své výhody i nevýhody. Pravidelné hodnocení pracovního výkonu – objektivita, schopnost manažerů identifikovat talenta, Development centrum –velká vypovídací hodnota x náročnost 360° zpětná vazba – mnoho informací a práce s nimi Nominace manažerem- jednoduchost x objektivita Externí nábor – scopnost identifikace Assessment centrum + Rozvoj talentů nNástroje: nVzdělávací kurzy nSamostudium nDlouhodobé vzdělávání např. MBA studium nKonference nTrainee programy n nOn the job training nÚčast na projektech nJob rotation nMentoring nCoaching Je vhodné pro každého talenta připravit individuální plán rozvoje, průběžné kontrolovat jeho plnění a vyhodnocovat jeho efektivitu. Zde jsou uvedeny rozvojové nástroje. + Stabilizace talentů nNabídka rozvoje a dalšího vzdělávání nNabídka kariérního postupu nSpolupráce na projektech nNabídka benefitů nNavýšení mzdy nFiremní kultura nLeadership nLepší pracovní podmínky nAtraktivita pracovní náplně nAtraktivita zaměstnavatele n n Do talentovaných pracovníků investuje organizace nemalé prostředky a to nejen finanční, proto je potřeba myslet i na to, jakým způsobem budeme talenty motivovat a stabilizovat. + Přínos talent managementu nIdentifikace potenciálu firmy v personální oblasti nPlné využití potenciálu pracovníků nEfektivnější naplnění cílů organizace nStabilizace talentovaných zaměstnanců nSnížení fluktuace nPlánování nástupnictví n Zachování know-how organizace nZvýšení atraktivity organizace nZvýšení konkurenceschopnosti organizace n n -Identifikace potenciálu firmy -Především za účelem inovací -Zefektivnit své procesy -Snížení fluktuace a snížení možnosti odchodu talentovaného zaměstnance -Příprava plánu nástupnictví na klíčové pozice -Předávání a zachování know-how firmy -Zefektivňování procesů, inovace, snížení fluktuace a zatraktivnění organizace vede k její vyšší konkurenceschopnosti + Úskalí talent managementu nAbsence koordinace tohoto programu nŠpatný výběr uchazečů nŠpatný výběr rozvojových aktivit nNevhodně zvolená komunikace nNevyhodnocování pokroku v rozvoji talentů nNevhodný leadership nDemotivace talentů nFluktuace talentů nNejsou definována měřítka pro efektivitu programu n Samozřejmě zde existují i rizika spojená s výchovou talentů. Vzhledem k tomu, že se jedná o dlouhodobý proces je možné, že tzv. vyšumí do ztracena, protože nebude pravidelně monitorován a aktualizován podle aktuální strategie firmy. Může být špatně použit nástroj na výběr uchazečů v programu a pak se programu účastní nesprávní lidé. Popřípadě můžete zvolit nevhodné vzdělávací aktivity, které nepodpoří rozvoj vybraných kompetencí pracovníka. Celý program může být nesprávně komunikován a vnímán ze strany pracovníků jako nějaký exkluzivní klub, nebo se talenti necítí být zavázáni k pokroku a rozvoji. Rovněž manažer má důležitou roli ve vedení talenta, protože manažer mu přiděluje práci a motivuje jej. Program může být nevhodně nastaven a dojde k demotivaci talentů a případně jejich odchodu z organizace. Také v případě, kdy nejsou definována měřítka pro sledování efektivity programu, může se stát, že TM přestane plnit svůj cíl a mrhá se zdroji. + Literatura n nBerger, L. a Berger, D: The Talent Management Handbook, 2004. nHorváthová Petra: Talent management, 2011. nHroník František: Vzdělávání a rozvoj pracovníků, 2006. n + Prostor pro dotazy Děkuji za pozornost a nyní se máte možnost zeptat na cokoliv, co vás zajímá. + UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU Lucie Hejtmánková + Na co se zaměříme: SCo znamená propouštění? SJakým způsobem může končit pracovní poměr? SCo dělat, když zaměstnanec odchází? SCo znamená odchod zaměstnanců pro organizaci? SPropouštění z organizačních důvodů SJak mít odchody zaměstnanců pod kontrolou? + Co znamená exit management nŘízený odchod zaměstnanců n n nRole HR n n •MANAGEMENT • HR •ZAMĚSTNANCI Když se podíváte na první obrázek vidíte na něm schématicky popsaný cyklus zaměstnance v organizaci a zároveň práci HR oddělení. V první fázi organizujete výběrové řízení, kde yberete vhodného kandidáta, následně jej zaměstnáte a adaptujete do nového pracovního prostředí, dále jej rozvíjíte. A pokud jste dobře vybrali a správně pečovali (rozvoj a motivace), pak zaměstnanec bude úspěšný, ale pokud jste vybrali špatně, nebo zaměstnanec není schopen nebo spokojen s prací, dochází k jeho odchodu. Odchod zaměstnance je naprosto přirozený proces a v malé míře není pro organizaci rizikový ba naopak prospěšný, avšak musí být řízený. A to je úkolem exit managementu. Exit mng znamená kontrolovaný čili řízený odchod zaměstnanců a tudíž řízený proces, který je kontrolovaný především ze strany HR. ¨ Zaprvé bychom si měli uvědomit jakou roli a nejen v tomto procesu hraje HR. HR je prostředníkem. Je prostředník mezi organizací zastoupenou manažery a zaměstnanci. Propojuje očekávání těchto stran, je vyjednávačem , informátorem, organizátorem, někdy i koučem. HR především musí znát situaci v organizaci a předpokládat budoucí potřeby v oblasti lidských zdrojů, které se odvíjejí od strategie firmy. Exit management je jeden z nejméně příjemných HR procesů a je to chvíle, kdy HR zastupuje organizaci. Zároveň je potřeba z jeho strany velká dávka empatie, protože pro zaměstnance je to často nejcitlivější záležitost, co se pracovního života týče. Z jakých příčin a kdy dochází k rozvázání pracovního poměru? Ať už ze strany zaměstnavatele či zaměstnance. Zaměstnavatel: -Nízký výkon zaměstnance -Snižování personálních kapacit -Ztráta kvalifikace -Chování na pracovišti či v týmu -Ztráta povolení k zaměstnání či smrt zaměstnance Zaměstnanec -Ztráta motivace (rozvoj, finanční ohodnocení) -Pracovní problémy (problémy v kolektivu či se šéfem) -Osobní život (přestěhování, rodina, zdravotní stav) + Jakými způsoby může končit pracovní poměr ? SDohodou SVýpovědí SOkamžitým zrušením SZrušením ve zkušební době SUplynutím sjednané doby PP SSmrtí zaměstnance SZrušením povolení k pobytu ndobrovolně x nedobrovolně n S S Dohoda znamená, že zaměstnanec a zaměstnavatel se dohodnou na datu odchodu zaměstnance z organizace, a pokud si to zaměstnanec přeje, tak v dohodě o ukončení pracovního poměru musí být uvedeny i důvody odchodu. Výpověď může podat zaměstnanec i zaměstnavatel. Zaměstnavatel ale pouze z důvodu uvedených v paragrafu 52 tzn. ruší-li se nebo přemisťuje zaměstnavatel, zaměstnanec se stane nadbytečným, nemůže-li zaměstnanec nadále vykonávat pracovní pozici ze zdravotních důvodů, nesplňuje-li zaměstnanec předpoklady stanovené právními předpisy pro výkon práce, dochází k opakovanému méně závažnému porušování pracovních povinností, a nebo existují důvody pro zrušení pracovního poměru kvůli hrubému porušení kázně paragraf 55. Okamžité zrušení pracovního poměru může nastat pouze v případě, že je zaměstnanec pravomocně odsouzen za trestný čin, nebo poruší-li zaměstnanec zvláště hrubým způsobem právní předpisy týkající se pracovního poměru např. požije alkohol. Ve zkušební době může podat zaměstnanec i zaměstnavatel zrušení PP ve zkušební době bez udání důvodů. Uplynutím sjednané doby pracovního poměru, tady pozor, pokud přijde následující den zaměstnanec do práce a s vědomím svého nadřízeného začne pracovat, pak automaticky vznikne pracovní poměr na dobu neurčitou. Pracovní poměr končí samozřejmě smrtí zaměstnance a nebo u příslušníků cizí státní národnosti i zrušením povolení k pobytu. Existují výjimky, kdy nesmíte dát zaměstnanci výpověď a to je v době PN, MD a RD. Toto neplatí pokud se jedná o ukončení dohodou. Jako HR byste rovněž měli zjistit, jaký zaměstnanec vám to odchází. Většinou se stává, že odchází zaměstnanec ze své vlastní vůle tzn. demotivovaný a jehož odchod je pro vás víceméně nebolestný (víceméně proto, že následně musíte najít náhradu a adaptovat ji), nebo se může stát, že odchází zaměstnanec, který je pro organizaci důležitý, ať už kvůli specifickému know how, nebo je to successor a to může znamenat pro organizaci problém. + Co dělat, když zaměstnanec odchází nInformovat nadřízeného nDomluva HR s nadřízeným na postupu nHR příprava potřebných dokumentů nSetkání zaměstnance, nadřízeného a HR (vyjednávání podmínek, exit interview) nVyřízení formálních a bezpečnostních záležitostí n n Doporučení postup z praxe 1/ nepřebírat dokumenty, prvně se informovat u přímého nadřízeného, jestli je o výpovědi o informován 2/ domluvit se s nadřízeným, zda je ochoten vyjednávat, nebo výpověď přijme 3/ připravit potřebné dokumenty (dokumenty o ukončení pracovního poměru musí mít písemnou formu), případně bezpečnostní opatření – zejména proti úniku dat z organizace 4/připravit setkání, kterého se účastní HR, nadřízený a zaměstnanec, během kterého proběhne vyjednávání a případně exit interview – slouží jako zpětná vazba pro organizaci 5/ vyřízení formálních záležitostí jako jsou dokumenty, odevzdání majetku firmy, výstupní lékařská prohlídka atd. + Co znamená odchod zaměstnanců pro organizaci SNáklady na nového zaměstnance n (výběrové řízení a zaškolení zaměstnance) SOtřese loajalitou a motivovaností SDočasný nárůst práce pro spolupracovníky v případě včas neobsazeného místa SImage společnosti jako zaměstnavatele Co znamená odchod zaměstnance pro organizaci a HR by si tyto dopady měl uvědomovat a pomoci je mírnit. Pokud zrovna nerušíte dané pracovní místo, čeká vás hledání nového zaměstnance, aby organizace právě předešly dopadům, které může způsobit odchod odborníka či manažera, mělo by v organizaci fungovat nástupnictví. K snížení loajality a motivovanosti zaměstnanců může dojít především v případě hromadného propouštění. HR by si tohoto měl být vědom a připravit plán stabilizace zaměstnanců, především těch, které jsou pro organizaci klíčoví. Dalším dopadem opět většinou v souvislosti s hromadným propouštěním je image organizace jako zaměstnavatele. Tady pomůže dobrý a srozumitelný komunikační plán jak směrem uvnitř organizace tak směrem ven. + Hromadné propuštění nPlánování propouštění: SKoho propustit (kritéria dle výkonu, n tzv. metoda LIFO, dobrovolníci) SKoho stabilizovat SJak komunikovat směrem dovnitř organizace i směrem ven z organizace SZajistit služby pro odcházející SNaplánovat harmonogram propouštění SKomunikovat propouštění směrem do organizace i z organizace S S Před chvíli jsem se dotkla tématu hromadného propouštění. Tento proces je pro většinu firem noční můrou. Jednak je většinou spojen se situací, kdy je firma ve špatné kondici a zeštíhluje personální kapacity a jednak, protože jeto náročný proces. Pokud přesáhne propouštění určitý počet zaměstnanců za období 30 kalendářních dní, pak se jedná o hromadné propouštění. Pro organizaci nad 500 zaměstnanců je to 30 zaměstnanců. Základem tohoto procesu je zjistit, koho chcete propustit a koho chcete, aby ve firmě setrval a tyto zaměstnance stabilizovat. Je několik možností, jak zjistit, které pozice chcete nechat zaniknout. Pokud chcete, aby organizace propouštění nepocítila na produktivitě, je potřeba udělat analýzu pracovních pozic a zaměstnanců, kteří je zastávají, protože se vám může stát, že se rozloučíte s někým, kdo sice v tuto chvíli má nižší výkon, ale firmě už přinesl dva patenty. Nebo pracovníka, který je sice ve firmě jen rok, ale je velice úspěšný. Firmy právě proto, aby udrželi schopné pracovníky, zároveň vymýšlejí pobídky, které naopak tyto zaměstnance stabilizují. Důležité je rovněž způsob komunikace jak uvnitř firmy tak i směrem ven. Musíte se mít na pozoru, aby uvnitř organizace nevznikla panika a směrem k veřejnosti si udržet image dobrého zaměstnavatele, i když nyní nemáte lehké časy. Vhodné je i poskytnout podporu odcházejícím pracovníkům tzv. outplacement např.: zaplatit personální agenturu, která bude vybírat vhodné nabídky práce pro vaše propuštěné zaměstnance nebo nabídnout konzultace a poradenství. + Jak mít odchody zaměstnanců pod kontrolou SPřipravovat pravidelné statistiky ukazatelů jako je nemocnost, přesčasy, fluktuaci – pomohou dříve odhalit problémy SPrůzkum spokojenosti zaměstnanců SHR vždy musí vědět, kdo odchází nebo koho propustit SPlánování a zastupitelnost SDůležitá je komunikace !!! Jak praví doktor nejlepší léčba je prevence, proto sledujte statistické ukazatele, máte tak možnost získat informace dopředu a předejít tak mnohým problémům. Mějte oči a uši dokořán tzv. chodbovky přinášejí hodně informací o náladě v organizaci. HR musí mít přehled o tom, jaký zaměstnanec chce odejít, nebo správně identifikovat, které zaměstnance je možné propustit. V opačném případě se může stát, že odejde klíčový pracovník, který se těžce nahrazuje a organizaci může jeho odchod způsobit potíže. Z tohoto důvodu je dobré mít v organizaci plány nástupnictví a vychovávat si nástupce min. za klíčové pracovníky. Když už dojde na propuštění. Nejdůležitější je zvolit vhodný způsob komunikace. Připravit interní a externí komunikaci o chystané organizační změně. Zamezujete tak spekulacím, předběžným odchodům a udržíte si image dobrého zaměstnavatele. + Literatura SArmstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, 2007, s. 401-410 SKoubek, J.: Řízení lidských zdrojů, 2006, s. 231 - 237 SZákoník práce Shttp://www.youtube.com/watch?v=_0G31PyOjiY Shttp://www.hays.cz/prd_consump/groups/hays_common/@cz/@content/documents/digitalasset/hays_611174. pdf n n + Prostor pro dotazy Děkuji za pozornost a nyní se máte možnost zeptat na cokoliv, co vás zajímá. + DĚKUJI ZA POZORNOST PŘEJI PŘÍJEMNÝ DEN