International Labour Office Geneva PORADENSTVÍ PRO PODNIKATELE f\l EE Rl1^^ Zásady a zkušenosti Milan Kubr a kol. I. díl CAPA Poradenská agentura, a. s., Praha obsah Předmluva k českému a slovenskému vydání............ 11 Předmluva....................... 13 část i. poradenství pro řízení v perspektivě Kapitola 1 Povaha a cil poradenství řízení............ 18 1.1 Definice: Co je poradenství............. 18 1.2 Proč se využívá služeb poradců............ 21 1.3 Kdo využívá služeb poradců............. 24 1.4 Základy poradenského přístupu........... 27 1.5 Vztah k průpravě, výzkumu a informacím........ 33 Kapitola 2 Působnost a rozsah poradenských služeb......... 38 2.1 Historická perspektiva............... 38 2.2 Rozsah poskytovaných služeb............ 42 2.3 Jiní poradci.................. 44 2.4 Generalisté a specialisté.............. 45 2.5 Hlavní typy poradenských organizací.......... 47 2.6 Interní poradci................. 50 2.7 Vyhlídky do budoucna............... 53 Kapitola 3 Vztah mezi poradcem a zákazníkem .......... 56 3.1 Definice očekávání a rolí.............. 56 3.2 Vztah spolupráce................ 58 3.3 Zadavatelský systém............... 59 3.4 Role chování poradce............... 61 3.5 Koncepce dalšího zdokonalení rolí .......... 63 3.6 Metody ovlivňování zadavatelského systému....... 66 Kapitola 4 Poradenství a změna................ 70 4.1 Povaha změny ................. 71 4.2 Některé základní přístupy ke změně v organizacích..... 76 4.3 Řízení procesu změny............... 79 4.4 Získávání podpory pro změnu............ 85 4.5 Intervence k podporování změny........... 89 4.6 Organizační kultura podporující změnu......... 95 Kapitola 5 Poradenství a kultura............... 98 5.1 Chápání a respektování kultury............ 98 5 5.2 Úrovně kultury................. 100 5.3 Konfrontace s kulturou v poradenských zakázkách..... 104 Kapitola 6 Profesionalita v poradenství............. ISO 6.1 Definování profese................ 110 6.2 Profesionální přístup............... 111 6.3 Profesionální sdružení a kodexy chovám ........ 118 6.4 Vydávání osvědčení a licencí ............ 121 Část ii. PORADENSKÝ PROCES Kapitola 7 Vstup .................... 125 7.1 Počáteční kontakty................ 126 7.2 Předběžná diagnóza problému............ 130 7.3 Plán zakázky.................. 139 7.4 Návrh pro zákazníka.................. 142 7.5 Poradenská smlouva............... 145 Kapitola 8 Diagnóza................... 150 8.1 Koncepční rámec diagnózy.............. 152 8.2 Vymezení nezbytných fakt.............. 157 8.3 Zdroje a způsoby získávání fakt ........... 162 8.4 Analýza faktů................... 172 8.5 Zpětná vazba na klienta.............. 181 Kapitola 9 Plánování akce................. 185 9.1 Hledání představ o možných řešeních ......... 186 9.2 Vypracování a hodnocení alternativ..........192 9.3 Předložení návrhu akce klientovi ............ 197 Kapitola 10 Implementace................... 202 10.1 Role poradce při implementaci............ 202 10.2 Plánování a sledováni implementace.......... 204 10.3 Vzdělávání a růst odbornosti pracovníků klienta...... 206 10.4 Několik taktických pokynů pro zavádění změn v pracovních metodách................. 208 10.5 Udržování a kontrola nové praxe........... 215 Kapitola 11 Ukončení................... 218 11.1 Čas odchodu.................. 219 11.2 Hodnocení................... 220 11.3 Další následné služby............... 224 11.4 Závěrečná zpráva ................ 226 část iii. poradenství v různých oblastech řízení Kapitola 12 Poradenství v obecném řízeni............. 229 12.1 Charakter a rozsah poradenství v obecném řízení...... 229 12.2 Podniková strategie................ 233 12.3 Struktury a systémy................ 239 12.4 Podniková kultura a styl řízení............ 242 12.5 Inovace a podnikatelství.............. 245 Kapitola 13 Poradenství v řízení financí............. 247 13.1 Finanční odhad (ocenění) ............. 248 13.2 Provozní kapitál a řízení likvidity........... 250 13.3 Struktura kapitálu a finanční trhy........... 252 13.4 Fúze a akvizice................. 253 13.5 Finance a operace: analýza kapitálové investice...... 256 13.6 Účetní systémy a rozpočtová kontrola ......... 257 13.7 Finanční řízení za inflace.............. 259 13.8 Operace přesahující hranice a využívání zahraničních finančních trhů .................. 261 Kapitola 14 Poradenství pro řízení marketingu a odbytu........ 266 14.1 Úroveň marketingové strategie............ 267 14.2 Marketingové operace............... 272 14.3 Poradenství v obchodních podnicích.......... 276 14.4 Mezinárodní marketing.............. 277 14.5 Fyzická distribuce . . •.............. 278 14.6 Styk s veřejností................. 278 Kapitola 15 Poradenství ve výrobním řízení............ 280 15.1 Výrobek ................... 282 15.2 Metody a organizace výroby............. 286 15.3 Lidské aspekty výroby............... 293 Kapitola 16 Poradenství v řízení a rozvoji lidských zdrojů ....... 296 16.1 Měnící se povaha personální funkce.......... 296 16.2 Strategie, praktiky a audit lidských zdrojů........ 298 16.3 Plánování lidských zdrojů .............. 300 16.4 Přijímání a výběr zaměstnanců............. 301 16.5 Motivace a odměňování.............. 304 16.6 Rozvoj lidských zdrojů .............. 306 16.7 Vztahy mezi pracujícími a vedením .......... 309 Kapitola 17 Poradenství pro řízení malého podniku.......... 313 17.1 Charakteristika malých podniku........... 313 17.2 Úloha a profil poradce .............. 316 17.3 Poradenské zakázky v životním cyklu podniku ...... 318 17.4 öTjßitTzvIästmffoz^nrü . . . . . . . . '." ."' . . . . 324 Kapitola 18 Poradenství pro řízení verejného podniku......... 326 18.1 Chápání klientů veřejného sektoru .......... 327 18.2 Okolí veřejného sektoru.............. 328 18.3 Řídící pracovníci veřejných podniků, jejich motivace a odborný rozvoj................. 330 18.4 Zahájení a implementace programů k zlepšení výkonnosti ...................... 332 Kapitola 19 Poradenství pro využití výpočetní techniky v řízení...... 334 19.1 Oblast výpočetní techniky v 80. letech ......... 334 19.2 Podnikové funkce................ 336 19.3 Poradenství a počítače v malých podnicích........ 341 19.4 Poradenství a počítače ve velkých podnicích....... 346 19.5 Vyhlídky do budoucna: příprava na neočekávané ..... 353 INDEX........................ 357 II. díl: Předmluva k českému a slovenskému vydání ČÁST IV. MANAŽÉRSKÁ ČINNOST V PORADENSKÉ ORGANIZACI Kapitola 20 Koncepce přístupu k manažérské činnosti v poradenské or- ganizací .................... 367 20.1 Poradenská činnost jako profesionální servis....... 368 20.2 Poradenství jako obchodní činnost .......... 374 20.3 Struktura řízení v poradenské organizaci ........ 377 Kapitola 21 Strategie poradenské organizace............ 381 21.1 Koncepce strategie................ 381 21.2 Základní strategické možnosti . ........... 385 21.3 Systematická aplikace strategického řízení........ 394 Kapitola 22 Marketing poradenských služeb............ 403 22.1 Jak vykonávat marketing poradenské činnosti....... 404 22.2 Techniky marketingu poradenské firmy......... 411 22.3 Metody získávání projektů v oblasti poradenství...... 422 22.4 Revize marketingu a program marketingu........ 427 Kapitola 23 Náklady a honoráře................ 433 23.1 Činnosti, které jsou zdrojem příjmů.......... 433 23.2 Kalkulace ceny služeb............... 435 23.3 Zásady a metody určování honorářů.......... 437 23.4 Výpočet nákladů a ceny projektu (zadání)........ 442 23.5 Fakturace zákazníkům a vybírání poplatků........ 446 Kapitola 24 Řízení projektu (zadáni).............. 449 24.1 Struktura a harmonogram projektu .......... 449 24.2 Přípravy na projekt................ 453 24.3 Řízení uskutečňování projektu............ 457 24.4 Záznamy a zprávy o projekte ............ 463 Kapitola 25 Provozní a finanční kontrola............. 468 25.1 Provozní pracovní plán a rozpočet........... 468 25.2 Kontrola výkonnosti............... 472 25.3 Účetnictví a revize účtů.............. 476 Kapitola 26 Strukturalizace poradenských organizací......... 479 26.1 Zákonné formy obchodu.............. 479 26.2 Strukturalizace operativního jádra........... 482 26.3 Organizace pro marketing ............. 487 26.4 Organizování jiných služeb klientům.......... 489 26.5 Organizování mezinárodních operací.......... 490 26.6 Organizace administrativních a technických podpůrných služeb.................... 492 26.7 Kancelářská zařízení............... 494 26.8 Vrcholové řízení................. 496 ČÁST V. VÝVOJ PORADCŮ PRO ŘÍZENÍ Kapitola 27 Poradenství jako povolání.............. 498 27.1 Osobní charakteristika poradců............ 498 27.2 Nábor a výběr.................502 27.3 Vývoj odborné dráhy (kariéry)............ 505 Kapitola 28 Odborné školení a profesionální rozvoj poradců....... 511 28.1 Zaškolení nových poradců............. 512 28.2 Témata, pokrytá úvodním zaškolováním......... 521 8 9 28.3 Metody zaškolování ............... 524 28.4 Další školení a profesionální rozvoj poradců....... 527 Kapitola -29 -Povolání poradce~v~ rozvojových zemích . . . .... ... 532 29.1 Poptávka a nabídka................ 532 29.2 Specielní problémy, se kterými se potkávají poradci..... 533 29.3 Přístupy k doškolování a profesionálnímu rozvoji ..... 538 Přílohy Příloha 1 Desatero přikázání pro klienta............ 541 Příloha 2 Sdružení poradců pro řízení ve vybraných zemích..... 547 Příloha 3 Profesionální kodexy (příklady)........... 554 Příloha 4 Náčrt manažérské diagnózy............. 560 Příloha 5 Obchodní formulace............... 573 Příloha 6 Případ z dějin poradenství pro řízení výroby (Potomac Dryer Felt Company)............... 575 Příloha 7 Případ z dějin konsultování procesu (Apex manufacturing Company)................. 589 Příloha 8 Případ přestavby společnosti (SAS — Systém leteckých linek Skandinávie)................ 604 Příloha 9 Komunikace člověka s člověkem při poradenství...... 614 Příloha 10 Psaní poradenské zprávy.............. 620 Příloha 11 Vybraná literatura pro poradce v oblasti řízení ...... 625 Index......................... 643 Předmluva k českému a slovenskému vydání Předválečné Československo bylo zemí dynamického průmyslu a rychle se modernizujícího řízení. Proto v něm již od samého zrodu samostatného státu působili četní podnikoví poradci, kteří k tomuto vývoji přispívali. Poradenství má v ČSFR dobrou tradici a zdravé kořeny. Bohužel, československé hospodářství má za sebou také čtyřicet let totalitního režimu a nezodpovědného plýtvání národním bohatstvím. Součástí tohoto plýtvání bylo i potírání podnikatelských tradic, ignorování světového pokroku a zavírání očí před varovnými signály. Podnikovým poradcům se v té době pracovalo těžko. Soukromě působit nemohli, jejich kontakty se světem byly řidké a většina jejich analýz a doporučení, vypracovaných na půdě výzkumných ústavů, zůstávala na papíře. Vývoj ve světě se mezitím nejen nezastavil, nýbrž velice zrychlil. Poradenské služby se přizpůsobily novým potřebám a staly se významnou složkou odborné infrastruktury ve všech moderních průmyslových zemích. Metody práce a organizace poradenských služeb se podstatně zdokonalily a přední soukromé poradenské firmy se staly mezinárodními mozkovými trusty, zaměstnávajícími až tisíce vysoce kvalifikovaných a prakticky fundovaných odborníků. Jaké bude postavení odborného poradenství ve svobodném českém a slovenském státě v době, "kdy návrat k demokracii otevřel nové perspektivy pro soukromé podnikání, iniciativu a inovace? Nebude to postavení vymezené předpisy, nýbrž takové, jaké si odborní poradci sami vydobudou svou průbojností, tvořivostí, praktičností a etickým chováním. Dnes je již jasné, že poptávka po službách kvalifikovaných poradců bude v příštích letech převyšovat nabídku. Pracovat jako poradce bude věcně zajímavé a finančně atraktivní. Mnozí poradci si založí své vlastní soukromé kanceláře, jiní daj i přednost práci v týmech mezinárodních poradenských firem. Nezávislí poradci budou však vystaveni různým pokušením. Nejeden z nich neodolá a nabídne služby, které poskytnout nemůže, či slíbí výsledek, jehož dosáhnout nedokáže. Nejeden se pokusí těžit z malé informovanosti klientů. Znovu se rodící poradenská profese se bude muset bránit před invazí samozvaných „expertů", domácích i cizích, jejichž hlavní motivací nebude perfektní služba klientovi. K rychlému dosažení vysoké úrovně poradenských služeb přispěje zlepšení informovanosti podnikatelských kruhů o tom, jak poradci pracují, co od nich lze očekávat, jak musí klient spolupracovat a čeho je zahodilo se vyvarovat. Ještě důležitější úlohu sehraje však zvyšování kvalifikace poradců, která se nebude měřit diplomy, nýbrž výsledky dosahovanými v praxi. České a slovenské vydání této základní příručky vychází až patnáct let po prvním a pět let po druhém rozšířeném vydání v angličtině. Důvody 11 tohoto zpoždění není třeba rozebírat. Jako odborný redaktor a hlavní autor publikace jsem nesmírně šťasten, že bude konečně k dispozici v mém rodném jazyce. Doufám, že prokáže dobrou službu všem českým a slovenským poradcům, jakož i podnikatelům a řídícím pracovníkům, kteří se o poradenské služby vážně zajímají. Milan Kubr Poradenství pro řízení se již dlouho uznává za prospěšnou profesionální službu, která pomáhá řídícím pracovníkům analyzovat a řešit praktické problémy, před nimiž stojí jejich organizace, a učit se ze zkušeností jiných řídících pracovníků a organizací. Statisíce soukromých podniků a veřejných organizací v průmyslově vyspělých i méně vyvinutých zemích již využily poradenských služeb pro řízení, ať již samostatně nebo v kombinaci se školením, analýzami proveditelnosti a trhu, navrhováním systémů, akčním výzkumem, technickým poradenstvím a dalšími odbornými službami. Program rozvoje řízení Mezinárodního úřadu práce (ILO) proto již od svého vzniku na samém počátku padesátých let věnoval značnou pozornost rozvoji poradenství pro řízení a podpoře efektivních poradenských praktik v členských státech. Prostřednictvím svých projektů technické spolupráce pomohla ILO mnoha svým členským zemím založit místní poradenské služby pro nejrůznější ekonomické obory, popř. poradce a školitele pro řízení vychovat. Aby se vyhovělo naléhavé poptávce po komplexní, na praxi zaměřené příručce poradenství pro řízení, objevilo se roku 1976 první vydání této knihy. Kniha se záhy stala základní příručkou a učebním textem poradenství pro řízení, používanou na celém světě: původní anglické vydání (které se muselo objevit v reedici osmkrát během deseti let) následovala vydání v japonštině, francouzštině, španělštině, portugalštině, srbochorvátštině, indonézštině a nejnověji i čínštině. Nicméně na národních i mezinárodních ekonomických frontách došlo od roku 1976 k mnoha změnám. Poradci pro řízení vyvinuli velké úsilí, aby udrželi krok s těmito změnami a reagovali na nové úkoly. Toto úsilí vyústilo v mnoho vývojových trendů v poradenské profesi a metodice poradenské činnosti: ve velikosti, specializaci a profilu poradenských firem; strategiích přijímaných těmito firmami; v rozsahu a kombinaci nabízených služeb; marketingu poradenství a dalších poradenských služeb; metodách spolupráce mezi poradcem a zákazníkem; integraci poradenství a přeškolování; prudkém rozvoji poradenství v rozvojových zemích; a mnoha jiných. Tento vývoj podnítil celou řadu poradců k tomu, aby napsali o svých zkušenostech. Zatímco před rokem 1976 se pociťoval akutní nedostatek jakékoli literatury o poradenství pro řízení a publikace ILO byla ve skutečnosti prvním relativně úplným zpracováním tohoto tématu, od roku 1976 se objevilo mnoho knih stejného zaměření, zejména v USA. Mimo Spojené státy zůstaly původní publikace o poradenství vzácnou výjimkou. Severoamerické zkušenosti nepochybně sehrály stěžejní roli při pěstování oboru poradenství v řízení. Je však také důležité vzít v úvahu a generalizoval cenné zkušenosti jiných zemí, zejména pokud jejich socio-ekono- 12 13 micka a kulturní prostředí vytvořila odlišné přístupy k řízeni organizací a poradenství pro řízení. Úspěch prvního vydání knihy Poradenství pro řízení: Úvod do profese povzbHdil--aHtefy--k--přípFavě.....afetealizovaného-a-podstatně-přepFaeovartéhQ vydání, v němž se odráží mezinárodní scéna poradenství pro řízení druhé poloviny osmdesátých let a které poskytuje vyvážený pohled na nové zajímavé trendy v různých oblastech poradenství. Koncepce poradenství V této knize je poradenství pro řízení pojednáno především jako metoda zkvalitňováni řídících praktik. Tuto metodu může použít nezávislá soukromá firma, interní poradenská (nebo podobná) jednotka v soukromé nebo veřejné organizaci, odbor racionalizace řízení, ústav pro rozvoj produktivity nebo malých podniků, vedlejší služba nebo jednotlivec (např. nezávislý poradce nebo vysokoškolský profesor). Dokonce i řídicí pracovník může vystupovat jako poradce, radí-li svým kolegům nebo podřízeným. Avšak současně se z poradenství pro řízení vyvinula profese. Rostoucí počet jednotlivců a organizací se věnuje poradenství na plný úvazek a snaží se přitom dosahovat profesionálních norem co do kvality poskytovaných doporučení a rad, metod působení a etických principů. Dokonce i jednotlivci, kteří se částečně zabývají poradenstvím, aniž se tomuto povolání věnují na plný úvazek, mohou vyhovět profesním normám a zásadám a měli by být v tomto úsilí podporováni. Mezi těmito dvěma pohledy na poradenství není rozpor. Poradenství jakožto metoda a poradenství jakožto profese skutečně tvoři dvě části jedné mince a příručka, jako je naše, se musí zabývat oběma těmito stránkami poradenství. Poradenství pro řízení se praktikuje mnoha různými způsoby. Tyto způsoby odrážejí různorodost podnikatelských a řídících kontextů, v nichž poradci pracují, odlišné osobnosti zákazníků a poradců a různé koncepční přístupy a metody zásahu vypracované poradci. Generalizovaní poradenství a doporučováni nejlepšiho přístupu k němu je proto obtížné a riskantní. V naší knize jsme zvolili eklektický přístup, poskytujeme čtenáři komplexní a vyváženou představu o poradenské scéně, včetně odlišných aplikovaných metod, stylů, modů nebo technik, a zdůrazňujeme jejich výhody a nedostatky. Čtenář si tak může vybrat sám, v souladu s technickým, organizačním a lidským kontextem své organizace. Nebylo by však správné tvrdit, že autoři této knihy jsou naprosto nezaujatí ve vztahu ke všem přístupům k poradenství. Jsme nakloněni, a to velmi, té formě poradenství, v níž se (i) poradce dělí o odborné znalosti se zákazníkem a nesnaží se nechávat si je pro sebe: (ii) zákazník účastní realizace zakázky co možná nejúžejl a nejintenzivněji; a (iii) obě strany ze všech sil snaží učinit ze zakázky cenný zdroj poučení. V rámci tak širokého pojmu lze aplikovat mnoho různých metod a technik a čtenář bude mít více než dostatek příležitostí si vybrat. ÚčeLknihy Hlavním účelem knihy je přispět k zdokonalení profesionálních norem a praktik v poradenství pro řízení a poskytnout informace a rady jednotlivcům i organizacím přejícím si začít nebo zlepšit poradenskou činnost. Kniha je úvodem do profesionálního poradenství, jeho podstaty, metod, organizačních principů, pravidel chováni a praktik průpravy a vývoje. Obsahuje rovněž návody pro práci poradců v různých oblastech řízení. Jejím záměrem však není nahradit příručky a učebnice, které se zevrubně zabývají různými funkcemi a technikami řízení: ty by měl čtenář hledat ve speciálních pramenech, z nichž některé jsou uvedeny v naší vybrané bibliografii. Totéž platí o určitých speciálních oblastech řízení, jako jsou výběr řídících pracovníků, analýzy trhu, plánování propagace nebo systémů, které jsou v knize zmíněny letmo, avšak dají se podrobně studovat ze speciálních publikací. Suma sumárum, kniha je určena: — . novým uchazečům o profesi poradce; — nezávislým poradcům pro řízení a poradenským firmám, úřadům a službám; — poradenským odborům institucí zabývajících se národní a oborovou produktivitou, rozvojem řízení a rozvojem malých podniků; — odborům a oddělením plnícím interní poradenské a konzultantské funkce pro řízení ve velkých soukromých a veřejných organizacích, včetně služeb pro řízení, služeb pro organizaci a metodiku, a tak dále, ve vládách; — učitelům, školitelům a výzkumným pracovníkům pro řízení, kteří mohou být poradci na částečný úvazek a jejichž práce je úzce spjata s prací poradců; — studentům oboru řízení studujícím poradenství pro řízeni anebo účastnícím se vnitropodnikových projektů, u nichž mohou využít určité poradenské techniky; — řídícím pracovníkům, podnikatelům a organizátorům, kteří si přejí využívat poradce efektivněji, anebo používat některé poradenské dovednosti při řešení problémů v rámci vlastní organizace. Konečně, mnoho principů a technik popsaných v knize platí o poradenství všeobecné: za užitečnou a inspirující ji tudíž mohou považovat i poradci pracující v jiných oblastech, než je řízení a obchodní podnikání. 14 15 Terminologie V textu knihy jsou vysvětleny nejběžnější odborné výrazy používané v poradenství pro řízení v různých zemích. Avšak význam a užití dvou základních termínů ospravedlní^ — výraz poradce pro řízení se používá v knize jako druhový termín a označující ty osoby, které provádějí všechny nebo některé z typických poradenských funkcí v oblasti řízení na plný nebo částečný úvazek; — výraz zákazník {klient) se rovněž používá jako druhový termín a označuje se jím jakýkoli řídící pracovník, organizátor nebo organizace využívající služeb poradců pro řízení v soukromých podnicích, veřejných podnicích, vládních úřadech nebo i jinde. Podobně, pokud se v textu nespecifikuje jinak, termín poradenská organizace označuje jakýkoli typ organizační jednotky, jejíž funkcí je poskytovat poradenské služby. Tento termín často nahrazuje výrazy poradenská jednotka nebo poradenská firma. Práce vykonaná konkrétním poradcem pro konkrétního zákazníka se běžně nazývá poradenská zakázka (projekt, případ, závazek). Osnova knihy Revidované vydáni příručky je rozděleno na 29 kapitol sdružených do pěti částí. Po nich následuje 11 dodatků. Část I (kap. 1—6) uvádí celkový přehled poradenské metody a profese. Důraz se klade na vztah mezi poradcem a zákazníkem, na roli poradců pro řízení v procesu změny a na principy profesionální etiky. Část II (kap. 7—11) je systematickým přehledem poradenského procesu, rozděleným do pěti hlavních fází: vstup, diagnóza, plánování akce, implementace a ukončeni. Část III (kap. 12—19) poskytuje úvod do poradenství v různých oblastech řízení. Probírané oblasti jsou obecné řízení a podniková strategie, finance, marketing, výroba, lidské zdroje, malé podniky, veřejné podniky a aplikace výpočetní techniky. Část IV (kap. 20—26) se zabývá řízením poradenských organizací. Hlavními zkoumanými aspekty jsou strategie poradenské organizace, marketing poradenských služeb, náklady a poplatky, řízení zakázky, provozní a finanční regulace a vnitřní uspořádání poradenských jednotek. Část V (kap. 27—29) se soustřeďuje na rozvoj pracovní kariéry v poradenské profesi, průpravu a výchovu poradců a zvláštní problémy, s nimiž se potýká podpora poradenské profese v rozvojových zemích. Dodatky poskytují informace doplňující hlavní text knihy, ale i materiál pro hlubší studium poradenských metod a komunikačních technik probíraných v různých částech knihy. Jejich součástí je i vybraná bibliografie, jejímž účelem je usnadnit důkladné studium aspektů poradenství, jimiž se tato kniha zabývá. Dodatek 1 je určen zákazníkům, kteří chtějí být znalejší a efektivnější při výběru a využití poradců. Autoři a poděkování Tato kniha je výsledkem kolektivního úsilí a odrazem kolektivní zkušenosti. První vydání napsal následující tým: James Dey, George Kanawaty, Milan Kubr, Frederick Latham. Philip Neck a J. Geoffrey Rawlinson, s příspěvky od Dereka Bowlanda, Gerryho Y. Elliota, W.J.C. McEwana, Alana Gladstonea, Colina Guthrieho, Alana C. Pophama, Edgara H. Scheina, P.W. Shaye a W. Trevora Uttingá. Technickým redaktorem byl Milan Kubr. Druhé, revidované vydání připravil a redigoval Milan Kubr ve spolupráci s následujícími spoluautory: Alanem Gladstonem, Colinem Guthri-em, Johnem Heptonstallem, Georgem Kanawatym, Gordonem Lippittem, Leonardem Nadlerem, Philipem Neckem a Johnem Wallacem. Cenný materiál, myšlenky nebo připomínky dodali Maurice C. Ashi-11, Daniel Bas, Bengt Bjôrklund, Kenneth L. Block, George Boulden, Jo-seph J. Brady, Praxy Fernandes, Stelan Friberg, S.R. Ganesh, John F. Hartshorne, James H. Kennedy, Emile Laboureau, Lauri K. Leppänen, Hans-ke Lilja, William J. McGinnis, Klaus Molenaar, Lewis S. Moore, Alex Morley-Smith, M.S.S. El Namaki, Robert Nelson, Graham Perkins, Edgar H. Schein, Howard L. Shenson, Carl S. Sloane, Sten Sôderman, Fritz Steele, Arthur B. Toan a Arthur N. Turner. Navíc nesmíme zapomenout na mnoho kolegů pracujících na projektech ILO v terénu a v institutech řízení a poradenských organizacích, s nimiž 1LO dlouhá léta spolupracovala, jejichž zkušenost, myšlenky a návrhy umožnily vydání této knihy. ILO upřímně děkuje všem spoluautorům a přispěvatelům, včetně těch, kteří zde nemohli být jmenováni. I LO by dále byla velice vděčna čtenářům za jakékoli připomínky a názory, jak dále tuto knihu vylepšit a zvýšit její prospěšnost v praxi poradenství pro řízeni. 16 17 ČÁST ! PORADENSTVÍ PRO ŘÍZENÍ v perspektivě povaha a cíl poradenství pro řízení 1.1 Definice: Co je poradenství? Poradenství a jeho aplikace na situace a problémy řízeni, t.j. poradenství pro řízení, lze definovat mnoha způsoby. Pomineme-li zanedbatelné stylistické a sémantické rozdíly, vykrystalizují nám dva základní přístupy k poradenství. První přístup pohlíží na poradenství ze širokého funkčního hlediska. Fritz Steele definuje poradenství následujícím způsobem: „Poradenským procesem míním jakýkoli způsob poskytování pomoci zaměřený na obsah, proces nebo strukturu úkolu anebo řady úkolů, kde poradce nenese skutečnou odpovědnost za provedení samotného úkolu, nýbrž pomáhá těm, kteří tuto odpovědnost mají." 1 Peter Block dokonce tvrdí, že: „Člověk se radí, kdykoli se snaží změnit nebo zlepšit určitý stav, avšak nemá přitom přímý vliv na implementaci těchto snah ... Většina lidí v štábních rolích v organizacích je ve skutečnosti poradci, byť si tak oficiálně neříkají."2 Tyto a podobné definice podtrhují, že poradci jsou pomocníci anebo tvůrci možností, a předpokládají, že takovou pomoc mohou poskytnout osoby ovládající širokou škálu nejrůznějších profesí. Řídící pracovník může kupříkladu také jednat jako poradce, rozhodne-li se raději poradit a pomoci svému kolegovi v řídící funkci nebo i svým vlastním podřízeným, než aby je řídil a vydával jim příkazy. Druhý přístup považuje poradenství za specifickou odbornou službu a klade důraz na celou řadu charakteristických vlastností, jimiž se taková služba musí vyznačovat. Podle Larryho Greinera a Roberta Metzgera „poradenství pro řízení je poradenská služba, smluvně zajišťovaná a poskyto- vaná organizacím speciálně vyškolenými a kvalifikovanými osobami, které objektivním a nezávislým způsobem pomáhají zadavatelské organizaci identifikovat a analyzovat problémy v řízení, doporučují řešení těchto problémů a pomáhají, jsou-li o to požádáni, při implementaci řešení."3 Podobné definice používají profesionální sdružení poradců pro oblast řízení ve Velké Británii, USA a dalších zemích, právě tak jako jednotlivé poradenské firmy. Uvedené dva přístupy považujeme spíše za vzájemně se doplňující než protichůdné. V poradenství pro řízení lze vidět buď kvalifikovanou službu, anebo metodu poskytující praktickou radu a pomoc. Není pochyb o tom, že z poradenství pro řízení se již dlouho vyvíjí specifický obor kvalifikované činnosti a jako takový je třeba ho traktovat. Poradenství pro řízení je současně i metodou pomoci organizacím a vedoucím pracovníkům při zkvalitňování řídících praktik, ale i individuálního výkonu a výkonnosti celé organizace. Metodu může — a děje se tak — aplikovat mnoho technicky schopných osob, jejichž hlavním zaměstnáním není poradenství, ale výuka, školení, výzkum, vývoj systémů, poskytování technické pomoci rozvojovým zemím v rámci krátkodobých úkolů, atd. V zájmu efektivity jejich činnosti je třeba, aby si tito lidé osvojili poradenské nástroje a dovednosti a řídili se základními pravidly chování profesionálního poradenství. V naší knize jsme se rozhodli zabývat se oběma těmito cílovými skupinami. Třebaže byla napsána především o profesionálních poradcích pro řízení a pro ně, nejsou v ní opomenuty potřeby nikoho jiného, kdo se poradenstvím zabývá, přestože není poradcem z povolání. Hned na začátku je třeba zdůraznit jisté specifické rysy poradenství pro řízení. Profesionální pomoc řídícím pracovníkům Ať vykonáváno jako povolání na plný úvazek či technická služba ad hoc, poradenství pro řízení poskytuje odborné vědomosti a dovednosti související s praktickými problémy řízení. Člověk se stává poradcem pro řízení, jakmile si pomocí studia a praktických zkušeností osvojí dostatečné znalosti o nejrůznějších situacích v řízení, dovednosti nutné k řešení problémů a vyměňuje si zkušenosti s jinými: aby dokázal identifikovat problémy, vyhledávat relevantní informace, analyzovat a syntetizovat, vypracovávat návrhy na zlepšení, komunikovat s lidmi, plánovat změny, překonávat odpor ke změnám, pomáhat zákazníkům učit se ze zkušeností, přenášet metody řízení z jedné země do druhé, atd. Mohlo by se namítat, že i řídící pracovníci potřebují ovládat takový rozsah znalostí a dovednosti a že každá situace v řízení je unikátní. Co se tedy dá získat přivedením nováčka, který není důvěrně obeznámen s danou situací? Průběhem let procházejí poradci pro řízení mnoha organizacemi a učí se využívat zkušeností z předcházejících zakázek, když pomáhají svým no- 18 19 vým anebo starým zákazníkům čelit novým situacím. Jelikož jsou poradci vystaveni množství různorodých kombinací okolností, učí se rozpoznávat obecné trendy a obvyklé příčiny problémů s velkou pravděpodobností, že najdou vhodné řešení; učí se tsképnstupwk novým probiéinům a možnostem. Profesionální poradci nadto neustále drží krok s odbornou literaturou a vývojem koncepcí, metod a systémů řízení, včetně takových, které vznikají na vysokých školách a ve výzkumných ústavech. Fungují tedy jako spojovací článek mezi teorií a praxí řízení. Dokonce i vynikající řídící pracovník může shledat, že poradce pro řízení může organizaci přispět něčím novým. Poradenská služba Poradenství je v zásadě poradenskou službou. To znamená, že poradci nejsou využíváni k tomu, aby vedli organizaci nebo přijímali choulostivá rozhodnutí namísto řídících pracovníků. Jsou poradci a nemají přímou pravomoc rozhodovat o změnách a implementovat je. Sami odpovídají za kvalitu a integritu svého kvalifikovaného doporučení; zákazníci nesou veškerou odpovědnost, která z přijetí takového doporučení vyplývá. Je samozřejmé, že v poradenské praxi existuje mnoho variací a stupňů „kvalifikovaného doporučení". Nejenom udělit správnou radu, ale udělit ji správným způsobem, správné osobě a ve správnou dobu — to jsou základní schopnosti a takové je umění poradce. Zákazník se naproti tomu potřebuje naučit přijímat a využívat poradcovo doporučení. Tyto otázky jsou natolik závažné, že budou v následujícím textu ještě mnohokrát opakovány. Nezávislá služba Poradenství je nezávislá služba. Poradce musí umět sám zhodnotit jakoukoli situaci, říci pravdu a upřímně a objektivně doporučit to, co zada-vatelská organizace potřebuje učinit, aniž rozmýšlí o tom, jak to může ovlivnit jeho vlastní zájmy. Tato nestrannost poradce má mnoho stránek a v jistých případech může být velmi ošidná. Finanční nezávislostí se rozumí, že poradce nemá žádný zájem na postupu, který zvolí zákazník, např. rozhodnutí zakoupit zařízení určité značky. Touha pracovat v budoucnu pro stejného zákazníka častěji nesmí mít vliv na objektivitu doporučeni poskytovaného v rámci současné zakázky. Administrativní nezávislost znamená, že poradce není zákazníkovým podřízeným a nemůže být postižen jeho administrativními rozhodnutími. Tato skutečnost sice nepředstavuje problém pro autonomní poradenské organizace, avšak je poněkud složitým, byť nikoli nepřekonatelným problémem v interním poradenství, jak bude uvedeno v odstavci 2.6 níže. Politická nezávislost znamená, že ani řídící složky objednatelské organizace, ani její zaměstnanci nemohou ovlivňovat poradce neformálně, prostřednictvím politické moci a styků, příslušnosti k politické straně a podobných vlivů. Emocionální nezávislost znamená, že poradce si zachovává svoji nestrannost bez ohledu na přátelské a jiné citové svazky, které mohou existovat na počátku anebo se vyvinout v průběhu prováděni svěřeného úkolu. Co poradenství není Existuje velké množství případových studií úspěšných zakázek, uskutečněných nejlepšími poradci v oblasti řízení s cílem zachránit podniky stojící na pokraji krachu anebo vdechnout nový život vyčichlým firmám. Vytvořili si takovou pověst, která naznačuje, že poradenství je schopno vyřešit prakticky jakékoli obtíže v řízení. Poradci však neposkytují zázračný lék na všechny palčivé problémy. Bylo by mylné předpokládat, že jakmile se poradce ujme pomoci, mohou si řídící pracovníci dát pohov, protože o problémy se stará někdo jiný. Existují situace, kde nepomůže nikdo. A pokud je pomoc stále ještě možná, efektivní poradenství bude vyžadovat obtížnou, systematickou a disciplinovanou práci založenou na analýze tvrdých faktů a hledání nápaditých, avšak uskutečnitelných řešení. Silné odhodlání řídících složek zkvalitnit činnost organizace a účinná spolupráce mezi zákazníkem a poradcem jsou pro konečný výsledek právě tak důležité jako kvalita technického doporučení poradce. 1.2 Proč se využívá služeb poradců? Všeobecně řečeno se vedoucí pracovníci obracejí na poradce, pokud vycítí, že potřebují pomoc při řešení problému. Práce poradce začíná úsudkem, že nějaký stav je neuspokojivý, popř. že se dá zlepšit; v ideálním případě končí stavem, který prodělal změnu, změnu, na kterou se musí nahlížet jako na zlepšení. Všechny změny, vyvinuté a implementované s pomocí poradce, by měly, ať už přímo nebo nepřímo, přispívat k zkvalitnění řídící práce a zlepšení výkonnosti organizace čili její dokonalosti. Toto jsou převažující cíle při využívám služeb poradců, třebaže „zdokonalené řízení", „organizační výkonnost" či „organizační dokonalost" jsou pojmy relativní a jejich význam musí být vymezen v kontextu té které organizace. Hlavní praktické důvody, které vedou řídící pracovníky k tomu. aby hledali pomoc u poradců, jsou uvedeny níže. Mimořádné znalosti s dovednosti O pomoc poradců je možné požádat, nemá-li organizace dostatek lidí schopných ujmout se řešení problému s toutéž vyhlídkou na úspěch. Často může jít o speciální metody a techniky, jež jsou doménou dotyčného poradce. V jiných případech, nedaří-li se organizaci dosáhnout jejího hlavního účelu, může být předložený problém obecného charakteru a požadova- 20 21 né dovednosti se mohou týkat diagnózy organizace, její strategie, plánování, koordinace, informačních systémů a podobných komplexních otázek. Anebo si vedení může uvědomit, že je potřeba zlepšovat, avšak organizace nemá dostatek-schop.ností,-aby-rjap3ánov-ala, vyvinula a-uskutečnila nelehký proces změny efektivně. Poradce může poskytnout tyto schopnosti, může zákazníka upozorňovat na organizační procesy a vztahy a pomáhat mu definovat a sledovat vhodnou strategii změny. Skutečnost, že organizace nevládne určitými znalostmi nebo dovednostmi, které by mohla využít ke svému prospěchu, není neobvyklá a není nutně známkou neschopnosti. Rychlost změn v okolí a technologiích řízení je tak vysoká, a potřeby organizací tak různorodé, že i velmi velkým a mocným organizacím se mohou nedostávat interní zdroje pro řešení určitých nových problémů a využívání nových příležitostí. V takových případech mohou pomoci poradci pro oblast řízení. intenzívní profesionální pomoc na dočasné bázi V jiných situacích sice mohou být nezbytné technické dovednosti v dané organizaci k dispozici, avšak řídící pracovníci nebo odborníci z řad zaměstnanců nemohou být uvolněni pro intenzívní a ničím nepřerušovanou práci na závažném problému nebo projektu. Každodenní pracovní zatížení jim nenechává příliš mnoho času a není snadné zabývat se současně operativními a koncepčními problémy. Poradci nejen tímto časem disponují, ale s organizací se rozloučí, jakmile bude projekt u konce. Nestranné stanovisko odjinud I nejlepší lidé v rámci organizace mohou příliš podléhat vlivu své osobní angažovanosti a stávajících tradicí a hodnot, aby viděli problém v jeho skutečné podobě a přemýšleli o vhodných řešeních. Díky tomu, že je nezávislý na zadavatelské organizaci a neovlivněný její kulturou, může poradce pro řízení poskytnout neotřelý názor a být objektivní v situacích, kde by se tak nezachoval žádný člen této organizace. Někteří řídící pracovníci si zvykli používat služeb poradce jakožto jakési rezonanční desky a probírat s ním všechna významná rozhodnutí ještě před jejich přijetím. Ospravedlňování rozhodnutí řídících pracovníků Čas od času se na poradce obracejí s žádostí přijmout zakázkové úkoly a předložit zprávy, aby řídící pracovník mohl ospravedlnit své rozhodnutí poukazem na poradcova doporučení. Jinými slovy, řídící pracovník si mohl vytyčit své vlastní cíle a dospět ke svým vlastním řešením, avšak chce mít možnost říci, že realizuje návrhy učiněné nezávislým poradcem. Poradce, který přijme takový úkol, je vtažen do skrytého a složitého světa vnitropodnikové politiky. Jeho zpráva, kromě svého technického poselství, sehraje i politickou úlohu. Tato úloha může být konstruktivní a užitečná, např. pokud řídící pracovník čelí silné opozici vůči změnám, k nimž jeho organizace bude muset tak jako tak přikročit, a potřebuje se opřít o poradcovu autoritu. Může se nicméně stát, že poradce spadne do pasti a vypracuje zprávu, která bude zneužita pro vnitropodnikovou politiku a pro obranu skrytých individuálních nebo skupinových zájmů. Nezávislé a nestranné zhodnocení každé situace pomáhá poradci vyhnout se tomu, aby byl zneužit coby výhodný obětní beránek. Poučení z poradenství „Jediná práce, která skutečně stojí za námahu v povolání poradce, je ta, která vzdělává — která učí zákazníky a jejich zaměstnance kvalitnější řídící práci," prohlásil Lyndon Urwick, jeden z těch, kdo mají hlavní zásluhu na rozvoji poradenství pro řízení. V současné koncepci poradenství se tento rozměr silně zdůrazňuje. Mnoho zákazníků se obrací na poradce ne proto, aby nalezli řešení pro jeden zjevný problém, ale aby si osvojili poradcovy mimořádné technické znalosti (např. v analýze okolí, podnikatelské prognostice anebo užívání mikroprocesorů k informování řídících pracovníků) a metody, které používá při identifikaci problémů a implementaci změn (vedení rozhovorů, diagnóza, komunikace, přesvědčování, zpětná vazba, hodnocení a podobné dovednosti). Z poradenských zakázek se stávají vzdělávací zakázky: účelem je zavést do organizace vyšší kvalifikovanost a pomoci řídícím pracovníkům a zaměstnancům, aby se učili ze své vlastní zkušenosti. Často se zdůrazňuje, že tímto způsobem „se organizacím pomáhá, aby si pomáhaly samy". Jedná se o dvoustrannou výměnu, jelikož tím, že pomáhá svým zákazníkům, aby čerpali ze své zkušenosti, pozvedává poradce na vyšší úroveň své vlastní vědomosti a schopnosti. Vzdělávací efekt poradenství je pravděpodobně tím nejdůležitějším. Výběr poradenských metod a míra zákazníkovy angažovanosti může tento efekt zvýšit nebo snížit. Proto budeme v naší příručce věnovat značnou pozornost právě tomuto aspektu. Přínos musí převyšovat náklady Vedle technického a vzdělávacího rozměru se zde vyskytuje i otázka financí, kterou je třeba vzít v úvahu, využívá-li se služeb poradců. Jejich služba není gratis a velký poradenský projekt může být velmi nákladnou záležitostí. Vztah mezi náklady a přínosem je důležitý faktor při rozhodování, zda využít poradce nebo ne. V zásadě je toto využití oprávněné pouze tehdy, je-li přínos vyšší než náklady. To je napohled samozřejmé. Avšak v mnoha případech nejsou náklady a přínos patřičně zhodnoceny a není jasné, zda zakázka byla z ekonomického a finančního hlediska skutečně užitečná. Další poznámky k této otázce budou uvedeny později, až 22 23 se v kapitolách 7, 9 a 11 bude probírat plánování a hodnoceni poradenských zakázek. 1.3 Kdo využívá služeb poradců? Poradenství pro řízení jakožto profesionální služba a metoda pro implementaci změny se neomezuje na určitý typ organizace a ekonomické nebo podnikatelské situace. V průběhu svého vývoje se poradenství rozšířilo do nových oblastí lidské činnosti, nových zemí a nových regionů. Nemocné nebo špičkové organizace? Bývaly doby, kdy se pozvání poradce považovalo za nouzové řešení a přiznání nekvalifikovanosíi a neschopnosti zvládnout situaci vlastními zdroji organizace. Takový postoj přetrvává ve značném množství organizací. Dokud funguje všechno normálně, považuje se placení poradců za mrhání penězi. Jestliže chod organizace upadá, tlak událostí může být tak silný, že je poradce neochotně povolán, avšak v tom okamžiku už může být pozdě. Není divu, že někteří řídící pracovníci stále vidí v konzultantech především „údržbáře", „podnikové lékaře", „léčitele obchodního podnikání" apod. Tento postoj kontrastuje" se současnou praxi mnoha dobře řízených a všeobecně úspěšných podniků. Třebaže disponují značným řídícím a štábním talentem, i ty největší podniky zavedly do své běžné praxe poměrně časté zaměstnávání poradců pro oblast řízení. Zkušenost ukazuje, že i silné a významné organizace vypracovaly mnoho záměrů akcí a chopily se velkých příležitostí k podnikání s pomocí poradců. Počínaje kvalitou nebo úrovní situace, před kterou stojí zadavatelská organizace, může být poradce požádán, aby pomohl napravit situaci, která se zhoršila (korektivní problém), zlepšit stávající situaci (progresivní problém) anebo vytvořit zcela novou situaci (tvůrčí problém). V určitém podniku se mohou například vyskytnout obtíže v marketingu. Objem prodeje výrobku, který se vyráběl a úspěšně prodával několik let, náhle prudce poklesne, což začíná organizaci působit vážné finanční obtíže. Důvody nejsou moc jasné. Všichni se shodují na tom, že jde o neodkladný problém, který si žádá okamžité řešení. Jedná se o korektivní problém. To znamená, že takřka s týmiž zdroji bylo v minulosti dosaženo uspokojivějšího výkonu než v současnosti. Problém je jasně definován, pokud se uzná, že stačí pouze obnovit původní stav. Zde se skutečně jedná o „údržbu". Řešení tkví v zjištění odchylek, k nimž došlo, a nalezení a korigování příčin, které je způsobily. Je však více pravděpodobné, že poradce při této činnosti objeví něco, co mu umožní přijít s něčím lepším než byl originál. Další skupinu představují progresivní problémy. Jejích součástí je velmi běžný úkol zabývat se existujícím stavem a zlepšit ho. Mohou se týkat dílčích prvků řízení, jako jsou účetnictví, metody řízení nákladů, administrativní postupy nebo evidence. Například podnik užívající kalkulaci nákladů na základě minulosti má pocit, že by se měl přeorientovat na normovou kalkulaci, aby pozvedl na vyšší úroveň přesnost a efektivnost regulace nákladů, a tím si zajistil lepší pozici pro přijetí včasných opatření k úspoře nákladů. Je možné, že poradce má již modely a normy vyzkoušené jinde a soustředí se hlavně na přezkoumám podmínek jejich využití, vymezení nezbytných úprav a spolupráci při přesvědčování a proškolení zaměstnanců, kterých se dotkne zlepšený postup. Mnoho progresivních problémů je však méně strukturovaných a jejich řešení je obtížnější. Zadavatelská organizace může mít dobrý potenciál pro zlepšený výkon, ale v různých oblastech provozu je třeba stanovit reálné cíle a vymyslet reálná opatření. Zadaný úkol se může týkat celé řady technologických, strukturálních, personálních, finančních, procedurálních a jiných změn. Tvůrčí problémy skýtají konzultantovi nejtnenší množství vstupních informací. Mohou všeho všudy vyjadřovat jenom touhu po změně a hrst dobrých nápadů. K tomu dochází často, když se na poradce obrátí špičkový podnik. Účelem není vyřešit naléhavý problém, ani zabránit potenciálním těžkostem, ale nalézt nové oblasti podnikání, vyvinout nové služby zákazníkům, experimentovat s nekonvenčními metodami motivace lidí, navrhnout společné podnikání se zahraničními partnery, atd. Je pochopitelné, že mnoho zakázek obsahuje všechny tři typy výše popisovaného problému. Při práci na evidentně progresivním typu v dobře fungujícím podniku může poradce zjistit, že nejprve je nutné přikročit k určitým korektivnim opatřením. Anebo může korektivní problém vyžadovat zbrusu nový, tvůrčí přístup, aby se ještě dalo zabránit procesu pokračujícího úpadku. Obecně řečeno, jakoukoli situaci je třeba vidět perspektivou budoucích příležitostí. Poradce, pokud ho churavějící organizace požádá, aby se ujal kolektivního problému, se vždycky ptá, zda náprava zhoršené situace je skutečně to, co je třeba, anebo zda by se místo toho neměla organizace poohlédnout po nových způsobech definováni svých záměrů a cílů, nových strategiích a zákaznících. V zásadě korektivní problém se může často transformovat v problém progresivní a tvůrci. Mimo rámec podnikatelské společnosti Poradenství v oblasti řízení má svůj původ v soukromém podnikání; rozvoj a díversifikace poradenství jsou těsně spjaty s rozvojem podnikatelské společnosti a se změnami v metodách podnikáni. Jak již bylo zmíněno, i největší a nejúspěšnější podniky považují za důležité zaměstnávat poradce a také je umějí efektně využívat. Existují poradenské firmy, jejichž zákazníky jsou převážně společnosti patřící mezi 500 nejvýznamnějších podniků uváděných časopisem Fortune. Není neobvyklé, že zakázka pro urči- 24 25 tý podnik se pravidelně opakuje: velký podnik, spokojen s kvalifikovaným know-how a přístupem poradenské firmy, se na ni v průběhu let může obrátit mnohokrát. V některých poradenských firmách tvoří objem opětovných zakázek až 70-80 procent. Mnoho firem má své „stálé" konzultan-ty, používá služeb několika poradenských firem a naučilo se těžit z odborných znalostí, které mohou různí poradci nabídnout. V malém podniku může být obtížné rozhodnout se požádat o pomoc poradce. Majitel nebo ředitel může takovou odbornou službu považovat za nákladnou, často rovněž nechápe, jak mu v jeho specifické situaci může nezasvěcenec pomoci. Objem poradenských služeb poskytovaných malým firmám nicméně roste. Někteří poradci v oblasti řízení se specializují na problémy drobných podniků a v některých zemích mají malé firmy k dispozici státem dotované poradenské služby jakožto součást programů na podporu rozvoje drobného podnikání. Význačným trendem v poradenství pro řízení je rychlý růst objemu práce vykonané pro veřejný sektor. Poradci pro oblast řízení se stále víc uplatňují v ústředních a místních správních orgánech, specializovaných vládních úřadech a službách a veřejných podnicích. Například ve Spojených státech poskytuje několik významných poradenských firem až 30-40 procent svých služeb správnímu sektoru a některé mají obavy ze své rostoucí závislosti na vládních kontraktech. Tato cifra je ještě vyšší v zemích, kde veřejný sektor tvoří významnou součást hospodářské činnosti. Hlavním důvodem pro takové využíváni poradců v oblasti řízení pro práci ve veřejném sektoru je přání vládních orgánů čerpat ze znaleckého posudku o řízení soukromých podniků, aby bylo možné zvyšovat účinnost vládní mašinérie a potírat byrokracii a další chronické choroby veřejných služeb. Na druhé straně nezávislí poradci se musí naučit dost o veřejné politice a postupech, aby se vyhnuli užívání koncepcí a metod, které veřejný sektor nemůže užívat. Kromě využívání služeb nezávislých soukromých poradců si většina vlád nyní zřídila své vlastní poradenské služby, mající odlišné formy a mnoho různých názvů. Konečně, rozšiřující se rozsah použiti poradenských služeb v oblasti řízení je zřetelně doložen rostoucím počtem zakázek realizovaných v různých společenských organizacích a agenturách. Při svém hledání efektivnosti a lepší služby zákazníkům našly společenské sektory cestu k poradcům pro řízení, kteří nyní pracují pro nemocnice, zdravotnické úřady, úřady sociálního pojištění, univerzity, náboženské organizace, odbory, atd. Mezinárodní scéna Využívání služeb poradců pro práci v jiných než jejich domovských zemích je dalším vývojovým trendem s mnoha důsledky. Na jeho počátku stály obchodní společnosti s mezinárodní působností, v jejichž stopách kráčely vlády a mezinárodní organizace. Poradenství pro řízení tvoří znač- nou část projektů technické pomoci, ať již bilaterálních nebo multilaterálních. Významným uživatelem poradenských služeb je například Světová banka a mnoho poradenských organizací pracuje pro vlády a podniky v rozvojových zemích v souvislosti s technickými projekty financovanými z půjček poskytovaných Světovou bankou. Některé poradenské firmy se staly skutečnými nadnárodními společnostmi, jejichž příjem pochází do značné míry z práce v zahraničí a které mají pobočky nebo sesterské firmy v několika zemích různých kontinentů. Rostoucí poptávka po poradenské činnosti v poslední době podnítila rozvoj místního poradenství v rozvojových zemích, zejména v zemích prodělávajících rychlou industrializaci. Všeobecný trend Je zřejmé, že poptávka po poradenských službách v oblasti řízení pochází ze všech oblastí lidské činnosti a všech typů organizací, neboť všechny jsou vystaveny rostoucímu ekonomickému a společenskému tlaku, aby zlepšily své řízení a dosáhly vyšší úrovně výkonu a efektivity. Bylo by nadnesené tvrdit, že poradci v oblasti řízení ovlivňují běh historie. Jsou však již dlouho neviditelnou rukou za některými výsostne významnými podnikovými a vládními rozhodnutími a jejich zásahy napomohly formovat budoucnost vlivných soukromých a veřejných organizací. Jejich celkový vliv na podnikání a veřejné záležitosti byl a je značný, třebaže nebude nikdy možné vyjádřit ho číselně. Snahy zvýšit profesionální úroveň poradenských služeb v řízení tedy nezajímají pouze přímé uživatele těchto služeb, ale také společnost, v nichž uživatelé poradenských služeb fungují. 1.4 Základy poradenského přístupu Celá tato kniha pojednává o poradenských přístupech a metodách aplikovaných na různé typy problémů řízení a podnikáni, organizace a prostředí. Existuje skutečně široká škála poradenských přístupů, postupů, metod, modů a stylů. Tato rozrůzněnost je jedním ze vzrušujících rysů poradenství v oblasti řazení; umožňuje i zákazníkům s velmi osobitými problémy a vlastnostmi najit nakonec poradce, který vyhovuje jejich organizaci i osobitosti. Poradenství se nicméně vyznačuje nejen rozmanitostí, ale i jistými obecnými zásadami a metodami. Některé z nich jsou zcela zásadní a používá je drtivá většina poradců. Psychologické testy jsou kupříkladu speciální technikou zjišťování faktického stavu, užívanou pouze v určitých zakázkách týkajících se výběru personálu. Někteří poradci dokonce této technice oponují. Naproti tomu každý poradce používá metodu pohovoru a musí být zběhlý v psaní zpráv. Pohovor a psaní zpráv jsou základní poradenské postupy. 27 Velmi stručně řečeno — efektivní poradenský přistup navrhuje, jak řešit dva kritické rozměry změny v zadavatelské organizaci: (í) technický rozměr, týkající se podstaty problému řízení nebo podnikání, před kterým stojí zákazník, a způsobu, jakým může být tento problém analyzován a vyřešen; (2) lidský rozměr, t.j. vztah mezi poradcem a zákazníkem a způsob, jakým lidé v zadavatelské organizaci reagují na změny a jak jim lze pomoci v jejich plánování a implementaci. Z metodických důvodů se tento text bude často zabývat těmito dvěma rozměry odděleně. V poradenské praxi oddělené nejsou. Technické a lidské problémy řízení a podnikání jsou vzájemně propojeny a skutečnost, že poradce toto chápe, je jeden z jeho hlavních kladů. Jak řešit zákazníkův technický problém Nejprve pomáhá poradce zákazníkovi řešit jeho problémy z technického hlediska. Zákazník očekává od poradce značnou technickou kvalifikovanost v dotyčné oblasti, jako jsou např. mezinárodní finanční operace, řízení zásob pomocí počítače, systémy zaměstnanecké kompenzace nebo strategické plánování ve výrobě základního zařízení. Při řešení daného problému aplikuje poradce metodu přísné identifikace problému a řešení problému, která zahrnuje shromažďování, ověřování a prověřování fakt, zkoumání dohadů a dojmů sdělených zákazníkem a podrobení všech zjištěných skutečností důkladné diagnóze. Poradce je právě tak metodický, ale používá rovněž celou řadu tvůrčích postupů při hledání vhodných nových řešení, identifikování a ověřování nejlepší alternativy, kterou si má vybrat zákazník, vymýšlení plánů činnosti k implementaci návrhů a pomáhání zákazníkovi tuto implementaci organizovat a kontrolovat. Jaký vztah navázat se zadavatelskou organizací při plánování a implementaci změn Druhým kritickým rozměrem poradenského přístupu je efektivní vztah poradce-zákazník při plánování a implementaci změn. Ten má mnoho aspektů. Poradce a zákazník si musí vyjasnit své vlastní role a ujistit se, že tyto role se vzájemně doplňují, podporují a že obě strany je plně chápou. Uvidíme, že poradce si může zvolit mezi několika rolemi (čili mody) v závislosti na povaze problému a zkušenosti a stanoviscích zákazníka. Snaží se získat zákazníkovu spolupráci v každé etapě plnění úkolu, takže zákazník se práce účastní aktivně a konečný výsledek zakázky je úspěchem společným, nikoli pouze poradcovým. Definitivním cílem je pomoci zákazníkovi uskutečnit progresivní změny v jeho organizaci. Jestliže tedy poradce pomáhá identifikovat a řešit specifické technické problémy, zabývá se lidskými problémy a lidskými aspekty organizační změny. Poradcům se často říká „agenti změny". Tím se zdůrazňuje jejich pomocná role při identifikování nutnosti změny a při jejím plánování a implementování. Jelikož organizační změna znamená změnit lidi, zabývá se poradce rovněž psychologií změny, pomáhá zákazníkovi pokračovat způsobem, který nevytváří odpor vůči změně, a v případě nutnosti tento odpor překonat. Přehled poradenského procesu Poradenský proces je společná činnost konzultanta a zákazníka, nami-řená na vyřešení specifického problému a implementování žádoucích změn v zadavatelské organizaci. Tento proces má začátek (je navázán vztah a práce začne) a konec (poradce odchází). Mezi těmito dvěma okamžiky lze proces rozdělit do několika základních fází. To pomůže poradci i zákazníkovi, aby zaujali systematický a metodický přístup přecházením od fáze k fázi a od jedné operace k drahé tak, jak po sobě logicky a časově následují. V literatuře je možno najít mnoho různých způsobů podrozdělení konzultačního procesu, anebo cyklu, jak ho nazývají někteří autoři. Různí autoři navrhují modely mající tři až deset fází.4 Je užitečné používat jednoduchý pětifázový model, jehož součástí jsou následující fáze: vstup, diagnóza, plánováni akce, implementace a ukončení. Tohoto modelu, uvedeného na obr. 1.1., se budeme v naší knize důsledně držet. Je nabíledni, že univerzální model se nedá slepě aplikovat na všechny problémy, avšak poskytuje dobrý rámec pro strukturování a plánování konkrétních zakázek a projektů. Aplikuje-li se model na konkrétní situaci, je možné nechat některé fáze překrývat, t.j. implementace může začít před dokončením plánu akce. Anebo je možné cyklicky se vrátit z pozdější do dřívější fáze. Hodnoceni tím pádem neslouží pouze pro konečné zhodnocení výsledků svěřeného úkolu a prospěchu vyplývajícího ze změny (etapa ukončení), ale také pro rozhodnutí, zda je třeba vydat se zpátky a přijmout korektivní opatření. Každá fáze se dá rozčlenit do několika podfází nebo paralelních činností, atd. Čtenáři pravděpodobně neujde, že náš model poradenského procesu se velmi podobá modelům řešeni problémů, jejichž různé alternativy se dají nalézt v literatuře. Poradenství skutečně je v zásadě formou řešení problémů. Odlišnosti od jiných forem řešení problémů se vysvětlují angažovaností poradce. Model poradenského procesu zahrnuje rovněž činnosti, při nichž poradce vstupuje na scénu a opouští ji, právě tak jako různé aspekty interakce poradce-zákazník v průběhu řešení problémů. 23 29 Obr. 1.1 Fáze konzultačního procesu Vstup 2. Diagnóza 3. Plánování akce 4. implementace 5. Ukončení První kontakty se zákazníkem Předběžná diagnóza problému Plánování zakázky Zakázkové návrhy zákazníkovi Poradenská smlouva • Zjištění faktického stavu • Analýza a syntéza fakt • Detailní zkoumání problému • Vypracováni řešení • Zhodnocení alternativ • Návrhy zákazníkovi • Plán implementace 0 Pomoc při implementaci • Úprava návrhů • Školení • Zhodnocení 9 Závěrečná zpráva • Vypořádání závazků • Plány na další spolupráci • Odchod Čtenář možná také viděl různé modely plánované organizační změny anebo ho může zajímat jejich srovnání s modelem na obr. 1.1. Zde se dá poradenský proces opět nazírat jako varianta procesu změny, a sice takového, v němž je potřeba změny identifikována a specifická opatření ke změně jsou připravena a implementována s poradcovou pomocí. Proces plánované zrněny a poradenský proces se řídí stejnou základní logikou. Poradenský proces bude podrobně rozebrán v kapitolách 7-11, avšak v tomto okamžiku může napomoci krátký popis jeho pěti základních fází. V této fázi začíná poradce pracovat se zákazníkem. Toto stadium zahrnuje jeho první kontakty, diskuse o tom, co by zákazník ve své organizaci rád změnil a jak by mu poradce mohl pomoci, vyjasnění jejich jednotlivých rolí, přípravu plánu zakázky založeného na předběžné analýze problému a projednávání a schválení poradenské smlouvy. Jedná se o přípravnou a plánovací fázi. Často se přesto zdůrazňuje, že tato fáze buduje základy ke všemu, co bude následovat, jelikož následné fáze budou silně ovlivněny kvalitou vykonané koncepční práce a takovým vztahem, jaký bude poradce schopen navázat se svým zákazníkem na samém začátku. V této úvodní fázi se může také stát, že návrh zakázky není připraven k zákazníkově spokojenosti nebo že k předložení návrhů je vyzváno několik poradců, ale zakázku obdrží jenom jeden. Diagnóza Druhou etapou je hloubková diagnóza problému, který se má řešit, založená na důkladném zjištění faktického stavu a jeho analýze. Během této etapy poradce s zákazníkem spolupracuji při identifikaci potřebné změny. Je základní problém změny rázu technického, organizačního, informačního, psychologického nebo jiného? Má-li všechny tyto rozměry, který z nich je rozhodující? Jaké postoje ke změně v organizaci převažují: je potřeba změny vítaná, anebo bude nutné přesvědčit lidi, že se budou muset změnit? Dochází k syntetizování výsledků diagnostické fáze a vyvozování závěrů týkajících se způsobu orientace práce na návrhy k akci, aby došlo k vyřešení problému a získání požadovaného přínosu. Během této fáze se mohou začít objevovat některá možná řešení. Zjišťování faktů a jejich diagnóze se často dostává nejmenší pozornosti. A přesto rozhodnutí o tom, které údaje je třeba hledat, kterých nedbat, které aspekty problému zkoumat do hloubky a která fakta vynechat, předurčují relevanci a kvalitu řešení, která budou navrhována. Shromažďováním dat poradce již také začíná okamžitě ovlivňovat zákazníkův systém a lidé se již mohou začít měnit v důsledku poradcovy přítomnosti v organizaci. Plánování akce Třetí etapa si klade za cíl nalézt řešeni problému. Její součástí je práce na alternativních řešeních, zhodnocení alternativ, vypracováni plánu na implementováni změn a předložení návrhů zákazníkovi k rozhodnutí. Poradce si může zvolit z celé řady postupů, zejména tehdy, účastní-li se této fáze aktivně zákazník. Plánování zásahu vyžaduje fantazii a tvořivost, stejně jako rigorózní a systematický přistup při identifikování a zkoumání 39 31 vhodných alternativ, vyřazení návrhů, které by mohly vést k triviálním a zbytečným změnám, a rozhodování o tom, které změny se přijmou. Významným rozměrem plánování zásahu je příprava strategie a taktiky pro implementaci změn, zejména pro- řešení-tak&v-ýeh-lidských problémů, jež se dají předvídat, a pro překonání odporu vůči změně. Implementace Implementace, čtvrtá fáze konzultace, představuje zkoušku ohněm pro relevanci a vhodnost návrhů vypracovaných poradcem ve spolupráci s jeho zákazníkem. Navrhované změny se začínají stávat skutečností. Věci se dávají do pohybu, ať již podle plánu nebo neplánované. Mohou vzniknout nepředvídané nové problémy a překážky a může dojít k odhalení falešných předpokladů nebo omylů v plánování. Odpor vůči změně se může velmi lišit od předpokladu vzniklého během diagnostické a plánovací etapy. Může se stát, že bude nutné korigovat původní projekt a pian akce. Jelikož není možné předvídat přesně každý vztah, jev nebo postoj, a skutečnost implementace se od plánu často liší, monitorování a řízení implementace jsou velmi důležité. To také vysvětluje, proč se profesionální poradci raději nechávají uvádět do spojitosti s implementací změn, které sami pomohli identifikovat a naplánovat. Toto je otázka, okolo níž existuje mnoho mylných představ a nepochopení. Mnoho poradenských úkolů končí v okamžiku předání návrhů akce, t.j. před začátkem implementace. Například ve Spojených státech zahrnuje implementaci ne více než 30-50 procent zadaných poradenských úkolů. Pokud je zákazník plné schopen zvládnout kteroukoli fázi procesu změny sám, a má do toho chuť, není důvod, proč by měl najímat poradce. Poradce může odejít již po diagnostické fázi. Bohužel rozhodnutí ukončit zakázku po fázi plánování akce často neodráží zákazníkovo zhodnocení vlastních schopností a jeho odhodlání uskutečnit návrhy bez jakékoli další pomoci poradce. Spíše zrcadlí široce rozšířenou koncepci poradenství, podle které poradcům stačí dospět k fázi, kdy zákazníci přijmou jejich zprávy a návrhy. Někteří zákazníci volí tuto možnost, neboť skutečně nechápou, že ani velmi solidní poradenská expertiza nemůže poskytnout plnou záruku, že nový plán bude opravdu fungovat a že se dosáhne slibovaných výsledků. Jiným zákazníkům to může stačit, protože chtěli jenom zprávu, nikoli změnu. K těmto otázkám se vrátíme v kapitole 10, kde navrhneme různé mody angažovanosti poradce při implementaci. Ukončení Pátá a poslední fáze konzultačního procesu sestává z několika činností. Poradcův výkon během zakázky, zvolený přístup, uskutečněné změny a dosažené výsledky musí být zhodnoceny jak zákazníkem, tak poradenskou organizací. Jsou předkládány a přijímány závěrečné zprávy. Dochází k vzájemnému vyrovnání závazků. V případě zájmu o pokračování spolupráce může dojít k projednání dohody o další zakázce a budoucích kontaktech. Jakmile jsou tyto činnosti u konce, poradce opouští zadavatel-skou organizaci a poradenská zakázka čilí projekt podle vzájemné dohody končí. 1.5 Vztah k průpravě, výzkumu a informacím Poradenství není jediná služba nebo technika zásahu, která pomáhá zvyšovat kvalifikovanost řízení a výkonnost organizace. Školící, výzkumné a informační služby sledují stejný konečný cíl tím, že pomáhají řídícím složkám stejně jako poradenství, třebaže mají specifický metodický přistup. Jejich vztah k poradenství je velmi úzký. Poradci široce využívají průpravu, výzkum a informace při práci se zákazníky anebo pří přípravě na nové úkoly. Poradenství a průprava Poradenství nelze oddělit od průpravy. Jak bylo uvedeno výše, efektivní poradenský přístup má silný didaktický rozměr. Zákazník se učí od poradce. Poradce se učí od zákazníka; to pomáhá poradci upravit jeho přístup v následujících fázích zakázky a shromažďovat zkušenosti pro zakázky příští. Zákazník si to možná neuvědomuje, ale skutečně poradce školí! K jistému čerpání vědomostí dochází v každé poradenské zakázce, ale může být pouze skromné, vykoná-li poradce sám a předá-li výsledek zákazníkovi. Proto v naší knize budeme klást takový důraz na vztah spolupráce a poradenské mody, které vyžadují aktivní zákazníkovu účast. Zákazník se neučí plněním obyčejných a rutinních úkolů, ale tím, že převezme, ve spolupráci s poradcem, významné úkoly, které jsou pro něho nové, a tím, že je schopný vidět své problémy pod jinými zornými úhly. Průprava se často užívá jako technika zásahu, která podporuje změny a pomáhá lidem vyrovnat se se změnami navrženými v závěrech zadaného úkolu (viz odst. 4.5). Poradce může navrhnout, aby se specifické školící akce zahrnuly do zakázky. Ty mohou mít formu semináře o metodách shromažďování dat nebo o nových směrech rozvoje v technické oblasti pokrývané zakázkou. Extenzivní školící programy mohou být součástí implementační etapy — například když dochází k výrazným změnám v řídících informacich a kontrolních systémech anebo v marketingové strategii a metodách. Mnoho poradenských organizací šlo v nabídce školících služeb zákazníkům ještě dále. Zkušenosti, nashromážděné v průběhu realizace různých zakázek, jsou velmi cenné při navrhování prakticky orientovaných 32 33 školení pro řídící pracovníky. Mohou to být pravidelná školení nebo ad hoc semináře pro řídící pracovníky a kulaté stoly. Zkušenosti z poradenství se mohou odrážet v náplni programu (soustředění na otázky, které působí zákazníkům ncjvétsí.....slarosti)_aL meiodice Xdůia«LJia.jrastody^j^ichž. pomocí si zlepšují schopnost řešení problémů a další dovednosti). Poradenské zprávy jsou bohatou studnicí materiálů, které se dají využít ve třídě jakožto případové studie, praktická cvičení, ekonomické hry, seznamy, „došlá pošta", atd. Zatímco průprava je poradcovou základní metodou zásahu, poradenství je velmi důležité pro profesionálního školitele. Přestože jejich prvotní funkcí není poradenství, školící střediska a ústavy mají stále větší zájem o poskytování konzultací ve spojitosti se školícími programy, které pořádají. To je nezbytné z důvodů zmíněných v předcházejícím odstavci: založit průpravu především na praktických zkušenostech a zaměřit ji na otázky, které praktici považují za prioritní. Nadto v mnoha situacích průprava nestačí: účastníci mohou získat nové myšlenky a naučit se některým novým dovednostem, avšak potřebují další pomoc, maji-li začít aplikovat to, co se naučili. Školícího semináře zaměřeného na řešení problémů se dá využít k tomu, aby si zúčastnění vedoucí pracovníci uvědomili existenci efektivního poradenského přístupu, identifikovali problémy, které je třeba vyřešit, a projevili po takovém semináři zájem o práci s poradcem. Školící ústavy proto podněcují svůj školící personál, aby se věnovali poradenství, a přijímají různá pracovní opatření, aby jim to umožnily. Je zjevné, že v takových situacích musí školitelé zvládnout také poradenské dovednosti. Poradenství a výzkum Mnozí poradci pro oblast řízení patřící ke starší generaci rádi zdůrazňovali, že byli poctivými řadovými praktiky, kteří neměli nic společného s výzkumníkem. V této dichotomii se však odrážela spíše chabá teoretická příprava poradce a nedostatek praktického uvažování na straně většiny teoretiků než podstatný rozpor mezi poradenským a výzkumným přístupem. Navzdory jejich odlišností (viz. tab. 1.1) mají poradenství a výzkum skutečně mnoho společného a mohou si navzájem prospět.5 Při řešení praktických problémů řízení potřebuji poradci znát výsledky výzkumu a čerpat z nich — například před doporučením stimulující metody je lépe vědět, zda nebyl prováděn nějaký výzkum v užití dotyčné metody v podmínkách podobných těm, jaké se vyskytují u zákazníka. Poradenské organizace stále víc podněcují své členy nejen k tomu, aby sledovali publikované výsledky z výzkumu řízení, ale také aby neztráceli kontakt s probíhajícími výzkumnými projekty a předními výzkumnými pracovníky. Výzkum potom může mít pouze prospěch z těsných svazků s poradenstvím. Údaje, které v zadavatelské organizaci shromáždí poradci, mohou sloužit širším výzkumným účelům. Údaje z velkého počtu organizací se dají využít k vyvození závěrů o oborových nebo jiných trendech, aniž se přitom poruší zásady mlčenlivosti o důvěrných informacích. Jakmile si toto uvědomily, mnohé poradenské firmy se také pustily do výzkumu. Mají .pevný....výzkumný..program, provozují smluvní výzkum, publikují knihy opírající se o jejich vlastní výzkum anebo spolupracují na výzkumných projektech s univerzitami a jednotlivými výzkumníky. Některé poradenské firmy si získaly pověst podniků se silnou výzkumnou základnou. Obchodní fakulty a výzkumné ústavy se stále víc zajímají o ověřování a šíření výsledků svého výzkumu prostřednictvím poradenských zakázek. Tabulka 1.1 Faktory odlišující výzkum a poradenství FAKTOR VÝZKUM PORADENSTVÍ Problém Hlavně formován Hlavně formován výzkumníkem; méně jasně zákazníkem, někdy na definován, zejména společném základě v orientačním výzkumu Souřadnice Obvykle pražná Pevnéjši a přísnější času Konečný Nové znalosti a nové Lepší řídící praxe produkt teorie + ? lepší praxe Vlastnictví Obvykle veřejně přístupné Často důvěrně informací Rozhodování Ohnisko se může měnit Volnost rozhodování podle libosti výzkumníka vyhrazena pouze na v závislosti na plánu stěžejní úkol Akademická Metodicky pevná Minimální úroveň přísnost přiměřená problému Hodnoceni Externí — kolegy ve vědecké obci, politickými činiteli Interní — podnikem Pokud jde o metodickou stránku, poradci se hodně učí od výzkumni-ků a naopak. Akční výzkum je příkladem výzkumu, který se nachází na pomezí výzkumu a poradenství; snaží se současně řešit významný praktický problém a poskytovat nové vědomosti o zkoumaném sociálním systému. Akční výzkum obsahuje změnu toho, co je zkoumáno; konvenční výzkum nikoli. Poradenství a informace Poskytováni informací zákazníkovi je jedním z hlavních poradcových úkolů při každé zakázce. V některých případech je to jediný anebo hlavní 34 35 přínos, který se od něho očekává — např, touží-li zákazník srovnat svoji úroveň výkonnosti s úrovní jiných organizací pomocí údajů, které může dodat poradce. . ..V mnoha případech.skutém formaci, která umožní zákazníkovi změnit směr činnosti, učinit investiční rozhodnutí anebo se rozhodnout, že se chce dovědět víc o organizacích dosahujících lepších výsledků. Sama o sobě může mít informace velkou moc a značně ovlivňovat lidi, kteří se o ni zajímají a jsou schopni z ní vyvodit důsledky. Poradenské firmy jsou depozitářemi obrovského bohatství informací a mnohé se staly skutečnými experty na shromažďování a zpracovávání informací. Některé poradenské firmy se začaly považovat za specializované databanky a uvažují o nových metodách práce s informacemi a jejich využití pro poskytováni nových služeb zákazníkům. Tato oblast se nyní rychle rozvíjí. Obsahuje různé typy informačních služeb, pravidelných nebo ad hoc, kde mohou být zákazníci ve styku s praktickými a teoretickými směry vývoje v oblastech životně důležitých pro jejich podniky. Jedná se o užitečnou přímou službu zákazníkům a zdroj nových kontaktů. Zákazník se může inspirovat takto získanými informacemi a požádat poradce, aby je dále zkoumal a pomohl je realizovat. Vyvážená soustava intervenčních metod Poradci v oblasti řízení tíhnou k pragmatičnosti při rozhodování, jaký rozsah služeb nabídnout zákazníkům. Průprava je tak těsně spjata s poradenstvím, že z důvodů, které již byly objasněny, každý poradce provádí určitou průpravu a je rovněž školitelem. Existuji také oprávněné důvody pro uváděni výzkumné a informační činnosti do souvislosti s poradenstvím. V určitých případech se využívá alternativní volby —- např. řídící pracovník, který má problém, si může vybrat mezi shromážděním většího objemu informací o tomto problému, návštěvou školícího programu, kde se dotyčná problémová oblast bude zkoumat detailněji, anebo může o pomoc při řešení problému požádat poradce. Školící instituce orientované na praxi hledí na své pracovní metody podobným způsobem. I když se zabývají především pořádáním školení a nechtějí své zaměření měnit, je pro ně obtížné provádět efektivní instruktáž bez toho, aby se jistým způsobem zapojili do poradenské, výzkumné a informační činností. Toto zapojení může mít několik podob. Problém tedy není v protikladném postavení poradenství versus průprava nebo jiné metody profesionální pomoci řídícím pracovníkům, ale v tom, jak si osvojit a tvůrčím způsobem aplikovat vyváženou soustavu metod intervence. To neznamená, že rozdíly mezi poradci, školiteli, výzkumnými pracovníky a jinými odborníky v podobných oblastech by měly zmizet. Existuje nicméně zřetelný trend k čerpání poznatků z metod a od- borných znalostí profesionálů v oblasti řízení a ke kombinování různých metod zásahu způsobem, který s velkou pravděpodobností přinese nejlep- ší efekt ve prospěch zákazníka. Citovaná literatura: ' F. Steele: Consulting for organisational change (Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975); str.3 1 P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, TX, Learning Concepts, 1981); str. V a 2 3 L. E. Greiner a R.O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, nj, Prentice-Hall, 1983); str.7 4 Často se odkazuje na Kolb-Frohmanův model, který obsahuje následujících sedm etap: průzkum, vstup, diagnóza, plánování, akce, zhodnocení, ukončení. Viz. D.A. Kolb a A.L. Frohraan: „An organisation development approach to consulting" v časopise Sloan Management Review, sv. 12, č.l, Podzim 1970. 5 Tabulka je převzata z práce R. Bennetta: Management research: Guide for institutions and professionals (Geneva, International Labour Office, 1983), str. 18. Tato kniha je užitečná pro konzultanty řízení, kteří chtějí získat dobrý přehled o organizaci a metodice výzkumu řízení. 36 37 M působnost a rozsah poradenských služeb 2.1 Historická perspektíva Pohled do historie nám pomůže pochopit současný rozsah, silné stránky a meze poradenství pro řízení. Kde má poradenství pro řízení své historické kořeny? Jak daleko do minulosti je lze vysledovat? Jaké nejdů-ležitější události a osobnosti se podílely na současné podobě poradenství? Poradenství pro řízení má svůj původ v průmyslové revoluci, nástupu moderní továrny a příbuzných institucionálních a společenských přeměn. Jeho kořeny jsou totožné s kořeny řízení jakožto specifické oblasti lidské činnosti a vzdělanosti. Poradenství v řízeni anebo pro řízení může vzniknout, když proces generalizovaní a strukturování zkušenosti s řízením dosáhne relativně pokročilého stupně. Metody a principy aplikovatelné na různé organizace a situace je třeba identifikovat a popsat a podnikatel musí být vystaven tlaku a motivován, aby hledal lepší způsob řízení a provozování svého podniku. Tyto podmínky byly splněny teprve až v druhé polovině devatenáctého století, v období, které se stalo svědkem zrození hnutí „vědeckého řízení." Průkopníci vědeckého řízení Vědecké řízení mělo celou řadu předchůdců. Jedním z nich byl americký výrobce Charles T. Sampson, který roku 1870 reorganizoval celý výrobní proces ve svém obuvnickém závodě, aby v ní mohl zaměstnat nekvalifikovanou čínskou pracovní sílu. O rok později, v roli jakéhosi poradce, předal Sampson své zkušenosti majiteli prádelny, který radu přijal a aplikoval přístup použitý předtím Sampsonem.1 Průkopníci vědeckého řízení, včetně Fredericka W. Taylora, Franka a Lillian Gilbrethových, Henryho L. Gantta a Harringtona Emersona, byli velkou hnací sílou v rozvoji poradenství. Jejich technické a metodické přístupy k zjednodušení pracovních procesů a zvyšování produktivity dělníků a celého provozu nebyly totožné a v určitých případech si dokonce odporovaly. Všichni nicméně věřili v aplikaci vědecké metody na řešeni výrobních problémů. Všichni také věřili, že kombinace různých metod pomůže šíření jejich vědeckého přístupu a zajistí, že ho bude využívat podni- katel. Neúnavně přednášeli, vypracovávali studie, psali knihy a články, organizovali praktické ukázky a všemožným způsobem radili. Taylor se později rozhodl věnovat se poradenství v řízení na plný úvazek. Tyto "průkopnické snahy podpořily vznik velmi významného rysu v poradenství pro řízení, který výrazně poznamenal tuto profesi a ovlivnil její tvář. Poradenství, které vzniklo z hnutí vědeckého řízení zaměřeného především na produktivitu a efektivnost továrny a dílny, racionální organizaci práce, časovou a pohybovou studii, odstranění zmetkovosti a snížení výrobních nákladů. Tato celá oblast byla pojmenována „technologické inženýrství". Odborníci v této oblasti, často nazývaní „odborníky na efektivnost" (t.j. na racionalizaci práce a efektivnost provozu), byli uznáváni za svoji podnikavost, metodický přístup a dosažený pokrok (který byl často fantastický). Jejich zásahů se však také báli a nenáviděli ho dělníci a odborové svazy, a to pro jejich nejednou nemilosrdný přístup. Negativní počáteční představa o některých poradcích pro řízení se v průběhu let podstatně změnila. Byly prozkoumány nové oblasti řízení a nové typy problémů, které se staly běžnou součástí poradenské činnosti, čímž se zmenšil podíl práce na organizaci výroby a práce. Významné změny v oblasti společenských a pracovních vztahů směřovaly k omezení používání metod nepřijatelných pro pracující; nepostradatelnou metodou při vyřizování mnoha zakázek ovlivňujících zájmy dělníků a dalších zaměstnanců se stalo vyjednávání. Ale přesto se poradcům podařilo uchovat si pověst odborníků na efektivnost: poradci jsou nadále považováni za osoby schopné nacházet nové možnosti k úspoře zdrojů a zvýšení produktivity i tam, kde jiní žádné nevidí. Směřování k přístupu obecného řízení Meze přístupů technologického inženýrství a odborníků na efektivnost vedly k rozšířenému zájmu o další aspekty a dimenze podnikatelských organizací a zrodu nových oblastí poradenství. Jednu z prvních, možná vůbec první poradenskou firmu toho typu, jak jej známe dnes, založil roku 1914 v Chicagu Edwin Booz pod jménem „Služby pro výzkum podnikání". Ve dvacátých letech dal Elton Mayo svým Hawthorneským experimentem podnět výzkumu a poradenství v lidských vztazích. Významnou poradenskou činnost v řízení lidských zdrojů a motivací započala Mary Parker Follettová. Zájem o efektivnější odbyt a marketing podporovali takové osobnosti jako Angličan Harold Whitehead, autor Zásad umění prodávat, napsaných roku 1917. Během dvacátých let byla založena celá řada poradenských firem. Tyto firmy byly stále schopnější diagnostikovat podnikatelské organizace v jejich celistvosti, zabývajíce se problémy výroby a produktivity v širší perspektivě prodeje a přiležitostí k rozšiřování podniku. Poradenství v oblasti financí, včetně financování podniku a finanční 39 regulace operací, se také začalo rychle rozvíjet. Velký počet nových poradců pro řízení měl za sebou praxi v účetnictví a zkušenosti z práce u veřejných účetnických firem. Jedním takovým byl James O. McKinsey, protagonista obecného řízeni a obsáhlého diagnostického přístupu k obchodnímu podniku, který založil roku 1925 svou vlastní poradenskou firmu.2 Ve dvacátých a třicátých letech se poradenství pro řízení prosazovalo nejen ve Spojených státech a Velké Británii, ale také ve Francii, Německu, Československu a jiných průmyslových zemích. Přesto jeho objem a rozsah zůstaly omezené. Existovala jenom hrstka firem, prestižních, leč ne velkých, a jejich služby využívaly hlavně velké podnikatelské firmy. Poradce zůstal neznámý pro drtivou většinu malých a středních firem. Na druhé straně začaly zakázky proudit od vlád: to byl počátek poradenství pro veřejný sektor. Poradenství pro vlády a pro armádu sehrálo významnou roli za druhé světové války. Zejména Spojené státy pochopily, že válka je obrovským úkolem pro řízení a že dát dohromady nejlepší odborné znalostí v zemi je základem vítězství na bojišti. Také operační výzkum a další nové metody, aplikované nejprve pro vojenské účely, rychle našly cestu do řízení záležitostí podnikových i veřejných, doplňujíce služby poskytované poradci o nový rozměr. Zlatá léta poradenství Poválečná obnova, rychlý rozvoj podnikání ve spojení s urychlením technologických změn, vznik nových rozvíjejících se ekonomik a rostoucí internacionalizace světového průmyslu, obchodu a finančnictví, vytvořily mimořádně příznivé příležitosti pro poradenství v řízení a poptávku po něm. Je to období, v němž byla založena většina poradenských organizací, které existují dnes, a v němž poradenská činnost dosáhla potenciálu a technického renomé, jakým se těší v současnosti. Například PA, největší poradenská firma se sídlem ve Velké Británii, měla v roce 1943 pouze 6 poradců, ale roku 1963 již 370 a roku 1984 přes 1300 v 22 zemích světa. Americká firma A.T. Kerney zaměstnávala roku 1950 49 odborníků, zatímco roku 1980 jich bylo 500. Celkový počet poradců pro řízení v USA zaměstnaných na plný úvazek byl koncem sedmdesátých let odhadován na 50.000, tedy množství třikrát větší než v polovině let šedesátých. Ve Velké Británii pracuje přibližně 5000 poradců pro řízení. V této době je expanze poradenství pro řízení fantastická podle jakýchkoli měřítek. Došlo však i k značnému počtu důležitých kvalitativních změn. Diversifikace služeb. Aby uspokojili potřeby svých zákazníků a přilákali zákazníky z nových oborů ekonomické a společenské činnosti, vyvinuli poradci pro řízení různé strategie, nabízejí nové speciální služby, specializují se na určité obory, nebo naopak poskytují nejnáročnějším zákazníkům obsáhlý soubor služeb. V popředí technického pokroku. Při této činnosti pojala většina poradců v řízení do své metody napojení na nejnovější vývojové trendy v řízení a příbuzné oblasti, které mohou zajímat jejich zákazníky, a nabízení nových exkluzivních služeb v předstihu před ostatními. K takovým oblastem patří podnikání v počítačové technice, používání mikropočítačů v řízení výroby a účetnictví a nové komunikační technologie. Poradci se nerozpakuj! vybočit z pole řízení a zabývat se technologií, komunikačními systémy, řízením kvality, ekonomickými analýzami a podobně, pokud o to mají zájem zákazníci a pokud to může poradci pomoci lépe obstát v konkurenci. Strategie agresivní podnikatelské propagace. Konkurence v poradenství pro oblast řízení v posledních 20 letech velmi vzrostla. Kromě zlepšení kvality zvýšili poradci v řízení svoji agresivnost jak při vyhledávání zákazníků, tak ve snaze přesvědčit potenciální zákazníky, že jim mohou nabídnout lepší služby než ostatní. To s sebou přineslo velký vývoj v propagaci a marketingu poradenských služeb. Na scénu vstupuje „Velká osma". Velkým pokrokem ve vztahu k poradenství pro řízení je nový přístup veřejných účetnických firem tzv. Velké osmy. Poradenství pro řízení, o němž se několik desetiletí mělo za to, že není slučitelné s profesionálním účetnictvím a auditorskou činností, začala Velká osma zaníceně propagovat začátkem šedesátých let. kdy produkovalo 15-20 % jejich příjmu, a v některých případech i víc v letech osmdesátých. Pokračující internacionalizace. Všechny větší i mnohé menší poradenské firmy pokračovaly v internacionalizaci svých operací při hledáni nových trhů, adaptování na změny v mezinárodní ekonomice a využívání nových možností pro poradenství v méně vyvinutých zemích. Ve větších poradenských firmách mohou zahraniční operace tvořit 30-70 procent příjmu. Jak již bylo řečeno, nové poradenské firmy byly založeny v rozvojových zemích. Interní poradenství. Poradenské služby poskytované pod různými jmény interními útvary v rámci soukromých a veřejných organizací nejsou nový úkaz, avšak jejich objem a role značně vzrostly v sedmdesátých a osmdesátých letech. Interní poradce se stal pravidelným hercem na jevišti poradenství pro řízení. Pokrok v metodice poradenství. Velké úsilí bylo vyvinuto k zvýšení dlouhodobého prospěchu, který mají zákazníci z poradenských zakázek, zdokonalením metodik aplikovaných ve všech etapách poradenského procesu. Větší důraz byl položen na aktivní účast zákazníka na zakázkách, rozvoj klientových vlastních dovedností řešit problémy a na nutnost, aby se zákazníci učili z každé zakázky vůbec. Zvýšená kvalifikovanost zákazníka při využívání poradců. Mnohé organizace, soukromé i veřejné, se staly skutečnými experty na efektivní využívání poradců. Vyvinuly si svá vlastní kritéria a metody pro výběr poradců, kontrolu jejich intervenci, učení se z jejich přístupu a hodnoceni výsledků. Pokrok, který poradenství učinilo, by nebyl býval možný bez tohoto zkvalitněného přístupu zákazníků. 40 41 2.2 Rozsah poskytovaných služeb Soustředění na určitý obor Dnešní odborníci v oboru poradenství v řízení mohou být požádáni, aby pomohli s jakýmkoli typem problému řízení a jakékoli organizaci i bez ohledu na její velikost. Vyskytnou-li se nové problémy a identifikují-li se nové potřeby, je více než jisté, že nějaký poradce v řízení v té či oné zemi okamžitě vyvine úsilí, aby se stal odborníkem v takovém novém oboru. Vyskytlo se již několik pokusů vyjmenovat a klasifikovat oblasti pokryté poradci pro řízení.4 Profesionální sdružení poradců se stále víc zajímají o takové seznamy, aby mohla definovat oblasti, z nichž přijímají členy a zároveň aby byla schopna poskytnout informace o typech služeb, poskytovaných svými členy. Propagační a informační brožury jednotlivých poradenských firem obvykle uvádějí úplné seznamy oblastí způsobilosti. Oblasti a funkce řízení Větší poradenská firma je běžně schopná pokrýt širokou škálu oblastí a funkcí řízení, včetně obecného řízení, finančního řízení, organizace a řízení výroby, řízení marketingu a odbytu, řízení a vývoje zaměstnanců a lidských zdrojů. Některé poradenské organizace vyvinuly a nabízejí odborné znalosti pouze v jedné nebo několika z uvedených oblastí, což může být způsobeno technickými důvody, jejich omezenou velikostí anebo úmyslným výběrem co do specializace poskytovaných služeb. Příkladem jsou poradenství v podnikové strategii a plánování, analýzy trhu, projektové řízení, kompenzační systémy, řízení skladového hospodářství, mezinárodní obchodní podniky, atd. Efektivní přístupy k organizační změně Někteří poradci zdůrazňují, že jejich hlavní síla netkvi v detailní znalosti specifické technické oblasti nebo funkce, ale v jejich schopnosti sdílet se zákazníkem svoji efektivní pracovní metodu — k identifikaci problémů, vypracování akčních programů pro organizační změnu a zlepšení výkonnosti a ověření, že se takové programy implementují. Podtrhují vzdělávací rozměr svých zásahů, dosažený co možná nejtěsnějším spojením zákazníka a jeho zaměstnanců s prací poradce. Někteří poradci vyvinuli a nabízejí zákazníkům kompletní poradenské a instruktážní metodiky a pomoc při aplikování těchto kompletů na různé typy situací. Efektivní přístupy k organizační změně jsou nicméně stále častěji nabízeny v kombinaci se speciálními znalostmi a dovednostmi zmíněnými v předchozím odstavci. Mnozí poradci se věnují pouze jednomu oboru, anebo založili specializovaná oddělení podle oborů. Důvody jsou technické (potřeba důvěrné oborové znalosti technologických procesů, řízení a ekonomiky určitého odvětví), ale také určené marketingovou strategií. Jak to vyjadřují někteří poradci: „Pokud si vybudujete pověst jako poradce v cukrovarnickém průmyslu, objednávají si vás zákazníci z cukrovarníckeho průmyslu." To je dost důležité v oborech, které se tradičně považují za odlišné od jiných oborů (např. stavební nebo těžební průmysl) a jsou skeptické pokud jde o hodnotu rad přicházejících z prostředí mimo daný obor. Soustředění na jeden obor v poradenství odráží strukturální změny v ekonomice. Původně většina poradců ve Spojených státech pracovala hlavně pro průmyslové a obchodní podniky. V dnešním poradenství bývá velmi důležitá práce pro odvětví služeb; zahrnuje klienty z bankovnictví a pojišťovnictví, spojů, dopravy, rozvoje obci, úřadů ústřední a místní správy, všeobecného a technického vzdělání, zdravotní péče, knihoven, dobrovolných sdružení, rekreace a zábavy. Podobné trendy se dají pozorovat i v jiných průmyslových zemích, zatímco v rozvojových zemích se většina zakázek na poradenství v oboru řízení týká výroby a projektů rozvoje v průmyslu, energetice, zemědělství a infrastruktuře. Nové typy služeb Poradenské firmy specializované na určité odvětví často poskytují svým zákazníkům soubor služeb,-v němž se kombinuje poradenství pro řízení a inženýrské poradenství. Ve svém úsilí být co možná nej užitečnější pro své klienty poradci pro řízení ve všech zemích vyvinuli celou řadu nových služeb v oblastech, jako je technická instruktáž a školení pro vedoucí pracovníky, přeškolování revizních a kancelářských zaměstnanců, výroba a distribuce audiovizuálních instruktážních kompletů, výpočetní služby, sběr a distribuce obchodních informací, psychologické testy, výzkumy veřejného mínění pro průzkum trhu, přehledy o vkusu spotřebitelů, reklama, obalová technika, oborové ekonomické a tržní analýzy, rady týkající se investičních možností, statistická práce, atd. Několik poradenských firem se přesunulo do oblastí jako volba technologie, transfer technologie, patenty a licence, vývoj výrobku a zkušebnictví, konstrukce kontrolního zařízení a podobně. Všechny tyto oblasti jsou úzce spjaty s poradenstvím pro řízení, avšak některé z nich se viditelně nacházejí mimo svůj tradiční rámec. Pokud jde o zákazníky, je zajímá užitečný soubor služeb — a ten lze často nejlépe poskytnout překročením tradičních bariér oborů a disciplín. 42 43 2.3 Jiní poradci Mezj_mjnpha obory, v nichž jsou poradenské služby k máni, jsou tři, které mají obzvláště blízko k poradenství pro řízení: inženýrství, právo a účetnictví. Nejen že zde existuje značné pole působnosti pro spolupráci a koordinaci služeb, ale poradci v řízeni se mohou mnoho naučit z přístupu těch, kteří v těchto oborech pracují, a snad i za ně převzít závazky. Poradci pro inženýrství Poradci pro inženýrství (konzultující inženýři) tvoří obrovský a diversifikovaný obor poskytující technické znalosti v oblastech, jako je civilní inženýrství, stavebnictví, architektura, půdní a stavební dozor, urbanismus, projektové plánování a dohled, strojní inženýrství, chemické inženýrství, patentové služby, výpočetní technika a systémy, atd. Spojovací článek mezi poradenstvím v řízení a poradenstvím v inženýrství je tradičně velmi těsný a hranice jsou v mnoha případech mlhavé. Někteří poradci pro inženýrství se také zabývají otázkami organizace a řízení, zejména v oblastech jako je průmyslové nebo výrobní inženýrství a kontrola, řízení kvality, údržba, analýzy proveditelnosti, projektováni výrobního provozu nebo vypracování projektu, implementace a dohled. Na druhé straně se poradci pro řízení výroby s inženýrskou průpravou mohou zabývat různými problémy výroby a zlepšení produktivity, které jsou jak řídící, tak technologické povahy. V souvislosti s rostoucím pronikáním výpočetní a mikroprocesorové techniky do procesů řízení a výroby vznikly nové druhy interdisciplinárních možností; tento nový technický vývoj bude mít v budoucnu silný vliv na rozsah služeb požadovaných od poradců pro řízení a může dost dobře zvětšit oblast kooperace a spojeného úsilí mezi poradci pro inženýrství a poradci pro řízení. Právní poradci Právo ovlivňuje podnikání a řízení v mnoha ohledech a role, kterou hraje právní poradenství ve prospěch řízení, velmi vzrostla. Takové poradenství může být vyžadováno k otázkám spadajícím pod podnikové právo, pracovní právo, daňové právo, občanské právo a jiné zvláštní oblasti legislativy. Právní poradenství se stává nepostradatelné v mezinárodním podnikání, například s ohledem na právní požadavky pro zakládání podniků a takové, které se týkají zaměstnanecké politiky a praktik průmyslových vztahů hostitelské země. Celá řada organizací má stálého právního poradce nebo konzultanta; může být štábním zaměstnancem a fungovat jako interní poradce. Jiné se opírají o externího poradce. V obou případech existuje široká škála pro interakci a spolupráci. Poradci pro řízení velmi úzce spolupracují s právními poradci na mnoha problémech s právními aspekty a důsledky. Iniciativa často vychází ze strany práva: právní poradce může cítit potřebu poradit se o otázkách řízení nebo financí při řešení právního problému, a proto se obrátí na poradenskou firmu pro oblast řízení, která již může nebo nemusí být smluvně najmuta společným klientem. Poradce pro řízení může v dané situaci rovněž vycítit potřebu právní porady a vyhledat konzultaci s interním poradcem nebo doporučit zákazníkovi, aby se obrátil na externí právní poradenskou službu. Přísežní účetní znalci a auditoři Dá se namítat, že auditorská činnost v úzkém smyslu slova, t.j. kontrola a ověřování účetních dokladů a finančních zpráv, není poradenství. K poradenství mu však schází jenom malý krůček. Pokud auditor vysloví hodnotící soud o dokladech a zprávách zákazníkovy organizace anebo doporučí zlepšení — a v mnoha zemích se to od něj vyžaduje stále častěji — jedná jako poradce, ať už se poradcem nazývá nebo ne. Auditorská činnost často připravuje půdu pro významné projekty poradenství v řízení; to velmi dobře vystihly účetnické firmy, když se rozhodly věnovat se poradenství v řízení. 2.4 Generalisté a specialisté Jedna z nejstarších otázek, o nichž diskutují pozorovatelé poradenství, je ta, zda jak generalisté, tak specialisté mají právo nazývat se poradci pro řízení. Někteří namítají, že skutečným poradcem v řízení je pouze ge-neralista, zatímco specialistou může být technologický inženýr, finanční analytik, odborník na kompenzační metody nebo pracovní psycholog, ale nikoli poradce pro řízení. Jiní s tímto názorem nesouhlasí a zdůrazňují, že generalistům schází hluboké vědomosti nutné k řešení problémů současného obchodního podnikání; aby byl poradce skutečně užitečný, musí být specialistou. Historie a současný profil této profese naznačují, že v poradenství pro řízeni je místo jak pro generalisty, tak pro specialisty. Problém netkví ve vztahu generalisté versus specialisté, ale v tom, jak spojit schopnosti generál i st ň a specialistů ve prospěch lepšího celkového účinku. Toto spojení má několik aspektů. Práce specialisty z pohledu generalisty Řídit organizaci je interdisciplinárním a mnohofunkčním úkolem a opatření přijatá v oblasti jednoho specialisty navazují na jiné oblasti. Po- 44 45 rádce pro řízení se bude proto vždycky snažit dívat na specifické (a často úzké) problémy, které vyžadují zásah specialisty, v širším kontextu. Aby byl dobrým poradcem, musí být specialista schopen dívat se na problémy z hlediska generalisty. Musí utnět-apiikovat základní diagnostické a jiné metody společné všem kvalifikovaným poradcům. To je jeden z hlavních cílů teoretické a praktické průpravy v poradenské firmě. Spolupráce mezi generalisty a specialisty Bylo by nerealistické požadovat po každém poradci, aby byl současně dokonalým specialistou a generalistou. Taková je pouze hrstka nadaných a zkušených jednotlivců. Ve většině poradenských organizací však existuje určitá dělba práce mezi těmi, kdo jsou především specialisty (a drží krok s vývojem speciální oblasti znalostí a jejich využitím), a generalisty (kteří se zabývají několika oblastmi řízení a zaměřují se na jejich interakci, koordinaci a integraci). Takzvaní generalisté připravují a koordinují globální zakázky vyžadující kombinovaný zásah specialisty a generalisty. Obvykle berou na sebe předběžné organizační diagnózy, jednání se zákazníky, plánování a koordinaci zakázky, vyvozování závěrů ze specifických postřehů specialistů, předkládání konečných návrhů zákazníkovi, atd. Dohlížecí a řídící funkce v poradenství jsou často v rukou generalistů. Některé zakázky se nacházejí úplně nebo převážně na poli obecného řízení a realizují je služebně starší generalisté. Týkají se problémů, jako jsou podniková politika a strategie, styl vedení a řízení, struktura organizace, fúze, „celkové přestavby" (turnarounds) apod. Většinu poradenství pro malé podniky poskytují generalisté, schopní poradit zákazníkovi v oblasti podnikání v jeho komplexnosti. Zákazníci očekávají, že generalista navrhne účast speciálně zaměřeného poradce, kdykoli je taková potřeba identifikována, právě tak jako očekávají, že specialista prokáže sebedisci-plínu a zdrží se udělování rad v oblastech mimo svoji speciální kvalifikaci. Trend směrem k specializaci V současném poradenství pro řízení existuje výrazný trend k větší specializaci. Tento trend se týká především specializace služeb poradenských firem (všech velikostí, včetně samostatných poradců). Zákazníci projevují stále větší zájem o práci s firmami, které se nevydávají za univerzální odborníky při řešení podnikatelských problémů, avšak disponují vhodnými specializovanými znalostmi a schopnostmi — např. v dotyčném průmyslovém oboru nebo funkční oblasti. Mnoho firem začalo přehodnocovat svůj profil, aby vyhovělo tomuto požadavku. Poradenské firmy v oblasti řízení navíc začaly modifikovat svoji vnitřní strukturu štábních pracovníků, t.j. počet a příslušné role zaměstnaných specialistů a generalistů. Neustále přibývá zakázek, jimiž se podle přání zákazníka má zabývat specialista, a pokud firma nemá možnost zaměstnat takového specialistu na plný úvazek, zaměstná ho na úvazek zkrácený, anebo si v případě nutnosti vypůjčí jeho služby od jiné firmy. Nicméně mnozí tito specialisté, vysoce kvalifikovaní ve svém technickém oboru, potřebují akutně rozšířit svůj rozhled a lépe pochopit funkce celé organizace. Pokud jde o komplexní generalisty, jejich významná role při řešení interdisciplinárních a mnohofunkčních problémů zůstane zachována. Existují však různé stupně generalizace a trend se zdá směřovat ke genera-listům, kteří se nesnaží zabývat všemi možnými situacemi, ale chtějí se stát na slovo vzatými odborníky v určitých oborech (zdravotnictví, doprava) anebo typech problémů (fúze a převzetí, diagnostikování a pomoc organizacím v obtížných situacích). 2.5 Hlavní typy poradenských organizací Různorodost zákazníků a trhu, poskytovaných technických služeb, přijímaných přístupů a osobností, jichž se týkají, se odráží v široké škále typů poradenských organizací pro oblast řízení. Aniž budeme podrobně probírat jejich právní postavení a vnitřní strukturu, jimiž se bude zabývat kapitola 26, uvedeme nyní přehled hlavních typů. Velké mnohofunkční poradenské firmy Poradenská firma zaměstnávající několik set odborníků se dá považovat za velkou, ale existuje pár gigantů, u nichž pracuje i více než 1000 poradců. Většina z nich funguje jakožto nadnárodní společnosti s pobočkami v dvaceti nebo i více zemích. Jejich velikost jim umožňuje zabývat se širokým spektrem zákazníků a velmi složitými problémy řízení; často se o nich hovoří jako o „poradenských firmách pro řízení, zajišťujících komplexní služby", poskytujících „soubory veškerých služeb". Upřednostňují služby pro velké zákazníky. Charakterizuje je rovněž snaha projevovat zvláštní dovednosti, které je odlišují od jiných, např. mohou být známé tím, že disponují zvláštními znalostmi o určitém oboru a že mají významná oddělení specializující se na určitá odvětví. Poradenské služby pro řízení u velkých účetnických firem Poradenské služby pro oblast řízeni (MAS, Management advisory ser-vices), založené coby oddělení velkých účetnických firem, se po pravdě řečeno podobají velkým mnohofunkčním poradenským firmám, jimž se vyrovnají velikostí a úrovní a rozsahem kvalifikace. Těží z prostředí významné účetnické firmy, jak pokud jde o odbornost, tak o zakázkové možnosti. Některé z nich zdůrazňují, že nemají zájem přijímat jednoduše jakýkoli 46 47 typ zakázky, ale raději ty, které „by se daly očekávat od renomované profesionální účetnické firmy". Existuje sklon interpretovat tuto skutečnost velmi liberálně a oddělení MAS rovněž pracují v oblastech jako věda o chování, řízení lidských^ zdrojů_a.x°zvoj pracovníJcajiéry.. Malé a střední poradenské firmy Do této skupiny patří celá řada organizací v rozsahu od několika po 50-100 poradců. Samozřejmě že firma, která je malá podle amerických měřítek, může být velmi velká v menší rozvojové zemi. Mezi převažující technické profily patří: • obecné poradenství pro řízení pro malé a střední firmy v omezené geografické oblasti; • specializované poradenské služby pro řízení v jedné nebo několika technických oblastech, jako je podniková strategie, personalistika, vyhodnocení prací, systémy řízení výroby, marketing, řízení odbytu, řízení administrativy, atd; • důsledná specializace v jednom nebo několika průmyslových oborech nebo oborech služeb, např. městská doprava, textilie, tiskařský průmysl, pojišťovnictví. Organizace poskytující zvláštní technické služby Celá řada organizací, obvykle takové, které mají silné zázemí v matematice, výpočetní technice, operačním výzkumu nebo ekonometrice, nabízí zvláštní poradenské služby v oblastech, jako jsou strategické analýzy, modelová tvorba, prognóza spotřebitelské poptávky, systémové analýzy a projekce, automatizace provozu a kanceláře, aj. O některých z nich se mluví jako o organizacích typu „výzkumný tým". Mohou být nezávislé, nebo úzce spojené s počítačovou firmou, vysokou školou technického zaměření nebo výzkumným ústavem. Poradenská oddělení v ústavech pro řízení Aby mohly podporovat lokální schopnosti k poradenství pro řízení a propojit učitele a instruktory pro řízení se světem praxe, celá řada institucí a středisek pro řízení a produktivitu, především v rozvojových zemích, založila poradenské služby na pomoc soukromým a veřejným organizacím. To se dělo často s technickou pomocí od mezinárodních organizací a účastí zkušených poradenských firem z jiných zemí. Problémy rozvoje těchto „institučních" jednotek budou podrobněji pojednány v kapitole 29. Nezávislí poradci Existence tisíců nezávislých poradců ukazuje, že navzdory konkurenci a agresivnímu marketingu větších organizací je velký zájem o práci s nezávislými poradci. Mohou jimi být generalisté, zdůrazňující své široké zkušenosti s řízením, dovednosti spojené s řešením problémů a chováním, anebo specialisté pracující v úzké technické oblasti. Jejich síla tkví ve vysoce individualizovaném a pružném přístupu, který nelze tak důsledně použít ve větší poradenské jednotce. Služby služebně staršího samostatného poradce budou také levnější, neboť se může vyhnout mnoha režijním nákladům větší organizace. Mnoho zákazníků využívá příležitosti svěřit celou zakázku služebně velmi staré a zkušené osobě, která by u větší firmy pravděpodobně pracovala jako vedoucí projektu a dohlížela na práci několika mladších poradců. Nezávislí poradci jsou často neformálně spojeni s jinými kolegy a vytvářejí i celé týmy, aby mohli přijmout větší a složitější zakázky, anebo mohou doporučit jinou osobu na práci mimo rámec své vlastní kvalifikace. Většina poskytuje služby menším podnikům, ale někdy se obracejí na nezávislé poradce i větší podniky, vyskytnou-li se ve specifických funkčních nebo předmětových oblastech menší úkoly k zadání. Problém tkví v tom, že spolu s velmi zkušenými a angažovanými jednotlivci obsahuje tato skupina i poradce průměrné a není vždy lehké zjistit, kteří to jsou. "Konzultující profesoři" Zatímco nezávislý poradce se živí poradenstvím, jsou v oblasti řízení profesoři, lektoři, školitelé a výzkumní pracovníci, jejichž hlavním zaměstnáním poradenství není, ale kteří jsou v něm angažováni na částečný úvazek, byť na poměrně pravidelné bázi. Mohou přijímat dlouhodobější projekty a být na ně uvolňováni svými zaměstnanci na několik měsíců, anebo mohou poskytovat ad hoc poradu k otázkám řízení, které jsou velmi významné, ale které nevyžadují extenzivní konzultační čas. Někteří poradci na plný úvazek nepovažují „profesora" za skutečného poradce pro řízení. To však může být krátkozraké. Zkušenost prokázala, že vynikajících výsledků lze dosáhnout kombinací výuky a poradenství (víz rovněž část 1.5). Pokud profesor řízení není schopen poskytnout smysluplnou radu k praktickému problému řízení, je pravděpodobné, že něco není v pořádku ani s jeho výukou. Netradiční dodavatelé poradenských služeb V posledních letech se objevila nová skupina dodavatelů poradenských služeb pro řízení. Tato skupina je poněkud heterogenní, avšak má jednu společnou vlastnost: její původní a hlavní funkce je něco jiného než 48 49 poradenství, ale poradenství je posuzováno jako lukrativní doplněk k jejím výrobkům a službám. Tuto skupinu tvoří, mezi jiným: — dodavatelé a prodejci počítačového a komuniltaěníno zařízení; — softwarové firmy; — obchodní a investiční banky, makléři, pojišťovny a jiné organizace ve finančním oboru; — dodavatelé zařízení a projektů dodávaných „na klíč" v energetice, dopravě, vodárenství, zavlažování a dalších veřejně prospěšných oblastech; — mnoho jiných organizací, které přeměnily své interní skupiny poskytující služby pro řízení v externí poradenské služby. 2.6 Interní poradci Interní poradenská jednotka je taková jednotka, která se vytváří v rámci organizace — národní nebo mezinárodní společnosti, veřejného podniku, vládního ministerstva nebo oddělení — mající poskytovat poradenské služby jiným jednotkám téže organizace. Definice a delimitace nejsou příliš přesné. Tyto služby mají mnoho názvů, avšak převažuje termín „poradenské služby".5 Lze je nalézt na různých místech struktury organizace. Některé z nich jsou poradenskými službami v plném smyslu toho slova — mají mandát zasahovat z pozice poradenské funkce na žádost staršího řídícího pracovníka nebo vedoucího jednotky v rámci organizace. V jiných případech je poradenství jednou ze Štábních funkcí a příslušné jednotky jsou rovněž zodpovědné za rozvoj a údržbu účetnických a informačních systémů, postupů vypracovávání zpráv a hlášení, oběžníků v organizaci, programů rozvoje štábu a další podobné funkce. Současný trend Růst interního poradenství v posledních letech je ohromující. Interní jednotky přijímají mnoho typů zakázek, které bývaly svěřovány externím poradcům. Mít nějakou interní poradenskou službu pro řízení se stalo běžnou praxí u velkých podnikatelských společností; nadnárodní společnosti mají velké a všestranné poradenské jednotky, které jsou k dispozici jak vedení firmy, tak zahraničním pobočkám. V těchto jednotkách pracují technicky kvalifikovaní specialisté a generaíisté, z nichž někteří mají zkušenosti s externím poradenstvím pro řízení nebo účetnickými firmami. Stejný trend je možné sledovat ve vládních úřadech. Interní poradci začali zřizovat svá vlastní profesní sdružení a několik stavovských orgánů externích poradců je uznalo. Např. roku 1976 souhlasil Institut poradců pro řízení ve Velké Británii, že termín nezávislá praxe „zahrne poradce na místech vnitropodnikových poradců, kteří splňují po- žadované normy znalostí, zkušeností a kvalifikovanosti a jsou kdykoli schopni nabídnout objektivní a nezávislou radu". Interní poradenství má mnoho kritiků. Hlavni kritika vychází od některých větších poradenských firem, které tvrdí, že interní poradenství může být sice užitečnou štábní funkci, ale že si nesasluhuje být nazýváno poradenství pro řízení. Mají námitky vůči nezávislosti a objektivitě interních poradců a kritizují jejich nedostatečné vystavení vlivu různých situací v různých podnicích, což podle jejich názoru vede k úzké specializací. Tvrdí rovněž, že pouze velká firma nebo vládní odbor si může skutečně dovolit dostatečně důležitou a kvalifikovanou interní jednotku pro poradenskou činnost. Zdá se, že organizace, které si budují své vlastni poradenské služby, tuto kritiku nesdílí. Proč takový zájem? Rychlý růst interního poradenství je především uznáním síly poradenského přístupu. Je pouze logické, že po ocenění technických a metodických výhod poradenství chtějí podniky a vlády tento přístup využít více. Mnohé z nich přišly na to, že interní poradenská služba představuje jeden způsob, jak toho dosáhnout; např. k poradenství má tím pádem přístup mnoho interních jednotek a je k dispozici při řešení problémů, u nichž by dříve nebyli poradci použiti. Dalšími technickými důvody pro ponechání si interního poradce jsou rychlá dosažitelnost, důvěrná znalost interních praktik, stylu práce a řízení, kultury a politiky dotyčné organizace (a proto citlivost a rychlejší orientace v jakékoli pracovní situaci) a diskrétnost. Často se setkáváme s názorem, že interní poradenství je vhodnější pro problémy, které vyžadují hlubokou znalost velmi složitých vnitřních vztahů a omezení ve velkých organizacích. V případě vlád jim může být dána přednost z důvodů národních zájmů a bezpečnosti. Zanedbatelný není v žádném případě ani faktor nákladů. Vzhledem ke sníženým režijním nákladům, cestovním a dalším výdajům, bude i dobře placený interní poradce stát o 30-50 procent méně než externí poradce — pokud ho podnik může dostatečně vytížit. Nezávislost a další problémy Nezávislost a objektivita představují v některých případech určitě problém. Ten se vyskytuje tehdy, nepodaří-li se vedoucím pracovníkům a interním poradcům organizace vyjasnit role a vzájemné odpovědnosti zákazníka a poradce v rámci organizace, pokud jsou poradci používám pro cokoli, co napadne vedoucího pracovníka, a pokud vědí, že musejí 50 51 uspokojit vedení podniku čili svého přímého zákazníka, místo aby vyslovili nestranný názor. Interní poradenská služba, která má nízkou prestiž a nemá přístup k řídícím špičkám, nebude schopna řešit problémy vyšší úrovně a mezi funkční .-problémy-a-její doporučení budou postrádat důvěryhodnost a autoritu. Jsou-li role a status interního poradenství správně definovány a respektovány, dá se nezávislost, objektivita a důvěryhodnost značně zvýšit. Kombinování interního a externího poradenství Využívání interních poradců není pomíjivá móda, avšak na druhé straně ani nenahradí využívání externích poradců. Později jmenovaným bude nadále dávána přednost v situacích, kde interní poradce nesplňuje kritéria nestrannosti a diskrétnosti anebo není dostatečně kvalifikovaný. Přesto nelze popírat, že interní poradenství má svoji určenou roli, a tvrdošíjní oponenti by udělali dobře, kdyby přestali snižovat jeho význam. V rostoucím množství případů se zakázky zadávají společným týmům interních a externích poradců. Jde o technicky zajímavé uspořádání: může snížit náklady; pomáhá externím poradcům rychle se seznámit se zadava-telskou organizací; usnadňuje realizaci a přispívá k průpravě interních poradců. Mnozí externí poradci mají rádi tento způsob práce a považují interní poradce za užitečné technické partnery. V mnoha situacích je z taktického hlediska lepší, jsou-li návrhy schvalovány interní jednotkou nebo předloženy touto jednotkou, než když zastupují pouze stanovisko někoho odjinud. Interní poradci se stále víc zabývají definováním oborů působnosti externích poradců, zakládají výběrové seznamy poradců, provádějí výběr, vyjednávají o smluvních podmínkách, projednávají doporučení a kontrolují realizaci. Zajímavý způsob zvýšení kvalifikovanosti a důvěryhodnosti interních poradců nabízí jejich zapojení do externího poradenství. Např. některé jednotky služeb pro řízení v energetických společnostech, železnicích a dalších veřejných službách vyvinuly programy zaměřené na zlepšení výkonu a průpravy štábu, které vzbuzují zájem veřejných služeb i v jiných oborech či zemích; a vnitropodnikové jednotky služeb pro řízení v nejrůz-nějších oborech vykonaly velký kus práce při navrhování projektů a systémů, poradenství a školení pro projekty v rozvojových zemích. Spolupráce v rámci organizace Kromě činností interních poradenských jednotek existuje mnoho dalších příležitostí pro efektivní využití spolupráce v rámci organizací. Příklady jsou poradenské mise vedoucích pracovníků a štábu do dalších sesterských podniků a poboček v rámci organizace, dočasné řešitelské a projek- tové skupiny, krátkodobě detašované týmy, atd. Některé z těchto forem budou popsány v částech 4.3 a 4.5, až se bude hovořit o organizačních formách a zásazích pro řízení a podporování změny. Často se používají ve spojení s poradenským projektem prováděným externí nebo interní poradenskou jednotkou. O takovém druhu výpomocné činnosti se normálně nemluví jako o poradenství. Často však přináší lepší výsledky, pokud zainteresovaní jedinci důvěrně znají zásady a metody profesionálního poradenství. 2.7 Vyhlídky do budoucna Předcházející části přinesly přehled celé řady současných vývojových trendů v poradenství pro řízeni. Budou tyto trendy pokračovat i v příštích letech? Je obtížné předpovídat budoucnost profesionálních služeb v oblastech, které prodělávají změnu tak dramaticky jako technologie, podnikání a řízení. Přesto se zdá, že poradci pro řízení se stále víc zajímají o budoucnost a snaží se předvídat nové možnosti, vyhýbat se minulým omylům a připravovat se na nové role v pomoci zákazníkům vyrovnat se se změnou. Posun ve strategickém myšlení poradce byl odstartován celosvětovým hospodářským poklesem na počátku osmdesátých let. Tento pokles byl „zkouškou ohněm": zdroje na využívání externích poradců v mnoha organizacích velmi prořídly, zákazníci začali být vyběravější a náročnější a zakázky, které se nedotýkaly základních otázek podnikatelské strategie a efektivity se začaly špatně prodávat. Růst mnoha poradenských firem se zpomalil, některé firmy zmizely ze scény, jiné musely fúzovat, změnit strukturu operací a vážně se zamyslet nad svou vlastní efektivitou. Přední poradenské firmy znovu prokázaly, že jsou dostatečně adaptabilní a dynamické při změně nabídky služeb, organizačních a provozních metod. Hospodářský pokles vcelku prokázal užitečnou službu poradcům, kteří museli kriticky prozkoumat své skutečné úspěchy a slabiny a uvědomit si podmínky, v nichž poradenství pro řízení může být dlouhodobě prosperujícím povoláním. Zajímavá diskuse o současných i budoucích trendech v poradenství pro řízení probíhala v roce 1984 na konferenci Evropské federace poradenských organizací pro řízení (FEACO). V analýze předložené konferenci se uvádělo, že v minulosti „poradenské firmy v oblasti řizení neprokázaly velké schopnosti v předvídání změn a přípravě na změny, avšak projevily velkou čilost při adaptování na takové změny, když k nim skutečně dojde."6 Řečeno jinými slovy, většina firem bývala reaktivní, nikoliv pro-aktivní. Neméně zajímavé jsou názory několika protagonistů poradenské profese ve Spojených státech, sebrané v knize Jima Kennedyho Budoucnost poradenství pro řízení.1 52 53 Celkem vzato, navzdory určitým výzvám k opatrnosti, převažuje v názorech poradců pro řízení, pokud jde o budoucnost, optimistický tón. Nebývalá rychlost změn okolí se považuje za stěžejní faktor, který bude vytvářet trvající poptávku po poradenských službách. Pravděpodobně zde budou doslova neomezené příležitosti pro služby napomáhající podnikovým a vládním zákazníkům držet krok se změnami okolí a přizpůsobit strategie a operace organizace těmto změnám. Po službách týkajících se aplikací nových výpočetních a komunikačních technologií v řízení, výrobě a distribuci bude obzvláště velká poptávka po mnoho následujících let. Nicméně změny objevující se ve veřejné politice, mezinárodním obchodě a konkurenci, finančních trzích, průmyslových vztazích, struktuře zaměstnanosti, sociální legislativě, ochraně životního prostředí apod., rovněž vytvoří mnoho nových příležitostí pro poradce pro řízení. Poradenské přístupy a techniky budou klást ještě větší důraz na realizaci, na aktivní účast zákazníka ve všech etapách zakázky, a na rozvíjení zákazníkových vlastních diagnostických a řešitelských schopností. Bude však mnoho zákazníků, jejichž implementační schopnosti jsou dostatečně silné a kteří se budou ohlížet především po nových informacích, myšlenkách a návrzích, jak učinit svůj podnik konkurenceschopnější. Pomoc zákazníkům držet krok s informační explozí bude významným úkolem poradenství pro řízení, v mnoha případech snad i úkolem stěžejním. Do oblasti růstu poradenství bude patřit také poradenství poskytované malým a středním podnikům a práce pro obory sociálních služeb, kde využívání poradců nebylo v minulosti obvyklé. Poradci musejí být schopni sledovat tento trend nejen přizpůsobením své nabídky služeb a intervenčních technik zásahu potřebám těchto oborů, ale také pevnou regulací nákladů. Ačkoli rostoucí náklady poradenských služeb již vzbudily jisté obavy u větších podnikatelských firem, tyto náklady s sebou nesou riziko, že se stanou prohibitivní a znemožní mnoha malým podnikům a nevýdělečným organizacím přístup ke kvalifikovaným znalostem poradců. Ke zpomalení růstu nákladů a poplatků bude proto nutné vymyslet nové recepty na poskytování poradenských a školících služeb. Odrazující příklad prudce vzrůstajících cen lékařských služeb neradno následovat! Konečně, poradci pro řízení v mnoha zemích jako by se shodovali v tom, že úspěšnou poradenskou organizaci budoucnosti budou především charakterizovat tyto vlastnosti: • bude inovativni a pružná při výběru a přizpůsobování své nabídky služeb; osvojování nových schopností; hledání nových výrobků a trhů; aplikování nových metod intervence; a restrukturování operací; • bude zaměřená na vysokou profesionální úroveň s ohledem na kvalitu služeb a štábní integritu a na to, aby zákazník vždy dostal to, za co platí. S tím na paměti provedou následující kapitoly čtenáře hlavními principy a metodami poradenství pro řízení. Citovaná literatura: 'Podrobnější výborný přehled dějin poradenství pro řízení viz. H.J. Klein: Other people's business: A primer on management consultants (New York, Mason-Charter, 1977); a P. Tisdall: Agents of change: The development and practice of management consultancy (London, Heinemann, 1982). 2 Viz. W.B. Wolf:Management and consulting: An introduction to James O. McKinsey (Ithaca, NY, Cornell University, 1978). 3 Do „Velké osmy" patří následující mezinárodní účetnické firmy: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskins and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse a Touche Ross. Viz. M. Stevens: The Big Eight (New York, Macmillan, 1981). 4 Například J.H. Fuchs vypracoval seznam 100 oblastí kvalifikovanosti poradenství pro řízení, seskupených pod 10 širšími názvy. Viz. dodatek v knize J.H. Fuchse: Making the most of management consulting services (New York, AMACOM, 1975). Sdružení poradců pro řízení ve Velké Británii uznává, pro účely členství, 63 úseků poradenské činnosti zařazených pod následujících sedm záhlaví: rozvoj organizace a utváření politiky; řízení výroby; marketing; odbyt a distribuce; finance a administrativa; řízení a výběr zaměstnanců; informační systémy řízení a počítačové zpracování dat (EDP); ekonomické a ekologické studie. Vyskytlo se několik dalších pokusů klasifikovat poradenské služby pro řízení při sestavování adresářů poradců. 5 Studie interního poradenství R.E. Kelleyho přinesla zjištění, že interní poradci pracují pod 96 různými názvy povolání, jsou podřízeni vedoucím majícím 57 různých názvů povolání, a vyskytovali se v každé významné funkci v rámci organizace. Viz. R.E. Kelley: „Should you have an internal consultant?" v Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1979. Na téma interní poradenství viz. také K.E. Albert: How to be your own management consultant (New York, McGraw-Hill, 1978); a F. Steele: The role of the internal consultant: effective role-shaping for staff positions (Boston, MA, CBI Publishing Co., 1982). 6 Studie profese poradenství v řízení 1960-84, předložená Finským národním sdružením poradců (LJK) a poradenskou firmou Mec-Rastor roku 1984 v Helsinkách na konferenci FEACO. Rozpravy na konferenci jsou shrnuty v díle J. Marcu-reho: ,, World-wide developments in management consulting" v Journal of Management Consulting, Vol. 1, No. 4, Fall 1984. 7 J.H. Kennedy (red.): The future of management consulting (Fitzwilliam, NH, Consultant News, 1985). Viz. také J. Berry: „The consultants wake up to human resources" v díle Human Resource Management, Fall 1983; a D.A. Tierno: ..Growth strategies for consulting in the next decade" v časopise Sloan Management Review, Winter 1986. 54 55 vztah mezi poradcem a zákazníkem Poradenského procesu se účastní dva partneři — poradce a jeho zákazník. Zákazník se rozhodl zakoupit profesionální radu za určitých podmínek ■-- kupříkladu na dojednaný počet dní a za denní poplatek. Během této- doby mu budou plně k dispozici poradcovy odborné schopnosti, a teoreticky by mělo být snadné využít tyto schopnosti prací na problému, který znepokojuje zákazníka. Lze předpokládat, že zákazník i poradce usilují o dosažení stejného cíle. Realita je nekonečně složitější. Poradce zůstává pro organizaci člověkem odjinud, někým, kdo má dosáhnout přesvědčivého výsledku v zada-vatelské organizaci, aniž je součástí jejího administrativního a lidského systému. Zcela nezávisle na její technické relevanci a kvalitě, zákazník může nebo nemusí poradcovo doporučení pochopit a přijmout. Odmítnutí může mít několik podob. Dějiny poradenství zaznamenávají tisíce zakázek, jejichž skvělé závěrečné zprávy byly pohřbeny ve stolech ředitelů a nedočkaly se implementace, byť formálně byly přijaty. To podtrhuje kritický význam vytváření a udržování efektivního vztahu mezi poradcem a zákazníkem. Zkušenost ukazuje, že budování takového vztahu není snadné. Aby dosáhli úspěchu, musejí si jak poradci, tak zákaznici uvědomovat lidské a jiné faktory, které budou ovlivňovat jejich vztah, a omyly, jichž je třeba se vyvarovat při společné práci na zakázce. Musí být připraveni vyvinout mimořádné úsilí k vytvoření a zachování vztahu, který efektivní intervenci nezávislého profesionála umožňuje. Jiné alternativa neexistuje. 3.1 Definice očekávání a rolí Zpočátku zákazník a poradce mohou pohlížet na očekávaný výsledek a způsoby provedení zakázky různýma očima. Zákazník může mít pouze mlhavý pojem o tom, jak poradci pracují, a může být mírně podezřívavý — možná slyšel o poradcích, kteří se snaží každý problém zkomplikovat, vyžadují více informací, než ve skutečnosti potřebují, žádají o víc času, aby ospravedlnili delší zakázky, a účtují nekřesťanské poplatky. Avšak ani když neexistuje žádné podezření, je zde riziko nepochopení. Definice společného problému Především je nutné, aby byl problém, kvůli němuž je povolán poradce, dobře vymezen. Řídící pracovník, který chce požádat o pomoc poradce, by neměl pouze rozpoznat nutnost takové pomoci, ale definovat problém tak, jak ho vidí, a co možná nejpřesněji. V mnoha organizacích by řídící špičky o využití poradců ani neuvažovaly, pokud by jim nebyl předložen jasný popis problému. Před přijetím zakázky si poradce musí být jistý, že se může podepsat pod zákazníkovu definici problému. S výjimkou nejjednodušších a nej-zjevnějších případů chce být s to učinit si vlastní závěr pokud jde o to, v čem problém spočívá a jak těžké může být jeho řešení. Existuje mnoho důvodů, proč by se poradcova definice problému mohla lišit od zákazníkovy. Řídicí pracovníci jsou pravidelně příliš ponořeni do určité situace, anebo si vytvořili problém sami. Mohou vnímat symptomy, ale nikoli skutečný problém. Mohou také dát přednost tomu, aby sám poradce „objevil" určité signifikantní aspekty problému. Srovnáni zákazníkovy a poradcovy definice problému klade základ zdravým pracovním vztahům pro celou dobu zakázky. Vyžaduje diskusi. Poradce a zákazník by měli být připraveni poopravit svoji původní definici problému a shodnout se na definici společné. Tato společná definice by se však neměla považovat za konečnou. Jakmile zakázka začala, podrobná diagnostická činnost může odhalit nové problémy a vynutit si redeťi no vání toho. co již bylo schváleno. Jaké výsledky se mají dosáhnout Za druhé, poradce a zákazník by si měli vyjasnit, čeho má daná zakázka dosáhnout a jak se její úspěšné dokončení bude měřit. To může vyžadovat výměnu názorů na to, jak se zúčastněné strany staví k poradenství, jak daleko by měl poradce zacházet při práci na dohodnutém úkolu a jaká je jeho odpovědnost vůči zákazníkovi. Jak již bylo řečeno v části 1,4, často dochází k nedorozumění co do poradcovy role při realizaci. Může chtít se jí účastnit, avšak na základě zkušeností s předchozími zakázkami, prováděnými jinými poradci, může být zákazník zvyklý na obdržení zpráv s návrhy akce a na rozhodování o realizaci až po poradcově odchodu. Je-li to možné, pokusí se poradce zapojit do implementace. Pokud se zákazník obává nákladů, může být poradcova přítomnost během implementace „stínová" (omezená na krátké návštěvy vedoucího týmu, aby se účastnil schůzek, na nichž se debatuje o postupu realizace, apod.). Úloha poradce a zákazníka Za třetí, je důležité stanovit, jak budou dotyčné dvě strany zakázku provádět. Jaké role převezme poradce a jaké zákazník? Jaké budou jejich 56 57 vzájemné odpovědnosti? Kdo udělá co, kdy a jak? Chce zákazník získat od poradce řešení, anebo s poradcovou pomocí raději vypracuje řešení vlastní? Je zákazník připraven být intenzivně zapojen po celou dobu zakázky? Vyskytují se ^ sám a kde by se neměl pokoušet zákazníka zapojit? A naopak? Tyto a podobné otázky objasní poradcovo a zákazníkovo pojetí poradenství pro řízení a role, které může efektivně převzít poradce. Odpovědi určí strategii, podle níž bude třeba se řídit, aby zakázka skončila úspěchem jak podle zákazníkových, tak podle poradcových měřítek. Během zakázky může dojít k mnoha nepředvídaným událostem a mohou se vyskytnout nové skutečnosti, a proto je nutné přehodnotit původní definici očekávání a rolí. Zákazník i poradce by na tuto možnost měli být připraveni a dostatečně pružní, aby tomu přizpůsobili svou smlouvu a plán práče. Například zákazníkovi zaměstnanci mohou v určité fázi zjistit, že mohou snadno poskytnout informace nebo návrhy akce, které měl původně vypracovat poradce. Trvání na dodržován původní definice rolí, přestože změněné podmínky vyžadují novou definici, se může ukázat jako neproduktivní. 3.2 Vztah spolupráce Odlišné situace a zákazníkovy předpoklady vedou k různým definicím poradcovy role a intervenčních metod. Části 3.4 a 3.5 přinesou přehled celé řady rolí, z nichž si lze vybrat. Nicméně, ať je volba jakákoli, prvořadým cílem by mělo být vždy vytvoření a udržení skutečného vztahu spolupráce. To je zlaté pravidlo poradenství. Míra a forma spolupráce mezi zákazníkem a poradcem se bude od případu k případu lišit, ale nikdy by zde neměl chybět silný duch spolupráce, charakterizovaný sdílenou touhou úspěšně dokončit zakázku, důvěrou a úctou a pochopením technických a lidských rolí partnera. Někteří zákazníci si představují, že aktivní spoluprací s poradcem provedou práci vlastně sami a že zaplatí poradci tučný poplatek za nic. Poradce, který trvá na spolupráci svého zákazníka, je přirovnáván k „člověku, který si od vás vypůjčí hodinky, aby vám mohl říct, kolik je hodin". Skutečná vůle k spolupráci je často vyzkoušena ve fázi zjišťování faktického stavu. Zákazník má pocit, že by neměl poradci poskytnout všechny požadované údaje a dokonce instruuje své zaměstnance, aby informace zatajovali. To dokazuje, že nutnost aktivní spolupráce každý zákazník automaticky nechápe a že může být potřeba rozptýlit různé mylné představy. V některých zemích se zákazníkovo zdráháni poskytnout poradci všechny informace o stavu podniku nedá vykládat jako nepochopení poradenství nebo jako zákazníkova neochota navodit vztah spolupráce. Účetnické a finanční informace může místní podnik pokládat za přísně důvěrné a poradce by o ně neměl žádat, pokud se zakázka netýká oblasti financí. Je pochopitelné, že nelze poskytnout dobrou radu o finančních otázkách, není-li umožněn přístup k finančním údajům .. . Moderní koncepce poradenské metodiky předpokládá energickou spolupráci zákazníka z těchto hlavních důvodů: (1) Je mnoho věcí, které poradce nemůže udělat řádně nebo vůbec, zdrá-há-li se zákazník spolupracovat. To se stává, je-li poradci odmítnut přístup k informacím anebo nemůže-li si vyměňovat názory s patřičnými lidmi. (2) Vyšší složky řízení si často neuvědomují veškerou kvalifikovanost, která v organizaci existuje, a důležité silné stránky jí mohou zůstat skryty. Prostřednictvím spolupráce pomáhají poradci zákazníkům odhalovat a mobilizovat jejich vlastní zdroje. (3) Spolupráce je nezbytná proto, aby se zákazník plně ztotožnil s definicí problému a výsledky zakázky. Poradci zdůrazňují, že jejich zákazník musí „vlastnit" problém a jeho řešení. Důvodem je skutečnost, že lidské systémy často odmítají změny navrhované zvenku. Spoluprací na řešení na něm bude zákazník pravděpodobně více zainteresován a nepřesune veškerou odpovědnost na poradce. Toto zainteresování nebude pouze racionální, ale i emocionální. Všichni víme, že máme tendenci zaujímat jiné postoje k projektům, do nichž jsme museli vložit dlouhé hodiny usilovné práce a spoustu energie, než k těm, o jejichž aplikaci jsme požádáni, aniž se s námi o nich někdo poradil. (4) Nejdůležitější je fakt, že dokud zákazník na zakázce nespolupracuje, je nepravděpodobné, že se z ní poučí. Poučení se nedostaví tím, že se definují podmínky řešení a přijme nebo odmítne závěrečná zpráva, ale společnou prací ve všech etapách zakázky, počínaje problémem definice a diagnózy a konče realizací a zhodnocením konkrétně dosažených výsledků. 3.3 Zadavatelský systém S kým tedy a jak bude poradce spolupracovat? Zákazník, v nejširším smyslu toho slova, je organizace, která využívá služby poradenské jednotky. Zde se jedná o instituční vztah. Proto mnoho poradců může ve svých doporučujících materiálech naznačovat, že mezi jejich zákazníky patřil IBM, B P nebo jiná významná firma. Existují však zákazníci v užším smyslu slova — jednotlivci nebo skupiny osob v zadavatelské organizaci, kteří iniciují pozvání poradce, diskutují s ním o problému, spolupracují v průběhu zakázky, dostávají zprávy a doporučují vyšším složkám řízení, zda je přijmout nebo ne, apod. Celá řada řídících pracovníků, mistrů, členů štá- 58 59 bu, dělníků a styčných důstojníků se často přímo podílí na zakázce v různých jejích fázích, nebo se jich týkají dosažené závěry. Zde je vztah mezi zákazníkem a poradcem zaměřen osobně a bude podléhat psychologickým ä jiriýnrfakíorůTm;........ ............"■"" Mělo by se poznamenat, že v profesionálních poradenských službách je vztah mezi zákazníkem a poradcem zaměřen osobně vždy. Mezi poradenskou firmou a organizací využívající její služby může existovat formální kontrakt. Nicméně dodání služby se děje v přímém kontaktu mezi osobami jednajícími ve jménu těchto dvou organizací. To je podstatné. Skutečně produktivní vztah nemůže být plně zaručen žádnou právní smlouvou mezi organizacemi; bude záležet na schopnostech a postojích a na „psychologické smlouvě" mezi přímo zaangažovanými jednotlivci. Poradci pro řízení vědí, že při práci se zadavatelskými organizacemi mohou objevit velmi složité a nejasné vztahy. Mohou se ocitnout tváří v tvář rozporným očekáváním, nadějím a obavám, úctě a neúctě, důvěře a nedůvěře. Informace mohou být pohotově nabídnuty, anebo úmyslně zatajeny nebo překrouceny. Poradci proto mluví o „zadavatelských systémech", když systémově nahlížejí na zákazníkovu organizaci a snaží se zmapovat síť vztahů, v nichž budou fungovat. To může ukázat, že zadava-telský systém zahrnuje pouze jednu část nebo jeden aspekt zadavatelské organizace. V rámci zadavatelského systému potom poradce potřebuje určit: (1) kdo disponuje skutečnou pravomocí činit rozhodnutí související se zakázkou (ve všech fázích); (2) kdo má hlavní zájem na úspěchu anebo neúspěchu zakázky; (3) čí přímá spolupráce je nezbytně nutná; Mnoho poradců se dopouští té chyby, že automaticky považuje nej-vyššího šéfa za svého hlavního zákazníka a podle toho s ním jedná. To se zajídá těm, kteří vědí, že oni budou nést hlavní odpovědnost za implementaci dosažených závěrů a že to bude jejich práce, která bude postižena, a ne práce ředitele. Na druhé straně může být také velkou chybou vynechávat řídícího pracovníka na vyšší úrovni, zapomínat ho informovat a žádat ho o radu nebo podporu pouze tehdy, když už není zbytí. Během zakázky poradce pokračuje ve zkoumání zadavatelského systému a dále prohlubuje své chápání rolí, které hrají různé osoby. Dělá to, protože si nemůže být jistý, že jeho původní zhodnocení rolí bylo správné, a také proto, že zakázky jsou živoucí procesy a posuny v roli se mohou vyskytnout v kterémkoli okamžiku. Jmenování nového řídícího pracovníka může změnit průběh zakázky velmi radikálně. Některé situace mohou být obzvlášť spletité — např. pokud poradce skutečně neví, kdo je hlavní zákazník a komu by se měl snažit vyhovět především. K tomu může dojít, pozve-li vedení podniku poradce, ale pone-chá-li čistě na nějakém funkčním oddělení, aby se ujalo práce, je-li pora- denská zakázka doporučena a sponzorována bankou coby předběžná podmínka půjčky klientovi nebo když ministerstvo pošle poradce do veřejného podniku. V těchto a podobných situacích si poradce potřebuje ujasnit, kde rná vystupovat jako inspektor, auditor, informátor nebo skutečný poradce pro řízení. Měl by zjistit, kdo „vlastní" daný problém a chce, aby se mu pomohlo — tato osoba nebo organizace bude jeho hlavním zákazníkem. 3.4 Role chování poradce Tato část zkoumá koncepci poradcových rolí chování (poradenských modů), velmi oblíbených v literatuře o poradenství. Snaží se ukázat, ve zhuštěné podobě, nejtypičtější a nejčastější poradenské stereotypy chování a popsat, jaký vztah navazuje poradce se zákazníkem, co do vztahu vnáší a jakým způsobem a jak intenzivně participuje zákazník. Klade důraz na to, že přejaté role závisí na dané situaci, zákazníkových očekáváních a poradcově profilu. Poradenské role si v žádném případě nemohou stěžovat na nedostatek pojmenování. Shledali jsme, že je užitečné rozlišovat mezi základními rolemi, do nichž spadá obsahová a procesní role, a koncepci dalšího zdokonalení role, v níž lze počítat s mnoha dalšími rolemi nebo vedlejšími role--mi, aby se umožnilo pochopení různých intervenčních metod používaných v poradenství. Základní role; obsahová a procesní role V obsahové roli (někdy se o ni mluví jako o roli expertní nebo znalecké), poradce pomáhá zákazníkovi poskytováním technických znalostí a činností ve prospěch a jménem zákazníka; dodává informace, diagnostikuje organizaci, vypracovává analýzu možnosti, navrhuje nový systém, zaškoluje zaměstnance do nové metody, doporučuje organizační a jiné změny, komentuje nový projekt navrhovaný vedením, apod. Vedení skutečně spolupracuje s obsahovým poradcem, avšak tato spolupráce může být omezena na poskytování informací na požádání, diskutování o dosaženém pokroku, přijímání nebo odmítání návrhů a žádání o další rady při implementaci. Vedení neočekává, že poradce se bude rozsáhle zabývat sociálními aspekty a aspekty chování procesu změny v organizaci, třebaže poradce si bude muset být těchto aspektů vědom. V procesní roli se poradce jakožto hybná síla změny snaží pomoci organizaci vyřešit její vlastní problémy tím, že ji informuje o organizačních procesech, o jejich pravděpodobných důsledcích a o technikách intervence pro motivaci změny. Namísto předávání technických vědomostí a navrhování řešení se procesní poradce zabývá především předáváním svého 60 61 přístupu, metod a zásad, aby zadavatelská organizace mohla diagnostikovat a odstraňovat svoje problémy sama. 3.5 Koncepce dalšího zdokonalení rolí Řečeno • jednodušeji,- zattoco-ebsahový poradc&--se-saa&--&avrfaovat svému zákazníkovi, co je třeba změnit, procesní poradce navrhuje převážně to, jak změnu provést, a pomáhá zákazníkovi prodělat proces změny a zabývat se lidskými problémy při jejich vzniku. Edgar Schein popisuje svůj podrobný model poradenského procesu jako „roli činností na straně poradce, která pomáhá zákazníkovi vidět a chápat procesní události, k nimž dochází v zákazníkově prostředí, a okamžitě na ně reagovat."1 Dodatek 7 uvádí podrobný popis procesní poradenské zakázky. Ačkoli v každém poradenství je obsažena jistá spolupráce se zákazníkem, procesní přístup je přístupem spolupráce per excellence. Volba mezi základními rolemi V minulých letech bývalo „čisté" obsahové neboli expertní poradenství velmi běžné. Současná poradenská praxe má snahu omezovat se na takové situace, kde zákazník chce zjevně získat, tím či oním způsobem, speciální technický znalecký posudek a přitom si nepřeje, aby se poradce zabýval organizačními změnami. Ve většině situací by měly být tyto dvě role považovány za doplňkové a vzájemně podpůrné. To je možné díky pokroku v kvalifikovanosti poradců pro řízení: dnes i techničtí specialisté zasahující do relativně úzké oblasti mají jistou průpravu v behaviorálních aspektech změny v organizaci a v poradenství a rádi pomohou při realizaci. Na druhé straně „čistí" behaviorální vědci, tradiční protagonisté procesního poradenství, dospěli k názoru, že možnost jejich pomoci v organizační změně zůstane skromná, pokud neprohloubí své chápání technických, ekonomických, finančních a jiných faktorů a procesů v zadavatel-ských organizacích. V důsledku toho se stále víc poradců cítí pohodlně y_obqu roUch. Přesto je možné mluvit o situacích nebo fázích zakázek, kde jeden ze zmíněných dvou přístupů převažuje. Poradce může zahájit zakázku jakožto obsahový poradce, aby se seznámil se zadavatelskou organizací a demonstroval zákazníkovi, že je skutečným odborníkem ve svém technickém oboru. Může potom vystupovat stále víc jako procesní poradce a snažit se zaangažovať zákazníka do hledání řešení, která budou pravděpodobně in-ternalizována zadavatelským systémem. Dočasně se vrací do role obsahového poradce, aby mohl poskytnout chybějící technické znalosti, aby se proces změny nezastavil. Při volbě své role nesmí poradce zapomínat, že tato role tvoří „komunikační cévu" s rolí zákazníka. Jak poradce, tak zákazník by se měli ve svých rolích cítit kvalifikovaně a pohodlně a věřit, že učinili správnou volbu. Nikdo by se neměl snažit hrát roli, která je cizí jeho naturelu a v níž bude méně efektivní. Redukování různých poradenských procesů na dvě základní role nebo mody jě zjednodušeni, které je koncepčně výhodné, avšak nebere v potaz množství situačních proměnných. Z hlediska praktické účelností je rovněž poučné představit si větší množství poradenských roli v direktivním a nedirektivním kontinuu, jak ukazuje obr. 3.1.2 Direktivním minime takové vystupování, v němž poradce zaujímá vodcovskou pozici anebo zahajuje činnost. V nedirektivní roli poskytuje údaje, které zákazník může a nemusí použit. Zde se opět situační role navzájem nevylučují a projevují se mnoha způsoby v konkrétním vztahu mezí poradcem a zákazníkem. Tyto role jsou spíše „sférami vlivu" než statickým kontinuem izolovaného chování. Podívejme se zblízka na tyto volby různých rolí v reakci na zákazníkovy potřeby. Advokát V roli advokáta se poradce snaží ovlivnit zákazníka. Existují dva dost odlišné typy prosazování: • poziční neboli „kontaktní" advokácie je role, která se snaží ovlivnit zákazníka, aby si vybral určité zboží nebo přijal určité zásady; • metodická advokácieje role, která se snaží ovlivnit zákazníka, aby projevil aktivitu jakožto řešitel problému a používal určité metody řešení problémů, ale dává si pozor, aby se nestala advokátem jakéhokoli konkrétního řešení (což by bylo poziční prosazování). V této roli se jednání poradce odvozuje od „chápavého" nebo „hodnotícího" postoje k obsahu nebo k metodice. Technický expert Jednou z rolí, kterou si osvojuje kterýkoli poradce je role technického specialisty neboli experta. Jak již bylo uvedeno výše, tradičnější role poradce je rolí experta, který pomocí speciálních znalostí, dovedností a profesionálních zkušeností pracuje tak, aby poskytl zákazníkovi výlučnou službu. Zákazník je hlavně odpovědný za určení cílů konzultace. Poradce proto přijímá direktivní roli, dokud zákazník nepřestane mít potíže s konkrétním zvoleným řešením. Později může poradce v daném vztahu působit jako katalyzátor při implementaci doporučení, která navrhl. Externí anebo interní poradce může být obsahovým (znaleckým) specialistou v zákazníkově problému, anebo procesním specialistou, který radí, jak se vyrovnat s problémem a jak implementovat změnu. Tato specifická role podtrhuje poradcovy solidní znalosti. 62 63 r Školitel a pedagog ] ínovativní poradenství pravidelně vyžaduje, aby poradce zahájil peri- i odickou nebo kontinuální průpravu a vzdělávání v rámci zadavatelského i systému. Z tohoto hlediska pomocného vztahu poradce může sehrát roli tím, že uplatni didaktický proces, který lze nejlépe použít, kriticky a tvoři-t vě, v závislosti na situaci a potřebě. Poradce může naplánovat didaktickou praxi, školit nebo učit přímým poskytováním informací. V jistém smyslu i tato práce vyžaduje, aby poradce ovládal schopnosti školícího metodika i a uměl rozvíjet potenciál jiných. t Spolupracovník na řešení problému Pomocná role, kterou přijal poradce, užívá synergického přístupu k doplnění zákazníka a spolupráci s ním v perceptivních, kognitivních a akčních procesech, jež jsou nutné k vyřešení problému. Poradce pomáhá ř během formulace problému udržovat objektivitu při současném stimulo- f vání koncepčnosti. Nadto musí pomoci izolovat a definovat skutečné zá- : vislé a nezávislé proměnné, které ovlivnily příčinu problému a ve svém i důsledku ovlivní jeho řešení. Pomáhá také při zvažování alternativ, třídění i význačných příčinných vztahů, které mohou mít vliv na alternativy, a syn- i teíizuje a rozvíjí průběh akce pro účinné vyřešení. Poradce v této roli se účastní rozhodování jako kolega. i Alternativní identifikátor S rozhodováním jsou spojeny přímé náklady. Ačkoli hodnota rozhod- > nutí závisí na dosažení dané soustavy cílů, při volbě vhodného řešení pro- í blému může poradce běžně navrhnout několik identifikovatelných alter- j nativ, spolu s jejich průvodními riziky. Alternativy, buď kvůli ekonomic- | kým nebo jiným identifikovatelným důsledkům, by měli stanovit zákazník s poradcem spolu. V takovém vzájemně prospěšném vztahu poradce určí relevantní kritéria pro hodnocení alternativ a rozvíjí vztahy mezi příčinou a následkem pro každou z nich, a to spolu s vhodným komplexem strategií. V této roli není však poradce přímým účastníkem rozhodování, nýbrž navrhovatelem volitelem vhodných alternativ, před nimiž stojí ten, kdo činí rozhodnutí. Zjišťovatel faktického stavu Jak víme, zjišťování faktického stavu je integrální součástí každé poradenské zakázky, jak pro rozvoj databáze, tak pro vyřešení složitých za-davatelských problémů. Poradcova role se však může omezit na zjištění faktického stavu. V takovém případě ovlivní zadavatelský systém volbou zdrojů dat, s použitím techniky, která zákazníka více méně zapojí do shro- 65 mažďování a ověřování dat, a předložením dat zákazníkovi způsobem, který ukáže, kde a proč jsou zlepšení potřebná. V této roli funguje poradce t v zásadě jako výzkumník. Procesní specialista Zde se jedná o „čistou" procesní roli, jak se o tom hovořilo v části 3.4. Poradce se soustřeďuje hlavně na mezilidskou a meziskupinovou dynamiku ovlivňující proces řešení problému a změny. Musí uplatnit všech- i ny svoje schopnosti, aby pomohl zákazníkovi. Pracuje na rozvoji diagnos- ; tických dovedností v rámci vztahu zákazník-poradce zaměřených na vy- i mezení specifických a relevantních problémů, aby se mohl soustředit spíše s na to, jak se věci dělají, než na to, jaké úkoly jsou prováděny. Poradce na- ■ víc pomáhá zákazníkovi integrovat mezilidské a meziskupinóvé dovednosti a události s činnostmi orientovanými na úkol, a sledovat nejlepší propojení vztahů. V této roli je významnou funkcí poradce poskytovat zpětnou I vazbu. t Reflektor Pracuje-li poradce v modu reflektor, stimuluje zákazníka, aby činil ; rozhodnutí pokládáním reflexních otázek, které mohou pomoci osvětlit, modifikovat nebo změnit danou situaci. Při využívání tohoto atributu může být poradce arbitrem, integrátorem anebo důrazným respondentem, který spolu se zákazníkem probírá příčiny, které určovaly strukturu a vyprovokovaly situaci v samém začátku. V této roli poradce zjišťuje, že je i stejně tak „dozorčím" jako „filozofem". i 3.6 Metody ovlivňování zadavatelského systému Ať si to poradce přizná nebo ne, působí osobním vlivem na zadavatel-ský systém při přijeti kterékoli z rolí chování zmíněných v předešlé části. Poradce musí ovlivňovat lidi, aby získal informace, důvěru a respekt, překonal pasivní odpor, zajistil si spolupráci a docílil toho, aby jeho návrhy přijali a implementovali. V této části proto posoudíme některé obecné metody uplatňování osobního vlivu.3 Uplatňovat osobní vliv na zákazníka není v rozporu s profesionálním přístupem. Poradce se zavázal pomoci změnit řídící praxi a výkon organizace, a to je často nemožné bez ovlivnění určitých lidí. Účelem je zaktivizoval a rozhýbat zákazníka v jeho vlastním zájmu, nikoli jím manipulovat v zájmu poradce. Poradce si nicméně musí uvědomit, že jeho vliv na některé lidi může být dost silný a že uplatňováním svého vlivu bere na sebe 66 značnou technickou a morální odpovědnost. Poradce bude moci postupně převést svoji odpovědnost na zákazníka rozvíjením jeho znalostí a schopností řešit problémy. To pomůže zákazníkovi rozpoznat kdy a v jakém smyslu je ovlivňován a činit si vlastní úsudek o tom, zda existují nějaké alternativy. K dispozici jsou různé metody a je těžké říci předem, která přinese žádoucí efekt. Tyto metody odrážejí skutečnost, že v pozadí lidských postojů a rozhodnutí jsou jak racionální, tak iracionální (emocionální) motivy. Někdy stačí ukázat zákazníkovi pár smysluplných čísel a on z nich bude schopen vyvodit praktické závěry. Jindy bude zákazník tak fascinován důvěryhodnou osobností poradce vzbuzující důvěru, že okamžitě uvěří radě, kterou dostane, aniž bude zkoumat důvody, které k ní vedly. I zde je zkušenost nejlepší rádce při provádění správné volby a kombinování vhodných metod. Prokazování technické kvalifikovanosti Poradce by měl uvážit, zda vstoupí do zadavatelské organizace jako technický odborník těšící se vážnosti nebo jako někdo úplně neznámý. Prokazování teoretických vědomostí a praktických znalostí se líbí hlavně technicky orientovaným jedincům, kteří jsou sami odborníky v poradcově oboru. To se dá provést při neformálních debatách předáním informací o vývoji teorie, nových metodách a zařízeních, úspěšných firmách nebo projektech, jichž se sám poradce účastnil, apod. Technicky dokonalejší závěry nebo návrhy mohou mluvit samy za sebe a ovlivnit zákazníkův postoj. Projevování profesionální integrity při práci Poradcovo chováni při práci je ostře sledováno zákazníkem, jehož postoj může být ovlivněn způsobem, jakým poradce projevuje odpovědnost, integritu, metodický přístup a efektivnost. Ty se projevují v různých etapách a aspektech zakázky — způsobem získávání informací, sebekázní a vytrvalostí při zjišťování faktického stavu, schopností objevovat pasti, o nichž zákazník poradce neinformoval, neústupnosti při hledání lepší metody, racionálního využívání času, taktu při řešení choulostivých záležitostí, apod. Silného účinku lze dosáhnout, pokud lidé vidí, že poradce je připraven podělit se s nimi o své znalosti a pracovní metodu. Užití důrazného přesvědčování Tato široce používaná metoda využívá síly logického argumentu k přesvědčení druhého, že to, co chcete, aby udělali, je ten jedině patřičný, správný nebo účinný zásah, který mohou provést. Nové myšlenky nebo s7 návrhy jsou zpravidla doprovázeny důvody pro a proti, tak jak poradce předkládá argumenty, fakta nebo údaje, které mají podpořit jeho stanovisko. Tato metoda je nejúčinnější, když poradce působí dojmem, že ví, i o čem mluví,-a-že"je"Teiativně-objekíw toho druhého, aby mohl mluvit o konkrétních potřebách. Avšak důrazné s přesvědčování bývá v poradenské praxi nadužíváno a lidé ho často pova- : zují za synonymum ovlivňování. 1 Rozvíjení společné vize Společná vize je sdílený obraz toho, kam směřujete, čeho chcete dosáhnout a proč by mělo jiným stát za to vám pomoci. Zřetelné vyjádření > vzrušujících možností zahrnuje vytváření představ, jak by mohla vypadat ; budoucnost organizace, kdyby se zvolil takový a takový kurs. Poradce může kromě toho ovlivnit lidi projevováním nadšení pro to, co se má udělat * a kam to organizaci dovede. Metoda bývá efektivnější, podaří-li se porad- < ci získat pro navrhované akce věci oddaný kolektiv. Nefunguje, není-li jasné, co ten druhý může vlastně pro dosažení společné představy. Na rozdíl > od důrazného přesvědčování společná představa bývá nejméně užívaným modem ovlivnění. i Využívání účasti a důvěry Tato metoda zahrnuje uznání a zapojení druhých tím, že je žádáte o jejich příspěvky a nápady, oceňujete je za každou myšlenku a stavíte na ' tom, co jiní navrhli. Současně se s jinými dělíte o pocity a mluvíte otevře- i ně o vlastních chybách, nedokonalostech a nedostatku znalostí. Účelem je s navodit atmosféru spolupráce a spoluodpovědnosti za dosaženi společné- i ho cíle. Druhá zainteresovaná osoba musí věřit, že váš zájem o účast a vzá- i jemnou důvěru je nefalšovaný, že není jen pouhou fasádou a že spoluprá- f ce s vámi je skutečně tím pravým způsobem, jak dosáhnout žádoucích í výsledků. Měli byste se vyhýbat pokusům o jednostranný vliv a kontrolu. : Účasti se také těžko docílí, je-li situace taková, že skutečně není v nejlep-ším zájmu toho druhého spolupracovat. Tato metoda je absolutně nezbytná v poradenských stylech založených na spolupráci, které kladou důraz na aktivní zapojení zákazníka a jeho „vlastnění" problému, právě tak jako řešení představujících konečný výsledek zakázky. Využívání odměn a trestů Poradci nemají běžně k dispozici stejné odměny a tresty, jakými vládne vedení v zadavatelské organizaci. Přesto mohou ovlivnit lidi tím, že jim poskytnou nebo odeberou určité věci, které se zdají žádoucí. Může to být veřejné uznání kvalifikovanosti dotyčného (např. na schůzi) jeho pracov- j ního úspěchu nebo výjimečného podílu na realizaci zakázky. Pozvednutí j něčí sebeúcty je odměna. Trestem může být nepozvat někoho na schůzi, které by se rád zúčastnil, anebo zatajení určité informace před ním. Odměny a tresty, které nemotivují lidi, které jsou neúměrné významu dotyčné záležitosti nebo které se používají nahodile, mají malý výsledný efekt a měli byste se jich vyvarovat. Využívání nervozity a stresu Třebaže si to lidé často neuvědomují, nervozita a stres skutečně hrají v poradenství určitou roli. Často již pouhá přítomnost poradce vytváří nervozitu, neboť se vyskytují spekulace o skrytých příčinách jeho přítomnosti a o možných důsledcích, které by mohly otřást státem quo a ovlivnit postavení a zájmy jednotlivců nebo celých skupin. Nervozita, která panuje v organizaci, se dá využít při sbírání informací k získání pravdivého obrazu o situaci. Meziúseková konkurence se dá využít při volbě jednotky, v níž se začne aplikovat nová metoda, aby se demonstrovala její vhodnost pro jiné jednotky. Při vytváření a posilování touhy po změně může být užitečné vysvětlit, co by se stalo s organizací, popř. s jedincem, pokud dojde k odmítnutí nebo oddálení nezbytné změny, čímž se vytvoří stresový stav. Může stačit předložit údaje ukazující, že organizace již je — nebo se pravděpodobně ocitne — v obtížné situaci (viz také 4.4). Špatně zaměřené a nadměrné užití nervozity a stresu i tady bude mít za následek spíše negativní než pozitivní účinky. Poradce si musí také dát pozor, aby se nezapletl do interních mocenských bojů a nebyl chápán jako jejich nástroj. Citovaná literatura: 1 E.H. Schein: Process consultation (Reading, MA, Addison-Wesley, 1969); str.9. 2 Obrázek je adaptován z knihy G. Lippitta a R. Lippitta: The consulting process in action (La Jolla, CA, University Associates, 1978); str.31. 3 Popis důrazného přesvědčování, společné představy, účasti a důvěry, a odměn a trestů byl převzat a upraven, při ověření originálu, z kap. 8 v díle F. Steelea: The role of the internal consultant: Effective role shaping for staff positions (Boston, MA, CBI Publishing CO., 1982), která odkazuje na model vyvinutý R. Harrisonem a D. Berlcwem. Čtenář najde podrobnější zmínku o daném tématu v Steeleově knize. poradenství a změna Změna je raison ďétre poradenství pro řízení. Mají-li různé poradenské zakázky vůbec nějaký společný rys, je to skutečnost, že asistují při plánování a realizaci změny v zadavatelských organizacích. Změna organizace je však plná obtížností a léček. Stává se často, že samotné chování těch, kteří se usilují udělat změny, vytváří odpor vůči změně a přivádí celý proces do slepé uličky. Aby se tomu vyhnul, každý poradce pro řízení si potřebuje být vědom složitých vztahů, obsažených v procesu změny, a vědět, jak přistupovat k proměnlivým změnovým situacím, a pomáhat lidem se změnou se vyrovnat. Tato kapitola je proto obzvláště důležitá pro pochopení povahy a metod poradenství a vztahu mezi poradcem a zákazníkem. V celé kapitole bude kladen důraz na hledisko poradce a metody intervence. Budou nicméně probrány v širším kontextu změn objevujících se ve společnosti, v organizacích a u jednotlivců, a uvedeny do vztahu k rolím řídicích pracovníků při vytváření a řízení organizační změny. Kapitola nabízí několik pojmů z teorie organizační změny, ale i praktická vodítka k plánování a implementaci změn. 4.1 Povaha změny Koncepce změny implikuje, že existuje patrný rozdíl v situaci, osobě, pracovním týmu, organizaci anebo vztahu, mezi dvěma následnými časovými body. Jak k tomuto rozdílu dochází, jaké jsou jeho příčiny a co to znamená pro řídícího pracovníka nebo poradce? Abychom mohli odpovědět na tyto a podobné otázky, podíváme se nejprve na různé úrovně a dimenze změny a na vztah mezi nimi. Změna prostředí Na změně není nic nového: je odedávna vlastností samotného bytí a historie lidstva. Všichni víme, že beze změny není života a že součástí lidských snah o dosažení lepších životních podmínek je vyrovnání se se změnou. Existuje však nový fenomén: nebývalá hloubka, složitost a rychlost technických, společenských a dalších změn. k nimž dochází v současnosti. Dnešní organizace pracují v prostředí, které se neustále mění. Schopnost adaptovat se na změny prostředí se stala základní podmínkou úspěchu v podnikání a v rostoucím počtu případů podmínkou pouhého přežití. Není účelem této kapitoly zkoumat současné vývojové trendy nebo předpovídat budoucí změny v podnikatelském a sociálním prostředí. Existuje spousta výborných publikací, které se o to pokoušejí z různých úhlů.1 Ukazují, že dnes se procesy změny týkají všech aspektů lidského a společenského života, jak na národní, tak na mezinárodní úrovni. Rozsah změn prostředí se liší od jedné země k druhé a od jedné oblasti k druhé, avšak určité změny jsou globální a mají vliv na společnosti po celém světě. Například nový právní text týkající se zaměstnání expatriovaných řídících pracovníků v rozvojové zemi je změnou v místním podnikatelském prostředí, zatímco změny v cenách ropy nebo informační a komunikační technice mají vliv na podniky prakticky v celém světě. Je zřejmé, že žádný podnik ani jiná organizace nejsou dost velké a diverzifikované, aby se jich přímo a okamžitě dotkly všechny změny v národním a mezinárodním prostředí. Praktická otázka zní, co považovat za vnější prostředí konkrétní organizační jednotky a co by tato jednotka měla dělat, aby držela krok nikoli se změnami prostředí celkově (což může být nezvládnutelný a marný úkol), ale s těmi změnami, které dříve nebo později ovlivní její chod. Na tuto otázku se stále hůř odpovídá, a to nejen v zemích, které se rozvíjejí mimořádně rychle, jako je Japonsko nebo Spojené státy, ale i jinde. Mnoho řídících pracovníků je naprosto zmateno, když si uvědomí, že jejich organizaci mohou ovlivnit síly — ekonomické, společenské nebo politické —, o nichž by bývali vůbec neuvažovali, když přijímali podnikatelská rozhodnutí. A to je oblast, kam mohou vstoupit poradci pro řízení a poskytnout svým zákazníkům neocenitelnou službu. Je velmi pravděpodobné, že pomoci zákazníkům uvědomit si novou povahu změn prostředí a pomoci jim účinně reagovat na tyto změny bude nejdůležitější a nejprozíravější oblastí poradenství pro řízení v posledních letech tohoto tisíciletí.2 Organizační změna Organizace se nemění kvůli změnám, ale protože tvoří součást širšího procesu rozvoje a musejí reagovat na nové změny, omezení, požadavky a příležitosti související s prostředím. Jsou neustále nuceny přizpůsobovat se prostředí, v němž existují a pracují. Ale nejen to — podniky a jiné organizace také vytvářejí změny ve svém vnějším prostředí, na příklad vývojem a marketingem nových výrobků a technologií, které začínají dominovat a jsou široce využívány. Tím modifikují technologické prostředí v národním i mezinárodním kontextu. Změna se může dotýkat jakéhokoli aspektu nebo faktoru organizace. Proto její součástí mohou být: 70 71 •š změny v základním uspořádání organizace (povaze a úrovni podniku, právní struktuře, vlastnictví, finančních zdrojích, mezinárodních operacích a vlivu, diverzifikací, fúzích, společných podnicích); ® změny v úkolech a činnosteclrtškála poskytovaných výrobků ■& služeb, obsluhované trhy, zákazníci a dodavatelé); • změny v používané technologii (zařízení, nástroje, používané materiály a energie, technologické procesy, kancelářská technika); • změny v řídících strukturách a procesech (vnitřní organizace, pracovní tok, rozhodovací a kontrolní postupy, informační systémy): • změny v kultuře organizace (hodnoty, tradice, neformální vztahy, vlivy a procesy, styl řízení); • změny v lidech (vedení a zaměstnanci, jejich kompetence, postoje, motivace, chování a efektivita práce); • změny ve výkonu organizace (finančním, ekonomickém, sociálním: ukazujícím, jaký vztah má organizace k prostředí, jak plní své-poslání a pouští se do nových příležitostí); • změny ve zvuku (imáge) organizace v podnikatelských kruzích a ve společnosti. Změna u lidí Lidský rozměr změny organizace je rozměrem základním. Neboť jsou to lidé v organizaci — její řídící a technický štáb a další pracovníci —, jejichž chováni nakonec určuje, jaké změny organizace se mohou provést a jaký skutečný prospěch mohou přinést. Je tomu tak proto, že organizace jsou především lidskými systémy. Lidé musí pochopit, a být ochotní a schopní realizovat, změny, které se na první pohled mohou zdát čistě technologické nebo strukturální, ale které ve skutečnosti nějak lidi zasáhnou. Vyrovnávají-li se lidé se změnou organizace, musí se i oni sami změnit: musí si osvojit nové znalosti, vstřebat více informací, zabývat se novými úkoly, zdokonalit své schopnosti a velmi často i modifikovat své pracovní návyky, měřítka a postoje podle vzoru organizace. Změna v měřítcích a postojích je podstatná. Beze změny postoje nemůže pravděpodobně dojít k žádné skutečné změně. Je důležité poznat, že v organizaci se tento požadavek týká každého, počínaje ředitelem. Ti, kdo chtějí, aby se jejich podřízení a kolegové změnili, musí být připraveni analyzovat a změnit své vlastní jednání, pracovní metody a postoje! To je zlaté pravidlo změny organizace. Jak se však lidé mění? Jaké vnitřní procesy přinášejí změnu v chování? Bylo učiněno mnoho pokusů popsat proces změny pomoci modelů, ale žádný z těchto popisů nebyl vyčerpávající a plně uspokojivý. Zejména jde o to, že různí lidé se mění různými způsoby, a každý člověk má mnoho neopakovatelných rysů, které ovlivňují jeho ochotu a schopnost se změnit. Vliv kultury, v níž člověk vyrostl, a žil, je prvořadý, jak bude vysvětleno v kapitole 5. Sociologové se většinou přiklánějí k názoru, že použitelnou koncepci změny v lidech vypracoval Kurt Lev/in/1 Jedná se o třífázový sekvenční model, o jehož fázích se mluví jako o „rozmrazení", „proměňování" a „zmrazení". Rozmrazení postuluje poněkud znepokojující situaci, jelikož se předpokládá, že je třeba jisté míry stresu a nespokojenosti — musí zde existovat potřeba pídit se po nových informacích, má-li se uskutečnit učení. Podmínky, které zvyšují úroveň rozmrazovacího procesu, obvykle obsahují více než běžnou míru nervozity vedoucí k viditelné potřebě změny — například absence informačních zdrojů; odstranění obvyklých kontaktů a navyklých rutinních činností a snížení sebeúcty mezi lidmi. V některých případech tyto předpoklady změny existují již před příchodem poradce na scénu. V jiných případech není potřeba změny pochopena a musí být vysvětlena, má-lí dojít k rozmrazení — např. tím, že se dá jasně najevo, co se stane, jestli se organizace nezmění. Proměňování, neboli pohyb směrem k změně, je ústřední fází modelu, v níž jak vedení, tak zaměstnanci začínají praktikovat nové vztahy, metody a chování. Součástí vedlejších procesů změny jsou dva prvky: — identifikace, kde dotyční lidé testují navrhované změny poté, co jsou jim předloženy vnější motivy (např. vedením nebo poradcem); — internalizace, kde jednotlivci přenášejí obecné cíle a principy změny do specifických osobních cílů a pravidel. Tento proces může být dost obtížný, obvykle totiž vyžaduje velkou trpělivost toho, kdo změnu provádí, tvořivost a fantazii na straně poradce asistujícího změně, aby se převedly vnější (obecné) motivy na vnitřní (specifické a osobní) motivy k přijetí navrhované změny. Ke zmrazení dochází, když realizátor změny verifikuje změnu zkušeností. Dotyčné vedlejší procesy vyžadují nápomocné a podpůrné prostředí (např. schváleni odpovědným vedenim) a obvykle je doprovází zvýšení hrdosti v důsledku pocitu úspěchu odvozeného z dokončení úkolu. Během úvodních fází zmrazování se doporučuje, aby se provedlo souvislé zesílení požadovaného chování (pomocí odměn, chvály, atd.) s cílem zrychlit didaktický proces. V pozdějších fázích se doporučuje periodické nebo časově členěné upevňování, aby se předešlo zániku nově osvojených stereotypů chování. Nakonec jsou nové chování a postoje buď upevněny a inter-nalizovány, anebo odmítnuty a ponechány svému osudu. Změna určité osoby se bude projevovat na několika úrovních: na znalostní úrovni (informace o změně, pochopení jejího odůvodnění); názorové úrovni (přijetí potřeby změny a konkrétní míry změny jak racionálně, tak emocionálně) a na úrovni chování (jednání směřující k podpoře efektivní implementace změny).4 Vztah mezi změnou v lidech a změnou orga- 72 73 ■ "jí*' nizace je naznačen schematicky na obr. 4.1. Ukazuje čtyři úrovnězměny:{\) změny ve znalostech, (2) změny postoje, (3) individuálni změny chování a (4) změny v chování skupiny nebo organizace. Hierarchie obtížnosti se poznává -při - -usfarteěňovfet-změny, když se postupuje od úrovně—(I} k úrovni (4) včetně. Schéma rovněž naznačuje relativní úrovně vztahu mezi obtížností a časem. Je nutné nezapomínat, že změna prostředí má vliv na změnu jednotlivých osob v rámci dané organizace. Neboť prostředí není něco, co „začíná za branami továrny", ale co celou organizací prostupuje. Lidé si ho „nosí s sebou", když přicházejí do práce. Změny objevující se v prostředí organizace mohou usnadnit nebo znesnadnit změnu u lidí pracujících v této organizaci. Častým problémem je skutečnost, že někteří jedinci jsou současně vystaveni takové změně a stresu, jak v práci, tak ve svém společenském a rodinném životě, že si nevědí rady a sesypou se. Na druhé straně určité změny prostředí, jako např. zvýšené pronikání nových informací a komunikačních technologií do všech oblastí lidského života, velmi usnadňují změny, které musí plánovat a provádět vedení organizací. Odpor ke změně Historie lidstva nás naučila, že lidé jsou konec konců obdivuhodně adaptabilní, že se dokážou vyrovnat se změnou a obecně ji akceptovat jakožto přirozený životní úkaz. Proč je tedy změna v lidech tak často achilo-vou patou změny organizace? Proč mají mnozí lidé ze slova „změna" takový strach? Obr. 4.1 Časové rozpětí a úroveň obsažené obtížnosti pro různé úrovně změny (vysoká) obtížnost (nízká) CHOVÁNI ORGANIZACE NEBO SKUPINY (4) INDIVIDUÁLNÍ CHOVÁNÍ (3) POSTOJE (2) ZNALOSTI (1) | (krátký) (dlouhý) Čas Lidé se brání a snaží se vyhnout změnám, jimiž si nepolepší pokud jde spokojenost se zaměstnáním, pracovní podmínky, pracovní zatížení, příjem, osobní „mocenskou základnu" apod. To je pochopitelné. Avšak značný odpor se projevuje i v případě, že navrhovaná změna je neutrální, anebo prospěšná dotyčné osobě. Ačkoli pro to existuje mnoho důvodů, psychologických a jiných, nejdůležitější se zdají být následující: Nedostatek přesvědčení, že změna je nutná. Nejsou-li lidé řádně informováni a není-li jim vysvětlen účel změny, je pravděpodobné, že budou považovat současnou situaci za uspokojivou a úsilí o změnu za zbytečné a rušivé. Antipatie k vnucované změně. Lidé, obecně řečeno, nemají rádi, zachá-zí-li se s nimi jako s pasivními objekty. Mají nechuť ke změnám, které jsou jim vnucovány a k nimž se nemohou vyjádřit. Antipatie k překvapením. Lidé nechtějí být drženi v nevědomosti o jakékoli chystané změně; rozhodnutí vedení, která přinášejí důležité změny, často vyvolávají odpor, přicházejí-li nečekaně. Strach z neznámého. Lidé v zásadě neradi žijí v nejistotě a může se stát, že dají přednost nedokonalé přítomnosti před neznámou a nejistou budoucností. Neochota zabývat se nepopulárními otázkami. Řídící i jiní pracovníci se často vyhýbají nepříjemné realitě a nepopulárním zásahům, přestože vědí, že se jim nebudou moci vyhýbat navždy. Obava z neschopnosti a neúspěchu. Mnozí lidé mají obavy, zda budou schopni přizpůsobit se změně a udržet si a zlepšit výkonnost v nové pracovní situaci. Některé z nich může pronásledovat pocit nejistoty a mohou pochybovat o své schopnosti vyvinout mimořádné úsilí k osvojení nových dovedností. Narušené praktiky, návyky a vztahy. Může se stát, že uskutečněná změna způsobí zastarání zavedených a dokonale zvládaných praktik a pracovních návyků, rozrušení nebo naprostou likvidaci známých vztahů. To může mít za následek značnou frustraci a roztrpčenost. Nedostatek úcty a důvěry k osobě prosazující změnu. Lidé mají nedůvěru ke změně navrhované řídícím pracovníkem, k němuž nemají důvěru a úctu, anebo externím pracovníkem, jehož kvalifikovanost a motivy nejsou známé a pochopené. Některé z těchto důvodů odporu ke změně vycházejí z lidské přirozenosti. Avšak posiluje je životní zkušenost (např. pozitivní nebo negativní důsledky minulých změn). Lidé, kteří zažili mnoho nikoli nutných změn (např. častými, ale marnými reorganizacemi) anebo kterým uškodily změny proklamované coby prospěšné, mívají sklon stavět se k jakýmkoli dalším změnám podezřívavě. To je velmi důležité. Příčiny potíží se často hledají v inherentním odporu ke změně, třebaže leží někde jinde — např. ve špatné volbě nové technologie nebo špatných podmínkách organizace pro její aplikaci. V takových případech je odpor ke změně pouze symptomem a jeho příčinu je třeba odhalit a odstranit. 74 75 Existují tedy rozdíly v povaze jednotlivých osob co do odporu ke změně a schopnosti vyrovnat se s ní. Je politováníhodné, avšak nikoli překvapivé, že ti, kdo nejvíc potřebují změnu, se jí často vzpírají víc než kdokoli jiný. Mohou-to ^ ci), skupiny, organizace, a dokonce celé komunity. Řídící pracovníci a poradci si to musí dobře uvědomit; určité specifické návrhy nabídne část 4.4, kde se bude probírat, jak získat podporu ke změně. Změna není sama o sobě cílem V této kapitole zdůrazňujeme, že organizace i lidé musí být připraveni a schopni se změnit, aby přežili a prosperovali v prostředí, které se neustále mění. Přesto by čtenář neměl získat dojem, že jsme změnou posedlí a že se ji snažíme idealizovat. Změna v organizacích není sama o sobě cílem, ale pouze prostředkem k přizpůsobení novým podmínkám a udržení nebo zlepšení konkurenční schopnosti, výkonu a efektivity. Může- li organizace dosáhnout svých cílů bez narušení zavedených výrobních a servisních metod, postupů a vztahů, nemusí vzniknout nijaká potřeba změny, alespoň ne v dohledné době. Některé změny jsou dost nákladné (např. dojde-li k vyřazení určitého výrobku a jeho nahrazení novým v nesprávném okamžiku). Někteří řidiči pracovníci trpí chronickou „reorganizační chorobou": mají pocit, že být aktivní, a být za aktivního i považován, znamená, že musí alespoň jednou ročně svůj podnik nebo oddělení reorganizovat. Mnoho poradců nemá odvahu říci zákazníkovi, že nejlepším řešením je nechat věci tak, jak jsou, zejména provádí-li se práce pro zákazníka, který je změně evidentně nakloněn. Ve světě, kde k technickým, společenským a jiným změnám dochází nevídaným tempem a frekvencí, nesmí řídící pracovnici a poradci přehlédnout, že jak lidé. tak organizace nutné potřebují nejenom změnu, ale také stabilitu a kontinuitu. Dosáhnout správné rovnováhy mezi změnou a stabilitou a pomoct zákazníkovi zachovat tuto rovnováhu v rámci celé organizace je proto jedním z poradcových životně důležitých úkolů. 4.2 Některé základní přístupy k změně v organizacích Jak se změna vytváří a implementuje v organizaci? Následující oddíl uvede několik základních přístupů. Neplánovaná změna V každé organizaci dochází k značnému počtu evolučních, přirozených změn. Typickým příkladem je zastarání zařízení a stárnutí lidí, které s sebou nese jak negativní, problematické aspekty (např. potřebu opravit, modernizovat nebo nahradit zařízení, anebo nutnost nahradit řídící pracovníky, kteří ztratili dynamiku a elán), tak pozitivní aspekty (odborná a řídící kvalifikovanost získaná léty praktické zkušenosti). Tytp změny se odehrávají nezávisle na vůli řídícího pracovníka. Ačkoli se skutečně nedají naplánovat, mohou a musí být vzaty v úvahu při plánování budoucnosti organizace. Je možné naplánovat opatření k prevenci a odstranění negativních následků evoluční změny. Mnoho neplánovaných změn neni evoluční povahy. Dochází k nim proto, že organizace musí reagovat na nové situace. Výrobní podnik může být konkurencí donucen drasticky snížit své ceny. Stávka může organizaci přinutit, aby zvýšila mzdy, apod. Taková změna je adaptivní nebo reaktivní. Organizace nenaplánovala a velmi často nepředvídala její nutnost až do okamžiku, kdy už byl nejvyšší čas. Avšak organizace změnu provádí proto, aby reagovala na některé jevy a trendy, které ji mohou ohrožovat, anebo takové, které jí naopak nabízejí neočekávanou novou příležitost. Plánovaná změna Je známkou špatného řízení, soustředí-li organizace celé své úsilí na provádění neplánovaných změn. Tam, kde k tomu dochází, jde o ukázku neochoty nebo neschopnosti d i vat se dopředu a připravit organizaci k reakci na budoucí příležitosti a omezení ve správný okamžik. Plánování úplně nevylučuje nutnost neplánovaných změn. Nicméně pomáhá organizaci připravit se řádně na změny, které se dají anticipovat, a na minimum snižuje počet situací, kde je třeba provést spěšné změny v atmosféře paniky. A nejen to, plánování změny umožňuje organizaci „tvořit budoucnost" (např. pomocí technického rozvoje nebo uváděním nových výrobků a služeb), stanovit náročné cíle rozvoje a dosáhnout jich. Plánované změny mohou být tedy pro-aktivni. Toto jsou příklady typických otázek vznášených při plánování změny: • K jakým změnám dochází v prostředí? Jaké budou jejich důsledky pro naši organizaci? • Jaké změny bychom měli provést, abychom dosáhli našich cílů rozvoje, zlepšili náš výkon, zvýšili náš podíl na trhu, atd.? • K jakým nežádoucím změnám dojde v naší organizaci, nepodnikne-me-li včasné kroky k jejich zamezení ? • Jaké změny a v jakém objemu jsme schopni zvládnout? • Jaké změny a v jakém objemu budou naši lidé schopni absorbovat a podporovat? 76 77 • Měli bychom změny realizovat po etapách? @ Jaké budou vztahy mezi různými změnami, které hodláme učinit? Jak budou koordinovány? © Jaký by měl-být-náš časový horizont a h-armon-egra-m pro -realizaci změny? Poslední otázka je velmi důležitá. Jak organizace, tak jednotlivci mohou absorbovat pouze omezený počet změn v průběhu jistého časového úseku, a tato absorpční kapacita je různá v různých zemích, organizacích a u různých jednotlivců. Pečlivé vypracování harmonogramu změny je proto jednou z hlavních schopností, která je nutná pří řízení změny, a kritickým rozměrem jejího plánování. Nařizovaná změna V organizacích nařizuje hodně změn vedení. Tato skutečnost často způsobuje roztrpčení a odpor, obzvláště tehdy, domnívají-ii lidé, jichž se změna týká, že s nimi měla být projednána, nebo že měli být alespoň předem informováni. Pokud se změna zavádí z pozice síly a je nařizována, může být inherentně prchavá; může zmizet po odstranění mocenského zdroje anebo při nepřítomnosti vhodných trestů a sankcí. Přesto nemůžeme tvrdit, že každá nařizovaná změna musí být špatná. Existují nouzové situace, v nichž je diskuse vyloučena a kdy by se oddálení rozhodnutí rovnalo sebevraždě. Jsou regulační a administrativní opatření, která se dotknou mnoha lidí, ale která mají zanedbatelný význam a neospravedlňuji dlouhé diskuse a porady. Nařizovaná změna se rovněž považuje za efektivnější, týká-li se spíše závislých než nezávislých osob. Obecně se dá říci, že postoj k nařizované změně do značné míry ovlivňuje kultura, vzdělání, přistup k informacím, existence alternativ a jiné faktory. Řídící pracovník by se měl dvakrát rozmyslet, než se rozhodne změnu nařídit. Měl by to udělat jenom tehdy, je-li pevně přesvědčen, že neexistuje žádná jiná alternativa — pokud například není s to získat podporu skupiny, a přesto má pocit, že změna je nevyhnutelná. Neměl by však nikdy litovat námahy vysvětlit, proč se rozhodl změnu nařídit. Participační změna Lidé v různých národních a organizačních kulturách mají jiný názor na změnu, která je jim prezentována coby hotová skutečnost a nařízená bez předchozí diskuse nebo porady. Ve většině částí světa je však stále viditelnější trend k participační změně. Lidé chtějí vědět, jaké změny se připravují, a chtějí být s to ovlivňovat změny, které se jich týkají. Řídící a správní pracovníci jsou si na druhé straně stále víc vědomi tohoto základního požadavku a reaguji na něj uplatňováním participačního přístupu ke změně. Proces participační změny je pomalejší a časově náročnější a nákladnější než nařizovaná změna, ale považuje se za dlouhodobější. Participační zrněna nadto pomáhá vedení těžit z lidské zkušenosti a tvořivosti, což je v.případě,.je-li změna nařízena, obtížné. V procesu změny existují různé úrovně a formy účasti, a to v závislosti na povaze a složitosti samotné změny, na zralosti, soudržnosti a motivaci skupiny, a na vztahu mezi vedením a zaměstnanci. Na první úrovni řídící pracovník nebo poradce informuje zainteresované pracovníky o nutnosti změny a připravovaných specifických opatřeních. Na druhé úrovni probíhají v průběhu procesu změny konzultace 0 změně — např. při identifikaci nutnosti změny a kontrole, zda lidé budou na navrhovaná opatření reagovat negativně. Žádaji se návrhy a kritika a vedeni může na jejich základě plán změny přehodnotit. Na třetí úrovni vedení usiluje o aktivní zapojení pracovníků do plánování a implementace změny tím, že jeho členy přizve k účasti na vymezení toho, co je třeba změnit, a uskutečnění dohodnutých změn. K tomu obvykle dochází prostřednictvím pracovních skupin, řešitelských týmů, zvláštních komisí, schůzí štábu a jiných metod, o nichž pojednává část 4.5. Projednaná změna V mnoha situacích vyžaduje změna vyjednávání. K tomu dochází tehdy, když nejméně dva jednotlivci nebo skupiny společně debatují o opatřeních, které je třeba zavést, a o přínosu a nákladech pro zúčastněné strany. Taková diskuse může vést ke kompromisu, který žádná ze zúčastněných stran nepovažuje za ideální řešení. Nicméně pravděpodobnost podpory zúčastněných, a tedy i pravděpodobnost implementace dosažené dohody, se tím zvýší. Dále existují změny, které vyžadují jednání mezi vedením a odborovými svazy zastupujícími zaměstnance. Takové změny může určovat zákon, prostřednictvím kolektivního vyjednávání anebo jakoukoli jinou společnou dohodou, formální nebo neformální. Řídící pracovnici a poradci by měli rychle reagovat zejména na potřebu dialogu se zástupci dělníků a ostatních zaměstnanců, a to nejen v případech výslovně specifikovaných zákony nebo formálními dohodami, ale 1 při přípravě jakýchkoli jiných změn, které by mohly mít dopad na zájmy lidí v organizaci a tam, kde je podpora odborů bezpodmínečně nutná. 4.3 Řízení procesu změny Poté. co jsme se seznámili s běžně užívanými základními přístupy ke změně organizace, soustředíme se nyní na řízení procesu změny. Třebaže 78 79 mnoho čtenářů to může považovat za samozřejmé, chceme začít zdůrazněním skutečnosti, že změna musí být řízena a že řízení změny je základní řídící funkcí v každé organizaci. Neboť řídící pracovníci a poradci se stále a stále dopouštějí-síej-né~ A že vyžádat přijetí zvláštních organizačních a administrativních opatření, avšak vyšší řídící pracovníci, zahlcení každodenní pracovní agendou a politikou, se během procesu změny nestaví do čela. Změna vyžaduje vedení a je zcela přirozené, že by ho měli poskytnout ti řídící pracovníci, kteří nesou hlavní zodpovědnost za provoz organizace. Tato vedoucí úloha je nezbytná i tehdy, je-li důležitou rolí v procesu změny pověřen poradce pro řízení. Několik obecných zásad Je pochopitelné nemožné poskytnout jednoduchý návod k tomu, jak se vypořádat se změnou organizace ve všech situacích, třebaže můžeme zmínit několik užitečných pravidel. Za prvé, je zde potřeba uvést opatření a procesy změny v soulad s běžnými činnostmi a řídícími procesy organizace. Může se zde vyskytnout konkurenční boj o omezené zdroje: někteří lidé mohou být žádáni jak pro plánování nebo přípravu změny, tak pro řízení současného provozu. Problém je mimořádně akutní a delikátní v organizacích prodělávajících velké změny — např. u hromadné výroby, kde přechod na nový výrobek nebo novou technologii vyžaduje velkou přestavbu výrobních procesů a provozů, a otázkou je, jak toho dosáhnout bez podstatných ztrát ve výrobě a produktivitě práce. Za druhé, vedení musí určit specifická opatření změny, která vyžadují jeho řízení, a rozhodnout o stupni a formě své přímé angažovanosti v takových opatřeních. Obtížnost opatření a jejich význam pro budoucnost organizace je hlavním kritériem. Ve větší organizaci se nemohou starší řídící pracovníci účastnit všech změn, avšak existují změny, které musí řídit osobně, anebo musí najít vhodný způsob, explicitní nebo symbolický, jak poskytnout a projevit podporu vedení. Posílení toku zpráv z veden: je klíčovým stimulem v úsilí o provedení změny. Za třetí, různé procesy změny v rámci organizace musí být navzájem sladěny. Ačkoli u malé a jednoduché organizace to může být snadné, u velké a složité to může být dost obtížné. Často se stává, že různá oddělení pracují na podobných problémech (např. zavádění nové technologie zpracování informací). Mohou přicházet s návrhy, které nezapadají do celkové politiky řízení a standardních postupů nebo předkládat krajní požadavky na zdroje. Anebo jedno odděleni přijde s kvalitnějšími návrhy a jiná oddělení budou muset být přesvědčena, že by se měla vzdát svého současného systému nebo svých nových návrhů a přijmout nejlepší návrh vypracovaný jinou jednotkou. To jsou situace, kde vyšší řízení musí zasáhnout s taktem. Za čtvrté, součástí řízení změny je zabývání se jejími různými aspekty — technologickými, strukturálními, procedurálními, lidskými, psychologickými, politickými, finančními, atd. To je snad základní a nejtěžší odpovědnost řízení vztahující se k organizační změně; jelikož procesu změny se účastní specialisté, kteří se často snaží prosadit svůj omezený pohled na složitý a multidisciplinární problém. Za páté, řízení změny se týká rozhodnutí o používání různých přístupů a intervenčních technik, které pomáhají dobře odstartovat, systematicky pokračovat, poradit si s odporem, získat podporu a změnu implementovat. O tom se bude hovořit v dalších odstavcích. Role inovátorů a vykonavatelů změny Zkušenost ukazuje, že pokus o změnu vyžaduje úspěšný start. Přijeti správného rozhodnutí, co změnit, a stanovení odpovědností nestačí. Musí zde být lidé s kritickým a inovačním myšlením, kteří rádi experimentují, umějí si představit budoucnost, věří, že změna je možná, a ovlivňují druhé ne tím, že o změně hovoří, ale předváděním toho, čeho lze dosáhnout. Tito „inovátoři", „iniciátoři", „šampióni" nebo „podnikatelé", jak se jim někdy říká, mohou být na řídících místech, ale často jsou projektanty, marketingovými specialisty, koordinátory projektu, kvalifikovanými pracovníky a jinými členy personálu. Organizace, které touží po změně, musí novátorství, experimenty a podnikatelský duch podněcovat. Pro vedení to znamená nejen tolerovat opouštění rutiny a tradice a připustit, že to není možné bez určitého rizika, ale záměrně zaměstnávat inovátory, dávat jim příležitost, sledovat jejich práci a využívat je jako příklad při předvádění, čeho je organizace schopna dosáhnout. Inovátorští a podnikaví jedinci nebo týmy hrají významnou roli v úspěšných strategiích pro organizační zrněnu. Jsou v organizaci hlavními vykonavateli změny. Změna často začíná v jejich jednotce. Někteří z nich se stanou vedoucími nových jednotek odpovědných za nové výrobkové řady nebo služby, koordinátory projektů změny, anebo školiteli a interními poradci, pomáhajícími jiným jednotkám provádět nezbytné změny. Různé role hrají dva základní typy vykonavatelů změny: ti, jejichž zájem je a bude převážně technický a kteří mohou vyprodukovat skvělé technické nápady a přitom nejsou schopni převést je do podnikatelských příležitostí, a ti, kteří jsou hlavně podnikateli a vůdci a mohou pomoci vedení vytvářet a implementovat změny vyžadující aktivní účast mnoha lidí, jednotlivě nebo ve skupinách. Strategie pro organizační změnu může spoléhat výhradně na interní schopnosti a na řídící a specializované štábní pracovníky, kteří mohou hrát roli vykonavatelů změny. Alternativou je přivést vykonavatele změny zvenčí jako poradce. To je důležité řídící rozhodnutí, které má vliv na celý 80 81 přístup k procesu změny. Neboť nejen že poradce přispěje chybějící technickou kvalifikovaností a alternativním hlediskem, ale, jak je nám známo, svou přítomností a kroky, které podnikne (a jichž se někdy zdrží) ovlivní chování' -téchj -kde-jsou- na--změně zainteresováni (možná i véetofe-ehovánr toho, kdo ho pozval). Hlavni faktory, které je třeba vzít v úvahu, jsou: • poradcův profil (jeho technické znalosti a osobnost: musí být přijatelný pro lidi, kterým má pomáhat ke změně, a musí u nich požívat vážnosti); • modus zvoleného poradenství (jak uvedla kap. 3, existují různé mody; otázkou je, který modus nejspíš vyprovokuje změnu ve specifickém lidském systému). Strukturální opatřeni pro řízení změny Jelikož řídící pracovník nese hlavní odpovědnost za řízení změny ve své organizaci nebo jednotce, může se rozhodnout, že se zhostí specifického úsilí k provedení změny sám. V mnoha případech se nepřijímají žádná zvláštní strukturální opatření a řídící pracovník a jeho štáb pracují na vymezení a implementaci návrhů na změnu a současně se věnují svým dalším povinnostem. To není nemoudrý přístup, pokud funguje. Podtrhuje, že řídící hierarchie přikládá změně velký význam a že seji nebude zabývat jako nějakým „vedlejším úkolem" prováděným skupinou štábních specialistů nebo poradců. V praktickém životě organizací se užití zvláštních strukturálních opatřeni vyžaduje z určitých specifických důvodů, neboť: (1) formální organizační struktura se může plně orientovat na současný chod podniku a nedokázala by zvládnout žádné úkoly navíc, buď z technických důvodů anebo vinou velkého pracovního zatížení; (2) ještě důležitější je to, že ve stávající struktuře může být silně zakořeněná strnulost, konzervatismus a odpor ke změně, a bylo by nerealistické očekávat, že taková struktura by vypracovala a řídila změnu; (3) v některých případech je žádoucí zavést změnu postupně nebo ji před přijetím konečného rozhodnutí vyzkoušet v omezeném měřítku; (4) změna může začít spontánně v jedné části organizace a vedení se může rozhodnout, že ji podpoří s tím, že bude pokračovat v širším měřítku a v několika etapách. Praxe organizace se uchyluje k široké škále zvláštních opatření pro plánování a implementaci změn. Ty mohou být ad hoc a dočasné a přestat existovat, jakmile je proces změny u konce, anebo mohou utvořit jádro budoucí formální struktury. Speciální projekty a úkoly jsou velmi oblíbenou formou. Osobě nebo jednotce v rámci stávající struktury je svěřen doplňkový speciální úkol ja- kožto dočasné pracovní pověření. Mohou jí být k tomu poskytnuty určité doplňkové zdroje, avšak v zásadě musí využívat zdroje existující v rámci současné struktury. V otázkách mobilizace zdrojů a přijímání rozhodnutí, které nespadají do jeho pravomoci, vedoucí projektu nebo koordinátor by se pochopitelně obrátil na ředitele, který ho jmenoval. Jedná se, po pravdě řečeno, o přechodové opatření mezi normální a zvláštní strukturou. Řešitelské týmy a pracovní skupiny jsou často používány jako dočasné skupiny buď v jedné fázi procesu změny (t.j. aby se potvrdila nutnost změny a vypracovaly alternativy), anebo v průběhu celého procesu pro jeho plánování a koordinaci. Výběr členů provizorní skupiny je nanejvýš důležitý. Měli by to být lidé, kteří mohou a chtějí udělat něco s problémem, který se nachází v ohnisku změny. Členové skupiny musí mít čas účastnit se skupinové práce. Řešitelské týmy často selhávají, protože se skládají z extrémně zaneprázdněných lidí, kteří dávají přednost řízení současného provozu podniku před plánováním budoucí změny. Skupina by měla mít také vymezenou životnost. Je možné zavést používání tzv. „zánikového kalendáře" — to znamená, že v předem určený okamžik přestane skupina existovat, nerozhodne-li vedení o jejím pokračování. Tím se obchází možnost, že se skupina zvolna rozpadne, jak se čím dál víc členů nebude účastnit jejích schůzek. Skupina může použit svolavatele. Tím může být poradce nebo někdo určený vedením, po diskusi s poradcem. Svolavatel není předsedou skupiny, ale pouze osobou, která ji uvede do pohybu. Skupina se může rozhodnout, že nechce řádného předsedu a může dokonce roli svolavatele rotovat. Pokud je to možné, očekávaný výkon skupiny by se měl identifikovat. Měl by se přímo vztahovat k problému a být přístupný posouzení. Experimenty se používají k vyzkoušení změnového opatření v omezeném měřítku, např. v jedné nebo dvou jednotkách organizace, popř. v průběhu určité doby. dejme tomu několika měsíců. Kupříkladu pružná pracovní doba nebo nový prémiový systém se mohou nejprve aplikovat na experimentální bázi ve vybraných odděleních a provozech. Pravý experiment obsahuje před— a pozkouškový ověřovací plán. Jsou použity dvě (nebo více) jednotky nebo skupiny. Měly by mít stejnou nebo velmi podobnou charakteristiku (která se může velmi obtížně zjišťovat a vědecky dokazovat). Údaje se shromažďují o obou skupinách. Určitá změna se potom provede v jedné skupině (experimentální skupině), ale nikoli v druhé (referenční skupině). Jakmile byla změna uskutečněna, dochází k dalšímu pozorování a shromažďování údajů. Porovnají se údaje shromážděné před změnou a po ní v obou skupinách. Nicméně, jak ukázaly slavné Hawthorneovské experimenty, u terénního experimentu je možné, že výkon ovlivňuje nějaká další proměnná.6 Zkušební (pilotní) projekty se používají, aby v omezeném měřítku ověřily, zda nový plán, zahrnující značné technologické, organizační nebo 82 společenské změny a zpravidla důležité finanční zdroje, je přijatelný, a zda před realizací plánu ve větším měřítku jsou nutné úpravy. Hodně zkušeností se běžně získává z patřičně připraveného a řádně ověřovaného zkušebního projektu a tímto způsobem se ua minimum snižuje riziko spojené s důležitým novým plánem. Při vyvozování závěrů ze zhodnocení zkušebních projektů se stále znovu a znovu dělají určité chyby. Aby prokázali, že navrhovaná změna je oprávněná a vhodná, vedení a poradci mají sklon věnovat zvláštní pozornost zkušebnímu projektu (např. tím, že jím pověří nejlepší pracovníky, nebo zintenzívní vedení a ověřování). Zkušební projekt se tak nerealizuje za normálních, ale za výjimečně příznivých podmínek. Navíc se předpokládá, že podmínky, za nichž se zkušební projekt provádí, se dají opakovat pro obsažnější program. To často není možné, a to z mnoha důvodů. Poučeni zé zkušebního projektu tedy zahrnuje i objektivní prozkoumání podmínek, za nichž skončil úspěchem. Nové organizační jednotky se často zakládají, pokud se vedení rozhodlo provést změnové opatření (např. vyvinout a začít uplatňovat na trhu novou službu) a došlo k názoru, že mu musí být hned na počátku plně přiřazeny adekvátní zdroje a zařízení. Zpravidla by k tomu došlo, byla-li potřeba změny dobře doložena, a důležitost zamýšlené změny ospravedlňuje nedostatečné využití zdrojů, které se klidně může objevit v prvním období po založení jednotky. Nové formy organizace práce se týkají lidí zainteresovaných na změně provádění a uspořádání jejich vlastní práce. Externí poradce, řídící pracovník nebo štábní specialista se mohou chovat jako katalyzátor, avšak o novém organizačním projektu rozhoduje sama skupina. Tento přístup klade důraz spíše na týmovou práci než na práci jednotlivce a přisuzuje skupině větší zodpovědnost, čímž snižuje nutnost tradičního aktivního dohledu. Sladění změnových cyklů Z hlediska řídícího pracovníka nebo poradce je nezbytné si uvědomit, že změna u lidí a organizační změna se nutně neřídí stejným změnovým cyklem a může se vyskytovat v průběhu různých časových úseků. Cyklus rozmrazování — změna -- zmrazování, popsaný v části 4.1, se musí uvést do vztahu s organizačním změnovým cyklem, např. stanovení nutnosti změny — plánování akce — implementace — zhodnocení, ale přitom je třeba dávat pozor, aby zde byla řádná koordinace v načasování, obsahu technické práce a důrazu vedení. Například vedení může považovat nutnost změny za plně přijatou. Avšak začal už proces rozmrazování? Uvědomují si lidé, že změna je nevyhnutelná? Podporují rozhodnutí vedení zahájit velkou snahu o změnu? Anebo vedení může považovat realizační fázi za ukončenou, ale přijali lidé tuto novou metodu nebo nový vztah a hodlají je používat na permanentní bázi? 4.4 Získávání podpory pro změnu Jednou z hlavních myšlenek této kapitoly je skutečnost, že efektivní změny se nejlépe dosáhne tehdy, dostává-li se ji podpory zainteresovaných lidí. To může být velmi složité. Řídící pracovníky a poradce může provázet pocit nejistoty co se týče jejich schopnosti mobilizovat podporu pro zamýšlenou změnu. Vinou omylů vedení se může stávající podpora ztratit a uvolnit cestu odporu: napravit tuto situaci může být potom dost obtížné. Jak jsme se již zmínili v části 4.2, vybízení lidí, aby se aktivně podíleli na úsilí o zavedení změny ve všech jeho etapách je užitečná obecná metoda získávání podpory a snižování odporu. Pomáhá vytvářet atmosféru, v níž mají lidé pocit, že jsou „vlastníky" návrhu změny: myšlenka nepochází ani „shora", ani od nikoho zvenku, ale ze skupiny. Pokud se nedaří, skupina nehledá viníka jinde, ale zkoumá příčiny a ochotně pomáhá při novém definování návrhů. Existuje však několik jiných aspektů a metod. V tomto odstavci a v části 4.5, která se zabývá technikami zásahu na pomoc změně, se objeví celá řada poznámek o tom, jak získat a udržet podporu lidí ve prospěch změny. Upozorňování na potřebu změny Je nepopiratelné, že musí existovat nekonečné množství metod upozorňování jednotlivců a skupin na potřebu změny. Čtenář by si měl vyhledat část 3.6, kde jsou uvedeny různé metody ovlivňování zadavatelského systému. Nicméně poradce zajímají zejména dvě osvědčené metody. Nejefektivnější způsob bezprostředního upozorňování na potřebu změny se dostavuje, když jsou lidé ve stresu. Ve zvláštních případech je navození stavu extrémního stresu nepochybně efektivní — např. dojde k urychlenému vyklizení budovy při oznámení, že je v ní uložena bomba. Výsledky však ukazují, že permanentní využívání přístupu zvýšeného stresu bývá sebezničující. Adresáti nakonec takové hrozby ignorují, zejména pokud se údajné katastrofy nenaplní. Přesto je využití minimálního stresu účinné jakožto prostředek vyvolání pozornosti, který se dá udržovat dlouhou dobu. Obzvláště úspěšnou kombinaci představuje použití stresového stavu k obrácení pozornosti na specifické potřeby (t.j. rozmrazovací proces, popsaný v části 4.1) a následné poskytnutí řešení, které tyto potřeby uspokojuje. Druhá metoda se nazývá dvoukrokový informační proces. V podtextu je myšlenka, že přijetí a efektivní zavedení změny se objevuje jakožto výsledek násobiciho efektu v toku informací. Detailní výsledky výzkumu tvrdí, že lidé, u nichž je největší pravděpodobnost experimentování a ovlivnění novými přístupy, se vyznačují jistý- 84 85 mi charakteristickými vlastnostmi. U těchto jednotlivců, majících nálepku „izolovaní", bývá běžné, že jsou vysoce technicky orientovaní, že obšírně studují svůj zvolený předmět, často se zúčastňují schůzí a konferencí a cestují, aby se dozvédeTi-vie-o nových projektech. Jejich skupina je může-po-važovat za jakéhosi „ztřeštěnce". Kupodivu je nepravděpodobné, že by ovlivnili jiné členy své skupiny přímo. Činnosti těchto technicky orientovaných izolovaných jednotlivců nicméně neustále sleduje druhý typ osoby, jejíž typické rysy se podobají vlastnostem izolovaných jedinců, avšak — obvykle vinou širokých zájmů v jiných oblastech — nemá k dispozici tolik času k experimentování a zkoumání nových metod do dostatečné hloubky. Tento druhý typ osoby, identifikovaný coby „názorový vůdce", má značný vliv na skupinu, a dokonce i mimo ni. Kromě uznávaných technických schopností zaujímá tento typ osoby obvykle významné občanské a společenské postavěni. Při pátrám po průběhu přijímání nových postupů se zdá, že izolovaný jedinec nejprve zkoumá nový systém, a to souběžně s jinými možnými volbami, a nakonec ho vybírá před jinými alternativami pro jeho prokázanou technickou nadřazenost. V pozdější fázi přijímá novou myšlenku názorový vůdce, jakmile je přesvědčen, že izolovaný jedinec se pro tento nový přístup pevně rozhodl. Posléze vybuchuje fáze „epidemická", jak i stoupenci názorového vůdce přebírají nový přístup. Proto, zavádí-li se změna, lze ji velmi podpořit zdůrazněním vysoce technických aspektů nového přístupu, aby se přilákali a přesvědčili jak izolovaní jedinci, tak názoroví vůdci, kteří by za normálních okolností měli pomáhat ovlivňovat ostatní členy skupiny. Získávání podpory pro konkrétní návrhy Jakmile se vzbudí pozornost publika a zájem o úsilí uskutečnit změnu, přichází čas vyvolat touhu po návrhu změny. Při předkládání informace, která má podpořit přednostní výběr daného projektu před návrhy alternativními, je často nutné zmínit se kromě přínosu i o některých negativních aspektech navrhovaného projektu. Podobně by se měly přednést i pozitivní a negativní aspekty stávajících nebo alternativních projektů. Této technice poskytování všech aspektů zkoumaného případu se říká „očkovací" efekt; oslabuje jakékoli protinávrhy, které by se mohly objevit v pozdější době. Zkušenosti ukázaly, že součástí efektivního způsobu uvádění informací, kde návrh B má nahradit návrh A, je následující sekvence: (1) uvést kompletní výčet všech pozitivních a příznivých aspektů návrhu B; (2) zmínit evidentní a skutečné nedostatky spojené s návrhem B. (3) popsat vyčerpávající výčet nedostatků návrhu A; (4) upozornit na nejpřípadnější pozitivní rysy návrhu A. Po uvedení pozitivních a negativních rysů alternativních návrhů by měl řídící pracovník nebo poradce dospět k závěru, proč by prosazovaný návrh (B) měl být použit, a to tím, že vyjmenuje vzniklé výhody (t.j. poskytovanou službu), efektivnost nového návrhu (t.j. technickou a ekonomickou převahu) a, jsou-li aplikovatelné, případy, kde byl takový návrh s úspěchem využit. Osobnostní složení publika Udržet záležitosti pevně v rukou při konfrontaci s velkým počtem nebo davem lidí je obtížné i v nejpříznivější době. Jedná-li se o jednotlivce nebo malé skupinky, vyskytne se někdy příležitost využít členy skupiny jako hodnotitele procesu změny. Jednotlivci, kteří jsou vyrovnaní, sebejistí a mají jistou dávku sebeúc-ty se zdají být schopni ovlivňovat jiné, kterým tyto vlastnosti chybí. Na druhé straně se zdá, že tito jedinci s relativně vysokou sebeúctou více podléhají vlivu informací obsahujících spíše optimistické než pesimistické nebo negativní prvky. Poradce by měl využívat příležitostí k získání podpory procesu změny od osob majících takové rysy velké sebeúcty tím, že obrátí jejich pozornost k pravděpodobným optimistickým výsledkům. Tyto osoby jsou potom v pozici, která jim umožňuje podporovat poradcovy návrhy před skupinou. Neformální komunikační síť Komunikační kontakty týkající se vysoce aktuálního problému jako by produkovaly větší a rychlejší změnu postoje u posluchačů, je-li informace „náhodou zaslechnuta" nebo prosákne-li neformální komunikační sítí, než když se rozšíří formálními kanály. Šeptanda, která kvete v nepřítomnosti formálních komunikačních styků, je obvykle omezena na neformální kanály a dá se ji často čelit vhodným využitím stejné sítě. Dokonce i základní informace, jakou je prohlášeni, že budoucnost určitého programu nebo jednotky je velmi nejistá, může ovlivnit postoje lidí daleko silněji, šíří-li se neformálně, než když ji oficiálně oznámí vedení. Občas by se formální i neformální kanály měly využívat k posilování sdělovaných zpráv. Jak si poradit s námitkami vůči změně Základní dovedností pro řízení a podporování změny je schopnost poradit si s námitkami. Zhruba řečeno, oponenti se dají klasifikovat jako „zostřovači" nebo „zhlazovači". K zostřovačům patří ti, kdo kladou konkrétní, podrobné otázky týkající se procesu změny. Bývají to ryzí oponen- 86 ■T ti, kteří chtějí být přesvědčeni, že návrh změny je oprávněný, a kteří jsou přístupni logické argumentaci. Zhlazovači jsou ti, kteří daný problém generalizuj! a rozšiřují. Obvykle je bývá dost obtížné přesvědčit, jelikož je více zajimáTerma -než-obsah jejich námitek.--------------------------------------------- Námitky a odpor vůči změně se dá vyjádřit mnoha různými způsoby. Velký význam mohou mít a více než slova mohou říci neverbální sdělení jako gesta, výrazy tváře nebo opakované pokusy vyhnout se diskusi o dané otázce s řídícím pracovníkem nebo poradcem. Obecné řečeno, zkušenost napovídá, že kdykoli má řídící pracovník nebo poradce pocit, že lidé mohou zaujmout k navrhované změně odmítavý postoj, měl by pomoci všem zúčastněným, aby vyjádřili své pochybnosti nebo představy formulováním námitek. Vznesené námitky musí být analyzovány: mohou upozornit na slabiny navrhovaného projektu, ukázat, že lidem, jichž se změna dotkne, nebylo poskytnuto dost informací, odrážet averzi vůči chování řídícího pracovníka nebo poradce anebo vyjadřovat odpor, který bude nutno řešit. Když se musí poradce zabývat konkrétními námitkami, je užitečnější námitku opakovat, popřípadě ji vyjádřit písemně, spíše ji rozbít na jednotlivé součásti a zabývat se každou součástí jako samostatným celkem, než se pokoušet zabývat se problémem vcelku. Doporučuje se začít těmi otázkami, v nichž bude nejspíše dosaženo dohody, a později přejít k otázkám, které způsobují největší rozpory. V případě, že jednání o některé otázce skončí ve slepé uličce, je lépe přeformulovat nesouhlas objektivními pojmy vztahujícími se na nový návrh, než pokračovat ve sporu často barvitými a emocionálními slovy, s nimiž původně přišel oponent. Poradce by měl pravidelně využívat příležitosti k rekapitulaci a vracet se k těm částem původní námitky, v nichž bylo dohody dosaženo, dříve než přikročí k řešení dalších otázek. Dospěje-li se k okamžiku, kdy poradce nemá po ruce patřičnou informaci, tato skutečnost by měla být okamžitě přiznána a oponentovi by mělo být sděleno, že informace bude získána a předána mu později. Nemělo by se stát, aby poradce tento slib nesplnil. Když se námitky vůči změně stanou záležitostí meziskupinového konfliktu, mohou se objevit různé problémy vyžadující zvláštní postup. K tomu může kupříkladu dojít, má-li se skupina vzdát své pracovní metody a osvojit si tu, kterou praktikuje jiná skupina. Cítí-li se skupina ohrožena, její řady se semknou a budou soudržnější, skupina bude tolerantnější k autoritativnímu vládnutí svých vybraných vůdců. Pravděpodobně se vyvine nepřátelský postoj k jiným skupinám, zejména bude-li se situace chápat jako střetnutí o bytí a nebyti. Komunikační kontakty se naruší, neboť každá skupina bude připravena přiznat pouze pozitivní aspekty své vlastní argumentace a negativní aspekty argumentováni „nepřítele". Základní strategie k redukci meziskupinových konfliktů vyžaduji stanovení cílů, na nichž se mohou shodnout obě skupiny, aby se obnovila cenná meziskupinová komunikace. Je-li to možné, měl by se identifikovat společný „nepřítel", a tím stanovit všemu nadřazený cíl. Důraz je třeba položit spíše na společné potřeby a cíle různých skupin než na cíle dílčí. Pokud je to možné, je třeba zavést systém odměn motivující efektivní komunikaci. Skupiny by měly přijít do kontaktu s celou řadou činností, u nichž je pravděpodobnost, že prohloubí empatii a vzájemné porozumění.7 4.5 Intervence k podporování změny Řídící pracovnici a poradci mají přístup k široké škále intervenčních technik, jimiž jsou schopni usnadnit růst a změnu u jedinců, skupin a organizací. V této části budou probrány některé běžně používané techniky. Tyto techniky se dají aplikovat k různým účelům a v různých etapách procesu změny: aby prokázaly nutnost změny, vypracovaly program akce, snížily odpor, pomohly lidem vypořádat se s novými úkoly a podmínkami, vytvořily pocit odpovědnosti, urychlily implementaci, podnítily iniciativu a tvořivost směrem k prioritním cílům. atd. Jsou to znalosti a praktické uplatnění dovedností při výběru vhodné techniky a jejího využití v životní situaci, které odlišují poradce od akademického teoretika. Techniky mohou být osvojeny částečně studiem výsledků výzkumu a publikací, avšak zejména je rozvine zkušenost. Mnohé techniky na podporu změny se opírají o behaviorálni vědy a kladou důraz na změnu postojů, hodnot a vztahů. Nicméně, jak správně poukázali Beckhard a Harris,8 v posledních 15 letech jsme byli svědky posunu v technologii plánované změny. Tato technologie se odchýlila z důrazu na týmovou práci, meziskupinové vztahy a podobně k důrazu na procesy plánování akcí, jejichž účelem je vyrovnat se s celkovou organizací a jejím okolím, na projektové metody pro diagnózu organizace a na aplikování komplexních programů k zlepšení výkonu organizace. V zásadě zde již nějakou dobu roste pochopení skutečnosti, že jednostranný přístup, jak ho v minulosti prosazovali někteří behavioristé, by měl uvolnit cestu komplexnímu pohledu na organizaci, zahrnujícímu všechny organizační faktory a podsystémy i jejich interakci s okolím. Průprava a rozvoj Vzpomínajíce na své zkušenosti s chabě naplánovanými a odpřednášenými semináři a kursy, mnozí řídicí pracovníci a poradci se nedomnívají, že průprava a rozvoj mohou podpořit organizační změnu. Pokud se však vhodně využije, průprava může být účinnou technikou pro změnu: • semináře pro řízení, externí i vnitropodnikové, se dají využit k zvýšení citlivosti řidičích pracovníků a štábu vůči potřebě změny, omeze- 88 89 ním a příležitostem daným okolím, různým alternativám, které mají jejich organizace a oni jako jednotlivci k dispozici, a výkonu a jiným normám dosaženým již jinde; zkušenosti ukázaly, že řídící pracovníci se -mohou -hodně-naučit na -seminářích, kde jiní řídicí pracovníci' popisují a analyzují konkrétní příklady organizační změny; • průprava může pomoci lidem rozvinout dovednosti a schopnosti nutné pro účinné vyrovnání se změnou, jako jsou techniky diagnostikování a řešení problémů, plánovací a hodnotící techniky anebo komunikační dovednosti; • na míru šitá a časově regulovaná průprava může podpořit proces změny v jeho různých fázích poskytnutím chybějících technických informací a dovedností, a tím pomoci štábu přikročit k dalšímu kroku a překonat odpor způsobený neznalostí nebo nedostatkem sebedůvě- ' ry;................. • průprava „interních" vykonavatelů změny zvětšuje zásobník těch, na něž se může vedení spolehnout při plánování a podpoře programů organizační změny. Organizační diagnóza a techniky řešení problémů Existuje široká škála takových technik; mnohé z nich mají zvláštní jména, jimiž je obdařili jejich autoři. Jejich hlavní výhodou je, že pomáhají aplikovat systematický a metodický přístup a zajišťují, aby nebyly opomenuty důležité faktory, vztahy nebo kroky a aby symptomy nebyly omylem považovány za jejich příčiny. V poradenském projektu mohou fáze diagnostikování a plánování akce také sloužit coby techniky intervence, aby si lidé uvědomili potřebu změny a aby se zmobilizovala jejich podpora této změně. Podrobnější pokyny jsou uvedeny v kapitolách 7—11 této knihy. „Učení akcí" Učení akcí (t.j. prostřednictvím akce), jehož průkopníkem je Reg Revanš, se zakládá na předpokladu, že řídicí pracovníci se nejvíc naučí při řešení skutečných problémů buď ve své nebo cizí organizaci a při výměně relevantních zkušeností s jinými řídicími pracovníky. Řešené problémy musí být pro dotyčnou organizaci dostatečně důležité a měly by obsahovat jak technické, tak lidské aspekty. Důraz se klade na implementaci — t.j. nejobtížnější část procesu změny. Výměna zkušeností s jinými řídícími pracovníky obsažená v učení akcí se organizuje jakožto přirozená součást programu. V případě nutnosti se dostává účastníkům rovněž technické pomoci — ke zvolenému přístupu jsou dodávány chybějící informace nebo odborná rada. Konečným cílem je dosáhnout změny jak v individuálních dovednostech a postojích, tak v praktikách a výkonu organizace. Plánování s cílem zkvalitnit výkonnost podniku (PÍP) Tuto techniku vypracovaly ILO a další mezinárodní úřady a apliko- ;;. v ^"KXk,, ,wr"vli^ \<*t kdy uzavřít předběžnou diagnózu a jak předložit návrhy zákazníkovi; ô zaplacení za diagnózu. 128 129 Mimoto chce být poradce informován o postupu výběru. Zákazník mohl kontaktovat několik poradců, aby si mohl vybrat z alternativních návrhů. V zásadě by o tom měl poradci říci. V některých případech se používá postup f ó r má ľni ti ô vy b ě r ů7 plšTái3côvy~navrny musí být předloženy v předepsané úpravě a do určitého data. Zákazník si potom ponechá určitý čas (dejme tomu 45 dní) na porovnání obdržených návrhů a volbu. Pokud jde o účtování za předběžnou diagnózu, převažující praxe je taková, že velmi krátká diagnóza (řekněme 1-2 dny), kterou poradce potřebuje provést, aby mohl připravit pro zákazníka návrh, se neúčtuje. Nicméně pokud zakázku získá, poradce čas strávený na předběžné diagnóze zákazníkovi zaúčtuje. Naproti tomu, je-li předběžná diagnóza nutná k přípravě komplexní zakázky a vyžaduje delší čas, názor převažující v poradenských7 kruzích zní, že zákazník by za ni platit měl. To pomáhá vyhnout se dvěma praktikám, které se stále víc považují za nežádoucí: — praxe některých poradců využívat neplacené diagnostické průzkumy jako marketingového nástroje (jelikož poradce skutečně nemůže pracovat za nic, jiný zákazník potom zaplatí za toto „bezplatné" zjištění stavu); a — praxe některých zákazníků shromažďovat značné množství informací a názorů od několika poradců (kteří jsou všichni vyzváni, aby provedli nějaký průzkum), aniž za tuto odbornou službu cokoli zaplatí. Praxe bezplatných diagnostických průzkumů bývala v minulosti v některých zemích dost běžná, avšak v poslední době spíše mizí. 7.2 Předběžná diagnóza problému Aby mohl poradce zakázku začít, musí přesně vědět, co od něho zákazník očekává. Proto, během úvodních schůzek, poradce povzbuzuje zákazníka, aby řekl co nejvíc o tom, jak on sám se dívá na problém, který je nutno vyřešit. Jak už víme, mnohé organizace trvají na provedení důkladného interního prošetření problému ještě předtím, než se rozhodnou kontaktovat poradce. Zákazník mohl dokonce i načrtnout návrh toho, co má podle něho poradce udělat. Přesto neexistuje záruka, že zákazníkovo chápání a popis problému jsou správné a že poradce obdrží úplnou a nezaujatou informaci. Než začne plánovat zakázku a navrhovat zákazníkovi konkrétní práci, měl by poradce provést svoji vlastní nezávislou diagnózu problému. Po pravdě řečeno, zkušený poradce začíná takovou diagnózu od prvního okamžiku, kdy vstoupí ve styk se zákazníkem. Zajímá ho všechno: kdo ho kontaktoval a jak, jak je přijímán na první schůzce; jaké otázky mu zákazník klade, zda mají jeho otázky nějaký skrytý podtext, co říká zákazník o svých konkurentech, jestli je uvolněný nebo nervózní, atd. Přichází však okamžik, kdy poradce musí tyto informace utřídit, sehnat pár spolehlivých dat a doplnit si obrázek, který si již udělal, pohlédnutím na problém z nových úhlů — např. rozhovory s jinými lidmi než jenom těmi, kteří byli u prvních schůzek. Rozsah diagnózy Účelem předběžné diagnózy problému není navrhnout opatření k řešení problému, ale definovat a naplánovat poradenskou zakázku nebo projekt, který bude mít takový účinek. Předběžná diagnóza omezuje svůj rozsah na rychlé shromáždění a analýzu základních informací, které jsou podle poradcových zkušeností a úsudku nutné ke správnému pochopení problému, k tomu, aby ho viděl v širším kontextu zákazníkových činností, úspěchů a jiných stávajících nebo potenciálních podnikatelských a řídících problémů, a realisticky posoudil možnosti, jak zákazníkovi pomoci. Rozsah této předběžné diagnózy velmi závisí na povaze problému. Velmi specifické a spíše technické problémy normálně nevyžadují vyčerpávající průzkum celé zadavatelské organizace. Na druhé straně zkušený poradce ví, že se má vyhnout pasti, kterou by bylo přijetí zákazníkovy omezené definice technického problému, aniž se sám přesvědčí o překážkách a tendencích, které mohou řešení daného problému znemožnit, anebo které mohou ukázat, že problém je mnohem více nebo mnohem méně závažný, než se zákazník domnívá. Proto i tehdy, když se problém nachází pouze v jedné funkční oblasti, anebo se týká aplikace nějakých specifických technik, skutečně profesionální poradce pro řízení se bude vždy zajímat v obecnější a globálnější charakteristické rysy zadavatelské organizace. Pokud je poradce přizván, aby se potýkal s obecným problémem, jako je zhoršení finančních výsledků nebo neschopnost udržet stejné tempo inovace jako konkurenti, obecná a komplexní diagnóza nebo analýza řízení zadavatelské organizace je nepostradatelná. Čas vyměřený předběžné diagnóze problému je relativně krátký, Zpravidla jsou třeba 1 až 4 dny. V případě složitějších zakázek týkajících se několika aspektů zákazníkova podniku, může být třeba 5—10 dní. Pokud se vyžaduje rozsáhlý diagnostický průzkum (např. při přípravě změny výroby, významných reorganizací, odkoupení nebo fúzí, anebo z jakéhokoli jiného důvodu), nejedná se již o předběžnou diagnózu, ale o hloubkový diagnostický průzkum, který bude popsán v kapitole 12. Nástin průzkumu řízení, včetně seznamu hlavních bodů, které je nutno prověřit v různých oblastech, je uveden v dodatku 4. 130 131 Sporné otázky v identifikaci problému Před nastíněním metodiky používané v předběžné diagnóze problému je užitečné připomenouísrstračně některé M jí nejen zákazníci při definování svých problémů, ale také někteří poradci. „Způsob, jakým definuji problémy, omezuje moji schopnost řešit je."2 Chybné zaměňování symptomů za problémy. Jde o je nejčastější omyl. Některé velmi evidentní sporné otázky, které dělají vrásky vedení (např. klesající odbyt, nedostatek inovačních myšlenek v oddělení výzkumu a vývoje, abseníérství) se považují za problémy, třebaže mohou být pouhými symptomy hlubších potíží. Předjímané představy o příčinách problémů. Někteří řídící pracovníci a poradci „vědí", jaké příčiny to „musí" být, aniž se obtěžují shromáždit a analyzovat fakta. Pohlížet na problémy pouze z jednoho technického hlediska. K tomu dochází často, provádí-li diagnózu řídící pracovník nebo poradce se silnou průpravou v jedné technické oblasti a silnému sklonu k ní (technika, účetnictví, psychologie) a pokud se nehledí na multidisciplinární podstatu problémů řízení. Ignorováni, jak je problém chápán v různých částech organizace. Například, poradce může přijmout definici, kterou stanoví vrcholové vedení, aniž zjistí, jak se na problém dívají nižší složky řízení. Nedokončená diagnóza problému. Jelikož předběžná diagnóza problému se musí provést rychle, poradce může být v pokušení ukončit svou diagnostickou práci předčasně. Nezjistí další problémy, které mohou mít přímý vztah k původní sporné otázce, kterou mu předložil zákazník. Několik metodických návodů Předběžná diagnóza problému se řídí stejnými pravidly a postupy a používá stejné analytické techniky jako jakákoli diagnóza problému. Podrobně o tom bude hovořit kapitola 8. Poradci pro řízení mimoto vyvinuli určité přístupy, které jsou obzvláště užitečné v této počáteční fázi. Diagnóza zahrnuje shromáždění a analýzu informací o zákazníkových činnostech a výkonu. Její součástí jsou také diskuse s vybranými řídícími pracovníky a jinými klíčovými lidmi, v určitých případech rovněž s lidmi mimo zadavatelskou organizaci. Poradce se v zásadě nezajímá o detaily, ale hledá stěžejní trendy, vztahy a proporce. Zkušený porcidce však má otevřené oči a může vycítit poteciální problémy za zjevnými detaily, které jinému pozorovateli mohou uniknout: způsob, jakým lidé spolu a o sobě mluví, respektování hierarchických vztahů, čistota provozů a kanceláří, zacházení s důvěrnými informacemi, zdvořilost pracovníků sekretariátu, atd. Je nezbytné podívat se na organizaci dynamickým a komplexním pohledem, ha její prostředí, zdroje, cíle, činnosti a úspěchy. Dynamismus v tomto kontextu znamená zkoumání klíčových úspěchů a událostí v životě organizace a pravděpodobné budoucí trendy, jak je odrážejí stávající plány a hodnotí sám poradce. Zákazníkovy silné a slabé stránky by se měly nazírat v časové perspektivě — současná silná stránka může být pouze krátkodobá, zatímco nová slabá stránka, momentálně skrytá, může perspektivně zadavatelskou organizaci ohrozit. Poradce se obzvláště zajímá o budoucí možnosti — detailní diagnóza a další práce nabídnuté zákazníkovi by se skutečně měly orientovat především na tyto možnosti. Tento přístup shrnuje obr. 7.1. Jak již bylo zmíněno, dokonce i v případě, že problém se nachází, nebo pravděpodobně bude nacházet, v jediné funkční oblasti, poradce posoudí organizaci komplexně. Jak dalece a jak komplexně, to je otázka zkušenosti a úsudku a univerzální návod pro to neexistuje. Jelikož účelem je určit, co udělat s problémem v průběhu poradenské zakázky jistého rozsahu a trvání, většina poradců pro řízení zdůrazňuje potřebu určitého širšího ocenění organizace ještě před potvrzením existence byť i dost omezeného problému a vhodnost jeho řešení v rámci určitých mezí zkoumání. Lze doporučit, aby poradce postupoval od obecného ke konkrétnímu: od celkových cílů a ukazatelů globálního výkonu k důvodům pro podstan-dardní výkon, a potom k poněkud podrobnějšímu zkoumání vybraných oblastí činností organizace. Součástí přístupu, který začíná obráceně, postupným zkoumáním každé řídící funkce (výroba, nákup, marketing, atd.) s nadějí, že na konci zůstane vyvážená syntéza, bude spousta zbytečné práce a může se také stát, že se ukáže, že byl obrácen špatným směrem. Postup od obecného ke konkrétnímu pomáhá poradci omezit předběžný diagnostický průzkum na záležitosti, o něž má zadavatelská organizace kritický zájem, nebo ho naopak může přesvědčit, že proto, aby si zajistil nejlep-ší šance na dosažení očekávaných výsledků, musí průzkum vzít v úvahu všechny aspekty činnosti daného podniku. Takový přístup předpokládá, že poradcova analýza věnuje značnou pozornost takovým základním vztahům a proporcím v zadavatelské organizaci, jako jsou: proporce mezi hlavními funkcemi a oblastmi činností (např. přiřazování lidských a finančních zdrojů marketingu, výzkumu a vývoji, výrobě, administrativě); vztahy mezi hlavními vstupy a výstupy (např. odbyt ve vztahu k spotřebovanému materiálu, mzdovým nákladům a celkové pracovní síle); vztah mezi stěžejními ukazateli výkonu, efektivnosti a účinností např. produktivita, ziskovost, využití zdrojů, růst); vztah mezi ukazateli globálního výkonu a hlavními faktory ovlivňujícími jejich velikost pozitivním nebo negativním způsobem (např. vliv objemu rozpracovanosti na provozní kapitál a výnosnost). 132 133 Obrázek 7,1 Přistup poradce k průzkumu ří; Využití srovnání Minulost Přítomnost Budoucnost stav zákazníkových záležitosti 'ľliilmiMj Silné a slabé stránky Možná zlepšení Potřebná akce a navrhovaná pomoc Komplexní, celkový přístup se v případě potřeby kombinuje s funkčním přístupem. Například, prekérní finanční situace podniku může být zaviněna problémy v kterékoli funkční oblasti: špatně organizovanou výrobou, nákladným a neefektivním marketingem, nadměrnými výdaji na výzkum, nedostatkem nebo vysokou cenou kapitálu anebo něčím jiným. Jak jsme se již zmínili, existuje-li pravděpodobnost, že zakázka bude výhradně nebo převážně v jedné technické oblasti, bude nutno tuto oblast prozkoumat důkladněji než jiné, a zkoumání stavu organizace jako celku se omezí na nejnutnější. 134 Neodmyslitelnou technikou pro předběžnou diagnózu problému je srovnám. Není-li k dispozici vyčerpávající podrobná analýza dat potřebuje poradce základní body, které by ho mohly vést v jeho předběžném hodnocení silných a slabých stránek a žádoucích zlepšení. Zjistí je, učiní-li srovnání: — s minulými úspěchy (zhoršil-li se výkon organizace a problém je v zásadě korektivní); — se zákazníkovými vlastními plány a standardy (pokud jich skutečný výkon nedosahuje); — s jinými srovnatelnými organizacemi (aby se zhodnotilo to, čeho se dosáhlo jinde a zda totéž by bylo možné v zadavatelské organizaci); — se standardy, které jsou k dispozici v poradenské jednotce nebo jiném zdroji dat pro mezipodnikové srovnání. Srovnání dobře zvolených dat s oborovými standardy nebo s daty z konkrétních podobných organizací je velmi účinný diagnostický nástroj. Pomáhá nejen v rychlé orientaci, ale také v tom, že se dá zákazníkovi na vědomí jeho skutečná situace, která se může často lišit od jeho představy. Poradce by měl provádět rozsáhlá srovnání nejen tehdy, když pracuje s čísly, ale i při hodnoceni kvalitativních informací (např. organizační struktury, použití počítačů nebo užívané prognostické techniky). Jinými slovy, poradcova práce se velmi usnadní, může-li si sám položit otázku, jaké úrovně výkonu a jaké problémy by podle svého mínění normálně mohl čekat, že najde v takovém typu organizace, k jakému patří zákazníkův podnik. Taková otázka má smysl pouze tehdy, má-li poradce nějakou metodu klasifikace organizací (např. podle oboru, typu výrobku, velikosti, vlastnictví, obsluhovaného trhu, apod.). Pro každou třídu by zde byl seznam různých atributů, které jsou pro ni charakteristické. Dobře zavedené poradenské firmy se snaží svým poradcům takové údaje poskytovat a vést je pomocí příruček a katalogů pro průzkumy řízení a hodnocení podniků. Je v zájmu mladších jednotek dotyčné profese získat nebo vytvořit takovou dokumentaci a využívat ji při přípravě nebo realizaci zakázek.3 Bez ohledu na určitá obecná pravidla, odborně vyspělí poradci provádějící diagnostické průzkumy mívají své osobní priority a specifické přístupy. Mnozí z nich začínají pohledem na hlavní finanční údaje, jelikož se v nich odráží úroveň a výsledky činností podniku způsobem, který je nej-vhodnější pro syntézu. Jiní kladou důraz na výrobu: domnívají se, že nejvíc odhalí jednoduchá prohlídka továrny, při níž se zkušený pozorovatel dozví mnohé o kvalitě řízení. Jiní přesto raději zkoumají trhy, výrobky a služby, a teprve potom se obracejí k finančnímu hodnocení a dalšímu zkoumání. Jedná se pouze o odlišné výchozí body odrážející osobní zkuše- 135 nost a preference: poradce musí nakonec prostudovat všechny oblasti a otázky nutné ke globální diagnóze, aby se problém viděl ve správném kontextu a správné perspektivě. Zákazníkova angažovanost Bylo by chybou domnívat se, že zatímco součástí prvních kontaktních schůzek byla intenzívní a přímá interakce mezi poradcem a zákazníkem, poradce potom provádí předběžnou diagnózu problému sám a omezuje přitom své kontakty se zákazníkem na rozhovory s určitými lidmi a žádání informací. Dialog se zákazníkem se uskutečňuje během diagnózy problému. Přitom vyjde najevo, jaký má zákazník názor na nejrůznější aspekty svého podniku: jaké má technické a lidské schopnosti, jaký je jeho potenciál k'provádíní"změnra"U"káže~se""rOTffěž,'ja"ký poradenský styl se má použít v jeho případě. Zákazník naopak pozná lépe poradce a má příležitost ocenit jeho profesionalitu při získávání informací, navazování kontaktů s lidmi, chápání celkové situace a selekci základních faktů z obrovitého množství údajů, která se vyskytují v každé organizaci. Poradcovy vědomosti a metoda mohou udělat na zákazníka takový dojem, že s navrhovanou zakázkou ochotně souhlasí. Informační zdroje Úspěšný diagnostický průzkum je založen na rychlém sběru informací, které odhalují typ a rozsah pomoci, kterou může poradce poskytnout zákazníkovi. Informace musí být selektivní (čtenář již ví, proč). Diagnostické údaje bývají svou povahou globální. Jak jsme již řekli, poradce se zajímá o detaily pouze tehdy, pokud naznačují nějaké velké problémy a pomáhají osvětlit problémy, kvůli kterým byl povolán. Například, několik detailních pohledů do pracovního stylu vrcholových řídících pracovníků může pomoci diagnostikovat celkové řídící stereotypy a praktiky, které určují pracovní atmosféru v celé organizaci. Hlavní informační zdroje pro předběžný diagnostický průzkum jsou publikovaný materiál, zákazníkovy interní záznamy a zprávy, dokumentační archív poradenské jednotky, pozorování a vedení pohovorů, které provádí poradce, a kontakty mimo zadavatelskou organizaci. Publikovaný materiál může vydávat zákazník nebo jiné zainteresované organizace. K publikacím zákazníka obvykle patří: • výroční finanční a operativní zprávy; • finanční, statistická, obchodní a celní hlášení vládě, obchodním sdružením a úvěrovým organizacím, a ekonomické přehledy; • odbytový propagační materiál, jako jsou katalogy a reklamní brožury; • zprávy z tisku. Jiné publikované zdroje mohou poskytnout informace o: — podmínkách a trendech v zákazníkově ekonomickém obora, včetně technologického vývoje; _ obchodní statistiky a hlášeni; — předpisy, které musí zákazník dodržovat; ....... řídící praktiky; — vztahy mezi pracovníky a vedením. Zákazníkovy interní záznamy a zprávy poskytnou informace o jeho zdrojích, cílech, plánech a výkonu, včetně: • informace o závodě a zařízení; © zpráv pro vedeni o finančních výsledcích a nákladech na činnosti, služby a výrobky; • statistice odbytu; • výrobních výkonech; • pohybu materiálu; • hodnocení personálu. Dokumentační archív poradenské jednotky'.obsahuje informace o zákazníkovi, není-li nový, a může také podat informace o podobných organizacích. Sledování činností a pohovory s klíčovými lidmi jsou životně důležité pro shromažďování informací. Prohlédnout si zákazníkovy budovy, vidět lidi v akci a slyšet jejich názory, obavy a návrhy, poskytuje bezprostřední znalosti o tom, jak organizace funguje v praxi, jak žije, o tempu, které udává, a vztahu mezi jejími pracovníky. Jsou to neocenitelné hluboké pohledy, které žádné záznamy nemohou zachytit, avšak rozsáhlé vedení pohovorů a pozorování činnosti se vymykají možnostem předběžných průzkumů. Kontakty s jinými organizacemi zatuženými se zákazníkem může navázat bud' poradce nebo sám zákazník. Během své práce se poradci kromě organizací svých zákazníků kontaktují s mnoha jinými. Tyto kontakty nejen napomáhají probíhající zakázce, ale také navazují vztah, který lze využít v příští práci. Kontakty se mohou například navázat s odbory, sdruženími zaměstnavatelů, institucemi oborového výzkumu a školení nebo asociacemi řídících pracovníků. Poradce informuje svého zákazníka o účelu a podstatě jakéhokoli učiněného kontaktu. Sám zákazník může kontaktovat některé externí orgány (napr. sdružení zaměstnavatelů), a měl by vědět o jakémkoli poradcově kontaktu. 138 137 Alternativní přístupy Přístup popsaný v předchozích odstavcích je klasický poradenský přístup: je to poradce, .kdo-pro.vad.i-diag.nozu jako experty používá přitom techniky shromažďování dat a analytické techniky podle vlastního uvážení, s menší nebo větší účastí zákazníka. Čím víc se zákazník a jeho štáb blíží procesní funkci po kontinuu poradenských rolí, tím se stávají aktivnější a poradce se soustřeďuje na poskytování efektivnívh diagnostických metod, místo aby prováděl diagnózu sám. Některé organizace kupříkladu využily seminářů k identifikaci problému^ které se dají pořádat jako součást programů rozvoje řízení orientovaného na problém anebo využít přímo jako technika pro identifikování problémů, u kterých bude organizace muset přikročit k činu. V tomto semináři či skupinovém přístupu sestavují členové skupiny svůj vlastní seznam problémů vyžadujících akci, srovnávají své seznamy a diskutují o nich a odsouhlasují společný seznam. Potom pracují každý zvlášť na podrobnější definici a analýze hlavního(-ích) problému(-ů) z každého seznamu a všímají si vztahů mezi různými problémy. Potom následuje další schůzka, kde jsou srovnány jednotlivé analýzy, vypracuje se kolektivně odsouhlasená analýza a vypracují se návrhy akce. Takové cvičení se dá uspořádat v jedné skupině nebo jako systém skupin. Počáteční skupiny mohou být heterogenní (z různých stupňů a funkcí řízení), čímž se prověří jeden problém z několika úhlů. Nebo se technicky homogenní, funkční nebo úsekové skupiny mohou nejprve podívat na jeden problém ze svých specifických technických úhlů (finančního, organizačního, výrobního, personálního, atd.), a potom přejít k seminářům s účastí zástupců skupin, kteří se setkávají, aby porovnali a sjednotili různá hlediska a vypracovali definici problému, kterou poté schválí všechny skupiny. Vedení se může rozhodnout pozvat k účasti na těchto skupinových úkolech externího nebo interního poradce. Poradcův přístup může být nevtíravý, připomene skupině patřičné postupy, kritéria, která se mohla přehlédnout, a metodické chyby, které by mohly vést ke klamným závěrům. Použití skupinového přístupu často předchází důkladné objasnění diagnostických metod a metod řešení problémů. Je-li to vhodné, poskytuje poradce rovněž technické informace o diskutovaném problému (např. údaje z podobných organizací pro srovnání), anebo pomáhá shromažďovat vstupní data, na jejichž základě může skupina začít pracovat. Autpdiagnóza individuálnu li podnikatelů nebo řídících pracovníků je dalším přístupem, který byl použi! při pomoci malým podnikům v různých zemích. Poradce se setkává se skupinou majitelů nebo manažerů malých firem, poskytuje jim autodiagnostický nástroj přizpůsobený jejich potřebám a objasňuje jim metodu, která se má použít. Je potom k dispozici, aby prošel výsledky diagnózy a návrhů akce s každým zvlášť. Nebo se podnikatelé mohou dohodnout, že se setkají znovu a porovnají si poměrové koeficienty a další ukazatele charakteristické pro jejich podniky a vymění si názory na faktory vysvětlující rozdíly ve výkonu. Potom se rozhodnou jednotlivě nebo jako skupina na směru a průběhu akce, jimiž se bude každý podnik řídit. Další přístupy jsou uvedeny v části 4.5. 7.3 Plán zakázky Během úvodních kontaktů se zákazníkem a následné předběžné diagnóze problému by měl mít poradce dost shromážděných a zhodnocených informací na to, aby mohl naplánovat zakázku. Právě to zákazník v této fázi očekává: bude chtít získat (nejen poradcovy závěry o problému, který se má řešit, fale i návrh popisující, co poradce navrhuje udělat a za jakých podmínek může nabídnout svou pomoc. Po pravdě řečeno, hned od prvního kontaktu se zákazníkem myslí poradce na přístup, který zaujme, avšak své mínění odložil až do okamžiku, kdy bude lépe obeznámen se situací. Například spolupráce zákazníkova štábu během předběžné diagnózy problému ukazuje, jaký poradenský modus bude asi nejvhodnější (viz část 3.4 a 3.5), a kvalita údajů zjištěných během této činnosti naznačuje, kolik času bude potřeba na detailní zjištění faktického stavu a analýzu. Základním aspektem rozvržení a plánování zakázky je^plb^strategie zakázky. Tím míníme příslušné role, které mají hrát poradce a zákazník, a/ způsob (a časovou posloupnost), v němž uplatní a sladí své intervence á'zdroje přiřazené zakázce. Plán zakázky, včetně strategie, kterou se bude řídit, se formálně předloží zákazníkovi jako návrh, jak se o tom hovoří v části 7.4 níže. Plánování zakázky a nastínění návrhu se běžně u zákazníka nedotahuje. Pokud nebylo dohodnuto jinak, poradce se vrací do své kanceláře s údaji získanými během předběžné diagnózy problému a pracuje na návrhu, často ve spolupráci jiných zkušených členů poradenské organizace. Nikdy by mu tato práce neměla trvat déle, než zákazník očekává. Může dojít ke ztrátě impulsu a ochladnutí vztahů, získá-li zákazník pocit, že se jeho problému nedostává dost pozornosti. Hlavni prvky plánování zakázky jsou uvedeny níže. Shrnutí identifikace problému Závěry z předběžné diagnózy problému se shrnutou a poradce předkládá svůj popis problému. Jeho součástí může být srovnání s původní definicí problému?kterou mu předložil zákazník: poradce může navrhnout rozšíření nebo zúžení této definice anebo poukázat na jiné problémy, které 138 139 zjistil, a na možný vývoj (např. důsledky hospodářského poklesu nebo na- j pěti v pracovních vztazích), k němuž může dojít během zakázky. Vhodné > je zasadit problém do širšího kontextu zákazníkových činností, úspěchů [ a zdrojů..............................._........................._J............_.........--------------------:-:--:--_................... } --'""* . i Volba cílů a akce Plán zakázky potom nastíní cíle, kterých je třeba dosáhnout, a typ technických činností, z nichž bude zakázka sestávat (přestavba informačního systému, reorganizace distribučních sítí, zavádění nových programů pro školení štábu, apod.) Kdekoli je to možné, měly by být cíle předkládány jako míry výkonnosti v kvantifikovaném vyjádření, popisující-přínos, z něhož bude zákazník těžit po úspěšném dokončení zakázky. Komentuje se globální finanční přínos, aby bylo jisté, že zákazník chápe důsledky. Úspory ze snížených zásob hotového zboží by se například dosáhly jen tehdy, kdyby došlo k odčerpání zásob, což si může na určitou dobu vyžádat snížení výroby. Přínos v jiných pohledech by byl pozitivní, t. j. výnos by se zvýšil z jedné úrovně na úroveň novou (v tom případě by měl být zákazník upozorněn na potřebu objednávek k udržení zaměstnanosti v továrně). Vyjádřit v číslech společenský a kvalitativní přínos může být obtížné. Tento přínos je co možná nejpřesněji a nejsrozumitelněji popisován a pečlivě vysvětlován. Mlhavým pojmům, které dovolují mnoho různých interpretací, je třeba se vyhnout. V této rané plánovací etapě, před provedením detailního šetření a určité práce na alternativních návrzích, může však být nemožné poukázat na veškeré výhody s absolutní přesností. Pokud tomu tak je, doporučuje se naznačit rozsah přínosu, jehož se má dosáhnout (např. zvýšený odbyt o 20-30 procent). Pokud také poradce považuje určité cíle za dosažitelné, zajpiedpokladu že zákazník učiní určitá opatřeni '0'ěJicnTšou^trm'oTiou být obtížná restrukturbačn?, organizační a personální rozhodnutí), měla by být tato opatření co nejdříve specifikována. Fáze zakázky a harmonogram Kroky, v nichž bude zakázka provedena, se musí do jisté míry detailně naplánovat. V zásadě se poradce bude řídit fázemi procesu řešení problému nebo procesu poradenského, jak o tom v hrubých rysech pojednává část 1.4 (obr. 1.1) a podrobně kapitoly 8-11. Je to velmi významné nejen z hlediska naplánování práce, ale i z několika jiných důvodů. Charakter poradcových a zákazníkových činností se mění od jedné fáze k druhé. Obě strany musí přesně vědět, co druhá strana v každé fázi očekává. Zákazník bude chtít vědět zejména to, zda zakázka směřuje ke svým konečným cílům. Aby byla možná kontrola, plán zakázky vymezí vý- sledek každé fáze a bude definovat, které zprávy zákazníkovi a v kterých časových bodech zakázky budou předány, Každá významná fáze si vyžádá hlášení o jejím ukončení, avšak a dlouhých a složitých zakázek mohou být na konci každé podraze nebo periodicky (měsíčně, čtvrtletně) vyžadována krátká průběžná hlášení, jejichž účelem je monitorovat postup a umožnit pravidelné výplaty poradci. Časový rozměr plánu zakázky je klíčovým strategickým prvkem. Jaké pracovní tempo zvolit? Rozhodující je naléhavost zákazníkových potřeb. Jsou zde však i jiné zřetele, jako např.: • zákazníkovy a poradcovy kapacity co do techniky, financí a pracovní síly; • možné a optimální tempo změny (jak o tom pojednává kap. 4 a 5); • vhodnost fázovaného přístupu k implementaci (začínat jednotkou, která je nejlépe připravena na změnu a ochotná spolupracovat, zavést nejprve nový projekt na experimentální bázi, atd.). Definice role Jedná se o další strategický rozměr plánování zakázky. Poradce navrhne styl neboli modus poradenství (viz 3.4 a 3.5), který považuje za nej-vhodnější s ohledem na povahu problému a motivaci a schopnosti zákazníkova štábu. Obecná definice modu, který je třeba zvolit, nestačí. Je nutné navrhnout přesná opatření. Měla by specifikovat: /— jaké činnosti provede zákazník nebo poradce; ! — kdo připraví jaké dokumenty; — jaké budou použity schůze, pracovní týmy, projektové skupiny a další formy skupinové práce, a kdo se v nich bude anagažovat: — jaká se uskuteční speciální školení a informační činnosti. Může být jak možné, tak žádoucí předpovědět posun v rolích během zakázky. Například intenzivní průprava zákazníkova štábu v pokrývané předmětné oblasti a v metodice řešení problému a změny, která probíhá v první fázi zakázky, může poradci umožnit, aby během následujících fází navrhl zredukování své přítomnosti a změnu své role. Nedostatek přesnosti při definování očekávaných rolí pro každou fázi zakázky způsobuje hodně nedorozumění. Jak jsme se již zmínili, často k tomu dochází v souvislosti s implementaci. Je cílem poradce navrhnout nový projekt a předlgžit ho ve formě zprávy, anebo pomoci zákazníkovi projekt implementovat? Kdo je odpovědný za co? Kde končí odpovědnost poradce? Co vlastně zákazník chce? Chce jinou zprávu, anebo má opravdu zájem o provedení změny? Při plánováni efektivní zakázky nesmí tyto otázky zůstat bez odpovědi. 140 141 Plánování zdrojů Po detailní definici role může poradce určit zdroje, které zakázka v každé fázi vyžaduje. Patří k nim: —------------------------------- • zdroje, které zajistí poradce (poradenský čas, materiál, administrativní podpora, speciální výpočty, výzkum, právní porada a jiné služby), včetně nákladů na ně; a • zdroje, které zajistí zákazník (čas řídících pracovníků a štábu, opatření k udržování styku, administrativní podpora, vybavení kanceláře, zdroje pro testování, experimentální práce, počítačové výpočty, atd.). Je zřejmé, že zákazník bude chtít vědět, které zdroje poskytované poradcem se budou muset během zakázky použít — a zaplatit. Ä nejen to: i zákazník se jí bude účastnit a vstupy požadované na jeho organizaci mohou být vysoké. Neschopnost vypočítat je co nejpřesněji může způsobit značné potíže, jakmile práce začala a zákazník se ke svému značnému údivu dozví, že má udělat něco, s čím naprosto nepočítal. Může být těžké sdělit v této etapě zákazníkovi, kolik bude stát implementace: přesné cifry stanoví fáze akčního plánování (kap. 9). Předběžný odhad by se však měl učinit u všech zakázek, u nichž je pravděpodobné, že navrhnou nákladné změny (např. novou investici nebo kompenzaci zaměstnancům, jejichž pracovní poměr bude ukončen). Zákazník by měl mít možnost nahlédnout do těchto pravděpodobných finančních důsledků ještě předtím, než se rozhodne, zda takovou zakázku zahájí. O nákladech a cenách zakázky podrobně pojednává část 23.4. 7.4 Návrh pro zákazníka Navrhovaná zakázka bývá zpravidla popsána v dokumentu, který se zákazníkovi předloží ke schválení a rozhodnutí. Může dostat různá jména: zprávu o nálezu, technický návrh, projektový dokument, projektový plán, návrh smlouvy, apod. Někteří zákazníci požadují, aby poradce předkládal návrhy v předem určené úpravě. To usnadňuje zákazníkovi analýzu a jeho hodnocení alternativních návrhů, obdržených od několika poradců. Návrh předložený zákazníkovi je důležitým prodejním dokumentem. Nestačí, aby měl poradce jasnou představu o tom, jak dovést zakázku ke zdárnému konci: musí umět popsat svoji představu na papíře způsobem, který ji ozřejmí jiným lidem. Mezi ně mohou patřit jedinci, kteří se s ním nesetkali, když přišel poprvé do zadavatelské organizace, a budou vytvářet své názory na něho výhradně na základě písemného návrhu. Na zákazníka by měla zapůsobit technická kvalita návrhu a uspokojit ho její věcná prezentace. Psaní „vítězných" návrhů je umění, které si nemůže žádný poradce dovolit ignorovat.4 Části návrhu Ve většině případů se návrh zákazníkovi skládá z následujících čtyř částí : (1) část technická; (2) část štábní; (3) část poradenského zázemí; (4) část finanční; Technická část popisuje poradcovy předběžné vývody, jeho hodnocení problému, přístup, který chce zvolit, a pracovní program, který navrhuje. Tato témata byla probrána v částech 7.2 a 7.3. Je třeba vznést jedno upozornění: poradce a zákazník mohou mít různou představu o tom, jak podrobná a specifická by tato část měla být. Je-li příliš globální, může mít zákazník pocit, že poradce mu doopravdy neříká, co navrhuje udělat. Je-li naopak příliš podrobná a konkrétní, je možné, že poradce zašel za hranice plánování zakázky — třeba už začal zakázku provádět, aniž k tomu získal zákazníkovo svolení. To nemusí způsobit žádný problém, pokud již byi vytvořen vztah vzájemné spolupráce a poradce ví, že zakázku dostane. Není-li však jasné, kdo bude vybrán (např. jestliže bylo k předložení návrhů vyzváno několik poradců), může se ukázat, že jde o nedomyšlený přístup: zdarma poskytnout znalecký posudek předtím, než byla zakázka schválena. Štábní část uvádí jména a profily členů poradcova štábu, kteří budou zakázku realizovat. Mezi ně patří i odborně vyspělí poradci, kteří budou zodpovědní za vedení a dohled nad týmem pracujícím v zadavatelské organizaci. Návrhy zpravidla zaručují, že konkrétní osoby budou k dispozici po omezenou dobu, dejme tomu 6-8 týdnů. Pokud se zákazník se svou odpovědí opozdí anebo se rozhodne zakázku odložit, ví, že bude muset přijmout jiné poradce srovnatelného profilu nebo zakázku znovu projednat. Část poradenského zázemí popisuje zkušenost a kvalifikovanost poradenské organizace ve vztahu k potřebám daného zákazníka. Může zde být obecná podsekce se standardními informacemi podávanými všem zákazníkům (včetně části o etických normách a profesionální praxi, kterých se drží poradce) a specifická podsekce poukazující na podobnou vykonanou práci a poskytující důkazy, že poradenská jednotka bude tím pravým partnerem, kterého si zákazník může vybrat. Reference týkající se předešlých zákazníků mohou být použity pouze po předchozím svolení těchto zákazníků. Finanční část uvádí cenu služeb, ustanovení týkající se vzrůstu nákladů a nepředvídaných vydání, termíny a další údaje k placení honoráře a refundování výdajů. Použije-li zákazník selektivní postup, je možné, že finanční část bude muset být předložena samostatně. Poradce může mít standardní popis svých obchodních podmínek (dodatek 5) a přiložit ho k návrhu. 142 143 Předložení návrhu Tabulka 7.1 Důvěrné informace o zadavatelské organizaci Většina poradců návrh neposílá poštou, ale raději ho předává zákazníkovi na schůzce^4t-ei4^ačíná4aAtk.ýro-astnfa> (a vizuálním, je-li to vhotk.. ně) uvedením resumé zprávy. Poradce je připraven zodpovědět otázky o začátku navrhované zakázky. Je-li zákazník ochoten a připraven začít, má to evidentní výhody, jelikož nechybí nadšení a navázané kontakty mají lidé čerstvě v paměti. Brzký termín však nemusí být snadné dodržet kvůli stávajícím závazkům. Ačkoli poradce by zjevně rád znal rozhodnutí ještě před koncem schůzky, zákazník může mít dobré důvody, aby ho neučinil. Nemělo by se na něj naléhat. Profesionální poradce ví, zda byl jeho výkon dostatečně dobrý a může jenom prokázat trpělivost v čekání na výsledek. Chce-li si zákazník přečíst návrh před ústním podáním, anebo ne-chce-li žádné ústní předložení návrhu, měl by poradce předat návrh a netrvat na schůzce. Zákazníkova reakce Zákazník z veřejného sektoru bývá obvykle vázán pravidly, které specifikují minimální počet nabídek a postup interního hodnocení před udělením kontraktu. Avšak zákazníci ze soukromého sektoru mohou také použít výběrové řízení založené na hodnoceni alternativních návrhů, zejména pro velké a komplexní zakázky. V takových případech může trvat několik týdnů nebo i měsíců, než bude zákazník moci sdělit své rozhodnutí. Pokud se uplatňuje výběrové řízení, poradce chce vědět, podle jakých kritérii bude hodnocen. Zákazník ho zpravidla informuje o těchto kritériích v původní výzvě k předložení návrhů. Ve většině případů uvede zákazník také jména konkurentů. Poradce by si měl uvědomit relativní váhu, která bude připisována různým aspektům jeho návrhu ve výběrovém řízení. Světová banka například doporučuje svým dlužníkům, aby přikládali 10-20% váhy všeobecným zkušenostem poradenské firmy, 25-40% pracovnímu plánu a 40-60% klíčovým osobám navrhovaným na realizaci zakázky.5 Důsledkem toho nemá ani vysoce schopná poradenská firma příliš velké šance ve výběrovém řízení, pokud nenavrhne poradce patřičného kalibru. Projednávání návrhu Zákazník může mít zájem o využití služeb poradce, ale nemusí být spokojený s některými aspekty návrhu. Má například dojem, že může hrát aktivnější roli, než předpokládá poradce, a sám se ujmout různých úkolů, které nevyžadují nákladnou externí expertízu, anebo si přeje navrhnout jiný harmonogram. Je běžné zrevidovat tyto a podobné technické aspekty návrhu a provést změny, je-li poradce s to modifikovat svůj přístup. Konec konců, obě strany se musí plně shodnout na tom, jak postupovat. 1. Jména poznanýchřídících pracovníků a sebrané informace o nich. 2. Poznámky o vztazích v organizaci, jejím řídícím stylu, kulturních hodnotách a normách. 3. Postoje různých lidí v zadavatelské organizaci k poradcům a pravděpodobné reakce na zakázku. 4. Nejlepší zdroje interních informací. 5. Dodatečné poznámky a údaje o problému, kvůli kterému je zakázka navrhována. 6. Další identifikované problémy, potenciální problémy nebo oblasti další práce nepojednané v navrhované zakázce a neprodiskutované se zákazníkem. 7. Užitečné podstatné informace, shromážděné a nepoužité v návrhu zákazníkovi. 8. Jakékoli další návrhy operačnímu týmu, který provede zakázku. Pokud jde o honorář, v mnoha zemích poradci zdůrazňují, že jejich honorář představuje přiměřenou taxu za špičkovou profesionální službu, a tedy se o něm nevyjednává. Takové vyjednávání se někdy do určité míry připouští v zemích, kde to patří k tradičnímu způsobu sjednávání obchodu (viz 23.4). Co není zahrnuto v návrhu Současně s koncipováním svého návrhu zákazníkovi připravuje poradce interní důvěrné poznámky o zadavatelské organizácia, představy o přístupu, který je třeba zvolit (tabulka 7.1). Tyto poznámky (nazývané někdy „průzkumné poznámky") jsou obzvláště důležité ve větších poradenských organizacích, jsou-li pro plánování a pro provádění zakázek používáni různí odborníci. 7.5 Poradenská smlouva Vstupní fáze poradenského procesu se dá považovat za úspěšně ukončenou, pokud poradce a zákazník uzavřou smlouvu, v níž se dohodli na tom, že budou spolupracovat na zakázce nebo projektu. Jaká je obvyklá forma takové smlouvy? Co můžeme doporučit našim čtenářům? Musíme hned na začátku zdůraznit, že kontraktační praktiky považované za normální a vhodné velmi závisí na právním systému a tradičních způsobech uzavírání obchodu každé země. Nový poradce musí vyhledat právní poradu o formě uzavírání kontraktů, jakou povoluje místní legisla- 145 tiva a preferují podnikatelské a vládní organizace. Mimoto si může nechat poradit od místních poradenských sdružení a kolegů z branže. Tam, kde se připouštějí alternativní formy kontraktu, vybrat si jeden nebo dva bude záležitost politiky poradenské organizaGe-a-pôsou-zenír-co-je-při^ednání. s konkrétními zákazníky nejefektivnější. Zvolená forma musí zajišťovat, že vzájemné závazky budou pochopeny a respektovány a že obě strany se vyhnou nedorozumění. V některých zemích, jako jsou Spojené státy, jsou kontraktační praktiky v odborných službách dost dobře definovány a k dispozici je dostatek literatury.6 V mnoha jiných zemích ještě tomu tak není. Může se tak stát, že poradce vykonávající práci v cizině musí najít kompromis mezi tím, co je tradiční v jeho domovině, a tím, co vyžaduje zákon a praxe v zemi jeho zákazníka. Tři hlavní formy uzavíraní smluv jsou ústní dohoda, písemný souhlas s dohodou, písemná smlouva. Než o nich budeme mluvit, nejprve si vyjmenujeme aspekty poradenských zakázek, s nimiž se běžně setkáváme při uzavírání kontraktů (tabulka 7.2). Tyto aspekty nereprezentují části standardní smlouvy, jelikož jsou možná různá uspořádání. Tabulka 7.2 Na co pamatovat při uzavírání kontraktů 1. Smluvní strany (poradce a zákazník). 2. Rozsah zakázky (viz 7.3: cíle, popis práce, datum počátku, harmonogram, objem práce). 3. Výsledky práce a zprávy (dokumentace a zprávy, které se mají předat zákazníkovi). 4. Vstupy poradce a zákazníka (čas experta a štábu a jiné vstupy). 5. Honoráře a výdaje (honoráře k zúčtování, refundované výlohy poradci). 6. Účtovací a platební postup. 7. Profesionální zodpovědnosti (zacházení s důvěrnými informacemi, vyhýbání se střetu zájmů a jiným aspektům jakožto nevhodným — viz 6.2). 8. Copyright (pokrývající výsledky poradcovy práce během zakázky). 9. Ručení (poradcova odpovědnost za škody způsobené zákazníkovi, omezení ručení). 10. Použití subdodavatelů (ze strany poradce). 11. Ukončení nebo revize (kdy a jak má navrhnout kterákoli strana). 12. Arbitráž (jurisdikce, postup pro řešení sporů). 13. Podpisy a data. Ústní dohoda Ústní dohoda je taková dohoda, kterou zákazník vyslovuje buď poté, co prostudoval poradcovy písemné návrhy, anebo i bez toho, pokud má dojem, že poradce je ten pravý a že projeví požadovaný profesionální pří- stup. Ústní dohoda byla velmi rozšířena v prvních desetiletích poradenství pro řízení, avšak dnes je tendence využívat písemné kontrakty. Nicméně ti, kteří věří silně v moc psaného slova a právnických textů, by s překvapením zjistili, že.se.i v. dnešní době spousta poradenství podniká na bázi ústních dohod. Ústní dohoda může stačit za následujících podmínek: • poradce a zákazník jsou velmi zběhlí v profesionální praxi; • maji k sobě naprostou důvěrou; • důvěrně znají podmínky podnikáni jeden druhého (zákazník zná požadavky uplatňované poradcem a poradce ví, co může čekat od zákazníka, např. zda je zákazník schopen vyplatit nějakou zálohu, jestli může přijímat měsíční vyúčtování, jak dlouho mu trvá schválit vyúčtování, atd.); • zakázka není tak velká a komplexní (pokud tomu tak je, může být obtížné řídit vztah z obou stran bez nějakého formálního dokumentu). Ústní dohoda se častěji používá u opakovaných zakázek než u nových zákazníků. Písemný souhlas s dohodou Písemný souhlas s dohodou je převažující způsob kontraktace odborných služeb v mnoha zemích. Po obdržení poradcova návrhu zašle zákazník poradci písemný souhlas s dohodou nebo se záměrem, v němž potvrzuje, že přijímá návrh a navrhované podmínky. Souhlas může stanovit nové podmínky, které upravují nebo doplňují poradcův návrh. Tentokrát je to poradce, který odpovídá, zda přijímá nebo nepřijímá nové podmínky. To všechno se však dá také dohodnout ústně a potom zredukovat na písemnou dohodu. Role však mohou být i obrácené: dopis s popisem požadované práce a návrhem podmínek zašle klient a písemný souhlas poradce. Písemná smlouva Užití písemného poradenského kontraktu, náležitě podepsaného zúčastněnými stranami, se může vyžadovat z různých důvodů. Může ho ukládat zákon nebo zákazníkovy vlastní předpisy týkající se využívání externích služeb (to se týká takřka všech veřejných organizací a mezinárodních agentur i mnoha soukromých podniků). Je to často nejlepší forma, kterou lze zvolit, pocházejí-li poradce a zákazník z různých branží a právních prostředí a snadno by mohlo dojít k tomu, že by si špatně vyložili záměry a postoje jeden druhého. Doporučuje se, byť to není absolutně nutné, v případě velkých a komplexních zakázek týkajících se mnoha různých lidí na straně zákazníka i poradce. 146 147 Zákazníci mohou být zvyklí používat standardní formu smlouvy. Většina poradců pro řízení je dost pružná a přijímá různé formy smlouvy. Neměli by však podceňovat potřebu poradit se se svým právníkem, pokud jim zákazník nabídne novou.....a nezvyk4&u-smluvní formw.-------------- Poradce bude zpravidla vědět předem, že bude muset podepsat for mál ni smlouvu. Měl by si od zákazníka vyžádat standardní formu, ukázat ji právníkovi a nezapomínat na ni při přípravě svých návrhů na zakázku. Bude pak moci formulovat návrhy tak, aby se daly přímo zahrnout do textu smlouvy nebo k němu připojit bez provedení nějaké podstatné modifikace. Poradenská firma by také měla mít svoji vlastní standardní formu smlouvy. Bude se používat u zákazníků, kteří nemají vlastní standardní formu a očekávají, že jim ji navrhne poradce. Přiměřená přizpůsobivost Účelem uzavírání smlouvy je poskytnout zřetelnou orientaci pro společnou práci a chránit zájmy obou stran. To vyžaduje určitou míru přizpůsobivosti. V kterékoli etapě zakázky se může povaha a rozsah problému změnit a naléhavějšími se mohou stát jiné priority. Vyvíjejí se také poradcovy a zákazníkovy schopnosti a představy, který přístup bude efektivní. Je samozřejmé, že profesionální poradce nebude trvat na pokračování v práci jenom proto, že ji určuje smlouva, není-li práce zákazníkem již vyžadována a způsobuje-li zákazníkovi zbytečné výdaje. Bez ohledu na užitou formu smlouvy by mělo dojít k dohodě, za jakých podmínek a jakým způsobem může buď poradce nebo zákazník odstoupit od smlouvy anebo navrhnout revizi. V některých případech může být lepší uzavřít smlouvu pouze na jednu fázi zakázky (např. zjištění faktického stavu a detailní diagnózu) a odložit rozhodnutí o další práci do té doby, než bude shromážděn a prověřen dostatek informací. Psychologická smlouva V době, kdy stále víc rysů našeho žití reguluje a omezuje legislativa a formální smlouvy v profesionálních sektorech jsou stále častější, je užitečné podtrhnout skutečnost, že formální právní stránka smlouvy není hlavní stránkou. Vysvětlili jsme již, proč se může vyžadovat dobře koncipovaná formální smlouva. Čtenář by však neměl zapomínat, že výborné poradenské zakázky jsou ty, kde existuje jiný typ „smlouvy", který není kodifikován v žádném dokumentu a obtížně se popisuje: psychologická smlouva, podle níž poradce a zákazník spolupracují v atmosféře důvěry a respektu a věří, že přístup zvolený druhou stranou je ten nejlepší pro to, aby se zakázka dovedla do úspěšného konce. Taková „smlouva" se nedá nahradit ani tím nejskvělejším právním dokumentem. Citovaná literatura: 1 Používají se různé termíny: předběžná diagnóza problému, diagnostická studie, průzkum řízení, diagnostický průzkum, poradenský průzkum, diagnostické zhodnocení, pokusná (pilotní) studie, manažerský audit, bilance řízení, atd. 2 J. Selman a V.F. Dibianca: „Contextual management: Applying the art of dealing creatively with change" v Management Review, Sep. 1983; str. 15. 3 Podobné klasifikace, s empirickými údaji nebo údaji doporučovaného výkonu, se dají získat od technických poradců, dodavatelů zařízení, z oborových výzkumných ústavů, středisek mezipodnikového srovnávání a jiných zdrojů. 4 Návrhy ke psaní poradenských zpráv lze najít k dodatku 9. J. Kennedy shromáždil množství vzorových návrhů a uveřejnil je v publikaci 25 „best" proposals by management consulting firms (Fitzwilliam, NH, Consultants News, 1984). Přínosná je i část o vypracovávání zpráv v díle H. Holtze: How to succeed as an independent consultant (New York, Wiley, 1983). 5 Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as executing agency (Washington, DC, World Bank, 1981); str. 14. 6 Podrobné pokyny k uzavírání smluv obsahuje publikace J.J. Gonaglea: Managing the consultant: A corporate guide (Radnor, Pennsylvania, Chilton Book Co., 1981); H.L. Shensona: How to strategically negotiate the consulting contract (Washington, DC, Bermont Books, 1980); a N. Pyeatta: Tlie consultant's legal guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980). 148 149 DIAGNÓZA Diagnóza, druhá fáze poradenského procesu, je první plně operační fází. Účelem diagnózy je zevrubně zkoumat problém, před kterým stojí zákazník, identifikovat faktory a síly, které problém způsobují, a připravit všechny potřebné informace pro rozhodnutí, jak orientovat práci k vyřešení tohoto problému.. Doplňkovým.cílem je důkladné prověření důležitých vztahů mezi daným problémem, globálními cíli a výkonovými výsledky, dosaženými zadavatelskou organizací, a zjistit zákazníkův potenciál k provedení změn a efektivnímu vyřešení problému. Diagnóza problému v zásadě neobsahuje práci na řešeních problému. K tomu dojde v další fázi, plánování akce. Diagnóza může dokonce vést k závěru, že problém nelze vyřešit nebo že nestojí za úsilí o vyřešení. V praxi je však často obtížné nebo nevhodné diagnostickou fázi a fázi plánování akce poradenského procesu přísně rozlišit. Nejde jen o to, že diagnóza tvoří základ pro práci, která bude následovat. Diagnostická práce často již identifikuje a zkoumá možná řešení. Při rozhovorech s lidmi může být nepraktické a dokonce nemožné omezit diskusi na problémy a jejich příčiny, a přitom se opatrně vyhýbat zmínkám o možných řešeních. Operace, které jsou z metodických důvodů v našem textu zřetelně oddělené, bude tím pádem praktik muset zorganizovat pragmatickým způsobem, u něhož je pravděpodobnost, že v konkrétním zákazníkově případě bude efektivní. Je zde ještě jeden významný fenomén. Jak jsme již řekli, samotná skutečnost, že poradce pro řízení je přítomen v organizaci a začíná klást otázky, uvádí do pohybu proces změny. Na organizaci se to může okamžitě projevit. Mnohým z nás není třeba říkat, co dělat; může stačit, jestliže nám někdo položí otázku, která implikuje, že třeba existuje alternativní způsob, jak práci udělat. Někdy můžeme slyšet, jak zaměstnanec říká: „Nevěděl jsem, že chtějí, abych to udělal takhle. Kdyby se mnou o tom mluvili, udělal bych to!" K tomu dochází v poradenských zakázkách často. Již diagnostikováním problému a těsnou spoluprací se zákazníkem na tomto úkolu ovlivňují poradci postoje ke změně a mohou vyvolat celou řadu změn. To může mít velmi pozitivní důsledky. Postupným skládáním celkového obrazu o situaci, založeným na spolehlivých datech, zvyšuje diagnóza uvědomění potřeby změny a upozorňuje konkrétněji na typy změn, které se budou vyžadovat. Pokud jsou dobře řízeny, rozsáhlé shromažďování dat a analýza mohou zákazníkův štáb stále víc vtáhnout do zakázky, a tím prohloubit jejich vědomí „vlastnictví problému". V důsledku toho bude zadavatelská organizace na konci diagnózy lépe připravena vyrovnat se s nutnými změnami než na jejím začátku. Může zde dojít ik 'užitečnému didaktickému efektu. Zákazník a jeho štáb by neměli mít dojem, že pouze poradce objevuje plnou pravdu o jejich organizaci nebo jednotce, ale mají získat přesvědčení, že poradce se s nimi dělí o diagnostickou metodu, aby se mohli naučit, jak diagnostikovat problémy sami. Zákazníkův potenciál k řešení problémů se dá během diagnózy značně zvýšit. Pokud se tato příležitost promarní, může být příliš pozdě začít se ucházet o angažovanost lidí v etapě plánování akce. Avšak mohou se také objevit určité negativní důsledky. Někteří zákazníci se snaží v organizaci zatajit, že používají služeb poradce. Je pochybné, zda se takové tajemství dá udržet, ale ještě důležitější je skutečnost, že pokus tak učinit může vrhnout pochybnosti na poradce a celý proces. Neformální komunikační síť v organizaci (všechny organizace mají svoji „šeptandu"!) tuto informaci rychle rozšíří. Při absenci formální komunikace od zákazníka k systému bude neformální komunikační systém tíhnout k vytváření negativních dat. To vážně omezí poradcovu schopnost podat efektivní výkon. Vrátíme se zpátky k pojednání změny a organizační kultury. Uvedení poradce do organizace, bez dostatečné přípravy ze strany zákazníka, vytváří potřebu, aby se lidé v organizaci s touto situací vyrovnali. Objeví se nové kulturní chování. Poradce v zásadě již změnu v organizaci způsobil — aniž hnul malíčkem! Předčasná změna se objeví a mohla by zamlžit původní problém anebo zamaskovat skutečný důvod konzultace. Poradit si s tím během vstupní fáze nemusí být tak těžké, jelikož poradce bude především ve vztahu pouze k řídícímu pracovníkovi, který ho najal, a možná k hrstce jiných. Během diagnózy musí poradce projít mnoha úrovněmi organizace, čímž dojde k zainteresování daleko většího počtu lidí. Pokud nebyl účel konzultace prozrazen, poradce může očekávat, že se setká u některých členů organizace pouze s omezenou spoluprací. Určití pracovníci na vyšším stupni řízení se mohou domnívat, že situace se dá zvládnout pouze tím, že se rozešle sdělení vyzývající lidi ke spolupráci. To zdaleka stačit nebude. Pokud není zadavatelský systém připraven poradce přijmout, celý vztah může být odsouzen k zániku od samého počátku. Proto by měl zákazník organizaci na příchod poradce pokud možno připravit. Jelikož zákazníci si tuto potřebu ne vždy uvědomují, může se stát, že poradce bude muset naplánovat, průběh akce během vstupní fáze. Je zjevné, že taková příprava je sama o sobě zásahem do organizace. Musí se s ní nakládat výsostne opatrně, s veškerou kvalifikovaností, která se od poradce vyžaduje od samého počátku. Poradce může použít celou škálu přístupů, aby rozptýlil jakýkoli strach nebo dezinformaci. Jeden způsob, jakým toho dosáhnout, tkví v tom, že je ochotně k dispozici všem těm v organizaci, kdo by se s ním rá- 150 151 di setkali. Zejména když se jeho doporučení týkají lidských zdrojů a rozvoje organizace, měl by být poradce celkově viditelný a velmi dosažitelný. Diagnóza může být velmi bolestivou činností v organizaci, která má potíže. Avšak v jakékoli organizaci může odhalit situace a vztahy, ITá něž není zákazník pyšný, které není s to zvládnout a které by raději skryl před každým, kdo přichází zvenčí. Poradce však může nutně takové informace potřebovat, aby byl schopen udělat pro zákazníka něco užitečného. Diagnostikováni choulostivých situací vyžaduje velký takt. Agresivní diagnostický postoj (např. mohou-li lidé z poradcových otázek vydedukovat, že hledá chyby v jejich práci a hodlá je kritizovat) vyvolají jednoznačně odpor. Dalším typem potenciálně negativního efektu je spontánní změna pracovních metod.předtím, než je .řádně vyvinuta, vyzkoušena a obecně aplikována metoda nová. Takové změny často nepřinesou skutečné zlepšení, ani když jsou dobře míněné. Může se vyplýtvat energie, dojde-li k nedorozuměni o pravděpodobném nasměrování úsilí o změnu a posloupnosti kroků, jimiž je poradenství vykonáváno. Někteří lidé mohu být dezorientováni — mění své pracovní metody v dobré víře, avšak poradce a řídící pracovnici to neocení. Takovým a podobným nedorozuměním se dá zabránit poskytováním časté zpětné vazby ze sběru dat a analýzy. Zákazník a jeho štáb potřebují vědět, jak zakázka pokročila, jaká fakta byla zjištěna a jaké závěry jsou předběžné — vyžadující další zjišťování faktického stavu a verifikaci — nebo konečné, které mohou sloužit jako základ pro akci. Neměla by existovat žádná nejasnost a žádná nedůvěra co do typu akce, který diagnóza pravděpodobně doporučí, a okamžiku, kdy akce může začít. Na druhé straně, získání reakce zákazníka na zpětnou vazbu, poskytnutou jemu, je zpětnou vazbou pro poradce. Poradce by měl o tuto zpětnou vazbu co nejvíc usilovat během celé diagnostické fáze. 8.1 Koncepční rámec diagnózy Přeformulování problému Plán zakázky připravený vzápětí po předběžné diagnóze problému (viz 7.2 a 7.3) poskytl vodítka a základní harmonogram pro diagnostickou fázi. Před začátkem podrobného šetření však může vyžadovat revizi a úpravu. Mezi koncem vstupní fáze a začátkem diagnostické fáze může být posun několika měsíců. Poradce si chce být jistý, že původní definice problému je stále ještě platná a může se jí řídit diagnostická činnost. Je užitečné problém znovu formulovat a ujistit se, že zákazník se nerozmyslel a nechce, aby poradce dělal něco jiného. Krátce před začátkem diagnózy lze k tomu účelu svolat mimořádnou schůzku se zákazníkem. Koncepční rámec Diagnostická práce by měla začít s vědomím jasného koncepčního rámce. Pustiť se do rozsáhlého a nákladného šetření bez takového rámce by mohlo být riskantní. V kterékoli organizaci narazí poradce na spoustu problémů, jejichž povaha se různí: technické a lidské, zjevné a skryté, významné a zanedbatelné, skutečné a potenciální. Uslyší mnoho kritických názorů na to, které jsou hlavní problémy a co by se s nimi mělo dělat. Při diagnostice problému bude poradce neustále vystaven riziku, že zvolí chybný směr, nechá se nevhodně ovlivnit názory, které jsou mu svěřovány, a shromáždí zajímavá, ale zbytečná fakta, a přitom opomene skutečnosti zásadní a nevezme zřetel na některé důležité dimenze složitého problému. Na nebezpečí diagnostických chyb, již zmíněných v části 7.2, se nesmí zapomínat a poradce bude potřebovat vynaložit velké úsilí, aby se jim vyhnul. Bylo by tedy nesprávné dívat se na shromažďování fakt a jejich analýzu jako na určitý druh puntičkárske, avšak rutinní práce, kterou zvládne elév v daném oboru, má-li k dispozici určité návody, zatímco skutečně zkušený člověk může nastoupit v pozdější etapě, kdy bude potřebný tvůrčí vstup, aby se mohla vymyslet efektivní řešení problému. I diagnóza vyžaduje hodně fantazie a tvořivosti, nádavkem ke zkušenosti v analyzování podnikatelských, řídících a lidských problémů. Co se má zjistit Za prvé, poradce si musí uvědomovat, co se má během diagnózy zjistit, prokázat, vyzkoušet a ověřit. Musí uvážit, co by mělo být konečným výsledkem této fáze, na jehož základě bude moci zakázka přejít do fáze další. Do toho patří vymezení: • problému; • příčin problému; ® jiných signifikantních vztahů; • zákazníkova potenciálu vyřešit problém; • možného směru další akce. Problém Může být prospěšné připomenout si, co se řeklo o podnikatelských a řídících problémech v části 1.3. Poradce může být požádán, aby pomohl napravit horšící se situaci, zlepšit stávající situaci (i tehdy, nedá-li se popsat jako zhoršující se), anebo vytvořit naprosto novou situaci (identifikovat a využít nové příležitosti). Setkáváme se zde proto s třemi základními kategoriemi problému: korektivní, progresivní a ivúrči problémy. Přesto je jim jeden rys společný: u každého z nich existuje rozdíl mezi tím, co se sku- 152 153 tečně děje (nebo bude dít), a tím, co co by se mělo (nebo mohlo) dít. Tento rozdíl vymezuje problém, s nímž se má poradce potýkat. Abychom zjistili tento rozdíl nebo rozpor, musíme porovnat dvě situace. Není těžké zjístít, co sěskliiěcňědeje, t.j. skutečnou situaci. VTétcTkäpi-tole si popíšeme celou řadu technik zjišťování faktického stavu a analýzy, jejichž zvládnutí pomáhá poradci identifikovat skutečnou situaci. Určit to, co by se mělo dít, t.j. ideální nebo žádoucí situaci, je nekonečně složitější, avšak tvoří to elementární součást diagnózy problému. Neboť jedině tímto způsobem lze problém popsat a analyzovat, ať už je korektivní, progresivní nebo tvůrčí. Uveďme si jako příklad rostoucí výrobní náklady. Náklady na konkrétní výrobek vzrostly v posledních dvou letech z 10 dejme tomu na 10.80, t.j. o 8 procent. Avšak tržní cena neroste a distributoři nemohou snížit svoji marži. Existuje podezření (anebo bylo zjištěno), že někteří konkurent, nabízející stejný výrobek, zachovali stejnou úroveň výrobních nákladů a jiní je dokonce dokázali snížit. Jsou známy značně levnější výrobní technologie, ale, jako obvykle, mohou být efektivní pouze za určitých podmínek. Kde je potom zakopaný pes? Skutečná úroveň výrobních nákladů je známá, ale jak se dá určit úroveň požadovaná? Může jít o složité podnikatelské rozhodnutí. Diagnostická fáze začíná s určitým zhodnocením toho, co je žádoucí (to vlastně poskytla předběžná diagnóza problému během vstupní fáze), zhodnocením, které bude dále specifikováno, prohloubeno a upraveno během diagnózy, bude totiž založeno na nových údajích, které budou shromážděny, a nových vztazích, které budou objeveny. Teprve potom bude možné určit skutečný rozsah problému a všechny jeho důležité aspekty a navrhnout způsoby hledání řešení. Problém bude identifikovat následujících pět hlavních dimenzí nebo charakteristik: (1) Podstata čili identita. Podstata nebo identita problému se musí popsat (nízký výkon; rostoucí výrobní náklady; nedostatek kvalifikovaného štábu; nedostatek nápadů jak investovat volný kapitál). Musí se stanovit, jaká báze pro srovnání se použije a jak je oprávněná. (Proč tvrdíme, že výkon je nízký? Nízký ve srovnání s jakou úrovní?) Musí se popsat také různé symptomy problému. (2) Organizační nebo fyzické umístění. Ve kterých organizačních jednotkách (úsecích, odděleních, přidružených organizacích) a fyzických jednotkách (závodech, budovách, skladech, kancelářích) byl problém pozorován? Jaké další jednotky jsou nebo by mohly být postiženy? Jak rozšířený je problém v organizaci? (3) „Vlastnictví"problému. Kterých lidí (řídících pracovníků, štábních specialistů, úředníků, dělníků) se existence problému dotýká a kdo z nich se hlavně zajímá o jeho vyřešení? Je problém jednoznačný nebo nejednoznačný? (To, jak víme, je zásadní pro vymezení „skutečných zákazníků" a práci s nimi v průběhu procesu řešení problému.) (4) Absolutní a relativní rozsah. Jak důležitý je problém v absolutních pojmech (napr. objem ztraceného pracovního času nebo peněz, objem nevyužité výrobní kapacity, potenciální úspory)? Jak důležitý je v pojmech relativních? Jaký vliv má na jednotku, kde byl pozorován, a lidi, kteří „problém vlastní"? Jak důležitý je pro organizaci celkově? Co vlastně organizace získá, bude-li problém vyřešen? (5) Časová perspektiva. Od kdy problém existuje? Byl zpozorován jednou, vícekrát, anebo se stále opakuje? Jak často se objevuje? Jaká je jeho tendence: byl problém stabilizován, zvětšuje se nebo zmenšuje? Jaké prognózy se mohou učinit o budoucím vývoji daného problému? Příčiny problému Základním úkolem v diagnóze je identifikovat síly a faktory, které způsobují problém. Tento úkol začíná určitou předběžnou znalostí nebo předpoklady o tom, které ty příčiny mohou být. To pomáhá stanovit hypotézy o možných příčinách. Je užitečné vytvořit co možná nejvíc hypotéz, aniž se pochopitelně pouštíme do povrchních spekulací. To nám poskytne výchozí bod pro zkoumání. Shromažďování dat a jejich analýza se potom zaměří hlavně na hypotetické příčiny, vyřazování hypotéz, které nelze podložit fakty, a vytváření nových hypotéz, které se vyloupnou z pohovorů se zákazníkem nebo z jiných zdrojů. Je třeba použit přísný vědecký přístup. Například skutečnost, že je obtížné zjistit údaje na podporu hypotézy, ještě neznamená, že hypotéza by měla být zamítnuta. Poradce by měl být nakonec schopen identifikovat skutečnou(-é) příčinu(-y) mezi mnohými faktory, které se nějakým způsobem vážou k problému. Další poznámky o kauzální analýze jsou uvedeny v části 8.4 níže. Další podstatné vztahy Každý podnikatelský a řídící problém je propojen s jinými problémy; a kromě toho jsou zde jiné vztahy, které se dají zjistit mezi problémem a jeho příčinou nebo příčinami. Existují například faktory, které zhoršují nebo zmírňují problém, aniž jsou jeho přímou příčinou. Mohou řešení problému ztížit nebo ulehčit. Při řešení jednoho problému se mohou objevit problémy nové. Při odstranění jednoho úzkého místa se často tvoří nové, atd. Takové vztahy a potenciální problémy musí být zjištěny a identifikovány. Zákazníkův potenciál řešit problém Zákazníkův potenciál má několik dimenzí. Je nezbytné zjistit, zda vlastní materiální a finanční zdroje a technické schopnosti, které jsou nutné k řešení problému. Důležitá je časová perspektiva. Jaká je zákazníkova zkušenost s řešením jiných problémů a prováděním organizačních změn 154 155 různého charakteru a rozsahu? Jaká je zákazníkova organizační kultura pokud jde o změnu? Jaká bude pravděpodobná budoucnost vývoje zákazníkových zdrojů ve vztahu k problému, který se má řešit? Může mobilizovat jiné zdroje? Jaké pokusy byly učiněny k vyřešení daného problému'?'' Selhaly minulé pokusy? Proč selhaly? Značná pozornost se bude věnovat zákazníkovým postojům k danému problému. Jak lidé (na různých úrovních a v různých kategoriích) chápou problém? Uvědomují si ho a jsou ochotní provést změnu? Zakoušejí problém už tak dlouho, že se mu přizpůsobili? Možné směry další akce Účelem diagnózy je příprava na zásah (akci). V celém průběhu zkoumání budou shromažďovány, zaznamenávány a analyzovány informace a myšlenky o tom, jak se dá problém vyřešit, se stejnou pečlivostí a odhodláním jako údaje o povaze a příčinách problému. Tím vznikne spojovací článek s následující fází plánování akce. Návrhy na akci by měly logicky vyplynout z diagnózy. Poradce nicméně nespustí ze zřetele rizika spojená s předčasnými změnami, započatými ještě před zjištěním fakt. identifikováním příčin a vyvozením závěrů z diagnózy. Hlavní kroky v diagnóze Výše uvedený všeobecný rámec může poradce použit, když tvoří podrobný plán pro diagnostickou práci a uvědomuje si přitom, že rozsah a metodika úkolu se budou muset přizpůsobit povaze a složitosti problému a profilu a postoji zákazníka. Součástí diagnózy je hledání odpovědí na otázky v pěti výše pojednaných oblastech: problém; příčiny problému; jiné podstatné vztahy; zákazníkův potenciál řešit problém a možné směry další akce. Úkol začíná získáním určitých informací pomocí předběžné diagnózy problému během vstupní fáze a předpoklady a hypotézami, které poradce, jakožto zkušený analytik, bude schopen učinit na počátku spolupráce se zákazníkem. Hypotézy a provizorní odpovědi budou nahrazeny konečnými odpověďmi a doplněny chybějícími údaji. Při plánování diagnostické fáze je zásadní určit stupeň a formu zákazníkovy účasti v každém kroku dané fáze. Je-li zvolen modus procesního poradenství, zákazník a jeho tým převezmou hlavní zodpovědnost za sběr a analýzu dat a poradce se bude chovat převážně jako katalyzátor, informující zákazníka o použitém přístupu a upozorňující ho na otázky a skutečnosti, které by neměly uniknout jeho pozornosti. V jiných případech však poradce vykoná převážnou část diagnostické práce. Anebo bude možné naplánovat postupné zvyšování účasti zákazníka a jeho štábu v průběhu diagnostické fáze. Diagnostická činnost se v podstatě vykoná ve čtyřech základních krocích. Definice rámce, jak o tom hovoří tato část, a rozhodnutí o údajích, které se mají shromažďovat (část 8.2), jsou prvním krokem. Zjišťování faktického stavu neboli shromažďování dat je drahým krokem (část 8.3). Analýza fakt tvoří třetí krok (část 8.4). Zpětná vazba na zákazníka, včetně hlášení a závěrů. o._diagnpze, Je čtvrtým a posledním krokem (část 8.5). Touto logikou se budeme řídit při našem vysvětlování. Tato logika však nemusí vyhovovat každé situaci a osobnosti každého poradce. Pokud poradce zjistí, že bude produktivnější, jestliže zorganizuje svoji diagnostickou práci jiným způsobem, neměl by se cítit ničím omezován. Dejme slovo zkušenému praktikovi: „Součástí mého osobního přístupu jsou techniky, které považuji za velmi užitečné. Nepokouším se analyzovat nebo rozškatulkovat údaje na zjišťování faktického stavu, analýzu a syntézu, ale nechám je volně proudit, jakmile začínají přicházet. Nechávám je, aby se do určité míry v každé z těchto etap překrývaly, dokud se nezačne tvořit jakýsi obrazec. Teprve potom začínám do analytické fáze vplétat surový faktický materiál. Když mám všechna fakta pohromadě, chci, aby byla čistá, aby jako zrcadlo odrážela to, co bude konečným závěrem celého zkoumání."1 Čtenář si může také vyhledat dodatek 6, popisující sled diagnostických operací v konkrétní poradenské zakázce v řízení výroby. 8.2 Vymezení nezbytných faktů Fakta jsou stavebními kameny jakékoli poradenské činností. Pracující poradci potřebují značný počet faktů, aby si udělali jasnou představu o situaci, dospěli k přesné definici problému a uvedli své návrhy ve vztah se skutečností. Fakta jsou také nutná pro zakázky, které se zabývají tvůrčími problémy, kde se poradce snaží vyvinout něco velmi nového a používá hodně fantazie a tvůrčího myšlení. Shromažďování faktů může být nejú-navnější a nejbolestnčjší fází poradcovy práce, ale jiná alternativa neexistuje. Když diagnóza začne, jisté množství dat předají pracujícím poradcům jejich kolegové, kteří provedli předběžnou diagnózu problému během vstupní fáze. Diagnostická fáze půjde o hodně dále a vymezí sporné otázky a shromáždí fakta ve značně větším detailu. Druhy shromážděných faktů budou záviset na oblasti, v niž se zakázka odehrává, a na vymezení problému a cílů zakázky. Fakta by měla umožnit prozkoumání procesů, vztahů, příčin a vzájemných vlivů, se zvláštním ohledem na nedostatečně využívané příležitosti a možná zlepšení. Koncepční rámec, o němž pojednává část 8.1, naznačuje hlavní oblasti, v nichž se fakta normálně shromažďují. 156 157 Plán na shromažďováni dat Shromažďování musí být připraveno zevrubným vymezením, jaká fakta se-hledajL-Zkušenf poradci-budou nadále aplikovat zásadu selektivU-ty, třebaže vědí, že potřebují detailnější a přesnější fakta než jejich kolegové, kteří provedli předběžnou diagnózu. Oceňují, že v jakékoli organizaci je k dispozici prakticky neomezené množství faktických informací, ale že přílišné množství takových informací se snadno stává nezvládnutelné a nemůže se v zakázkách plně využít. Náklady na shromažďování faktů se nedají ignorovat, zejména když některé údaje nejsou okamžitě k dispozici a kvůli jejich získání je nutné vytvořit zvláštní projekty (pozorování, zvláštní vedení záznamů). Avšak vymezeni faktů a jejich zdrojů nesmí být příliš restriktivní. Pokud je, mohloby to vyloučit f akta, z nichž by se daly vytáhnout podstatné informace o příčinách, následcích nebo vztazích, a tato fakta se často nacházejí na neočekávaných místech. Na začátku zakázky může poradce klidně rozhodit svoji síť do velké šíře a po předběžném zkoumání některá data vyřadit, jiná přidat, a tak dál. Při vymezování rozsahu dat má poradce pro řízení stále na mysli, že „účelem není výzkum. Účelem diagnózy je mobilizovat akci k řešení problému. Akci, která zlepší fungování organizace."2 Fakta, která je třeba shromáždit a prozkoumat, se musí vymezit v nej-užší spolupráci se zákazníkem, zejména s těmi členy zadavatelské organizace, kteří vědí, jaké záznamy jsou vedené, jak jsou spolehlivé a jaké údaje se budou muset získat z jiných zdrojů. To zahrnuje vymezení obsahu dat, stupně jejich podrobnosti, časového úseku, rozsahu pokryti, a klasifikačních a uspořádacích kritérií, jak je uvedeno níže. Shromažďování dat může být zdlouhavým procesem a ve složitém případě by bylo třeba řídit se určitou logikou, např. ujištěním se, že každý krok (zjištění dat o marketingu a prodeji) poskytuje informace pro krok následující (data o výrobě) atd. To by se mělo odrazit v pracovním plánu, který se má dohodnout se zákazníkem. Plánování pro shromažďování dat také zahrnuje rozhodování, jaké aspekty problému a jaké vztahy nevyžadují detailní data. To se týká případů, kdy poradce, diky svým zkušenostem, může dospět k spolehlivým závěrům na základě globálních dat a pomocí srovnání s podobnými situacemi v jiných organizacích. Klient nemusí chápat, proč poradce trvá na zjištění určitých informací. K tomu často dochází, jestliže — podle zákazníkova názoru — by se měla zakázka držet ve vymezené technické oblasti a poradce by se neměl angažovat v oblastech jiných. Poradce musí vysvětlit, proč chce získat určité údaje o jevech, situacích a problémech, které mohou mít nějaký vztah k problému, s kterým se potýká. To může zákazníka upozornit na vztahy, jimž nevěnoval žádnou pozornost, a poskytnout další důkazy o poradcově melodickém přístupu. Obsah údajů Každý zkušený poradce dobře ví, že očividně identické typy dat mohou mít jiný význam nebo obsah v jiných organizacích. Například „probíhající práce" může být definována celou řadou různých způsobů; může nebo nemusí obsahovat určité položky a její finanční hodnota může být určena různými metodami. Definice kategorii zaměstnanců (techniků, středních řídících pracovníků, administrativního personálu, výrobních a jiných dělníků, atd.) mívá rovněž mnoho variací. Ve starých firmách se vžitými tradicemi definici komplikuje existence jejich vlastní terminologie, která se může lišit od terminologie převažující v odvětví, k němuž patří. Uniformita dat používaných v řízení různých organizací bude vyšší v zemích, kde existuje určité centrální plánování a regulace a kde finanční a statistické zprávy musí dodržovat vládní nařízení. Ale i v těchto případech bude shledáno mnoho rozdílů, zvláště ve výrobní oblasti. Pokud jde o kvantity, poradce specifikuje jednotky měr, např. počet výrobků nebo jejich váhu či objem, a stanoví meze přesnosti, např. na nej-bližší stovky nebo na jednotky směrem dolů. Přesnost závisí na účelu, pro který mají být údaje použity. Pracovní studie k stanovení norem operačních časů může vyžadovat přesnost na nejbližší sekundu s tolerancí 5 procent. Prognóza celkového ročního objemu výroby se může počítat přibližně na nejbližší tisíce s tolerancí 10 procent. Pokud se poradci nepodaří stanovit meze přesnosti před shromážděním dat, nemusí získat to. co požaduje, a musí opakovat proces zjišťování, např. se může stát, že operační časy budou zaznamenány v minutách nebo desetinách či setinách minut namísto požadovaných sekund. Míra podrobností Míra podrobností požadovaná pro fakta bude obvykle vyšší než míra potřebná u dat používaných v předběžných diagnostických průzkumech. Zatímco všeobecná diagnóza vychází z úhrnných čísel, např. celkového času spotřebovaného stroji na produktívni práci, změna spočívá na podrobnějších údajích, např. kusovém čase pro každou operaci, anebo čase, který potřebují na produktivní práci některé typy strojů nebo v některých provozech. Potřebná může být informace o jednotlivých osobách a jejich postojích k danému problému. Čím podrobnější fakta, tím déle bude trvat jejich shromáždění. Na začátku zakázky může mít poradce potíže při hodnocení výhod, které přinesou detailní fakta. Dokud údaje neshromáždí, nemůže vědět, jaké slabiny nebo možnosti k zlepšení odhalí. Pravděpodobně upozorní na problémy, které zasluhují bližší zkoumání. Jinak může poradce nejprve shromáždit data v širokých kategoriích, např. celkovém počtu dnů pracovní neschopnosti všech dělníků. Analýza těchto dat naznačí větší detail pro určité kategorie, např. počet dnů pracovní neschopnosti, které si 158 159 každá skupina vybrala během zimních měsíců. Údaje tak mohou být shromažďovány v několika etapách, dokud nemá poradce dostatečně detailní představu o současné situaci, aby mohl navrhnout způsoby k jejímu zlepšení. .........................................._.............................................._______________ Časový úsek Vymezení časového úseku je neméně důležité. Aby například mohl navrhnout systém řízení zásob pro hotové keramické výrobky, musí poradce znát počet prodaných výrobků. Za kolik let musí počítat odbyt a v jakých intervalech? Odpověď by mohla znít každý měsíc za poslední tři roky. Časový úsek by měl být dost dlouhý, aby stanovil stálý profil činnosti, ukázal tempa růstu nebo poklesu a odhalil odchylky v činnosti vinou sezónních variací'neboe-konomiekýGh-eyklů. Delší časový-úsek-bude zvolen v podnicích produkujících velké výroby investiční povahy, s několikaletou průběžnou dobou od projekce přes výrobu po instalaci, než v podnicích vyrábějících běžné spotřební zboží. Časové úseky potřebují být srovnatelné: měsíce nebo týdny musí obsahovat stejný počet pracovních dní a tak dále. Úseky, během nichž došlo k výjimečným událostem, by měly být vyloučeny, nebo alespoň rozpoznány a přizpůsobeny nové situaci. Časové úseky předcházející významným změnám v provozech, např. zavedení nových výrobků a zrušení výroby starých, se musí prověřit nezávisle na časových úsecích normálního provozu. Volba časového úseku těsně před začátkem zakázky dává najevo, že pouhá přítomnost poradce může mít vliv na výsledky. V konkrétním případě materiálový odpad se podstatně snížil od okamžiku, kdy poradce začal na toto téma kiást otázky a než vlastně vůbec něco udělal. Je zjevné, že volba časového úseku bere v úvahu dostupnost minulých záznamů a změny, které zákazník mohl zavést do záznamových postupů. Šíře záběru Když dojde na šíři záběru, poradce se musí rozhodnout, zda shromažďovat celkové informace (o všech výrobcích, celých jednotkách a procesech ) nebo pouze výběr. Informace budou zpravidla sbírány pro několik životně důležitých položek, které tvoří převážnou část činnosti v současném období, a pro takové položky, které se pravděpodobně stanou rozhodujícími v budoucnu (perspektivní nové výrobky, atd.). Je-ii výrobní kapacita zřetelně omezena jednou skupinou strojů, které se staly úzkým místem, řešení problémů této skupiny může být klíčem k řešení většiny dalších problémů daného oddělení. V jiných případech budou údaje shromažďovány pro reprezentativní vzorky. Organizace a uspořádání údajů Konečně, přípravná práce pro shromažďování faktů obsahuje rozhodnutí o organizaci a uspořádání údajů, která se přijímají ve světle konečného využití dat. Typická seskupení jsou: © pro události — čas, četnost, rychlost, trendy, příčina, důsledek (např. počet nehod vyplývajících ze specifikovaných příčin, které se objevovaly každý den v týdnu během posledního roku); 9 pro lidi — věk, pohlaví, národnost, stav, kvalifikace, zaměstnání, délka služby, výdělek (např. průměrný roční výdělek svobodných zaměstnankyň s vybraným vzděláním během každého z posledních pěti let); 9 pro výrobky a materiály — velikost, hodnota, technická charakteristika, zdroj (např. hodnota materiálů podle typu a velikosti v zásobách na konci posledních 12 kalendářních čtvrtletí); 9 pro zdroje, vstupy, výstupy, procesy a postupy — úroveň činnosti (prodej, spotřeba, výroba), umístění, řídící středisko, geografické rozdělení, použití zařízení (např. počty specifikovaných dílů vyrobených vybranými procesy během každého z posledních 24 měsíců). Aby uspořádal fakta do stravitelné formy, plánuje poradce, jak je ta-beíovat. Popisy a komentář je možné poznamenat pod vybraná záhlaví na zvláštním listu papíru nebo kartě pro každý titulek, např. odpovědnosti každého řídícího pracovníka. Odpovědi na dotazník se dají uspořádat na „úhrnném dotazníku", t.j. použitím stejného formuláře dotazníku, který bude rozeslán respondentům. Procesy a postupy mohou být vyjádřeny řetězcem symbolů, jako jsou symboly aktivity, jaké se používají v systémové analýze nebo studiích pracovního času. Tvary se nejlépe ukazují na nákresech. Čísla jsou obvykle uspořádaná v tabulkách.' Může být užitečné anticipovat zpracování dat počítačem. K tomu bude patřit volba vhodného modelu a programu, anebo vypracování nového, není-li pro konkrétní analytický účel žádný k dispozici. To si však vyžádá určitý čas, který by měl být poskytnut při plánování diagnostické činnosti. Poradcovy předběžné poznámky, zatímco se teprve orientuje a zaměřuje na danou situaci, bývají mnohomluvné a spekulativní. Jak se směr šetření stává zřetelnější, záznam fakt se stává systematičtější. Obecné psaní poznámek může vyústit v diagramy a jiné analytické metody. Původní rozhodnuti o uspořádání a klasifikaci dat se ověří a doplní. Pečlivost, s jakou si pracující poradce vede doklady, a jak šije zakládá, aby z nich mohl čerpat informace, mu pomůže držet se stanoveného směru a umožnit snadnou kontrolu prověřujícímu pracovníkovi. Význam poznámek by měl být stejně jasný po mnoha měsících, jako v době, kdy byly napsány. Žádná cifra by neměla být zapsána, aniž ji kvalifikovaly její relace. 160 161 8.3 Zdroje a způsoby získávání faktů Zdroje faktů Celkem vzato jsou poradcům fakta dostupná ve třech formách: • záznamech; • událostech a podmínkách; • vzpomínkách. Kterýkoli z těchto zdrojů může být interní (v dané organizaci) nebo externí (oficiální publikace, statistické zprávy, názory lidí mimo organiza-ci). ..........................................._............................................... Záznamy jsou fakta uchovávaná ve formách, které jsou čitelné a dají se přepisovat. Patří k nim dokumenty (archív, zprávy, publikace), počítačové soubory, filmy, mikrofilmy, nahrávky, nákresy, obrázky, schémata, atd. Fakta ze záznamů se získávají jejich vyhledáním a studiem. Události a podmínky jsou akce a je obklopující okolnosti, které se dají pozorovat. Fakta tohoto druhu se tedy získávají pozorováním a zaznamenáváním výsledků pozorování. Vzpomínky jsou všechny informace uložené v paměti lidí pracujících v zadavatelské organizaci, jsou s ní spojené, anebo jsou prostě schopné poskytnout informace, které poradce může využít (např. pro srovnání). Taková encyklopedie vědění obsahuje konkrétní doložená fakta, zkušenosti, názory, přesvědčení, dojmy, předsudky a proniknutí do podstaty věcí. Lidský mozek ukládá všechna tato data ve formě slov, čísel a obrázků, které poradce nevidí, ale může získat prostřednictvím pohovorů, dotazníků, zvláštních zpráv, atd. Šikovný poradce se neuchýlí k nepřímým a časově náročným způsobům shromažďování informací, mohou-li se tytéž informace získat přímo a jednoduše. V mnoha případech to znamená — jdi a ptej se lidí. Lidé na všech úrovních v průmyslových podnicích a jiných organizacích vládnou neuvěřitelným množstvím znalostí o své organizaci a takřka každý má nějaké představy o nutných a možných zlepšeních. O tyto informace se však nedělí, nejsou-li vyzváni. Vyhledávání zaznamenaných dat Záznamy jsou hojným zdrojem informaci a některé záznamy budou zkoumány a studovány při každé zakázce poradenství pro řízení. Je zřejmé, že poradci dají přednost využití informací, které jsou už k dispozici v záznamech, před jinými způsoby shromažďování dat. Jsou však určitá úskalí, kterým je třeba se vyhnout při vyhledávání zaznamenaných dat. • Mnohé záznamy nejsou spolehlivé a poskytují zkreslený obraz skutečnosti. To je běžné v takových případech, jako je výkaz o poruchách a prostojích stroje nebo o odpadu. Materiály mohou být připisovány na vrub výrobkům, pro něž nebyly použity. O plánech a projektech se může tvrdit, z© jsou aktu ä lizovány, ale bývá tomu tak zřídka. Organizační manuály a návody k obsluze mohou obsahovat podrobné popisy postupů, které už dávno neplatí. Má-li poradce nebo sám zákazník pochybnosti, je nutné platnost stávajících záznamů ověřit ještě před jejich použitím. • V organizacích, podnikových i vládních, bývá běžné zjistit, že různá oddělení mají různé záznamy o stejných činnostech, vstupech nebo výstupech. Tyto záznamy se mohou lišit jak v použitých kritériích, tak v rozsahu zaznamenaných dat. ® Kritéria a hodnoty používané v zaznamenávání se čas od času modifikují a poradce musí všechny takové modifikace objevit. Speciální evidence Speciální evidence se dá zavést, není-li informace okamžitě k dispozici ve stávajících záznamech nebo když na ni není spolehnutí. Může se zřídit na omezenou dobu, řekněme na měsíc nebo dva, podle kritérií, která navrhne poradce. Zákazníkovi zaměstnanci pracující v dané oblasti bývají zpravidla požádáni, aby údaje zaznamenávali a předávali poradci. Z ekonomických důvodů by měl být takový záznam jednoduchý a kvůli spolehlivosti by neměl trvat déle, než je nutné. Každý by měl vědět hned na počátku, jak bude doba dlouhá a proč se musí speciální evidence zavést. Pozorování Pozorování je metoda, kterou poradce používá k získání informace, která není pohotově zaznamenána. Je přítomen v okamžiku, kdy dojde k události, např. když vedoucí dává pokyny svým podřazeným nebo když dělník vykonává nějaký úkol. a využívá svých schopností vidět a slyšet, aby si všiml, jak událost vzniká, aby byl později schopen navrhnout zlepšení dotyčné praxe. V procesním poradenství může poradce sledovat štábní porady, během nichž je možné identifikovat skupinové procesy a chování, které se vážou na problém. Obvykle půjde spíše o pozorování skupiny než jednotlivců. Pokud je však účelem konzultace pomoci zlepšit výkon jednotlivce, potom se pozorování může v zásadě na onoho jedince soustředit. To by byl případ, kde zaměstnanec zaujímající vysoké postavení má jistou dobu problémy s mezilidskými vztahy. Takový zákazník může vyhledat externího poradce, který by ho mohl sledovat v akci v nejrůznějších situacích a pomohl by mu zlepšit mezilidský aspekt jeho výkonu coby řídícího pracovníka. 162 163 Poradce může také sledovat struktury společenských styků. Kde se lidé scházejí, aby si promluvili a vyměnili informace? Kdo má časté pracovní nebo neformální styky s kým? Jakou strukturu vytvářejí tyto kontakty? Informace, kterou poradce obvykle získává pozorováním, obsahuje: _ • plán továrny, skladů a kanceláří; • tok operací, materiálů a lidí; • pracovní metody; • pracovní tempo a disciplína; • pracovní podmínky (hluk, osvětlení, teplota, ventilace, pořádek a čistota na pracovišti); • postoje a chování vyšších a středních řídicích pracovníků, mistrů, štábních specialistů a dělníků; • mezilidské a meziskupinevé-vztahy. Jelikož většina lidí se pod dohledem cítí nejisté, musí poradce velmi dbát na to, aby se předtím, než je začne sledovat při činnosti, uvolnili. Nejprve by jim měl říct, co hodlá dělat. Nikdy by neměl začít pracující pozorovat bez upozornění. Měl by vysvětlit účel svého průzkumu a zdůraznit, že není v žádném případě zaměřen na kritiku, ale jednoduše na získání spolehlivých informací o tom, jak je dotyčná činnost vykonávána. Výměna názorů s těmi, kteří jsou sledováni, umožňující jim poukázat na všechny faktory, které ovlivňují činnost, a vítající jejich návrhy na zlepšení, si pravděpodobně získá jejich spolupráci. Při sledování by se lidé měli pokud možno chovat normálně a nepokoušet se o výkon, který by byl lepší nebo rychlejší anebo horší nebo pomalejší než obvykle. Dojde-li k něčemu neobvyklému, pozorování je třeba přerušit a opakovat, až se podmínky znormalizuj}. Jsou-li sledovány postupy, operace a procesy, poradce si vybere jednu z mnoha metod, které byly k tomuto účelu vypracovány a jejichž popis uvádí literatura.3 Tam, kde se zakázka zabývá především lidskými problémy a vztahy mezi jednotlivci a skupinami, může se stát, že poradce bude muset zkoumat postoje a chováni zákazníkova štábu zevrubněji. U jiných zakázek tyto aspekty zjišťuje s menší důkladností. Přesto pozoruje sklony, preference a předsudky štábu do takové míry, která mu umožní pochopit, jak tyto rysy ovlivňují problémy, jimiž se zabývá, a zajistit spolupráci. Takové pozorování trvá po celou dobu zakázky. Začíná během úvodních schůzek, kdy získává první dojmy. Ty sí utvrdí během dalších setkáni. Poradce do značné míry shromažďuje informace o postojích a chování jakožto vedlejšího produktu pohovorů, v nichž se ptá na vzpomínky, vyměňuje si nápady anebo vypracovává zlepšení. Během pohovorů, které se přímo netýkají povahových rysů, by však poradce sebe i svého zákazníka zapisováním svých dojmů rozptyloval. Měl by si je proto vrývat do paměti a teprve potom je zapsat a klasifikovat. Při této činnosti budou poradce zajímat informace jako: — zkušenosti; — názory; .— míra sebedůvěry; .. co se dotyčné osobě líbí a nelíbí; _ zvláštní zájmy nebo motivy; — lidé, kterých si zpovídaný váží a kterých si neváží; — - navazování společenských styků; —■ ochota spolupracovat; — řídící styl (autokratický, konzultativní, permisivní); — rozsah originálního myšlení a inovace; — schopnost přijímat nové myšlenky. Vezme-li poradce takové osobni rysy a postoje v úvahu, zvýší své šance na to, že pochopí faktory ovlivňující změnu v zadavatelské organizaci. Zvláštní zpráva Jednotlivci nebo týmy v zadavatelské organizaci mohou být požádáni, aby pomohli v zakázce tím, že budou uvažovat o konkrétních stránkách problému a své návrhy předloží písemně ve formě zvláštní zprávy. Ta by obsahovala jakoukoli doplňující informaci, kterou by mohl autor nabídnout. Tato metoda je selektivní — ve spolupráci se zákazníkem by si poradce vybral pouze ty zaměstnance, u nichž je předpoklad, že budou mít specifický názor na daný problém, kteří jsou si vědomi různých rizik a jimž jsou známy minulé pokusy řešit problém. Pokud se však kdokoli v zadavatelské organizaci nabídne připravit zvláštní zprávu ze své vlastní iniciativy, měla by se tato snaha vítat, byť přijímat s jistou opatrností. Dopad zvláštních zpráv se zvýší tím, že se pro ně předem vymezí žádoucí struktura. Dotazníky V poradenství pro řízení slouží dotazník k získání omezeného počtu přímočarých fakt od velkého množství lidi (např. v průzkumu trhu) anebo od lidí, které dělí velké vzdálenosti (např. důvody poruch zařízení od uživatelů v celém regionu). Obvykle vyhovují pouze pro shromažďování jednoduchých fakt. Dotazník může být rozeslán korespondentům s vysvětlující poznámkou, v níž se žádají, aby ho vyplnili a vrátili, nebo jim otázky mohou klást tazatelé a poznamenávat jejich odpovědi do dotazníku. V každém případě je nutné plné vysvětlení, v němž se respondentovi sděluje: • proč jsou tnu otázky kladeny; 164 165 • kdo mu je klade; • co udělá tazatel s odpověďmi; • kdo jiný je ještě tázán. Před vypracováním dotazníku se poradce rozhodne, jakou konkrétní informaci chce, jak bude použita a jak budou odpovědi sumarizovány a klasifikovány. Potom zformuluje přesné, jednoduché, nejednoznačnosti prosté otázky. Odpovědi by se pokud možno měly dát vyjádřit slovy „ano" nebo „ne" anebo numericky. Tam, kde se vyžadují delší odpovědi, může být užitečné nabídnout seznam možných odpovědí a vyzvat k zatržení správné. Otázky by měly být řazeny logicky za sebou, aby každá odpověď vedla k další. Doporučuje se otázky seskupovat a dotazník rozvrhnout tak, aby ge usnadnilo shrnutí a tabelace odpovědí, obzvláště tam, kde je budou zaznamenávat mechanické nebo elektronické třídiče a tabulátory. Vyskytuji-li se nějaké pochybnosti o respondentově schopnosti pochopit otázky a dát jasné odpovědi, měl by být dotazník podroben předběžnému testu. Vedení pohovorů V poradenství pro řízení je vedení pohovorů zcela jistě nejpoužívaněj-ší technikou shromažďování dat. spolu s vyhledáváním zaznamenaných údajů. Jednou z výhod, kterou má dotazování během pohovoru oproti dotazníku, je skutečnost, že každá odpověď se dá zkontrolovat a rozvinout. Otázky se navzájem doplňují a podporují i potvrzují, korigují nebo popírají předchozí odpovědi. Vedou také k souvislostem, často odhalují nečekané vztahy, vlivy a omezení. Rozhovor je přizpůsobivý. Pokud jedna linie dotazování nepřinese poradované údaje, dá se vyzkoušet jiná. To mohou naznačit odpovědi dotazovaného. Poradce se údaje nedozvídá pouze z přímých odpovědí na své otázky, ale i z domněnek, poznámek, stranou pronesených poznámek, názorů, anekdot, postojů a gest, která je provázejí — za předpokladu, že je pozorný a ve střehu. Jak víme, mimoslovní sdělení mohou být velmi významná! V rozhovoru s lidmi se poradce řídí obecnými pravidly efektivního vedeni pohovoru, která byla popsána v různých textech.4 Některé konkrétnější zkušenosti a návrhy týkající se použití pohovorů v poradenství pro řízeni jsou uvedeny níže. Při plánování pohovorů určuje poradce, jaká fakta chce získat, od koho, kdy, kde a jak. Jaká fakta. Při stanovení faktů, která potřebuje, bere poradce v úvahu vědomosti, které se dají u dotazovaného očekávat — např. je nepravděpodobné, že vedoucí výroby bude přesně vědět, jaké úvěrové podmínky se vztahují na zákazníky, zatímco oblastní vedoucí odbytu bude asi těžko informován o plánované údržbě strojů. Základní informace může přinést povšechná diskuse. Na druhé straně je nutné důkladně zjistit, prozkoumat a pochopit informace, které pomohou vyřešit problémy nebo vypracovat zlepšení (např. postoje dělníků k zjednodušení pracovního postupu s cí- Kdo by měl být dotazován. Je zřejmé, že dotazovanými by měli být ti, kteří se zabývají analyzovanými činnostmi — např. u fakturovacích postupů by měl být nejlepším zdrojem informací fakturant. Aby však získal plnou spolupráci a nikoho nepřehlédl, měl by poradce nejprve zajít za zodpovědným řídícím pracovníkem a nechat na něm, aby určil informátory. Později se může obrátit na jiné, aby si doplnil nebo potvrdil informace. Během úvodních pohovorů se může zeptat, kdo bude mít doplňující informace. Kdy vést pohovory. Informace získané z pohovorů mají větší smysl, přicházejí-li v logickém sledu — např. pokud jsou výrobky známy, je snazší sledovat operace jejich výroby. Pohovory by se proto měly řídit posloupností, aby každý stavěl na informaci získané z pohovorů předcházejících. Mělo by je předcházet pečlivé studium záznamů, aby časově náročné pohovory nebyly využívány k shromažďování dat, která jsou k dispozici v jiné formě. Čas, který má dotazovaný pro pohovor k dispozici, a jeho psychický stav se nedají ignorovat. Kde se setkat. Výběr místa setkání bere v úvahu následující: — blízkost zkoumané činnosti; — jak to vyhovuje dotazovanému; — jak se vyhnout hluku a vyrušování. Lidé jsou obyčejně uvolněnější a sdílnější ve svém vlastním prostředí. Mají tam také všechny informace, které mohou předat. Pouze když má pracoviště dotazovaného vážné nevýhody, jako je hlučnost, stísněný prostor nebo neustálé vyrušování, měl by mu poradce nabídnout, že se setkají jinde (snad v poradcově vlastní kanceláři). Jak postupovat. Třebaže se vedení pohovoru různí podle vlastností dotazovaného a poradce, jejich vztahu a okolností, za kterých se setkávají, obvykle platí následující doporučení: (1) Před pohovorem. Poradce připravuje otázky, u nichž je pravděpodobné, že odhalí požadovaná fakta. Seznam poslouží pouze jako vodítko a kontrola, že pohovor vyčerpává celé téma a nezabrání zkoumání témat, která se k němu vztahují. Poradce se také informuje na zaměstnání a osobnost dotazovaného. Při dojednávání schůzky jej informuje o účelu diskuse. (2) Během pohovoru. Další podrobná vysvětlení se podávají dotazovanému na začátku setkání. Poradce ho požádá, aby pomohl vyřešit problém, pobídne ho k neformálnímu hovoru a zeptá se ho, jestli si může dělat poznámky. Kladené otázky by měly vést k požadované informaci. Měly by nicméně informátorovi uniožnit, aby sledoval svoji myšlenkovou 166 167 dráhu, pokud se příliš neodchyluje od zkoumaného tématu anebo není příliš triviální. Je pravděpodobné, že prozradí více, bude-li mít možnost volně se rozhovořit, než když bude bombardován neodbytnými otázkami. Účelné poznámky, doplňující jěho'"prohlášení nebo je uvádějící ve vžta"h" k požadovaným faktům, podněcují komunikaci a řídí ji. S výjimkou takových povzbudivých vsuvek by poradce neměl skákat do řeči. Ani by neměl budit dojem, že se staví kriticky k tomu, jak se věci dělají teď, jelikož to může mít na informátora opačný účinek a může přestat mluvit. Je třeba se vyhnout námitkám a předkládání návrhů na zlepšení. Informátor by měl být spíš povzbuzen, aby poukázal na možnosti zlepšení. Pečlivé psaní poznámek o informacích a návrzích na zlepšení (ale rozlišování mezi faktem a názorem) zajišťuje, že poradce na nic nezapomene, a také ukazuje, že vyjadřované názory se berou vážně. Návrhy na zlepšení se zapisují nezávazně, ale pokud budou použity později, mělo by se to přiznat. Před odchodem si poradce potvrdí to, co si poznamenal. Rozloučí se příjemně, poděkuje informátorovi za jeho pomoc a nechá si tak otevřené dveře pro eventuální další pohovory. Během pohovoru může poradce narazit na nečekaný odpor. Ten se dá vyjádřit mnoha různými formami (viz také část 4.4): otázky nejsou zodpovězeny, odpovědi jsou vyhýbavé nebo příliš všeobecné, vyjadřují se pochyby o užitečnosti daného úkolu a poradcově přístupu, apod. Pokud k tomu dojde, poradce by měl rychle uvážit, zda nevyvolává odpor sám svým agresivním nebo netaktním vyptáváním nebo tím, že klade otázky, které dotazovaný považuje za banální a povrchní. Dobrá může být taktika zeptat se informátora přímo, co si myslí o pohovoru: to může situaci uvolnit. Nemá však velký význam pokračovat v pohovoru, v němž informátor zjevně odmítá spolupracovat. (3) Po pohovoru. Poradce si pročítá poznámky z pohovoru, označuje si to, co je nutné prověřit, a přepisuje spolehlivé informace do zakázkového výkazu klasifikovaných dat. V některých případech může být užitečné poslat dotazovanému strojem psané shrnutí k verifikaci. Informace z jednoho pohovoru se používají k přípravě otázek (např. kontrolních nebo zkušebních) pro další pohovory. Setkáni k shromažďování dat Jinou možností, kterou má poradce během diagnózy, je uspořádání zvláštního setkání, jehož účelem je získat údaje vztahující se k uvažovanému problému. Je třeba postupovat opatrně, neboť je také možné, že setkání přejde k diskusi o možných řešeních celkově a podrobně ještě předtím, než se shromáždí dostatečné množství dat. Shromažďování dat by se měli zúčastnit všichni ti, kdo jsou jakýmkoli způsobem s problémem spjati. Někdy může poradce navrhnout účast jiných, kteří nemají k problému přímý vztah, ale jejichž přítomnost může být pro shromažďování dat přínosem. Schůzka k shromažďování dat by však neměla být příliš velká; může u některých z přítomných vytvořit zábrany a zabránit sdílení potřebných informací. Může být lepší naplánovat několik menších schůzek, nabízejících intimnější klima, které je důležité pro shromažďování dat, a pořádat samostatné schůzky s lidmi, kteří by nevyjádřili své názory veřejně v přítomnosti svých nadřízených nebo jiných kolegů (např. mistři mohou mluvit daleko otevřeněji na schůzi, které se neúčastní ani vedoucí výroby, ani personální šéf). Průzkumy postoje zaměstnanců Postoje lidí v zadavatelské organizaci hrají určitou roli ve většině poradenských zakázek. Poradce si všímá postojů při pozorování operací a procesů, při pohovorech s lidmi a všech dalších kontaktech se zákazníkem a jeho štábem. Existují tedy zakázky, kde může být vyžadován speciální průzkum postoje zaměstnanců. Může to být nezbytné u zakázek týkajících se změn v zaměstnanosti a pracovních podmínkách, pokud poradce potřebuje zjistit, jak se lidé dívají na současné podmínky a jak by mohli reagovat na změnu, která bude pravděpodobně navržena. Je pravděpodobnější, že průzkum bude zpravidla nutný u větší organizace než u malé, je-li podezření, že existují různé názory a postoje, avšak množství zainteresovaných lidí znesnadňuje posouzeni relativní důležitosti různých postojů bez jejich systematického prozkoumání. Organizace a techniky průzkumů postojů popisují speciální publikace.5 Je-li poradce pro řízení v této oblasti kompetentní, může takový průzkum provést sám. Může se však také obrátit na specialistu v sociálním výzkumu a výzkumu chování. Hlavní používané techniky by byly ty, které jsou uvedeny výše, včetně pozorování, pohovorů a dotazníků. Existují také speciální techniky, užívané např. v sociometrických rozborech nebo motivačním výzkumu. Jejich efektivní využití vyžaduje speciální průpravu, avšak ve většině zakázek poradenství pro řízení by nebyly nutné. Odhady Odhad je provizorium, které nikdy plně nenahrazuje zjištěná data. Pouze nejsou-li ověřená data k dispozici, anebo se z nějakého důvodu obtížně získávají, měl by poradce uvažovat o odhadech. Odhady nejlépe provádějí ti, kteří vykonávají dotyčnou činnost, kteří mají vědomosti z první ruky a kteří navíc ochotněji přijmou návrhy založené na údajích, které sami dodali. Ale všude tam, kde je to možné, by se měly odhady získávat z více než jednoho zdroje a ověřovat. Existují-li významné rozdíly, měli by se je snažit vyřešit sami informátoři. Nemohou-li to udělat, může se použít test, zavést pozorování nebo speciální záznam. Poradce může přijmout zákazníkovy odhady: 168 169 • pokud jde o fakta zákazníkovi důvěrně známá (např. časté strojní operace nebo pracovní stereotypy); • o aspektech současné situace, které nemusí být přesné (např. percentuální pôdíľrežijních nákladů na ce\ko^drn^Mevh-^j-seTňxyh\o rozhodnout, zda tyto náklady přísně regulovat); • aby naznačil, zda další pozorování přinese ovoce (např. výskyt poruch stroje nebo nadměrné zásoby hotových výrobků); © aby se ujistil, zda přínos ze zlepšení stojí za přesnější měření (např. úspory z náhradních materiálů nebo změna designu výrobku); • tam, kde se dá odhad ověřit (např. zda odhady operačních časů, které se mají použít pro plánování a regulaci výroby, povedou k ceně výrobku, která umožní zákazníkovi prodávat ho se slušným ziskem). Poslední příklad ilustruje vhodné použití odhadů. Jak pro regulací výroby, tak pro cenovou regulaci je důležité u každého výrobku znát množství každého materiálu použitého při výrobě a každou výrobní operaci a dobu, po kterou trvá. Získání všech těchto informací pozorováním a měřením je zdlouhavý a namáhavý úkol, který by způsobil dlouhá zpoždění při instalování regulačních prvků. Mistři, technici a dělníci však mohou poskytnout přesné odhady, neboť materiály a operace důvěrně znají. Z jejich odhadů se dá vypočítat cena výrobku. Pokud to umožní zákazníkovi prodávat výrobek se slušným ziskem, daji se odhady použit k rozběhnutí systémů regulace výroby a nákladů. Časem mohou být odhady nahrazeny přesnými měřeními, které regulaci ještě zlepší. Před použitím odhadů poradce kontroluje jejich validitu vůči ověřené zkušenosti. Efektivní způsob používá známý celkový objem, kvantitu, náklady za poslední období nebo známou kapacitu. To se porovná s měřením nebo kapacitou, která je násobkem odhadu pro jednotlivou položku a celkového počtu položek. Například, odhadované množství materiálu nutné k výrobě určitého výrobku se násobí skutečnými počty vyrobenými za poslední období. Výsledek se porovná s množstvím materiálu skutečně vydaného ze skladu výrobě. Jiným prostředkem kontrolování odhadů je porovnat je s údaji zaznamenanými jinde. Takové srovnání je třeba dělat opatrně a bude platné pouze tehdy, vztahuji-li se porovnávané údaje k identickým podmínkám. Údaje ke srovnání lze nalézt v odborných publikacích nebo v archívech poradenských organizací. Kromě kontroly validity odhadů potřebuje poradce zvážit míru chyby, kterou s sebou nesou, a rozhodnout, zda se dá tolerovat. Odhad se použije tam, kde je velká pravděpodobnost, že chyba zůstane v rámci tolerance. Například se dají zavést postupy, které po dosažení meze zabezpečí regulační působení vedení. V opačném případě musí poradce vymyslet způsoby, jak získat přesnější a spolehlivější data, aby nemusel používat odhad. Odhady se často týkají dat o vývojích a trendech, které jsou nezávislé na dotyčném podniku — např. tržní ceny, dopravní tarify, devizové kursy, úrokové míry, inflace. Mnohé z těchto odhadů se dají získat z kompetentních specializovaných zdrojů, jako jsou vládní úřady, banky, výzkumné ústavy pro obchod nebo finanční a tržní analytici. Poradce by měl vybírat externí zdroj odhadů s mimořádnou opatrností a neztrácet ze zřetele, že ne všechny zdroje jsou stejně spolehlivé. Je dobré vědět, jak se k odhadu došlo — je to „nejlepší odhad", společný názor, který sdílejí mnozí odborníci na dané téma, anebo byl použit prognostický model? Na jakých koncepcích byl model postaven? Poradce by obzvláště nikdy neměl slepě přijímat — a poskytovat zákazníkovi — odhady, na jejichž základě bude muset zákazník učinit důležitá obchodní rozhodnutí. To neznamená, že se dají vyloučit všechna rizika, avšak použití nesprávné informace je třeba se vyhnout. Kulturní otázky v shromažďování dat Citlivost na kulturní faktory, obecný rys dokonalosti v poradenství (viz kap. 5), má velký význam v činnostech shromažďování dat, v nichž poradce přichází do styku s mnoha různými jednotlivci a skupinami v za-davatelské organizaci. V tomto ohledu musí mít poradce na vědomí kulturu země i organizace. Existuje mnoho kulturních faktorů, které je třeba brát v úvahu při vedení pohovoru. Například v některých zemích nemůže pohovor vůbec začít, dokud hostitel (respondent nebo poradce) nejprve nenabídne návštěvníkovi něco k pití. Mohou se vyskytovat kulturní předpojatosti, které znesnadňují použití techniky shromažďování dat. V zemi, kde nebyla angličtina hlavním jazykem, absolvoval poradce obvyklé kroky při přípravě dotazníku, který chtěl použít u velké skupiny lidí. Když údaje četl, jednomyslnost odpovědí byla zarážející. Když poradce s několika členy zadavatelského systému pátral po příčinách, zjistil, že v dotyčné zemi je zvykem, že ti, kdo odpovídají na otázky v dotazníku, poskytují takové informace, o nichž se domnívají, že jsou žádány těmi, kdo dotazník vypracovali. Bylo by přece nezdvořilé udělal něco jiného! Všichni respondenti chytře určili typ odpovědí, které poradce bude chtít — a poskytli mu je. V jedné muslimské zemi pracovala poradkyně na zakázce, která vyžadovala shromáždění dat od dělníků, mezi nimiž byly i ženy. Když začaly pohovory, tazatelku/poradkyni překvapilo zjištění, že respondentka si přivedla s sebou další ženu. Je zřejmé, že vést pohovor v přítomnosti další osoby vzneslo otázku o validitě dat. Po několika pohovorech o tom poradkyně mluvila se svým zákazníkem. Teprve tehdy se dozvěděla, že v muslimské zemi (nehledě na rozdíly mezi muslimskými skupinami) není ženě dovoleno mluvit s cizincem, a dokonce ani s cizinkou, bez přítomnosti starší ženy ze své vlastní rodiny. Dá se očekávat, že i konkrétní mikrokultura v různých částech organizace ovlivní způsob, jakým je pohovor veden, nebo zda se dá skupina po- 170 171 zorovat při práci. Může být obtížné a časově náročné, aby poradce poznal kulturní normy různých skupin, avšak je to bezpodmínečně nutné, mají-li být údaje shromážděny. 8.4 Analýza faktů Údaje nelze použít bez analýzy, jejíž účel přesahuje výzkum a hodnocení. Jak již bylo uvedeno, konečným cílem poradenského procesu je zavést změnu; a právě analýza faktů by nám dosažení tohoto cíle měla usnadnit. Přesný popis skutečnosti, t.j. podmínek, událostí a jejich příčin je proto jen jednou stránkou analýzy. Tou druhou, daleko důležitější, je stanovit, co lze udělat, zda má klient možnost to udělat a jakým směrem celou změnu orientovat. Proto mezi analýzou a syntézou neexistují žádné přesně určené hranice. Syntéza, ve smyslu skládání celku z částí, vyvozování závěrů z analýzy faktů a vypracovávání návrhů akce, má svůj počátek kdesi v průběhu analýzy faktů. Analýza faktů tedy postupně přechází v syntézu. Pro zkušeného poradce jsou analýza a syntéza skutečně rubem a lícem téže mince, a proto je aplikuje současně. Nemusí objevovat nové celky kombinováním částí, pokaždé když se ujme nějakého úkolu — jeho teoretické znalosti a praktické zkušenosti mu pomáhají syntetizovat ještě v průběhu analýzy. Zná-li poradce obecné pravidlo a umí-li určit, že sledovaný problém se tímto pravidlem řídí, použije metodu dedukce. Namísto shromažďování a analyzování velkého množství faktů nutných k zjištění, jaké pravidlo platí v každém jednotlivém případě, ubírá se směrem opačným a předpokládá, že vztahy popsané daným pravidlem platí rovněž v tom případě, jímž se zabývá. Poradce se však musí vyhnout léčkám, které mu mohou nastražit údaje a jeho předchozí zkušenosti, jako kupříkladu pokušení vyvozovat ukvapené závěry z povrchně analyzovaných údajů a umožnit zafixování myšlenek ještě před důkladným prozkoumáním faktů („To je přesně ten případ, jaký jsem viděl mnohokrát předtím!"). Jinými slovy, není možné užít dedukci tam, kde platí indukce, a naopak. V praktické poradenské činnosti se potom tyto dvě metody kombinují a vzájemně doplňují, jako je tomu u analýzy a syntézy. Na zjednodušeném případě si můžeme ukázat, jak poradce postupuje při zkoumání faktů. Pracovní výkazy a pozorování v jednom výrobním podniku naznačily, že významná část výrobní kapacity přichází vniveč vinou poruch strojů a provozních výpadků. Jakožto příčina dlouhého přerušení provozu se uvádí čekání na příchod kvalifikovaných opravářů — údržba je přitom fyzicky soustředěna na jednom místě a organizována do jednoho pracovního útvaru podléhajícímu vedoucímu výroby, byť má podnik celou řadu provozů umístěných v různých částech města. Poradce je v pokušení navrhnout decentralizovanou organizaci údržby (např. jednoho opraváře pro každý provoz, nebo několik středisek poblíž skupiny provozů). V této souvislosti je třeba, mimo jiné, věnovat pozornost čekací době opravářů —- decentralizace by zvýšila jejich počet a nebylo by možné zaručit plné využití jejich času. Další krok odhaluje, že vedoucí výroby se brání decentralizaci technických pomocných služeb a zásadně dává přednost centralizaci. Poradce je na chvíli v pokušení vidět v této skutečnosti zásadní překážku k řešení problému. Naráží však na myšlenku nového prozkoumání technických příčin výpadků strojů a postojů dělníků k jejich poruchovosti. Shromáždí více údajů a zjistí, že mzda obsluhy strojů není ve vztahu k efektivní pracovní době strojů. Zjistí rovněž, že většinu výpadků maji na svědomí drobné poruchy a že pracovníky je možné vyškolit, aby si určité závady dokázali opravit sami. Poradce se ve svých návrzích nakonec soustředí na změny systému odměňování, které motivují pracovníky k tomu, aby snížili prostoje výrobních zařízení na nejmenší možnou míru, a na vyškolení dělníků v oblasti drobné údržby a oprav a určité úpravy funkcí centrální údržbářské služby. Editování údajů Dříve než se údaje podrobí níže uvedeným analytickým operacím, je třeba je editovat a prověřit. Míní se tím kontrola jejich úplnosti, ověření správnosti jejich zjištění a vyjádření, odstranění nebo opravy chyb a ověření, že při shromažďování údajů se použila jednotná kritéria. Velmi evidentní je to u záznamů výrobních operací: ukazuje-li 19 záznamů trvání v rozmezí 4 až 5 minut a jeden záznam 12 minut, nemůže být tento jediný záznam použit k výpočtu průměru. K tomu však dochází i v jiných souvislostech — např. v účetnictví, kde mohou být režijní náklady nepřesně rozděleny mezi různé výrobky nebo kde jeden účet může zahrnovat položky, které měly být vedeny na jiném účtu. V některých případech pomáhá křížová kontrola: jde-li např. o informace získané pohovorem, které se dají ověřit následnými pohovory. V jiných případech možnost křížové kontroly neexistuje a záleži na poradcových zkušenostech a úsudcích, doplněných o doporučení získaná u klientových zaměstnanců, jak pomohou údaje před jejich užitím k analytickým operacím „vyčistit". Klasifikace Klasifikace údajů začala ještě před začátkem zjišťování faktického stavu stanovením kritérií pro uspořádání a tabelaci dat (8.2). Další klasifikace a úpravy klasifikačních kritérií se provádějí v průběhu zjišťování faktického stavu (poradce se např. rozhodne použít podrobnější rozčlenění 172 173 dat, než původně plánoval) a po něm. Jsou-li fakta zachycena způsobem umožňujícím vícenásobnou klasifikaci (např. v počítači), může poradce vyzkoušet několik možných způsobů klasifikace, než se rozhodne, který z -nich nejvíee-odpevídá-cíli daného úkolu.------------------------ • Jak kvantifikované, tak i jiné informace je třeba klasifikovat. Přichá-zejí-li kupříkladu stížnosti na nedostatek školících příležitostí pouze z určitých oddělení nebo od lidí v jistých věkových skupinách, musí to klasifikace ukázat. Toto jsou hlavní klasifikační kritéria, která užívají poradci: • čas; • místo (organizační útvar); • odpovědnost; • štruktúra; • ovlivňující faktory. Klasifikace dat podle času naznačuje trendy, rychlosti změny, náhodné a periodické odchylky. Klasifikace podle místa nebo organizačního útvaru pomáhá při zkoumání problémů různých částí organizace a navrhování řešení majících vztah ke konkrétním podmínkám každého útvaru. Odpovědnost za fakta a události je odlišným aspektem — odpovědnost se v nejednom případě neshoduje s místem (útvarem), kde byl fakt zjištěn. Klasifikace podle struktury entit a procesů je základní klasifikací používající celou řadu kritérií. Zaměstnance, materiály, výrobky nebo provozy a zařízení lze klasifikovat z mnoha různých hledisek. Důležitý cíl tkví v tomto případě ve vymezení, jak změny v částech ovlivňují celou entitu, a orientování akce na ty komponenty, které mají rozhodující vliv na celkové výsledky. Například, celkovou průběžnou dobu výroby parní turbíny lze určit podle času obrábění a montáže jednoho komponentu — rotoru. Operace ve výrobním procesu lze klasifikovat podle jejich následnosti v čase a vyjádřit tabulkou, diagramem nebo plánem provozu (což umožňuje naznačit směry a vzdálenosti pohybu materiálu v zmenšeném měřítku). Organizační a neformální vztahy v organizacích lze klasifikovat pomocí schémat, diagramů, maticových tabulek, atd. Klasifikace podle ovlivňujících faktorů k přípravným krokem ve funkční a kauzální analýze. Například, prostoje stroje se dají klasifikovat podle faktorů, které je způsobují: nedostatek materiálu, výpadky energie, absence pracovníka, skluzy vůči plánu, nedostatek náhradních dílů, atd. V některých případech však jednoduchá klasifikace (podle jednoho kritéria) nestačí: proto se používá klasifikace vícenásobné, která kombinuje dvě i více proměnných (např. klasifikace zaměstnanců podle věkové skupiny, pohlaví a délky zaměstnám v organizaci). Analýza uspořádaných dat Účelem analýzy údajů, které byly připraveny a uspořádány klasifikací je určení vztahů, proporcí a trendů. V závislosti na charakteru problému a účelu poradenského úkolu lze při analýze dat použít celou řadu různých metod. Běžné je použití statistických metod (průměry, rozptyl, rozdělení četností, korelace a regrese), a i nejrůznějších dalších metod, včetně využití matematického modelováni nebo grafických technik. Čtenáře odkazujeme na odbornou literaturu, kde jsou tyto techniky podrobně popsány.6 Statistické a jiné kvantitativní analýzy mají smysl pouze tam, kde se dají určit kvalitativní vztahy. Například, vztah dvou proměnných se dá měřit korelací, avšak korelace nevysvětluje podstatu a příčiny tohoto vztahu. Hlavním cílem je určit, zda mezi různými faktory a událostmi, které data popisují, existuje konkrétní vztah, a pokud je tomu tak, prozkoumat jeho podstatu. Je-li to možné, vztah se kvantifikuje a definuje jako funkce (v matematickém smyslu slova), kde jedna nebo více závislých proměnných je v konkrétním vztahu k jedné nebo vícero nezávislým proměnným. Cílem je zjistit a definovat vztahy, které jsou významné, a nikoli nahodilé. Poradce může např. z údajů shromážděných u různých firem zjistit, že náklady na velkou generální opravu obráběcích strojů jsou v jistém vztahu k jejich nákupní ceně. Definuje-li se takový vztah jako funkce, může poradce předvídat náklady na generální opravu a jejich vliv na výrobní náklady v jiných firmách užívajících podobná zařízení. Vztahy se běžně vyjadřují a měří pjsMsotSwJĚftmtdL^oáilovk ukazatele mohou kontrolovat, zda vstupy do činnosti vytvářejí odpovídající výstupy, zkoumat, zda jsou zdroje a úkoly správně vybilancovaný, anebo vyjadřovat vnitřní strukturu určitého faktoru nebo zdroje. Několik poznámek o využití podílových ukazatelů bylo uvedeno v části 7.2. V podrobné analytické práci se podílové ukazatele celkových agregovaných dat daj i rozčlenit na analytické podíly. Například, k měřeni produktivity práce je možné použít řadu podílových ukazatelů: V___V_ DH_ PW W_ E " DH * PW X W X E kde V ---- hodnota produkce E = celkový počet zaměstnanců DH = celkový počet přímých pracovních hodin PW = celkový počet výrobních dělníků W = celkový počet dělníků Vytváření podrobných analytických poměrových ukazatelů v jakékoli 174 175 podnikatelské činnosti nebo oblasti řízení není ničím omezeno. Práce s kvantitativním podílovým ukazatelem má tedy opět smysl tehdy, existu-je-li nějaký kvalitativní vztah a pokud použití podílového ukazatele zvyšuje vypovídací-schopnost-analýzy změřením tohoto vztahu a jeho-srovná= ~ ním se standardním nebo jiným známým případem.' Kauzální analýza Úkolem kauzální analýzy je zjistit vztahy mezi podmínkami a událostmi. Poskytuje klíč k plánování změny a zlepšení. Jsou-li známy příčiny, které přivodily určité situace, výsledky nebo problémy, můžeme se na tyto příčiny zaměřit a pokusit se je změnit (daji-li se ovšem změnit). Jak ale poradce zjistí existenci kauzálního vztahu? Nesmíme zapomínat, že ve většině případu žahájújě zkoumání jednou nebo dvěma hypotézami týkajícími se toho, co může být příčinou problémů. Jelikož řízení studoval a zabýval se jím v praxi a pravděpodobně se s podobnými situacemi setkal již dříve, přistupuje ke kauzální analýze s jistými znalostmi a zkušenostmi. Má představu o možných stěžejních příčinách — a aby ji potvrdil, musí se umět obsáhle, synteticky podívat na celkový proces nebo systém, který zkoumá, i na celkové organizační souvislosti. Jenom zřídkakdy stojí poradce před situacemi, v nichž se objevují neobvyklé kauzální vztahy. Avšak i to se stává; například, poradce z průmyslově vyspělé země pracující v rozvojové ekonomice může objevit kauzální vztahy mezi určitými kulturními faktory a ekonomickým výsledkem organizace, které nezná z předešlého studia a práce. Vždycky je nezbytné postupovat velmi metodicky, podrobně — na základě shromážděných informací — zkoumat, zda hypotetická příčina mohla skutečně mít ten důsledek, který byl fakticky pozorován. Zvláštní situace nastává tehdy, jestliže odstraněni hypotetické příčiny nevyústí ve zmizení důsledku, což naznačuje, že jsme neodhalili pravou příčinu. Například, v provozu se špatnými pracovními podmínkami dělníci rychle podléhají únavě a každý den po 3-4 hodinách práce značně klesá výkon. Pokud se tyto podmínky (např. větrání, osvětlení) změní a výkon nevzro-ste, anebo jen nepatrně, musíme se poohlédnout po jiné příčině. Tou může být i podvýživa. Špatné pracovní podmínky mohou situaci zhoršovat, avšak nejsou její hlavni příčinou. Experimentovat odstraňováním jedné nebo většího počtu hypotetických příčin není, bohužel, možné, anebo by bylo přiliš zdlouhavé a nákladné, při řešení manažerských problémů. Ve většině případů je to právě kvalita diagnostické práce, která musí některé hypotetické příčiny eliminovat a skutečné vymezit. Je třeba zdůraznit některé obtížnosti a léčky kauzální analýzy. Příčina a následek. Často jsou pozorovány podmínky, které se ovlivňují navzájem, a existuje nebezpečí splést si následek s příčinou. Typickým příkladem je vztah mezi nízkou pracovní morálkou a nízkou výkon- ností organizace. Je nízká pracovní morálka příčinou špatných výsledků, anebo jsou to slabé výsledky, které deprimují zaměstnance a snižují morálku? Zaujmeme-li statické hledisko, tyto podmínky se navzájem ovlivňují a můžeme se ocitnout v začarovaném kruhu; avšak která podmínka je příčinou té druhé? Základní nebo primární příčina. Předpokládejme, že poradce zjistí, že příčinou nízké pracovní morálky je pokles odbytu a zisků. Co je potom příčinou špatných podnikatelských výsledků? Poradce zjistí, že je jí ztráta významného zahraničního trhu. Proč byl však tento trh ztracen? Byl ztracen následkem vážné chyby v cenové politice. Proč k této chybě došlo? A úkol pokračuje ... Při diagnostice podnikatelských a manažerských problémů stojí poradci před řetězci příčin a následků. Otázkou je, do jaké hloubky a jak daleko jít v hledání základních (primárních) příčin. Také v tomto případě pomáhá mít stále na zřeteli cíl. Mohlo by být vzrušující, ale nikoli velmi prospěšné, pídit se po příčinách až kamsi k prvnímu hříchu! Avšak poradenství se týká něčeho jiného. Poradce bude muset považovat jednu příčinu za základní. Taková příčina bude reto(v«£základní. Zpravidla to bude ta. na kterou bude klient schopen působit. Poradce bude pak schopen navrhnout takové řešení, které se bude týkat základní příčiny, aniž bude navrhovat nemožné. Vícenásobné příčiny jednoho následku. Problém je často způsoben dvěma i vícero příčinami, byť jedna z nich může být důležitější než ostatní. Tuto skutečnost pozorujeme často u personálních problémů (chováni a výkon řídícího pracovníka jsou ovlivňovány souběžně problémy, s nimiž se setkává v práci i doma), anebo organizačních problémů, způsobených paralelními, avšak nezávislými jevy (např. změněný devizový kurs a smrt vynikajícího marketingového manažera). Vícenásobné následky jedné příčiny. Často dochází k opaku: dojde ke zjištění, že jedna podmínka je příčinou více následků. Například, existence politické nebo etnické kliky v podniku může být příčinou četných personálních, manažerských a podnikatelských problémů. Analýza silového pole Na vztahy a faktory ovlivňující změnu je možné nahlížet metodou analýzy silového pole, vypracované Kurtem Lewinem (obr. 8.1). Podle této koncepce se současný stav věcí v podniku považuje za rovnováhu udržovanou dvěma součty sil působících proti sobě: hybné (hnací, pomocné) síly směřují k změně, zatímco brzdící (zdržující, překážející) síly změně brání. V analytické práci je třeba identifikovat tyto dva druhy síly a zhodnotit relativní intenzitu každé z nich. Ke změně dochází, jakmile se mezi těmito dvěma druhy sil vytvoří nerovnováha, např. jestliže přibude jedna nebo vice nových sil, nebo zvýší-li se či sniží-li se intenzita již existující síly. Jakmile se dosáhne nového stavu, vytvoří se mezi hybnými a brzdícími silami nová rovnováha. Atd. 176 177 Obr. 8.1 Analýza silového pole Obr. 8.2 Různé výchozí základy pro porovnání Porovnání Porovnání je základní analytický nástroj, úzce propojený s metodologickými nástroji, o nichž se mluvilo výše. O základních alternativách pro porovnání, které se běžně užívají v předběžných diagnostických průzkumech, se hovořilo v části 7.2. Stejné alternativy platí v podrobné diagnostické práci, avšak kromě globálního ocenění se porovnání používá ke zkoumání operativních detailů a k vypracování řešení. Na obr. 8.2 jsou uvedeny různé základy pro porovnání prováděné v zadavatelské organizaci. Poradce může porovnat C s A, C s B, C s D, E s C, atd. Poradce se zvláště zajímá o porovnáni, které mu pomáhá stanovit budoucí úrovně fungování (potenciálně dosažitelných výsledků) a poskytuje mu tím pomůcku pro vypracování návrhů. Zejména v této souvislosti se porovnání obrací k příkladům, modelům a normám mimo danou organizaci a dokonce i mimo odvětví a stát. Poradce rozvažuje, zda různorodost podmínek takové porovnání umožňuje, obzvláště má-li se využít k více než jenom obecnému úsudku — zejména pro konkrétní návrhy klientovi, co by měl dělat. Analýza budoucnosti Vzhledem k zaměření na akci je veškerá poradenská činnost v podstatě orientována na budoucnost. Ať se poradce zabývá korekčními, rozvojovými nebo tvůrčími problémy, otázkou vždycky zůstává, co je třeba udělat. Tato orientace na budoucnost skýtá příležitost k analýze faktů. Neboť poradci musí kromě dat o stávajících skutečnostech shromáždit nebo zjistit i údaje o situaci, která ještě neexistuje. Toto tvrzení není zcela správné, neboť budoucnost má vztah k minulosti i přítomnosti. Mnoho budoucích událostí a vztahů lze předvídat. Je proto zásadně nutné analyzovat trendy u dat týkajících se prostředí a příslušné organizace. Trendy jsou zajímavé pro všechny poradce, ať se úkol týká problému komplexní podnikatelské strategie nebo úzkého problému zjednodušení výrobní evidence. Bohužel nejobvyklejší přístup k analýze budoucího trendu se zakládá na prosté extrapolaci. Máme sklon přemýšlet o budoucnosti jako o pouhém rozšíření minulých trendů, neboť nejsme schopni nebo nechceme uvažovat o tom, zda tyto trendy budou opravdu pokračovat a které nové skutečnosti je mohou radikálně změnit. V období rychlých technologických, sociálních a jiných změn — a my v takovém období žijeme — je normální, že minulé trendy v budoucnosti nepokračují bez podstatných změn. 178 179 Je třeba obezřetně prošetřit údaje o budoucích trendech, shromážděné z různých externích informačních zdrojů, a zhodnotit jejich spolehlivost. Například poradce pracující pro zadavatelský podnik s vysoce energeticky náročnými výrobními -procesy získává informace o výstavBB"no-vých energetických kapacit, o plánovaných termínech jejich dokončení a předpokládaných změnách ceny elektrické energie. Poradce by měl vědět, že dostavba nových elektráren může být opožděna o několik let a že skutečné náklady budou vyšší než náklady plánované. Jak to ovlivní budoucí strukturu vývoje nákladů v zadavatelské organizaci, která je velkým odběratelem elektrické energie? Bude možná nutné vypracovat alternativní plány a odhadnout, s jakou pravděpodobností se mohou stát skutečností. Důkladná analýza se vyžaduje, uvažujeme-li o budoucím vývoji uvnitř zadavatelské organizace. Na tento vývoj budou mít vliv změny v okolí. Například, při analýze časové dimenze cyklu životnosti výrobku je nutné vzít v úvahu, zda platí křivka, která je v daném odvětví běžná, anebo zda technologický pokrok vyžaduje použití jiné křivky. Totéž platí pro analýzu poměrových ukazatelů. Některé poměrové ukazatele mohou částečně nebo i úplně svůj význam ztratit. V maloobchodním prodeji si podíl tržby na jednoho zaměstnance udržel svůj význam s přechodem od malých obchodů k obchodním domům, nákupním střediskům a samoobsluhám. Svůj význam však ztrácí s nástupem automaticky kontrolovaných prodejních ploch, pokud jsou i pracovnici u pokladen nahrazeni elektronickým kontrolním a účtovacím zařízením. Větší význam nabývají takové poměrové ukazatele jako prodej na čtvereční metr prodejní plochy nebo prodej na 1000 dolarů vloženého kapitálu. Syntéza Je třeba si pamatovat, že pro poradce v řízení představuji analytická a syntetická metoda dvě strany téže mince. S postupující analýzou faktů bude poradcův přístup rostoucí měrou obsahovat syntézu — bude identifikovat základní vztahy, trendy a příčiny, rozlišovat mezi fundamentálními a sekundárními jevy a faktory a určovat faktory a podmínky, které je třeba změnit, má-li se změnit celý proces nebo celá organizace. Poradce pracuje jako syntetik obzvláště tehdy, jestliže uvažuje do budoucna a pomáhá klientovi definovat plán postupu k přípravě budoucnosti organizace. V řídící a poradenské praxi je syntéza mnohem obtížnější než čistě analytická práce. Mnoho objemných analytických zpráv se využívá jen s obtížemi, byť jsou založené na velkém množství faktů a definují dlouhé soupisy problémů. Chybí jim však syntéza a identifikace klíčových opatření. Jelikož se všechna navrhovaná opatření nedají zavést současně nebo se stejnou rasancí, akce začíná nahodile nebo se od ní brzy upouští. Schopnost syntetizovat a orientovat se v syntéze není dána každému. Použití syntézy je pravděpodobně jednou z hlavních věcí, jimž se musí nový poradce v řízení naučit. Poradci nejsou jediní, kdo má problémy se syntetickým myšlením a efektivním využíváním syntetické metody. Alvin Toffler zdůrazňuje, že naše civilizace „kladla nesmírně velký důraz na naši schopnost rozčleňoval problémy na jednotlivé-části: odměňovala nás méně častěji za schopnost poskládat části opět dohromady. Většina lidí je kulturně schopnější v rolích analytiků, než v úloze syntetiků. To je důvod, proč naše představy o budoucnosti (a o nás v oné budoucnosti) jsou tak zlomkovité, nahodilé a chybné... Dnes stojíme na prahu nového věku syntézy."8 Syntéza je aspektem diagnostické činnosti tvořící spojovací článek s další fází poradenského procesu — fází plánování akce, o níž bude pojednávat kapitola 9. 8.5 Zpětná vazba na klienta V celé této kapitole jsme hovořili o vhodnosti aktivního zapojení klienta do shromažďování údajů a jiných diagnostických činností. Cílem je vytvořit mezi klientem a poradcem již v počátečním stádiu zakázky vztah založený na skutečné spolupráci a předejít různým negativním postojům a reakcím ze strany klienta, jimž je obtížné se vyhnout, je-li klient nedostatečně informován o tom, co se skutečně děje, a jsou-li pro něj zjištění a závěry poradce překvapením. Již jsme se také zmínili o potřebě poskytnout klientovi během diagnostické fáze zpětnou vazbu. Co znamená poskytování zpětné vazby? Zpětná vazba poskytuje klientovi informace, které mohou: © sdělit mu něco nového a významného o jeho organizaci; • informovat jej o přístupu, který zvolil poradce, a dosaženém pokroku; • zvýšit aktivní podii klienta na řešení úkolu; • pomoci poradci setrvat ve správném směru nebo, v případě nutnosti, změnit orientaci zkoumání; Pojem zpětná vazba v sobě zahrnuje skutečnost, že se netýká pouze jakýchkoli užitečných informací, ale informací, které poradce shromáždil, analyzoval a vybral během práce s klientem. Zpětná vazba užitá během diagnózy je fakticky sama o sobě diagnostickou metodou. Předpokládá se, že správně vybrané a předložené informace vyvolají u klienta určitou reakci, a proto by si měl poradce neustále připomínat, jakou reakci chce vlastně vyvolat. Chce více informací o daném tématu? Hledá informace o novém tématu, o němž se klient zdráhal 180 181 mluvit? Má klient kritizovat údaje předložené poradcem? Poskytování zpětné vazby klientovi je současně intervenční technikou používanou k vyprovokování změny. Chce právě toto? Má poradce k dispozici dostatek spolehlivých infanrrací;1ctěTe" muze zpětné poskytnout klientovi se záměrem stimulovat zavedení změny? Existuje-li nebezpečí, že dojde k předčasné změně, klient by měl být před ní varován. Kdy se poskytuje zpětná vazba Zpětná vazba neznamená jen sdělení o vykonané práci. Proto by měla být poskytována tehdy, když může sloužit konkrétnímu účelu. Například, jestliže zpětná vazba ukazuje klientovi, že dosud shromážděné údaje naznačují existenci nějakého nového problému, který nebyl předvídán při jednaní o zakázce a jejím původním plánování, nebo když má poradce pocit, že má sice dostatek informací, aby eliminoval určité hypotézy formulované v začátcích zakázky, ale dává přednost projednání situace s klientem. Poradce, který si osvojí strategii „mnoha malých kroků", může poskytovat zpětnou vazbu, kdykoli má dostatek informací, aby mohl rozhodnout o dalším kroku postupu. Komu se poskytuje zpětná vazba Zpětná vazba se v zásadě poskytuje těm, od nichž poradce očekává další pomoc, další informace nebo nějaké jednání, které má vztah k danému problému. Často se zdůrazňuje, že je-li zpětná vazba příliš restriktivní (vyhrazena vybraným jednotlivcům nebo malým skupinám služebně starších řídících pracovníků), není reálné očekávat, že se u jiných lidi udrží nebo dokonce zvýší zájem pomoci poradci. Někteří autoři to pokládají za otázku poradenské etiky: poskytnou-li lidé informace pohotově a projevili zájem o řešení úkolu, mají právo dostávat zpětnou vazbu o tom, co se učinilo s jejich informacemi. V praxi však existují jistá omezení. Některé informace bývají přísně důvěrné a nemohou být sděleny velkému počtu zaměstnanců. Rovněž rozhodnutí o tom, koho informovat o závěrech poradce a v které fázi, je otázkou poradenské taktiky. Například jedinci, kteří původně poradci podat informace odmítli, mohou změnit svůj postoj, zjistí-li, že poradce se s nimi o informace dělí. Jakou zpětnou vazbu poskytnout a jak Poradce chce prokázat, že nemámil čas a že se může podělit o významné informace. Účelem však není udělat dojem. Poradce by měl ke sdělování informací přistupovat selektivně podle situace, podílet se o takové, o něž asi klient projeví vážný zájem, na které pravděpodobně zareaguje a které v něm vyvolají aktivitu. 182 Poskytovat zpětnou vazbu neznamená sdělit klientovi, co už ví. Je to obecné pravidlo, které by měl mít neustále na zřeteli podávání hlášení a komunikování s klientem. Avšak jakmile shromážděné informace obsahuji faktory, které jsou pro klienta zcela nové, nebo takové, které prokážou dosud neznámé vztahy mezi následkem a příčinou nebo skrytými silnými a slabými stránkami, doporučuje se k těmto otázkám poskytnout zpětnou vazbu. Poskytovat zpětnou vazbu neznamená hodnotit klienta. Proto se poradce vyhýbá hodnotícím soudům; tím, kdo by měl být schopen vyvodit závěry z informací, nezaujatě vybraných a předkládaných, je klient. Vždy je třeba mít na paměti cíl. Například, z hlediska taktiky není vhodné hovořit stále dokola pouze o problémech a obtížích, s nimiž se poradce setkává. Zpětná vazba by také měla upozornit na klientův potenciál k řešení problémů a navrhnout směry, v nichž může začít hledat vhodná řešení. Důraz na nutnost pečlivé přípravy dat a formy zpětné vazby není nikdy dost veliký. Formy zpětné vazby Mnoho poradců používá individualizovanou ústní zpětnou vazbu na významné členy zadavatelské organizace. Jinou formou jsou písemné informace, např. předběžné zprávy nebo poznámky. Běžnou formou jsou zpětnovazebně schůzky s různými skupinami v zadavatelské organizaci. Tyto schůzky mohou poskytnout cenné doplňkové informace a pomoci poradci zaměřit zkoumání na klíčové body. Neustále odhalují postoje k daným problémům a přístupu, jaký zvolil poradce. Ukončení diagnostické fáze Ukončení diagnostické fáze je významnou příležitostí pro zpětnou vazbu. Ještě před předložením diagnostické zprávy může poradce dospět k názoru, že bude užitečné navrhnout nejméně jednu schůzku k přezkoumání hlavních dosažených poznatků; může mu to také pomoci identifikovat poslední mezery v jeho analýze i připravit klienta na závěry, které mu mají být formálně předloženy. Dokonce i v případě, že zakázka má pokračovat, t.j. pokud je zřejmé, že zde dojde k plynulému přechodu od diagnostické fáze k plánování akce (zásahu) a následně k implementaci, naskýtá se vhodná příležitost k podání zprávy o postupu práce v okamžiku, který je nepochybně koncem zjišťování faktického stavu a diagnostické fáze daného úkolu. Období získávání a zkoumání faktů může být pro klienta zdlouhavé a nákladné. Mnoho řídících pracovníků možná nebylo na úkolu příliš zaangažováno, třebaže výsledek řešení úkolu je zajímá. Kvalitní zpráva o postupu práce nebude jistě na škodu. Vyskytují se i zakázky, které nebudou mít žádnou dalši fázi, jako jsou 183 manažerský audit a komplexní diagnostické studie organizací, v nichž se od poradce požaduje, aby zjistil a analyzoval fakta, avšak klient z nějakého důvodu nechce, aby poradce toto vymezení překročil. V takových případech posloužtdiagno'stická'zpfava taice jako zpráva o ukončeni zakázky (viz kap. 11). Má-li zakázka pokračovat, je před zahájením fáze plánování akce bezpodmínečně nutné získat klientův souhlas (např. k podrobné a rozsáhlé práci na projektování nového systému a plánování jeho aplikace). Poradenské smlouvy často podrobně specifikují, co přesně se stane na konci diagnostické fáze, a to ještě předtím, než dojde k rozhodnutí, zda a jak bude zakázkový úkol řešen. Citovaná literatura: 1 J.H. Fuchs v projevu před Společností odborných poradců pro řízení v New Yorku. Viz rovněž dodatek 6, popisující diagnostickou práci v oblasti řízení výroby. 2 P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, TX, Learning Concepts, 1981); str. 141. 3 Mnohé knihy uvádějí podrobné popisy různých technik grafického znázornění procesů a vztahů. Viz např. A. Daniels a D. Yeates (eds.): Basic training in systems analysis (London, Pitman, 1969); ILO: Introduction to work study, 3. (revidované) vydání (Geneva, International Labour Office, 1979); anebo H.B. Maynard (ed.): Industrial engineering handbook (New York, McGraw-Hill, 1971). 4 Viz např. H. a Z. Roodman: Management by communication (Toronto, Me-thuen Publications, 1973), kap. 5 „The effective interview"; anebo F.M. Lopez: Personnel interviewing (New York, McGraw-Hill, 1975). 5 Viz např. T.K. Reeves a D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide (London, McGraw-Hill, 1981). 6 Viz např. V.T. Clover a H.T. Balsey: Business research methods (Columbus, OH, Grid Publishing CO., 1979). 7 Podrobný popis užití podílových ukazatelů v různých odvětvích a manažerských funkcích uvádí kniha CA. Westwicka: How to use management ratios (Ep-ping, Gower Press, 1973). Viz rovněž C. Guthrie: lnterfirm comparison and business clinics in road transport (Geneva. ILO, 1985, cyklost.). s A. Toffler: The third wave (London, Pan Books, 1981); str. 141. 184 plánovaní akce Plánováním akce vstupuje poradenský proces do své třetí fáze. Tato fáze zahrnuje vypracování jednoho nebo více řešení diagnostikovaného problému, volbu z alternativních řešení, předložení návrhů klientovi a přípravu na implementaci řešení, které klient přijme. Návaznost mezi diagnózou a plánováním akce nemůže být nikdy dost zdůrazňována. Základy účinného plánování akce jsou položeny v prvotřídní diagnostické práci, t.j. podrobné, přesné a komplexní analýze problému a jeho příčin, stejně jako faktorů a sil, které ovlivňují proces změny v zadavatelské organizaci. Diagnóza nadto poskytuje základní orientaci pro plánování akce. Byl-li problém definován jako „nízká výrobní kapacita, která neumožní využít příležitosti nabízené rostoucí poptávkou", zaměří se plánování akce na vypracování alternativních řešení, jako je rekonstrukce stávajícího závodu, výstavba nového závodu, koupě a adaptace jiného závodu, získání jiné firmy, dojednání nových subkontraktů apod. Jsou-li problémem „malá mzdová diferenciace" (vysoce kvalifikovaní dělníci jsou málo placeni, zatímco určité kategorie nekvalifikovaných dělníků jsou přepláceny), je součástí plánování akce hledání vhodných způsobů nového stanovení ekonomicky a sociálně oprávněných rozdílů, a to v rámci stávajících mzdových směrnic, kolektivních dohod a jiných faktorů, které nelze ignorovat. Diagnostika měla zjistit a prozkoumat tyto faktory, a tak zajistit dostatek informací pro orientaci práce směrem k přijatelným řešením. Přes tento důraz na kontinuitu a potřebu opřít plánování akce o diagnózu, existují značné rozdíly v přístupu a metodologii. Již se nezdůrazňuje systematické a pečlivé vyhledávání faktů a analytická práce, ale inovace a tvořivost. Cílem není najít více údajů a další vysvětlení existence toho či onoho problému, ale přijít s něčím novým. Ne všechna řešení problémů klientů budou obsahovat neotřelé přístupy. Často není třeba vypracovávat nová řešení od nuly, protože již existují jinde; stačí o nich vědět a využít je. Avšak i přenos a adaptace vyžadují jistou dávku fantazie a tvůrčích .schopností. Je velmi žádoucí, aby zapojení klienta na plánování akce bylo ještě aktivnější než v diagnostické fázi. Existuje pro to několik důvodů: rozsáhlá koncepční, projektová a plánovací činnost na jednom nebo \Tn\ r*\\ ř{± c on i V\\r vo « pni ŕ 1 *a i 'aČ~'\ n ' 11 n ŕ* n í _ 1 « ucta rozsáhlá koncepční, projektová a plánovací činnost na jednom nebo malém počtu alternativních řešení by se neměla začínat, není-li jisté, že klient je dokonale seznámený a plně souhlasí se zvoleným přístu- 185 ^ggjSBMS"-- pem a že bude s to řidit se prováděnými alternativami; nejlepším základem pro tento souhlas je spolupráce s lidmi, kteří mohou zjistit, co zadavatelská organizace bude akceptovat a co bude schopna implementovat; ...................-.........................._..............____________________________ — plánování akce vyžaduje mobilizaci nejschopnějších lidí a prověření všech dobrých nápadů; je neefektivní, jestliže talentované síly zada-vatelské organizace k tomuto úsilí nepřispějí; — stejně jako v diagnóze se zaměstnanci klienta mohou značnou měrou podílet na projektování a plánování práce pod odborným vedením poradce, a tím cenu projektu snížit; — účast na plánování akce vytváří angažovaný přístup, který bude velmi zapotřebí ve fázi implementace; — konečně, účast na plánování akce poskytuje klientovi novou škálu příležitostí k získání vědomostí; tyto příležitosti se ocitnou v nenávratnu, zůstane-li všechna další práce pouze na bedrech poradce. Čtenář by měl opět vyhledat část 4.5 zabývající se různými technikami, které podporují změnu. Některé z těchto postupů lze použít při práci na návrzích akce v týmu s klientem a jeho pracovníky. Omezujícím faktorem může být čas: u mnoha zakázek bývá čas ztrá-vený na shromažďování a prověření faktů relativně dlouhý a jakmile přijde na řadu vypracování návrhů, je obecně žádoucí dokončit projekt co možná nejdříve. Poradci zbývá málo času připravit alternativy, a proto vypracuje jenom jedno řešení. Avšak ani práce na jednom návrhu nemusí vést k perfektnímu zpracování. Poradce, jakožto profesionála, to může mrzet, avšak v mnoha případech lze tomuto problému předejít řádným naplánováním akce a zajištěním dostatečného času na tvůrčí plánování akce. Pokud časový problém překonat nelze, měl by se poradce obrátit na klienta a dohodnout se, zdaje časový limit nutné dodržet anebo zda jej v zájmu efektivnějšího řešení prodloužit. 9.1 Hledání představ o možných řešeních Klient očekává, že poradce najde a doporučí nejlepší řešení problému. Avšak na počátku plánování akce je zřídkakdy možné určit nejlepší řešení (byť vyloučené to není). Většina podnikatelských a manažerských problémů má více než jedno řešení, v některých případech je alternativních řešení dokonce velký počet. Poradce si může uvědomovat některá možná řešení, a přitom nemít ponětí o jiných alternativách. Komplexnost a původnost situace jsou často takové, že nikoho nenapadá žádné jednoznačné řešení. Nové situace se nedají řešit starými přístupy a poradci v řízení pracují v oboru, který se mění neobyčejně rychle. Tabulka 9.1 Přehled předběžných úvah I. Čeho by se mělo .novými opatřeními dosáhnout? • jaké úrovně výkonu? • jaké kvality produkce? • jakého nového výrobku, jaké služby nebo činnosti? II. Jak se bude nová situace lišit od nynější? • jiné výrobky, služby nebo činnosti? • jiná metoda? • jiné zařízení? • jiné umístění? III. Je pravděpodobné, že efekty jsou trvalejší povahy? • mění se podnikání klienta a trh tak rychle, že nadlouho nebude třeba nového výrobku, služby nebo činnosti? • existuje možnost, že se lidé budou navracet k současným zvyklostem? IV. Jaké vzniknou potíže? • odpor zaměstnanců? • pracovní rizika? • nadprodukce? • nedostatek materiálu? V. Kdo bude postižen? • mají zaměstnanci pochopení? • co je třeba udělat k jejich přípravě? • mají se odpovídající změny udělat všude? VI. Kdy je nejvhodnější doba na změnu? • na konci pracovního období? • během dovolených? • na závěr finančního období? • na začátku nového kalendářního roku? • kdykoli? Fáze plánování akce tedy začíná hledáním nových myšlenek a informací o možných řešeních problému. Cílem je identifikovat všechny zajímavé a přípustné alternativy a a ještě před zahájením podrobné projektové a plánovací činnosti je podrobit předběžnému hodnocení. Tak se poradce ubezpečí, že poskytuje klientovi to nejlepší, co může. Klient, na druhé straně, bude mít pocit jistoty, že není nucen přijmout jedno určité řešení bez získání informací o jiných možnostech. Orientace hledání řešení Hlavním faktorem, který je třeba uvážit, je povaha problému, zejména jeho technické charakteristiky (funkční oblast; techniky nebo metody, které se mají změnit) komplexnost (technické, finanční, lidské a jiné aspekty příslušného managementu; význam pro zadavatelskou organizaci; potřeba respektovat technické normy daného odvětví) a stupeň novosti 186 187 (zda poradce a klient znají daný problém, nebo zda je třeba vypracovat úplně nové řešení, popř. dá-li se — s úpravami nebo bez úprav — aplikovat nějaké etablované řešení). Poradce se ve spolupráci s^klienter^ směrovat hledání k řešením, která mohou být k dispozici (např. zakoupení softwaru od počítačové firmy) nebo k novému původnímu řešení (vytvoření nového softwaru s použitím klientových vlastních zdrojů nebo zadání této práce firmě spezializující se na navrhování softwaru). Je třeba se rozhodnout o mezích tohoto hledání. Mělo by se omezit na zadavatelskou organizaci? Lze najít možná řešení v jiných organizacích, odvětvích nebo zemích? Je nutné procházet odbornou literaturu? V tabulce 9.1 jsou uvedeny některé otázky, které je třeba vzít v úvahu při rozhodování, jak orientovat hledání přípustných řešení problému. Využívání zkušenosti V hledání způsobů, jak zlepšit klientovu situaci, poradce často čerpá ze zkušeností. Bere v úvahu metody úspěšně použité jinde, a to na základě znalostí získaných z nejrůznějších zdrojů, jimiž mohou být: — předešlé poradcovy zakázky; — poradcovy záznamy a dokumentace o organizaci; — kolegové v zadavatelské organizaci, kteří již pracovali v podobných podmínkách; — odborná literatura (včetně periodik); — výrobci strojního zařízení, kteří mohou mít vypracovaná zlepšení; — pracovníci v jiných útvarech zadavatelské organizace, kteří mohou mít vědomosti o dotyčném procesu; — organizace, které jsou připraveny podělit se o své zkušenosti. Při hledání zlepšení je třeba vzít v úvahu všechny zdroje. V jednoduchých případech se může dát přenést metoda použitá jinou organizací, včetně forem, kódovacích systémů, atd. (Je možné, že k použití takových metod a systémů bude nejprve nutné získat souhlas.) To bude snadnější, je-li problém, který se má vyřešit, v zásadě korektivního nebo rozvojového charakteru. V řešení tvůrčích problémů, které vyžadují inovační řešení, nemusejí shora uvedené zdroje naznačit žádný vhodný průběh akce a poradce, ve spolupráci s klientovými zaměstnanci, musí vymyslet řešení vlastní. V této souvislosti může být užitečné projít si některé zásady a metody tvůrčího myšlení. Tvůrčí myšlení n „, TJŮrč,í ™yŠkní je nejléPe definováno jako vzájemné propojení věcí a myšlenek drive navzájem nesouvisejících. Jeho účelem je objevit nebo vy- 188 pracovat něco nového. Historie vědy a podnikání je plná příkladů založených na tvůrčím myšlení a není důvodu, proč by poradce nemohl přistupovat k mnoha praktickým průmyslovým a manažerským problémům pomocí stejné metody. V procesu tvůrčího myšlení existuje pět fázi, které je třeba pro dosažení nejíepších výsledků cílevědomě používat: (1) PŘÍPRAVA: Získání všech známých faktů; co možná nejširší využití konvergentního (analytického) myšlení; definování problému různými způsoby, např. jeho přeformulováním. (2) ÚSILÍ: Divergentní myšlení, které povede buď k možným řešením nebo k frustraci. Frustrace je důležitým rysem ve fázi úsilí a v celém procesu tvůrčího myšlení. Po ní obvykle následuje vznik skutečně dobrých nápadů. (3) INKUBACE: Ponechání problému v podvědomí, zatímco se člověk zabývá něčím jiným. Poskytuje také čas k oslabení zábran a emocionálních bloků vůči novým myšlenkám i příležitosti k dodatečné inspiraci z toho, co člověk mezitím vidí nebo slyší. (4) PRONIKNUTÍ DO PODSTATY: Záblesk světla, který dává odpověď a vede k možným řešením problému. (5) VYHODNOCENÍ: Analýza všech myšlenek získaných v posledních třech fázích s cílem najít možná řešení. Dvě z fází — příprava a vyhodnocení — vyžadují analytické myšlení. Tři prostřední fáze — úsilí, inkubace a proniknutí do podstaty — vyžadují odklad úsudku a volný chod myšlenek. Záměrně se podporuje bujná fantazie, neboť cílem je kvantita, nikoli kvalita. Získá se velké množství nápadů, jelikož předešlé nápady podněcují vznik nových. Klíčem k úspěšnému tvůrčímu myšlení je vědomé a záměrné oddělení tvorby nápadu a jeho hodnocení. Techniky tvůrčího myšlení, mezi jiným, zahrnují:1 Brainstorming. Jedná se o prostředek získání velkého množství nápadů od určité skupiny lidí během krátké doby. Typickým příkladem je skupina 8-12 lidí zabývajících se problémem a přinášením nápadů v uvolněné atmosféře. Konečné soudy se potlačují a všechny nápady, zejména ty nespoutané, se podporují. Upřímně řečeno, právě ty nejdivočejší nápady se mohou stát odrazovým můstkem k nápadům neotřelým a velice praktickým. Nápady se zobrazí na papíru a tvoří se velmi rychle; během jednoho setkání může přibližně za hodinu vzniknout více než 200 nápadů. Brainstorming je nejznámější a nejrozšiřenější metoda. Její hlavní nevýhoda spočívá ve skutečnosti, že se hodnotí všechny myšlenky. Mnohé z nich jsou pošetilé a naprosto irelevantní a je třeba je opustit, aby bylo možno přijít na několik skutečně dobrých myšlenek. Synektika. V této metodě, která je podobná brainstormingu, se problémem zabývá skupina přibližně devíti lidí. „Klient", o jehož problém 189 jde, ho vysvětlí a účastníci předkládají návrh k jeho řešení. Po několika minutách klient návrh analyzuje, přičemž se nejprve zmíní o jeho kladech a teprve potom o jeho nedostatcích. Poté sfi pfftdfr'fl'iflj' a ""flíymjMwf -návrhy, dokud se nenajdou přijatelná řešení. Soupis atributů. Tato technika uvádí hlavní atributy nápadu nebo objektu a zkoumá každý zvlášť, aby se ukázalo, jak se dá změnit. Obvykle se používá spíše u hmotných než nehmotných věcí. Například, šroubovák má následující atributy: okrouhlá ocelová stopka, dřevěná rukojeť, ploché klínové zakončení, ruční ovládání, kroutící moment točením. Každý atribut se zkoumá a navrhuji se změny. Některé moderní šroubováky, např. s řehtačkami nebo s křížovou hlavou namísto klínového zakončení představují příklady dokonalejšího řešení. Nucené vztahy. Tato technika pracuje s předměty nebo nápady á klade otázku: „Kolika způsoby se dají kombinovat, aby vznikl nový objekt nebo nápad?" Například, výrobce nábytku může uvážit, zda se ze dvou nebo několika kusů již vyráběného nábytku nedá zkombinovat kus nový. Morfologická analýza. Tato technika zapisuje všechny proměnné do matice a snaží seje nově kombinovat. Například, požaduje-li se nový druh dopravy, proměnné mohou být takové jako v tabulce 9.2. Třebaže matice neuvádí všechny možné alternativy, různé kombinace uvedených proměnných poskytují nemalé množství druhů dopravy, z nichž mnohé existují. Mnohé alternativy se vyloučí, avšak některé stojí za úvahu a mohou vést k novým, praktickým, užitečným a přípustným řešením. Tabulka 9.2 Proměnné pro vývoj nových druhů dopravy Cestování ve Cestování na Dráha Ovládání Energii poskytuje Energie přenášena Přenos energie Poloha cestujícího vzduchu, vodě, kosmu, na pevnině, pod zemí kolech, válcích, vzduchovém polštáři, magnetickém polštáři, kluznicích, pohyblivém pásu, visuté lanové dráze vyhrazena, společná s jinými dopravními prostředky řízením obsluhy, vnějším ovládáním elektřina, benzín, plyn, speciální palivo, atomová energie, vítr, voda taháním, tlačením, emitováním, vlastním motorem vnitřní: na kola, vrtule (vzduch), vrtule (voda), housenkové pásy, emise vnější: magnetický, hydraulický, pneumatický, mechanický, kabelem, pohyblivým pásem, závitem vsedě, vleže, vestoje, drží se madla Laterálm myšlení a PO. Řeší-Ii se problém analyticky, je nutné jít do stále vetsi hloubky a podrobností - v takovém případě hovoříme o vertikálna tech, které se zdajt ležet mimo hranice oblasti daného problému - zde se 190 hovoří o tzv. laterálním myšlení. De Bono doporučil odklad úsudku uvedením myšlenky písmeny „PO", která znamenají „dejte nápadu šanci, nezabíjejte ho moc rychle, jelikož může vést k užitečným myšlenkám."2 Seznamy. Mohou se použít jako zdroj inspirace k nápadům. Seznamy mohou být zaměřeny na konkrétní oblast (např. marketing, design) nebo obecně. Je znám Osbornův popularizovaný seznam3, jehož hlavní nadpisy znějí: Využit pro jiné účely? Adaptovat? Modifikovat? Zmenšit? Nahradit? Přeskupit? Převrátit? Sloučit? Seznamy je třeba používat opatrně, neboť omezováním oblastí bádání mohou překážet tvůrčí činnosti. Hledání nových tvůrcích technik pokračuje. Pro případ, že dlouhodobá intenzivní práce na problému nepřináší žádné novátorské řešení, se navrhovalo „snění s otevřenýma očima"; v takové situaci může naprosté uvolnění a faktické snění vyústit v proniknutí do problému. Technika „kolektivního génia" soustřed"uje v jednom týmu několik jednotlivců, kteří obvykle používají různé způsoby tvůrčího myšlení, a tím vytvářejí tým schopný tyto techniky kombinovat.4 Souhrnně vzato, bez ohledu na použitou techniku platí tyto čtyři zásady: ODKLAD ÚSUDKU — Je třeba vyloučit předčasné kritizování jakékoli myšlenky. VOLNÝ CHOD MYŠLENEK — Čím nevázanější myšlenky, tím lepší výsledky. KVANTITA — Čím více nápadů, tím lépe. „OPLODŇOVÁNÍ KŘÍŽEM" — Kombinujte a zdokonalujte nápady jiných. Překážky tvůrčího myšlení V manažerské a podnikatelské praxi není třeba bojovat proti překážkám tvůrčího myšlení. Většina lidí je vychována a vyškolena myslet analyticky, avšak jenom hrstka z nich je schopna využít své tvůrčí schopnosti. Tvůrčí myšlení je také omezováno: • dobrovolně přijatými překážkami; • přesvědčením, že vždycky existuje jedna správná odpověď; C konformitou nebo poskytnutím očekávané odpovědi; • nedostatkem úsilí pochybovat o evidentním; • unáhleným hodnocením; • obavami ze zesměšnění. Uvědomění si překážek tvůrčího myšlení a vědomé úsilí o jejich odstranění v tvůrčí situaci otevírají velký prostor pro nové myšlenky nebo způsoby řešení problémů. Odklad úsudku je obzvláště přiléhavým příkladem toho, jak lepší pochopení tvůrčího procesu může napomoci plnějšímu využití tvůrčích schopností v hledání řešení obtížných problémů v řízení. 191 Velkou, těžko překonatelnou překážkou je úcta k autoritě. Dokonce i tehdy, jestliže osoba chápaná jako autorita (ředitel, hlavní projektant, poradce, věkově starší osoba) otevřeně nevyžaduje přizpůsobení a uniformitu a povzbuzuje kolegy, aby hledairiiove napárly7v mnoha organizač-ních a národních kulturách může být vznesení pochybností o jejích názorech obtížné nebo i nemožné. To je další důvod, proč by se řídící pracovníci měli zdržet otevřeného preferování jednoho řešení, má-li hledání nej-lepšího řešení pokračovat! Jinou závažnou překážkou je přílišný individualismus a neschopnost využít týmovou práci. Pracují-Ii lidé v týmu zkoumajícím složitý problém z různých hledisek, informace o novém nápadu, předložená jedním členem týmu, obvykle pomáhá dalším členům rozšířit a korigovat jejich názor a přicházet s jinými novými myšlenkami. Členové týmu si mohou nejen pomáhat, ale i mezi sebou soutěžit. Předběžný výběr myšlenek, jimž je třeba se věnovat Jak už bylo zmíněno v předešlých odstavcích, při hledání novátorských myšlenek je třeba s úsudkem počkat, aby se zamezilo zablokování procesu tvůrčího myšlení. Přijde však okamžik, kdy je nutné nové myšlenky vytřídit, přezkoumat, prodiskutovat a zhodnotit (např. velmi zajímavé, zajímavé, triviální, nepoužitelné, nejasné). Jelikož by nebylo možné věnovat se velkému počtu myšlenek, dochází k předběžnému výběru. Například, budou se sledovat pouze myšlenky označené „velmi zajímavé". Kolik myšlenek by mělo zůstat v konečném seznamu a jaká kritéria použít při klasifikaci určitých myšlenek slovy „velmi zajímavé", je věcí odborného posouzení. K výběru by mělo dojít v úzké spolupráci s klientem. Dospěje-li klient k rozhodnutí, že k přijatelným řešením může vést několik myšlenek, měl by si rovněž uvědomit, že zatímco paralelní práce na několika řešeních může zvýšit pravděpodobnost objevení ideálního řešení, budou se muset pravděpodobně zvýšit i trvání zakázky a náklady na její provedení. 9.2 Vypracování a hodnocení alternativ Práce na alternativách Ponechal-li předběžný výběr myšlenek více než jednu alternativu, podrobný projekt, vývoj systémů a plánování by teoreticky měly začít na všech alternativách, které zůstaly v konečném seznamu. V praxi se vyžaduje pragmatický přístup, neboť klientovi a poradci mohou scházet zdroje pro současnou práci na větším počtu možností, a podrobný projekt a plánováni několika alternativ může být neefektivní, má-li být ponechána pouze jedna. 192 Pomoci může fázovaný přístup. Například práce může začít na dvou nebo třech alternativách, avšak provádí se pouze do úrovně předběžného projektu nebo předběžného návrhu plánu. To umožní shromáždění většího množství konkrétních- údajů, včetně předběžného výpočtu potenciálních nákladů a zisků. Zhodnocení alternativních předběžných projektů může vyústit v závěr, že od toho okamžiku se bude sledovat pouze jeden, nebo naopak, že si klient přeje dokončit návrh jedné nebo i více alternativ. Další možností je začít vypracovávat alternativu, která získala nejvyš-ší předběžné hodnocení jako nápad. Tuto alternativu je možno sledovat, pokud fakta ukazují, že poskytne uspokojivé řešení. Od práce na této alternativě by se upustilo — a začalo se pracovat na druhé — pouze v případě, že hodnocení odhalí, že směr podniknutého opatření nebyl správný, anebo že analýza nákladů a výnosů nevykazuje uspokojivé výsledky. Dalo by se namítat, že tyto (a podobné) přístupy neposkytují 100% záruku nalezení a aplikováni ideálního řešení. To je sice pravda, avšak řešení se tvoří ve skutečném životě, v rámci časových, finančních, lidských a jiných omezení. Ideální řešení může mít klient a poradce na dosah — avšak požadavek na čas a náklady mohou působit prohibitivně. Hodnoceni alternativ Je vidět, že hodnocení alternativ není individuální akcí, která se podniká výhradně v určitém definovaném časovém okamžiku během úkolu. Jakmile jsou údaje shromážděny a analyzovány, děje se tak s patřičným ohledem na nadcházející hodnotící úkoly. Na začátku zakázky věnuje poradce velkou pozornost definici referenčního období, během něhož budou data shromážděna a použita k porovnání nových řešení se stávajícími. Po začátku plánování akce lze předběžné hodnocení provést v několika krocích, aby se eliminovaly nápady a snížil počet alternativ, na nichž poradce a klient začnou provádět detailní práci. Komplexní hodnocení je nutné, jakmile se klient rozhodne pro jednu konkrétní alternativu. Nebude zbytečné zmínit se stručně o hodnotících kritériích. Existuje několik poměrně snadných případů, jako např. volba mezi dvěma nebo třemi obráběcími stroji (různé technické úrovně, produktivity, požadavků na obsluhu a údržbu a ceny) pro stejnou výrobní operaci. Počet kritérií je omezený a může být kvantifikován, zvláště je-li k dispozici dostatečně dobrá výrobní evidence. Naproti tomu existují složité případy (např. radikální reorganizace výrobního podniku — častá zakázka v oblasti obecného řízení). Zde se můžeme setkat s několika alternativami s různými stupni decentralizace, odlišnými přístupy k specializaci nej významnějších útvarů v rámci podniku a odlišnými komunikačními kanály a technikami. Dojde rovněž na personální a proškolovací opatření. V tomto případě se některá kritéria hodí k poměrně přesnému výpočtu nákladů (např. výdaje na požadované proškolení). Jiná kritéria vhodná nejsou (např. větší efektivnost rozhodování, získaná po decentralizaci autority a odpovědosti v záležitostech marketingu a výrobní politiky). 193 V poradenství pro řízení převládají následující situace: ideální alternativy se vyskytují. xndka^Ĺ£-!ištMx^-^U^é&^ée--rzTÄkér nutnosť porovnat pozitivní a negativní důsledky několika alternativ; počet kritérií je vysoký: určitá základní kritéria splňují všechny alternativy a další kritéria je třeba prozkoumat; kvantifikovat některá důležitá kritéria (zejména ekologická, sociální, lidská a politická kritéria) je obtížné, ne-li nemožné; to vnáší do hodnocení silný subjektivní prvek: při nedostatku spolehlivých údajů musí někdo rozhodnout, nakolik jsou v daném případě různá kritéria důležitá. K překonání tohoto posledního problému a zvýšení objektivity v subjektivních hodnoceních došlo v posledních letech k různým pokusům sdružovat číselné hodnoty s adjektivními stupnicemi. Podstatou je využit tým expertů (ze zadavatelské nebo jiné organizace) k přiřazení bodových hodnot konkrétním kritériím. Takto získané hodnoty se potom použijí v hodnotícím modelu, např. v rozhodovací analýze. Stupnice může mít následující podobu: Radikální zlepšení = 10 Značné zlepšení = 7 Určité zlepšení - 4 Žádná změna = l Určité zhoršení = -2 Značné zhoršení = -5 Použitá vyhodnocovací technika se zvolí s ohledem na charakter a komplexnost konkrétního případu. Může jít o jednoduchou analýzu rentability, analýzu nákladů a výnosů, analýzu návratnosti investicí, techniku lineárního programování, analýzu rozhodování nebo některé jiné techniky. Kvantifikace širších společenských a ekologických důsledků manažerských rozhodnutí a jejich porovnání s ekonomickými a finančními náklady a zisky bude, jak už bylo řečeno, obtížná. Přesto počet technik, které se pokoušejí objasnit tyto aspekty v hodnotících modelech a projektech, rychle roste. Uvedeme zde dva příklady hodnocení. Příklad 1 Prvním příkadem je jednoduchý výpočet zisku ze zakázky, jejímž hlavním cílem bylo zvýšit produktivitu závodu. Klient se rozhodl, že mzdy sice zůstanou stejné, ale že se bude pracovat bez přesčasů. Nevyplácejí se mimořádné odměny, třebaže zachování mzdové úrovně při současném snížení odpracovaných hodin (dosaženém odbouráním přesčasů), zvyšuje hodinovou mzdu. V tabulce 9.3 jsou uvedeny číselné údaje charakterizující jeden úsek. 194 Tabulka 9.3 Údaje z jednoho úseku Výroba polotovarů (tis.) Odpracované hodiny Vyplacené mzdy v S Za týden Výsledky během referenčního období 1740 450 920 Výsledky anticipované po změně 2610 410 920 Efekt ze změny (%) + 50 - 9 0 V tabulce 9.4 jsou s použitím těchto údajů uvedeny výsledky anticipova-né z implementace změny. Tabulka 9.4 Efekt ze změny Produktivita Polotovary/hod. (v tis.) Mzda hodinová v $ Mzdové náklady v $ na 1000 polotov. Výsledky během referenčního období Tabulka 9.5 Účinek alternativních metod METODA VLIV NA objem práce Výsledky anticipované po změně Vynaložené peníze Efekt ze změny 3,86 6,36 + 65 2,04 2,24 + 10 0,529 0,352 - 33 Požadovaná prace Pracovní síly Vynaložených peněz Objemu růst růst stejný růst stejné pokles stejná pokles pokles Snížení mzdových nákladů z 0,529 $ na 0,352 S na 1000 polotovarů se odrazí ve finančním efektu při předpokládané produkci: (0,529 - 0,352) x 2610 = 462 $ týdně neboli 23100 $ ročně (50 týdnů). Je třeba poznamenat, že efekty jsou vypočteny pouze na základě mzdových nákladů. Vzhledem k podstatnému zvýšení výroby mohou z celkového ekonomického zotavení vyplynout i jiné efekty. Tyto efekty jsou 195 kompenzovány náklady na zavedení změn — v tomto případě nákup nového strojního zařízení a jeho nové rozmístění. Je také třeba říci, že se jedná o dva zcela odlišné druhy nákladů: investiční (jednorázové) náklady na nové zařízení, neha jeho-nové *<>zjtístěrtí-v-feeku a pokračující mzdové náklady. Podle výše uvedených údajů vzrostla produkce o 65%. To je velký vzrůst, o němž je třeba informovat klienta, který musí jednat: musí zvýšit prodej svých výrobků nebo zablokovat kapitál jeho uložením. Klient může dospět k názoru, že vzrůst objemu výroby je příliš velký a že je nutné ho omezit na dejme tomu 30% (t.j. 1158 namísto 2500 polotovarů za hodinu). Kromě značné změny efektů by takové rozhodnutí pozměnilo i jiné hodnoty, zejména odpracované hodiny (a tudíž počet požadovaných pracovních sil). Účinek, jaký má poradce dosáhnout, závisí na metodě, kterou zvolí klient. To ukazuje tabulka 9.5, která naznačuje vzájemnou interakci těchto tří aspektů. Spolehlivé údaje z referenčního období umožňují zhodnocení různých přijatelných řešení, a to nejen vzhledem ke konečným výsledkům, ale i vzhledem k následkům klientovy metody, t.j. o kolik víc peněz je třeba zajistit na mzdy nebo o kolik víc výrobků musí prodat. Příklad 2 Druhý příklad využívá variantu rozhodovací analýzy.5 Poradce musí zhodnotit dvě alternativy uvažované pro výstavbu nového závodu. Poradce nejprve zkoumá, zda obě alternativy vyhovují základním potřebám (tab. 9.6). Jelikož obě alternativy základní potřeby splňují, provede se dále hodnocení z hlediska požadovaných potřeb. N e j j e d n o d u š š í m způsobem je rozhodnout, která alternativa splňuje větší počet požadovaných potřeb (tab. 9.7). Tabulka 9.6 Základní potřeby Základní potřeby Dostupný kapitál — max. náklady (US S) Min. stavební plocha (m2) Prívod el. energie Prístup k železnici Max. vzdálenost od stávajícího závodu (km) Poslední délka provozu v rozmezí (měsíce) Kritérium 2 500 000 3 000 ano ano 15 12 Altern. A 2 400 000 3 000 ano ano Altern. B 2 100 000 3 000 ano ano 10 196 Takové srovnání se však může z hlediska zevrubného hodnocení považovat za příliš primitivní. Namísto značení alternativ kladným ( + ) nebo záporným (-) znaménkem jim mohou být přidělovány body (např. 1 až 9) a ta alternativa, která získá--nejvyšší počet bodů, „vyhraje". Třetí možností (uvedenou v tabulce 9.8) je přidělit každé požadované potřebě jednak stupeň závažnosti (např. 1 až 10), jednak počet bodů (např. 0 — 10). V tabulce 9.8 jsou požadované potřeby nově seřazeny podle váhy významnosti. Význam subjektivního prvku v takovém hodnocení je vysoký, přestože je použita kvantitativní metoda. Za prvé, jak závažnost, tak body přidělené každé požadované potřebě jsou závislé na zdravém a objektivním úsudku těch, kteří budou rozhodovat o důležitosti jednotlivých kritérií. Například kritérium „prostoru pro další rozšíření" může být považováno za nedůležité, nepředpokládá-li se další rozšíření a budou-li místni zdroje pracovních sil brzy vyčerpány. V jiném případě může být tomuto kritériu přisouzena velká váha. Za druhé, vyšší celkový počet bodů přidělených jedné alternativě (B) automaticky neznamená, že musí být přijata bez dalšího prozkoumání — to bude opět záviset na individuálním posouzení zkušených pracovníků a může také odrážet osobní preference a zaujatost. Tabulka 9.7 Počet požadovaných potřeb, které splňuje každá alternativa Požadované potřeby 1. Nejnižší možné provozní náklady 2. Méně než 16 km od obchodů 3. V dosahu veřejné dopravy 4. Vyhlídky na zvýšení ceny majetku 5. Dosažitelnost doplňkové ženské prac. síly 6. Dostupnost stávajícím prac. silám 7. Max. využiti stávajícího zařízení 8. Nejnižší možné kapitálové náklady 9. Blízkost levného bydlení 10. Prostor pro další rozšíření 11. Parkoviště pro 200—250 automobilů Celkem Alt. A + + + + + + Alt. + + + + + + 10- 9.3 Předložení návrhu akce klientovi Jakmile práce na návrzích akce a hodnocení alternativ dospěje do pokročilého stadia, musí poradce zvážit, kdy a jakou formou sdělí svůj návrh klientovi. To bude záviset hlavně na typu projektu a pracovních vztahů mezi poradcem a řídícími a odbornými pracovníky zadavatelské organizace. 197 E'% o-* E ^3 O ° J' 3 ■e o C < 3 's 13 O O. O J3 to 3 cn í- 198 CM j- -•3 J.S^o^ .tS O. gp._ —i « c g g E C > ^ Ono ™ t-, C X) O 2-2 5 m -O o o O O o o o >N -X « S „ S » aS o H " 2 to o ŕ3 — "O X* ^ ^ 'S O to o °3 —; t- o "O O O O •o >N ta -o X> O g 2 o 2 3 t, g -g 8« \C to ^J- c > a '5T t o >,« > .5 TJ ' .x) c > x •B o g a 3 5,3 C O > CO U, a o •a > 3 19 «> cs o ><Ľ o E W5 P «« ->> c o g > »~ > •u O "O S o >, -a •3 TJ o J3 o X> o •a o C/) o c CD -"3 3 •a c ,£e o c -o o X! ©o o o - O U časově náročných a složitých zakázek, týkajících se strategických otázek, nákladných investic nebo jiných opatření, se zaměstnanci klienta podílejí na řešení úkolu významnou měrou a neustále informují řídící složky podniku o průběhu práce. Poradce předkládá zprávu o postupu práce a několikrát v průběhu zakázky konzultuje s klientem další postup, takže předložení konečných návrhů nepřináší nic zcela nového. V podstatě dochází ke shrnutí a potvrzení informací, které klient získal z předchozích hlášení a jiných kontaktů s poradcem, a jejich předložení k rozhodnutí. V mnoha případech však může být podávání zpráv, které předchází předložení návrhů, omezeno. Rozsah zakázky nemusí vyžadovat předání zprávy a diskuse při každém kroku; anebo v zakázkách, které budou mít vliv na některé preferenční zájmy (např. reorganizace), nemá klient zájem pořádat mnoho schůzek a nechat informace obíhat ještě předtím, než interní manažerský tým definuje a zevrubně prozkoumá daná řešení. Odtud pramení potřeba kvalitně připraveného předložení návrhu, které, v druhém případě, může mnoha lidem sdělit úplně nové informace. Prezentace návrhu Většina poradců předkládá návrh raději ústně s podporou písemných podkladů a audiovizuálních pomůcek. Často se vyžaduje kombinace písemné a ústní prezentace. Poradce může nejprve předložit ústně návrh, provázený dokumentací, kterou si klient ponechá, a setkat se s klientem ještě jednou, jakmile klient návrh podrobně prostuduje. Nebo naopak, klient si může nejprve vyžádat návrh v písemné podobě a uspořádat prezentační schůzku teprve až poté, co si návrh přečte. Cílem prezentace samozřejmě je, aby klient doporučení přijal. Míra přesvědčování bude záviset na mnoha faktorech a je třeba ji anticipovat, připravit se na ni a učinit ji součástí prezentace. Prezentační schůzky se účastní poradenský tým (včetně vedoucího), klient a vybraní zaměstnanci. Významnou roii mohou hrát klientův styčný pracovník a jiní štábní specialisté. Jelikož se účastnili šetření, může jim být známo mnoho detailů a měli by doporučující návrhy plně podpořit. Poradcova prezentace probíhá v logické posloupnosti kroků a postupně připravuje případ k doporučujícím návrhům tak efektivním způsobem, aby je klient přijal co možná bez váhání. Taková je alespoň představa. Žádná prezentace by se neměla provádět, dokud není poradce přesvědčen, že pravděpodobnost přijetí návrhů je vysoká. Prezentace nesmí nikdy zahltit řídící pracovníky v zadavatelské organizaci analytickými detaily, ani seje nesmí snažit ohromit technikami, které jsou obvykle doménou specialistů. Techniky používané při hodnocení je však třeba zmínit. Poskytne se jasný obraz o všech řešeních, který byl zamýšlen, a ospravedlní se volba, kterou doporučil poradce. Poradce musí jednat s klientem naprosto poctivě, zejména když objasňuje: 199 • obsažená rizika (řešení dosud nebylo použito; někteří zaměstnanci s ním pravděpodobně nebudou souhlasit; skutečné náklady mohou být oproti předpokladu vyšší); • podmínky, které mitsí-MienhvytvoŤiťa míržeí (je nutná vysoká čfisciplí-na při zaznamenávání primárních dat; někteří členové vyšších řídících složek musí být přeloženi). Mohou se vyskytnout okolnosti, známé oběma zúčastněným stranám, kvůli nimž je přijetí v tomto okamžiku možné pouze v rámci dodržení zásady. Může existovat dohodnutý záměr, avšak konečné rozhodnutí může záviset na klientově podrobném prostudování písemných návrhů, anebo na doporučeních, která jsou objasněna zástupcům zaměstnanců a která tito zástupci přijmou. Tam, kde je potřeba předložit další návrhy zástupcům odborů, zaměstnaneckých sdružení a jiných skupin zastupujících zaměstnance, role přesvědčovatele a prostředníka přechází na klienta. Poradce ji za žádných okolností nesmí vzít sám na sebe. Je pochopitelně ochoten klienta podporovat a pomoci mu zorganizovat jakoukoli nezbytnou vysvětlující kampaň ~ a měl by zdůrazňovat nevhodnost snahy vyřídit všechno jednou plenární schůzí. Piány pro implementaci Návrhy akce předkládané klientovi často postrádají jedno: realistický a proveditelný plán pro implementaci návrhů. Klient získává statický obraz, popisující nový projekt nebo plán tak, jak by měl vypadat po implementaci. Dosažení tohoto žádaného stavu však může trvat ještě dlouho a může k němu vést několik různých cest. Plánování etap a činností k uskutečnění nového plánu může navíc odhalit další problémy a umožnit další zdokonalení návrhu ještě před předložením konečné verze klientovi. Efektivní návrh akce ukazuje nejen to, co implementovat, ale také jak to provést. Plán pro implementaci by měl být součástí návrhu v každém případě. Klient a poradce se mohou dohodnout, že tento plán bude globální, a detaily odloží na pozdější fázi, bezprostředně předcházející každý krok směrem k implementaci. Rozhodnutí O tom, jaké řešení se zvolí a použije, rozhoduje klient, a ne poradce Khent by v zadném případě neměl mít pocit, že poradce učinil svoji vlastni volbu, které se klient musí podřídit, aby nenarušil celý plán Klient kte ry ma pocit, že rozhodnutí mu bylo vnuceno, nebude v průběhu implementační faze vyvíjet velkou aktivitu, a využije první příležitosti svést vinu na poradce, nebude-li se vyvíjet všechno podle předpokladů Klientovo rozhodnutí týkající se poradcova návrhu podléhá stejným vlivům jako kterékoli jiné manažerské rozhodnutí. Počet významných rozhodnutí, která jsou určena spíše emocionálními než racionálními kritérii, je překvapivě vysoký. Klientovo pojetí racionality se navíc může lišit od pojetí poradcova, neboť mají odlišná kulturní zázemí. Je velmi důležité, aby si poradce uvědomoval klientovy osobní preference a kulturní i jiné faktory ovlivňující rozhodování v zadavatelské organizaci. Toto vědomí mu pomůže zdržet se předkládání návrhů, které nebudou přijaty, a znovu se přesvědčit, že poradenství není jen synonymem pro předkládání technicky ideálních řešení: jeho součástí je také trpělivé vysvětlování a přesvědčování klienta a jeho zaměstnanců cílené tak, aby přijali racionální opatření stejně ochotně, jako by je na základě osobního výběru navrhli sami. Rozhodnuti přijaté k poradcovým návrhům může být tečkou za zakázkou, jsou-li návrhy přijaty k okamžité nebo pozdější implementaci a klient se chce ujmout práce sám. Toto rozhodnutí bude jakýmsi úvodem k dalšímu kroku v zakázce, pokud dá klient přednost tomu, aby mu poradce s implementací pomohl. Citovaná literatura: 1 Detailnější popis většiny technik obsahuje práce J. G. Rawlinsona: Creative thinking and brainstorming (Farnborough, Gower, 1981). 2 E. de Bono: Lateral thinking: A textbook of creativity (Harmondswonh, Penguin Books, 1977) 3 A. F. Osborn: Applied imagination (New York, Charles Scribner's Sons, 1957) 4 Tyto a jiné novější techniky jsou stručně popsány v článku R. L. Bencina: „How to keep creative juices flowing" - v čas. International Management, July 1983. 5 Viz. např. J. W. Ulvila a R. V. Brown: „Decision analysis comes of age" v Harvard Business Review, Sep.-Oct. 1982. 200 201 implementace Implementace, čtvrtá fáze poradenského procesu, je kulminací spojeného úsilí poradce a klienta. Základním cílem každé poradenské zakázky je z klientova hlediska implementovat změny, které znamenají skutečné zlepšení. I poradce chce vidět nejen to, že jeho návrhy jsou dobře přijímány na schůzkách s klientem, ale že jejich uskutečnění přináší dobré výsled- ky. .......... ..... Nedojde-li k implementaci, poradenský proces se nedá považovat za ukončený. Taková situace nastává, neakceptuje-li klient poradcovy návrhy na konci fáze plánování akce. Ukazuje se, že zakázka byla špatně řízena oběma stranami. Pokud poradce s klientem během diagnostické fáze a při plánování akce spolu úzce spolupracují, klient nemůže fakticky odmítnout návrhy, které jsou výsledkem společné práce. Existuje-li nějaká pochybnost o ohnisku poradcovy činnosti v průběhu plánování akce a o proveditelnosti návrhů, které přijdou, je třeba okamžitě přijmout korektivní opatření a nečekat na dokončení formulace návrhů. Může také dojít k tomu, že poradce nenajde pro problém svého klienta žádné řešení. Je možné, že daným způsobem formulovaný problém nemá řešení (např. vytčený cíl byl příliš ambiciózní a nerealistický). Takovou situaci je rovněž nutno odhalit a práci na návrzích přeorientovat v dřívějším stádiu, aby plánování akce přineslo realistické návrhy týkající se toho, jak řešit nově definovaný problém. 10.1 Role poradce při implementaci Proč by se poradce měl angažovat V kapitole 1 jsme uvedli několik argumentů ospravedlňujících poradcovo zapojení do implementační fáze zakázky. Tato otázka je natolik důležitá, že se jí budeme zabývat ještě jednou, Jak víme, konečnou zodpovědnost za implementaci nese klient. Je to klient, a nikoli poradce, který přijímá veškerá manažerská rozhodnutí a dohlíží na jejich realizaci. To se ovšem snadněji řekne než udělá. Čím je zakázka komplexnější, tím vyšší je pravděpodobnost, že implementace bude stejně obtížná, ne-li obtížnější než diagnóza a plánování akce. Plán nebo projekt, který poradce předloží, je modelem budoucích podmínek a 202 vztahů předpokládajícím jisté chování klienta a jeho zaměstnanců, právě tak jako specifických podmínek týkajících se okolí a jiných podmínek ovlivňujících zadavatelskou organizaci. Poradce se při vytváření takového modelu může'"dopustit chyb. Mnohé podmínky se kromě toho mohou po předložení návrhu a jeho přijetí změnit. Poradcova spoluzodpovědnost za implementaci pomáhá tyto obtíže překonat. Otázka poradcovy účasti na implementaci by se nikdy neměla podceňovat, měla by být při navrhování poradenského projektu vždycky důkladně prozkoumána a projednána. Jak poradce, tak klient by měli uvést k této účasti kladné i záporné argumenty a uvážit různé alternativy. Poradce se nemusí účastnit implementace: • je-li problém relativně jednoznačný a nepředpokládají-li se u implementace technické nebo jiné obtíže; • pokud společná práce během diagnostické fáze a fáze plánování akce ukáže, že klient již velmi dobře chápe problém a je schopen zvládnout implementaci bez další pomoci. Klientova zdráhavost může být motivována finančními důvody. Koncem fáze plánování akce mohou být náklady na zakázku již vysoké a rozpočet vyčerpán. Anebo řídící pracovník, který musí schválit smlouvu, může mít pocit, že zapojení poradce do implementace znamená výdaje, které se dají ušetřit. I zde pomůže upřímná diskuse. Poradce může navrhnout ekonomičtější provedení diagnózy a plánování akce, aby uvolnil zdroje, které mu umožní účastnit se implementace. Výběr vhodného postupu Nezdar zapojit poradce do implementace často odráží nedostatek představivosti a pružnosti buď na straně poradce nebo na straně klienta. Klient má pochopitelně obavy z nákladů na zakázku a čím déle projekt trvá, tím silnější může být pocit, že poradcům trvá práce příliš dlouho. Následující opatření mohou zajistit poradcovu účast na implementaci při současných výhodných finančních podmínkách pro klienta: • během implementační fáze bude postupně redukována velikost poradenského týmu pracujícího u klienta; • během celé implementační fáze zůstane pouze jeden poradce, který poskytuje rady a v případě potřeby přináší z poradenské jednotky vhodné doplňkové expertizy; • poradce se během implementace bude zabývat pouze obtížnějšími úkoly a všechnu ostatní práci přenechá klientovi; • poradce bude během implementace navštěvovat klienta periodicky, nebo v dohodnutých termínech, aby zkontroloval průběh a poradil; • poradce bude k dispozici, aby zasáhl, pouze na klientovo výslovné přání. 203 Je zjevné, že ne každá poradenská jednotka bude mít k dispozici všechny jmenované možnosti. Větší firmy budou moci uvažovat o více možnostech. Může se stát, že poradce bude pracovat s novým klientem v době, kdy ho požádá o pomoc klient%ývalý7-2prarň sahy koordinovat; nový klient by nicméně měl vědět, že poradce úplně nedokončil předcházející zakázku, třebaže se z ní postupně vymaňuje. 10.2 Plánování a sledování implementace Součástí plánu akce předloženého klientovi, a to z důvodů vysvětlených v části 9.3., by měl být soubor návrhů na implementaci. Před začátkem implementace se připravuje podrobný pracovní plán. Nutné kroky Plánování postupu k zavedení nové metody nebo nového systému je dalším případem užitečnosti technik síťového nebo úsečkového plánování. Den zvolený jakožto „den implementace" bude v důsledku takového plánování určitější. Může se stát, že relativně snadno se odhadne čas nutný k opatření zařízení a navržení podrobně zpracovaných postupů. Jakmile dojde k významnému fyzickému pohybu, který vyžaduje dejme tomu nové situační rozvržení továrny nebo úřadu, je nutná časově rozfázovaná posloupnost jednotlivých kroků. Má-li být během pohybu „provoz nepřerušen", časový plán zabezpečuje potřebu co možná nejmenšího narušení hladkého chodu. Někdy se může krátká, důrazná kampaň konat během každoroční odstávky. Pokud se tak stane, všichni zaměstnanci jsou stručně informováni o tom, co zjistí po svém návratu, aby se nastalý chaos zkrátil na minimum. Vymezení odpovědností Implementace vytvoří nové úkoly a vztahy — a současně zruší staré. Angažovanost a účast lidí se nedá zajistit bez specifikace, čím konkrétně přispějí. Taková specifikace přijde obzvláště vhod při sestavování výukového programu a stanovení kontrolních mechanismů pro sledování implementace. Rychlost a průběžná doba implementace Je evidentní, že na rychlost a průběžnou dobu implementace budou mít vliv různé technické a finanční faktory. Poradce se zásadně bude snažit naplánovat implementaci v klientově nejlepším zájmu (např. co nejdří- 204 ve uvést do provozu novou výrobní kapacitu anebo se vyhnout situacím, v nichž se klient musí zabývat několika obtížnými projekty najednou). Velmi důležitým kritériem je přijatelná a žádoucí rychlost změny, jak se o ní hovoří v kapitole 4. Může vzniknout nutnost získat podporu a angažovaný přístup celé řady jednotlivců, kteří vytvoří jakousi kritickou masu. Vytvoření této kritické masy si může vyžádat značný čas a značné přesvědčování, avšak jakmile se to podaří, její existence celý proces urychlí. To jsou důležité aspekty strategie plánované změny. Kontrolní mechanismy Program implementace by měl vymezit kontrolovatelné a pokud možno měřitelné výsledky jednotlivých úkolů, operací a kroků. To je nezbytné pro sledování. Vnitřní pružnost a schopnost reagovat na vzniklé situace Čím je zakázka komplexnější a inovativnější, tím větší je možnost, že pracovní program bude muset být během implementační fáze několikrát upraven. Tuto potřebu ukáže sledování. Úpravy jsou však snazší, je-li nedílnou součástí této fáze pružnost. Dokončení zakázky by se nemělo nechávat na poslední chvíli (t.j čas, kdy už nový systém nebo plán musí fungovat); jistý čas je třeba si rezervovat na konečné úpravy. Totéž může platit o přiřazení zdrojů a poskytnutí další poradcovy pomoci v průběhu implementace. Podrobné vypracování pracovních postupů Jestliže se jedná o zavedení nové technologie ve větším rozsahu, k orientaci v postupech, které je třeba dodržet, se obvykle připravuje příručka. Prakticky všechny formy reorganizace, bez ohledu na jejich funkční nebo mezifunkční aspekty, vyžadují jednoduché pokyny k tomu, jak je zvládnout. Obvykle se musí navrhnout nové pracovní formuláře, atp. Poradce to buď může udělat sám, anebo může částečně nebo úplně převzít vhodný systém1. Sledování implementace Těsně před začátkem implementace se poradce přesvědčí, že všechny podmínky byly splněny a že k dispozici jsou všechny nezbytné předpoklady. V začátku náběhu nového systému — a určitý čas poté — je poradce k dispozici, aby odpověděl na jakékoli dotazy a pomohl zaměstnancům klienta okamžitě řešit jakýkoli potenciální problém. To záleží stejně tak na taktice jako na technikách, jelikož zanedbatelné nedostatky a drobná ne- 205 dorozumení v okamžiku, kdy se nový systém rozbíhá, mají tendenci růst a přecházet ve veliké obtíže, nejsou-li řešeny okamžitě. V tom může mít poradce více zkušeností než klient. Je poměrně běžné, že poté, co bylo konečně přijato rozhodnutí a začala implementace, mají rozhodovatelé, včetně poradce, nepříjemný pocit, že se nerozhodli správně. Tento fenomén je znám coby kognitivní disonan-ce. Ještě před přijetím rozhodnutí tráví rozhodovatelé nadměrné množství času soustředěním na přínos nového systému a nevýhody současného nebo alternativního systému. Jakmile však dojde k pevnému rozhodnutí, začne proces implementace a nevyhnutelně se objeví první problémy, zdá se, že značný čas se nyní tráví revidováním výhod předcházejícího nebo nahrazeného systému, zatímco se dopřává sluchu poznámkám o nedostatcích nového systému, který se právě implementuje. Nikdo nenamítá nic proti tomu, že prozkoumat stávající systém a — na základě šetření a získaných výsledků .....vypracovat nový, efektivnější, vyžaduje značné nadání, avšak je také třeba značné odvahy pokračovat s implementací nového systému, vyskytnou-li se v počátečních fázích implementační fáze problémy (jak tomu obvykle bývá). Jestliže k tomu dojde, poradce by si měl uvědomit následující poučku: „Dejte si záležet na naplánování své práce, a neuspěchejte uvedení svého plánu do života." Ve spolupráci s klientem poradce pravidelně a často hodnotí postup implementace. Pozornost se věnuje tempu implementace a jejích širších důsledků — např. zda změny v prostorovém uspořádání závodu a organizaci výrobního oddělení postupují podle plánu a zda dodávky toho kterého nového výrobku začnou jak bylo slíbeno. Úpravy harmonogramu, zvoleného přístupu nebo dokonce původního návrhu nového systému jsou možné, ovšem za předpokladu, že jsou prováděny organizovaně a vyhýbají se rozhodnutím ad hoc, motivovaným slepou panikou. Poradcovo vyrovnané chování během této fáze práce ovlivňuje postoje klienta a jeho zaměstnanců vůči implementaci. Musí v něm vidět zapáleného, odborně vyspělejšího kolegu, který cítí plnou angažovanost a spoluzodpovědnost, který má představu o tom, čeho je třeba dosáhnout, a který je schopen vysvětlit role a odpovědnosti jiných účastníků projektu. 10.3 Vzdělávání a růst odbornosti pracovníků klienta V kapitole 1 jsme ukázali, že spojení mezi poradenstvím a výukou je logické a přirozené. Obě činnosti mají stejný konečný cíl — zdokonalit něco — a navzájem se podporují. U většiny fungujících zakázek se určité vzdělávání a rozvíjení odbornosti pracovníků klienta předvídá v pracovním plánu. Může mít mnoho různých forem a jejich objem se liší od případu k případu. Rozvíjení odbornosti týmu spolupracovníků Snad nejzajímavější a nejefektivnější, byť nejméně formalizovanou metodou, je rozvíjení odbornosti klientových pracovnÍKu přimou spoluprací s poradcem při řešení problémů. V menších podnicích se tato spolupráce může týkat samotného majitele/ředitele. V jiných organizacích se bude týkat některých manažerů, styčného pracovníka a jiných členů týmu, kteří jsou zodpovědní za projekt společně s poradcem. Je-li poradce schopný, využije každé příležitosti nejen k tornu, aby klientovým pracovníkům přenechá! rutinní práce (např. shromažďování dat), ale aby je stále víc zapojoval do složitějších operací vyžadujících dovednosti a zkušenosti a stimulujících sebevzdělávání. Jelikož jde o vynikající příležitost k osvojení nových znalosti* je užitečné přidělit tuto práci schopným lidem s dobrým potenciálem k rozvoji vlastní odbornosti, a nejenom těm, kteří mohou být po dobu zakázky uvolněni ze svých normálních povinností. Pracovníci vyšších složek řízení se také ze zakázky dozvědí, zda s nimi poradce umí komunikovat a zda oni mají zájem zjistit, jaké jsou poradcovy pracovní metody. Proto je zajímavější, jestliže vyšší řídící pracovník, pokud najde skutečně dobrého poradce, je s ním často v osobním styku a neomezuje se pouze na čtení jeho závěrečné zprávy na konci zakázky. Výuka nových metod a technik Společným prvkem v zakázkách je zapracování klientových pracovníků v konkrétních technikách. To se týká těch pracovníků, kteří jsou zapojeni do zavádění a využívání dané techniky (např. měření času, statistické řízení kvality, standardní kalkulace). Je možné, že bude potřeba vyškolit řadu lidí; to si může vyžádat přesně definovaný a časově rozvržený výukový program, který předchází implementaci a může pokračovat i během jejích prvních etap. Je možná celá řada přístupů, jako například: • školení provádí poradce při práci; • poradce školí lektory; © průprava experimentálních skupin, jejichž členové poté vyškolí zbývající pracovníky; • formální vnitropodniková školení (vedená poradcem, speciálními lektory pozvanými za tímto účelem, anebo podnikovými lektory dotyčné organizace); ® účast vybraných pracovníků na školeních mimo organizaci; • hodnotící programy pro ty, kdo nejsou přímo angažováni, ale měli by být informováni; 206 207 Rozvíjení odbornosti pracovníků u komplexních zakázek Jak jsou problémy, jimiž se poradce zabývá, stále složit^ší^kom-plexnější, sestavování ä organizovaní odpovídajícího školení a rozvíjení odbornosti pracovníků je rovněž obtížnější. K tomu dochází kupříkladu u zakázek, jejichž cílem je radikální změna, jako jsou rozsáhlé reorganizace, významné změny ve výrobkové a marketingové strategii, nebo zřízení nového závodu včetně instalace nového řídícího systému. Kromě konkrétní výuky nových technik, která se může ukázat jako potřebná, zde vzniká důvod pro kolektivní úsilí o rozvíjení odbornosti, které by mělo přinést více podstatných změn v manažerských koncepcích, strategiích, komunikaci a stylech. V takových situacích může vzrnknoutnutaost nahradit určité pracovní techniky programy zaměřenými na změnu chování. Jejich součástí mohou být semináře, pracovní skupiny, diskusni skupiny, speciální projektové týmy, individuální projektová práce, výměna rolí, poradenské služby poskytované poradcem a vnitropodnikovými lektory, atd. Některé z těchto intervenčních technik byly popsány v kapitole 4. Kromě praktičnosti je dalším významným rysem průpravy v souvislosti s poradenskými zakázkami skutečnost, že vzbuzuje zájem o další průpravu a vlastní odborný růst. Dobré vedení stimuluje a živí tento zájem, který ve skutečnosti může být nejtrvalejším přínosem mnoha poradenských zakázek. 10.4 Několik taktických pokynů pro zavádění změn v pracovních metodách V této části shrnujeme několik praktických rad týkajících se toho, jak zavádět nové pracovní metody a pomáhat lidem zvládnout je bez větších obtíží. I zde je cílem pokynů připravit poradce na to, co by se mohlo stát, a naznačit, jakým směrem je třeba hledat nápravu, a nikoli poskytnout univerzální recepty na zvládnutí jakékoli situace. Následující pokyny by se měly číst současně s kapitolou 4, kterou si v tomto okamžiku čtenář rád zopakuje. Taktika 1: Nejlepší metoda V kapitole 4 jsme se zmínili o tom, že proces změny obsahuje: (i) identifikaci se změnou a (ii) internalizaci změny. Zda jsou tyto fáze prováděny postupně nebo současně, není moc důležité. Základním faktem je, že vyžadují odhodlání, angažovanost anebo účast osoby, která změnu provádí. Změnu musí dotyčný jednotlivec testovat zároveň s tím, jak postupuje od obecného (identifikace) ke konkrétnímu (internalizace). 208 Lidé podílející se na procesu změny by měli být zaangažovaní co nejdříve, aby se tyto dva absolutně nutné prvky daly beze zbytku pokrýt. Nicméně, pokud jde o to, jak by se této účasti mohlo dosáhnout, je třeba upozornit na jedno nebezpečí. Kromě účasti na schůzích nebo b r a i n s t o r m i n g o v ý ch poradách s konkrétním cílem (např. poskytnutí databanky nápadů pro řešení tvůrčích problémů), jednotlivci by neměli začít používat k provádění úkolů své vlastní nové metody, má-li se vypracovat nejlepší metoda k všeobecnému použití. Výsledky studií ukazují, že tam, kde jsou jednotlivci povzbuzováni, aby si osvojili vlastní přístupy, a kde se později vnutí nejlepší metoda nebo schválené řešení, projeví tito lidé určitý souhlas s novým návrhem, avšak sledováním svého vlastního přístupu se přesto budou se schválenou metodou výrazné rozcházet. Tam, kde je osobám ve skupinách nejprve k dispozici nejlepší metoda nebo schválený přístup, se dochází ke zjištění, že následně se jednotlivci budou lišit od určených postupů jen nepatrně. Tyto výsledky se dají znázornit graficky jako na obr. 10.1. U případu 1 je konečným výsledkem skutečnost, že jednotlivci pracují způsobem výrazně odlišným od schválené metody, třebaže ne tak odlišné jako v průběhu počátečních zkoušek. Je zde určitá tendence směrem k normě. V případě 2 je v následném výkonu o hodně menší odchylka (významná v statistickém smyslu slova) od schválené normy, neboť jednotlivci neměli příležitost provést zkoušku žádným jiným způsobem než schváleným. Tam, kde je to přípustné, by se tedy poradce měl pokusit zavést schválenou metodu jakožto schéma použitelné pro celou skupinu, kde lze individuálni odlišnosti maximálně potlačit (často jakožto výsledek běžných skupinových tlaků a ve spojení se skutečností, že není dána žádná příležitost rozvíjet individuální ad hoc přístupy). Taktika 2: Přerušovaně uplatňovaný postup zavádění změny K zlepšení výkonnosti dochází rychleji, důkladněji a s trvalejším efektem (t.j. útlumová nebo extinkční křivka je delší), zavádějí-li se nové přístupy v relativně krátkých časových intervalech s dostatečným zajištěním klidových období. Zobecněné zlepšení výkonnosti zaznamenané tam, kde se používá taktika „rychle a často" (na rozdíl od postupu kontinuálního), je znázorněno na obr. 10.2. Z obrázku se dá vyčíst, že při použití přerušovaně uplatňovaného postupu zavádění změny a porovnání výsledků s výsledky kontinuálně nebo hromadně uplatňovaného postupu za stejné období: • zlepšení při použití přerušovaného postupu je rychlejší, t.j. výkonnostní křivka je strmější; 209 Obr. 10.2 Porovnání přerušovaně uplatňovaného postupu s kontinuálně uplatňovaným postupem nebo hromadnou praxí z hlediska výkonnosti Široký rozsah s i individualizovaných i přístupů s: Nucena i konformita Vyraznv odklon od konformovaného přístupu Počáteční použiti individualizovaných přístupů Zavedení nuceného konformovaného přístupu Následné chováni Poznámka: Byť se následné chování obvykle výrazně lisí nri ^ři....„ i , od počátečních individualizovaných pítoupl P P" ko'*°™°«>"ěho. příliš se neodchylu. Nucena konformita : Nucena konformita l Mala odchylka od konformovaného Konformovaný přístup použitý od začátku Pokračováni konformovaného přístupu Následné chování nooicuiie unovant oz^^^edné^ovánív^připadé 2 se „yrazně ménä odchy|uje od ^ y ^ 210 X„ Jednotky zlepšení výkonnosti Výkonnostní křivka rozloženého postupu ^/Výkonnostní křivka kontinuálního postupu O Y, Y2 Y3 .Jednotky času . • zlepšení při použiti přerušovaného postupu je větší, t.j. výkonnostní křivka je vyšší; @ zlepšení má delší trvání, t.j. útlumová nebo extinkční křivka je nižší. Tyto výkonnostní křivky se získají takřka vždy tam, kde lze zlepšení dovednosti měřit jako důsledek ověření v praxi nebo nácvikem. Poradci se proto doporučuje, aby spíše uvažoval o postupném zavedení změny s využitím relativně krátkých praktických schůzek a nespoléhal na jeden velký výukový vstup. Taktika 3: Nácvik Je ověřenou skutečností, že tam, kde nechybí dovednost, výsledky se při použití přerušovaně uplatňovaného postupu zavádění změny neustále zlepšují, ovšem za předpokladu, že se realizují správně. Jak ukazuje obr. 10.2., výkonnost u kontinuálně uplatňovaného postupu se neustále zlepšuje, a to až do dosažení určitého stropu nebo úrov- 211 ně výkonnosti. Úkolem kontinuálně uplatňovaného postupu je potom tuto výkonnostní úroveň udržet. Třebaže se mohou objevit důvody pro diskusi, zda se osvojení (t.j. při jení mozkové -činnosti) nové techniky odehrává nebo neodehrává-------- zapoj . • jakožto sekvenční proces, t.j. krok za krokem, • Jakožto „všechno nebo nic" (např. fenomén typu: „Heuréka - už to mám!") • anebo opakovaným exponováním stejného vstupu v různých prostředích. technika není skutečně relevantní, jelikož proces učení se zatím nedá vhodně změřit. Nelze však pominout skutečnost, že výkonnost, která se dá měřit, sě prôcvičovähím vždy zlepšuje. Stálé procvičování může ve svém důsledku vést ke stavu známém jako „přeučení", v němž se z běžných, rutinních postupů stávají doslova automatické reakce. Poradce musí proto při zavádění nových přístupů počítat s vhodnými výukovými a procvičovacími schůzkami (nácvikem). Taktika 4: Přechod od známého k neznámému Existuje značné množství důkazů, že znalost předchozí dovednosti může mít pozitivní nebo negativní přenosový vliv na osvojení dovednosti nové. Jak jsme se již zmínili dříve, poradce se na začátku obvykle střetává s nutností uplatnit „odmrazovací" fázi, jejímž cílem je rozrušení starých návyků. Jakkoli se to může zdát překvapivé, osvojení nových znalostí bývá obvykle efektivnější, je-li ten, kdo se učí, spíše „znepokojený" než „klidný", neboť' v takovém případě je daleko pravděpodobnější, že bude aktivněji vyhledávat informace ke snížení úrovně svého znepokojení. Je pravděpodobnější, že v „klidném" stavu vybere informace, které tento stav zachovají, že spíše upevní staré návyky, než aby hledal nové přístupy. Poradce může upoutat pozornost, jestliže předvede, že pro současné cíle nejsou již „známé" postupy vhodné. Přejde- li přímo k zavedení nových metod, aniž nejprve rozruší staré praktiky, vzniká vážné nebezpečí vzniku negativních přenosových účinků. Při zavádění zcela nového přístupu, může se do jisté míry těžit z toho, že se staví na vhodném stávajícím postupu. Stručně řečeno, při zavádění změny se přechází od známého k neznámému (novému přístupu). Taktika 5: Stanovení náročných, avšak reálných cílů Podle S. W. Gellermana je při stanovení cílů vhodné tzv. „napínání".2 Tím míní, že cíle by se měly vytyčovat o něco výše, než by se normálně čekalo. D.C. McClelland tento názor podporuje a dodává, že cíle by měly být realistické a ani „příliš snadné", ani „nemožné", ale takové, aby se po jejich dosažení dostavil pocit uspokojení z úspěchu.3 Existuje dostatek důkazů, které ukazují, že velká očekávání, spojená s nefalšovanou důvěrou v -renomovaného člověka, maji často za následek skutečnost, že ten, jehož se změna týká, dosahuje vyšší výkonnosti a produktivity. Tento účinek může mít kumulativní charakter — zlepšená výkonnost podněcuje jednotlivce k převzetí větší odpovědnosti, a tím u něho vytváří příležitosti k dosažení úspěchu, růstu a zvyšování odborné kvalifikace. Naopak, nevelké očekávání může vést k nízké výkonnosti, která má za následek situaci, ve které dochází ke ztrátě důvěry a kdy na pořad dne přicházejí nedůvěra a skepse. Při zavádění změny musí poradce zajistit, aby všichni, kdo se na změně podílejí, snadno chápali, co to znamená z hlediska cílů. Takové cíle by měly být vyjádřeny pojmy, které jsou: • kvantitativní (umožňují numerické změření); • kvalitativní (umožňují konkrétní popis); • časově rozfázované (stanovení termínů začátku a očekávaného trvání do dosažení konečného cíle). Důležité je správně určit, do kdy je třeba nového cíle dosáhnout. Jelikož utváření postojů a pracovních návyků trvá dlouho, musí se nechat dostatek času, aby se staré mohly nahradit novými. Pokud nevznikne uvědomovaná radikální potřeba zavést změnu okamžitě, může tento proces trvat déle, než se původně očekávalo. Taktika 6: Respektování absorpční schopnosti Lidé se velmi liší svou schopností přijímat nové informace a schopností zabývat se něčím novým. Mnozí autoři tvrdí, že existuje jakýsi maximální počet „informačních jednotek", které může jednotlivec kdykoli absorbovat a zpracovat. V této souvislosti mluví G. W. Miller o „magickém čísle sedm" (plus mínus dvě, počítáme-li s odchylkami ve schopnostech každého jedince).4 Omezením vstupů na nižší konec stupnice (t.j. pět) může se poradce vyhnout tomu, že bude kohokoli ze svých posluchačů zatěžovat příliš velkými nároky, byť může u nej nadanějších vyvolat jistou netrpělivost. Informace mohou být nejprve předneseny jakožto jeden celek a potom rozděleny na podjednotky, které jsou podrobeny detailnějšímu rozboru, anebo se mohou postupně sestavit syntetizováním jednotlivých částí. Zvolená metoda bude záviset na povaze problému, složení posluchačů a poradcových osobních preferencí. V průběhu úvodní a závěrečné fáze informační schůzky je dobré poskytnout celkový souhrn předkládaných informací. Jsou doklady pro tvrzení, že pozornost posluchačů dosahuje nejvyšší úrovně krátce po začátku zasedání a opět krátce před jeho závěrem. Zpočátku má výklad pravděpodobně punc novosti, který se však ztrácí s tím, jak posluchači začínají pod- 213 Obrázek 10.3 Zobecněný příklad vrcholů úrovně Dozornou; »■•* ♦ - ■ . sSuchačů 8 P°z°rnosti zúčastněných po- Vysoká Úroveň pozornosti posluchačů Vrcholy Křivka zobecněné úrovně pozornosti Nízká Nesoustředění vinou tělesné ú navy Nesoustředění vinou duševní únavy začátek -Výklad informací- konec soustředěni jsou znázorněny na obr. 10.3. vrcnoty vazby Taktika 7: Poskytováni důkazů a zpětné Verbální přesvědčování je svou podstatou nestabilní a vyžaduje podporu z hlediska ověřených faktů. Příklady táhnou. Poradce musí vést záznamy o všech zlepšeních výkonnosti, neboť je potřebuje k podpoře procesu změny. Například, třebaže údaje o denní produkci mohou po zavedení změny okamžitě klesnout, je možné, že současně může dojít k ještě výraznějšímu snížení chyb nebo poruchovosti. Úspěšné zavedení změny vyžaduje předkládání vhodných zpětnova-zebných informací, umožňujících nezbytné úpravy na straně těch, kteří se ujímají procesu změny. Poradce musí vytvořit rezervu pro kontrolní a informační setkání, a to nejen proto, že pomáhají pozvednout morálku, ale i jakožto nezbytný prvek řízení a nápravy. 214 10.5 Udržování a kontrola nové praxe M á-li nový projekt přežít a přinést zisk, který převýší náklady, rnusí být chráněn před celou řadou vice či méně přirozených rizik. Standardy, systémy a zavedené postupy jsou stejně náchylné k chátrání vinou opotřebení a nedbalosti jako stroje. Podobně jako u strojů může jejich výkonnost nakonec klesnout na nulu. udržování a kontrola by měla začít ještě za přítomnosti poradce v za-davatelské organizaci, avšak po jeho odchodu musí pokračovat. Recidíva Udržovací a kontrolní systém se musí chránit před prostou recidívou, která se často objevuje, dokud si lidé pamatují, co dělávali před změnou. Recidiva neznamená vždycky krok zpět. Dojde-li k rozpadu nové metody vinou problémů se zařízením, dodávkami, atd., práce může pokračovat pouze tím, že se dělá něco jiného. Nejpřirozenější je vrátit se ke staré praxi, je-li to stále ještě možné. Třebaže poradci je doporučováno, aby nikdy nebránil nikomu, kdo pracuje starou metodou, dokud není úplně nahrazena, měl by zároveň zajistit, aby po prokázání správnosti nové metody nebylo možné vrátit se ke staré. Způsob, jakým k tomu dojde, bude jako vždy záviset na funkci zakázky a povaze problému. Uvedeme zde několik příkladů. Administrativa. Jakmile se zavede nový způsob práce s dokumentací, zásoba starých formulářů se zlikviduje; totéž platí o tiskových deskách. Některý pracovník převezme odpovědnost za udržování zásob nových formulářů a objednávání dotisků. Nákupčí nepřijímá objednávky k tisku, jsou-li podepsané kýmkoli jiným. Provozní normy. Uchovávání podnikových pracovních norem vyžaduje podobnou bdělost. Práce podle norem musí být snazší než práce ne-znormovaná. Jakákoli práce mimo rámec specifikace výrobku nebo metody by neměla být proveditelná s použitím standardních formulářů a standardní dokumentace. Tím se netvrdí, že odklony od normy se nikdy nepřipouštějí, avšak jakmile k nim dojde, musí být zjevné. Výkresy. V konstrukční kanceláři nesmí být snadnější udělat nový výkres nějaké součástky než zjistit, zda se nedá použít součástka stávající. Dojde-li k trvalé změně výkresu, všechny staré výkresy se musejí vyhledat a zničit. Adekvátní kontrolní systém zabrání tomu, aby se do oběhu nikdy nedostaly neschválené výkresy. Všechna tato opatření mají pochopitelně preventivní charakter. Pokud chybějí, alternativní řešení často nebývá lékem, ale dočasnou pomocí z nouze s velkou pravděpodobností, že problém se objeví znovu. 215 Kontrolní postupy Systém kontroly nutné nekončí u uchovávaní v úzkém smyslu slova, znamenajícím udržování projektu WsTéjnem stavu. Po určité dobé bude jakákoli součást reorganizace trpět věkem, ne-li něčím jiným. Jiné měnící se vlivy mohou způsobit, že bude stále méně přiměřená; cíl, pro který byla vyprojektována, už nemusí existovat. Bez možnosti kontroly se mohou propást možnosti k modifikaci a rozvoji v souladu s měnícími se okolnostmi. Je nicméně stejně snadné přehnat kontrolu pro ni samou, jako nechat se unést jakoukoli jinou technikou. Poradce potřebuje pouze identifikovat klíčové body, v nichž se projeví výrazné odchylky, a zvolit časové intervaly, v nichž mají být kontrolovány. Není nutné kontrolovat každý den všechno: kritériem je obvykle úvaha, jak dlouho by trvalo, než by došlo k něčemu závažnému, kdyby se neprováděla kontrola. Častější kontroly jsou nutné okamžitě po zavedení změny, a ne později, kdy se dosáhne stability na nové úrovni. Ve finančních oblastech jsou kontroly součástí rozpočtové kontroly a jejich četnost závisí na citlivosti dané situace. Kontroly pracovní výkonnosti mohou být součástí týdenních analýz vztahu mezi mzdami a výrobou. Skladové kontroly se mohou řídit hlavními kategoriemi zásob. Podnikatelské společnosti akceptují každoroční přezkoušení účetní uzávěrky jako samozřejmost, avšak mohou zapomenout na to, že stejně tak nezbytná je pravidelná revize jejich organizačních a administrativních metod. Kromě již zmíněných podrobných ochran může být pravidelná revize jediným způsobem prověření celého systému. Pouze revize může odhalit, zda jsou celkové cíle stále ještě plněny nebo dokonce zda jsou stále stejné. Nezdaří-li se provést takovou kontrolu, čas záludně plyne a podrývá dobrou práci a její přínos. Běžným zdrojem nebezpečí je fluktuace zaměstnanců. Nejsou-li noví zaměstnanci adekvátně informováni, nemají takřka jinou volbu než jednat tak, jak je podle jejich názoru správné. Může se stát, že budou sledovat překvapivě odlišné cíle. Množství korektivních problémů, s nimiž se poradce setkal v zadavatelské organizaci, může ukazovat na habituáiní nedbalost. Nezmění-li základní klientovy postoje ke kontrolním opatřením, jeho vlastní práce se nemusí zlepšit. 4 G W Miller: „The magical number seven, plus or minus two" Psychological Review, Vol. 63, No. 2, Mar. 1956. časopise Citovaná literatura: 1 V druhém případě je třeba si pamatovat, že dodavatelé takových systémů mají skrytý zájem o prodej kancelářské dokumentace a že „standardní" soubory nemusejí dané situaci příliš vyhovovat. 2 S. W. Gellerman: Management by motivation (New York, American Management Association, 1969). 3 D. C. McClelland a D. G. Winter: Motivating economic achievement (New York, The Free Press, 1969). 217 UKONČENÍ Ukončení je pátou a poslední fází poradenského procesu. Každý zakázkový úkol nebo projekt musí být ukončen, jakmile byl dosažen jeho účel a pomoc poradce již není třeba. Realizovat zakázku profesionálním způsobem nestačí. I ukončení práce musí být naprosto profesionální: musí se vhodně zvolit jeho načasování a forma a všechny závazky mají být splněny k oboustranné spokojenosti klienta i poradce. Hlavní odpovědnost za doporučení, v kterém okamžiku a jakým způsobem opustí zadavatelskou organizaci, nese poradce. Uvědomuje si, že klient si nemusí být jist správným okamžikem ukončení projektu, zejména pokud poradcova přítomnost evidentně přispěla k významným zlepšením v řídící práci a klient si zvykl vyhledávat u něho radu v důležitých otázkách. Klient může mít větší pocit jistoty, je-li poradce nadále k dispozici, aby pomohl řešit jakékoli nové problémy, které mohou vzniknout. To však může vést k nadměrné závislosti klienta na poradci, který by, metaforicky řečeno, fungoval jako berla, kterou potřebuje trvale postižený pacient, namísto ortopeda, pomáhajícího svému pacientovi znovu nabýt všechny fyzické schopnosti. Ukončení se týká dvou stejně důležitých aspektů poradenského procesu: práce, pro kterou byl poradce objednán, a vztahu mezi poradcem a klientem. Poradcův odchod především které se podílel: byla dokončena; bude přerušena; bude pokračovat, avšak bez další pomoci poradce. Při rozhodování o ukončení zakázky by si poradce s klientem měli ujasnit, která z těchto tří alternativ platí v daném případě. Nemělo by přitom dojít k dvojznačnému výkladu. Nikomu neprospěje, je-li poradce přesvědčen, že odvedl dobrou práci, zatímco klient se nemůže dočkat jeho odchodu, aby mohl projekt zastavit. Poradce s klientem by tedy neměli pouze společné určit, zda lze provedení zakázky kvalifikovat jako úspěch nebo neúspěch, anebo něco mezi těmito dvěma extrémy. Za druhé, poradcův odchod ukončuje vztah poradce/klient. Atmosféra a způsob, jakým dojde k přerušení tohoto vztahu, ovlivní klientovu motivaci pokračovat v projektu a jeho postoj k možnému budoucímu využití 218 stejné poradenské organizace. Ani zde by zakázka neměla být ukončena s nejistými a smíšenými pocity. V ideálním případě by měla být na obou stranách spokojenost se vztahy, Jcteré existovaly v průběhu zakázky. Klient by měl být přesvědčen, že má dobrého poradce, na něž se rád znovu obrátí. Poradce by měl mít pocit, že se mu dostalo důvěry a úcty a že další práce pro téhož klienta by byla novou stimulující zkušeností. Tento vztah má i finanční rozměr: obě strany by měly mít dojem, že za odvedenou profesionální práci byla zaplacena odpovídající cena. Způsobu, jakým ukončují zakázky, přikládají profesionální poradci celkem vzato velký význam. Poslední dojmy mají velký význam a vynikající výkon na konci zakázek ponechává otevřené dveře pro příští práci. Je nám známo, jak důležité jsou opakované zakázky pro poradce v řízení. Opakované zakázky jsou však dostupné pouze těm, jejichž pracovní výkon zůstává až do úplného zakončení zakázky bez chyby. 11.1 Čas odchodu Zvolit správný okamžik k odchodu je často obtížné, avšak dojde-li k chybnému rozhodnutí, může být zmařen dobrý vztah a ohrožen úspěch projektu. Plánování odchodu Některé zakázky se ukončují příliš brzy. Tak je tomu v případě, že: • poradcova práce na projektu se nedala dokončit; • klient přecenil svoji schopnost ukončit projekt, aniž byl k tomu dostatečně vyškolen; • klientův rozpočet neumožňuje ukončení projektu; • poradce má naspěch začít další zakázku. Případy, že zakázky končí později, než je nutné, jsou rovněž časté. K tomu dochází, když: — poradce se pustí do technicky náročného projektu, aniž se ujistí, že klient je náležitě vyškolen, aby po něm práci převzal; — práce je vymezena mlhavě a v průběhu zakázky se objeví nové problémy; — poradce se snaží zůstat déle než je nutné. Aby k takovým situacím nedocházelo, otázka časově příhodného odchodu by mela být probrána hned na začátku poradenského procesu, kdy poradce předkládá klientovi celý pětifázový cyklus a objasňuje, v čem spočívá normální průběh efektivně provedené zakázky. Poradenská j smlouva by měla vymezovat, kdy a za jakých okolností zakázka skončí. i Jak již bylo řečeno, jnožností -je-atnoho. Zakázka může skončit po dia— gnostické fázi, po naplánování akce, v některé etapě během implementace, anebo po dokončení implementace. \ Při podepisování smlouvy může být nesnadné určit pravý okamžik i odchodu. V tak brzkém stádiu je často nemožné předvídat, jak bude im- j plementace postupovat, jak dalece se budou na práci podílet klientovi za- j městnanci a jaké nové vztahy a problémy se během zakázky objeví. Proto se doporučuje, aby byl plán zakázky v kritických okamžicích I během zakázky revidován; při každé revizi by se měla položit otázka, jak f ještě dlouho by měl poradce zůstat a co zbývá udělat předtím, než bude I možné zakázku ukončit.~.............~" ~~- - - Postupný odchod i Postupný odchod byl již probrán v části 10.1. V mnoha situacích mů- li že jít o nejlepší řešení, a to jak z klientova, tak z poradcova hlediska. j Sledování signálů k odchodu j Signály k odchodu, jak jim někteří poradci říkají,1 naznačují poradci, ( že klient by rád zakázku ukončil. Mohou být zjevné, anebo nepřímé | a skryté. Například se může stát, že klient je zničehonic méně častěji k za- f stižení, aby se setkal s poradcem, anebo může nějakým jiným způsobem -t dát najevo, že na projektu se strávilo dost času. Je velmi důležité tyto signály registrovat. To nutně neznamená, že by se poradce měl okamžitě sba- \ lit a odejít, má-li pádné profesionální důvody proto, aby zůstal, avšak měl by si o této otázce upřímně s klientem promluvit. Je-li klient přesvědčen, [ že může pokračovat sám, poradce by nikdy neměl naléhat, že zůstane déle, l byť i nesdílí klientovo mínění. Ostatně ten, kdo platí, může poroučet. Zde klient platí poradci, a ne naopak. 11.2 Hodnocení Hodnocení je nejdůležitější. částí konečné fáze jakéhokoli, poradenského procesu. Bez hodnocení není možné stanovit, zda zakázka splnila své cíle a zda získané výsledky ospravedlňují použité zdroje. Ani klient, ani poradce se nemohou ze zakázky plnohodnotně poučit, nedojde- li k jejímu hodnocení. Mnohé zakázky přesto nejsou vyhodnoceny, anebo je jejich hodnocení povrchní a stojí na okraji zájmu. Mohou za to určité těžkosti obsažené v hodnocení změny v organizacích a lidských systémech. Množství faktorů ovlivňujících takové systémy je značné a izolovat faktory změněné po zjistitelné poradenské intervenci může být obtížné. Například, bylo-íi cílem zakázky zvýšit objem výroby, hodnocení nemůže mít za samozřejmé, že jakákoli vyšší produkce dosažená do ukončeni zakázky je způsobena pouze intervencí poradce. Může být, že nárůst mají na svědomí jiné faktory a že zakázka se na něm vlastně vůbec nepodílela. Některé změny se obtížně identifikují, měří, popisují a hodnotí. Hodnocení může být nadto nejcitli-vějším článkem vztahu mezi klientem a poradcem a může být pohodlnější se mu vyhnout, zvláště není-li klient příliš nadšen poradcovou prací. Svoji roli hrají rovněž finanční důvody: i ten nejjednodušší hodnotící výkon bude něco stát a klient může mít pocit, že na něm může peníze ušetřit, protože se nepoužívají na vývoj ničeho nového. Kdo by měl hodnotit Stejně jako celý poradenský proces je také účinné hodnocení společným výkonem. Jak klient, tak poradce potřebují vědět, zda zakázka splnila své cíle a zda ji lze kvalifikovat jako úspěšnou. Klient má ovšem určité specifické zájmy a hlediska. Hodnotí nejen zakázku, ale i poradce a jeho výkon. Chce-li zákazník příště podat ještě lepší výkon, hodnotí i sám sebe, přičemž posuzuje vlastní technický a manažerský výkon ve spolupráci s poradcem a zaznamenává průběh zakázky. Stejným způsobem hodnotí poradce svoji a klientovu činnost. Kolik z této činnosti bude prováděno společně a o které informace se podělí, je otázkou důvěry a názoru. U zakázky, kterou provázela skutečná vzájemná spolupráce, bývá hodnocení otevřené a konstruktivní. Nikdo však nemůže klienta nebo poradce nutit, aby se podělili o všechny závěry ze svého hodnocení. V poradenství se hodnocení zaměřuje na dva základní aspekty zakázky: přínos pro klienta a poradenský proces. Hodnocení přínosu pro klienta Důvody pro hodnocení přínosů zakázky jsou evidentní. Přínosy definují dosaženou změnu, změnu, kterou je nutno považovat za zlepšení. Vzpomeňte si na naši debatu o cílech zakázky v části 7.3. Přínos se v zásadě posuzuje porovnáním dvou situací, situací před zakázkou a po jejím skončení. To je možné, pokud se hodnocení předvídalo při projektování zakázky, t.j. při vymezování kritérií, podle nichž budou poměřovány a hodnoceny dosažené výsledky. U typických poradenských zakázek existují tři typy přínosu: 9 nové schopnosti; • nové systémy a chování; • nová výkonnost. 220 221 I Nové schopnosti. To jsou nové dovednosti, které si osvojí klient:;dia-gno'S'fícké a jiné dovednosti využívané k řešení problémů, komunikační dovednosti, ale i odborné technické..a. manažerské dovednosti-y-kookrét-*-ních oblastech, jichž se zakázka dotýká. / Nflvé systémy a chování. Mnohé zakázky pomáhají zavádět konkrétní zrríěny systémů, jako jsou nové informační systémy, marketingové systémy, organizace dílen, systémy přijímání pracovníků a jejich hodnocení, preventivní údržba, atd. Tyto systémy se dají považovat za výsledky zakázky, jsou-li, nebo existuje-li pravděpodobnost, že budou, funkční. Změněné chování znamená dělat věci jiným způsobem. Tento pojem se aplikuje zejména na mezilidské vztahy, např. mezi řídícími pracovníky a jejich podřízenými, nebo mezi spolupracujícími týmy ze dvou různých oddělení. Zahrnuje však i individuální chováni v pracovních situacích, např. zda pracovník používá nebo nepoužívá ochranné pomůcky zabraňující nehodám. j Nová výkonnost. Nové výkonnosti se dosáhne, vyvolají-li změny ve schopnostech, systémech a chování odpovídající změny v ekonomických, finančních, sociálních nebo jiných ukazatelích, používaných k měření výkonu. Tyto změny se dají sledovat na individuální (pracoviště), útvarové (dílna, tým, skupina, provoz, oddělení) nebo organizační (podnik, úřad, ministerstvo) úrovni. Vyšší výkonnost je prvořadým cílem a všude tam, kde je to možné, by měla být využívána pro hodnocení výsledku a prolcazpyání přínosu. Poradenská činnost, která by zlepšila schopnosti bez zaměření na zlepšení výkonnosti, by se mohla stát pouhým teoretickým cvičením a z finančního hlediska také luxusem. Nicméně se skutečně stává, že změněnou výkonnost nelze využít k posouzení výsledků (např. byly vytvořeny nové schopnosti, avšak klient musí odložit opatření, které povedou k prvotřídnímu výkonu). Je také pravda, jak jsme již zdůraznili, že zlepšené klientovy řešitelské a manažerské schopnosti považují někteří pozorovatelé v oblasti poradenství za důležitější a trvalejší přínos než bezprostřední měřitelné změny v ekonomické nebo finanční výkonnosti. Hodnoceni poradenského procesu Hodnocení poradenského procesu se opírá o předpoklad, že efektivita procesu velmi ovlivňuje výsledky zakázek. Týká se to zakázek zaměřených především na změny chování: mají-li se v zadavatelské organizaci etablovat nové typy chování a procesů (výsledek), poradce si musí vybrat a navrhnout svému klientovi poradenský styl a intervenční metody (proces), které mohou přinést žádoucí výsledek. Například, je nepravděpodobné, že se skutečné změny v klientových schopnostech řešit problémy dosáhne uspořádáním přednášky nebo rozesláním odborného sdělení o rozhodováni. Vztahy mezi poradcem a klientem a používané intervenční metody se v průběhu zakázky vyvíjejí. Mohou se použít různé metody a proces se může stát více nebo méně efektivním. Tuto skutečnost by mělo odhalit hodnocení. Toto jsou dimenze poradenského procesu, které se mají hodnotit; /Projekt zakázky (smlouvy). Je užitečné začít prověřením počátku vztahu. Mezi otázky, které je třeba vznést, patří tyto: • Byl projekt zakázky jasný, realistický a přiměřený s ohledem na klientovy potřeby a konkrétní situaci? © Poskytlo původní vymezení cílů a vstupů dobrý rámec a dobré vedení pro plán zakázky? Byly cíle dostatečně náročné, ale nikoli nesplnitelné? @ Byl stanovený poradenský styl řádně vymezen, prodiskutován a pochopen? Byli lidé informováni o svých rolích a odpovědnostech hned na začátku? [Kvantita a kvalita vstupů. Kromě posouzení původního vymezení požadovaných vstupů, učiněného v plánu zakázky, je součástí hodnocení také ověření vstupů, které dodal poradce a klient. Hlavní otázky jsou tyto: — Poskytl poradce tým požadované velikosti, struktury a kvalifikace? — Poskytl klient zdroje (lidské a jiné) nutné k realizaci zakázky? I Použitý poradenský modus (styl). V této části poradce a klient retrospektivně hodnotí jevy, k nimž došlo, a vztahy, které existovaly v průběhu zakázky. Zejména se ptají: • Jaký byl charakter vztahu poradce/klient? Panovala zde atmosféra vzájemného pochopení, vzájemné důvěry, úcty a podpory? • Byl použit správný poradenský modus (styl)? Byl přizpůsoben klientovým schopnostem a upraven na konkrétní úkol? Bylo využito všech příležitostí k zvýšení klientovy účasti na řešení úkolu? Věnovala se odpovídající pozornost didaktickému rozměru zakázky? ; Řízení zakázky poradcem a klientem. Nedostatky a omyly v původním plánu zakázky se dají odstranit a úpravy, vyvolané změněnými podmínkami, lze provést, je-li zakázka kvalitně řízena oběma partnery. Hodnocení klade následující otázky: — Byl původní projekt dostatečně pružný? — Jak zakázku řídila a podporovala poradenská organizace? —- Jak zakázku kontroloval a sledoval klient? — Docházelo v klíčových momentech zakázky k předběžnému hodnocení? K jakým krokům se přikročilo na jeho základě? 222 223 Nástroje hodnocení Přednost má shromažďování a ověřování spolehlivých údajů umožňujících měření a kvantitativní pesoazeat.- Vedle toho je důležité identifí— kování a zkoumání názorů, zvláště pro hodnocení vztahu mezi poradcem a klientem a poradenského stylu. Používají se klasické techniky, včetně pohovorů, pozorování, dotazníků a diskusí na poradách (viz kapitola 8). Velmi důležitá je upřímná diskuse mezi klientem a poradcem. Diskuse by se měla snažit systematicky posoudit, co se podle poradcova a klientova názoru stalo, právě tak jako příčiny podmiňující konkrétní postoje a chování, úspěchy a neúspěchy. Hodnocení by se mělo shrnout do stručné zprávy, která se může stát součástí závěrečné zprávy o realizaci zakázky, anebo se může předložit samostatně, např. provede-li se hodnocení výsledků několik měsíců po skončení zakázky. Kdy hodnotit Hodnocení přichází v úvahu, jakmile se zakázka blíží k závěru. Je možné již identifikovat některé přínosy pro klienta a zhodnotit poradenský proces retrospektivně. Závěrečné hodnocení zakázky je zcela jistě nej-důležitější. Nemělo by však být jediným. Konkrétně hodnocení, které následuje po implementaci, přichází příliš pozdě na to, aby se dala navrhnout jakákoli zlepšení ve strategii, metodice a řízení zakázky. Má význam pouze pro příští zakázky. Proto je třeba, aby se v závěru diagnostické fáze a fáze plánování akce počítalo s využitím předběžných hodnocení. Tu by měli poradce s klientem považovat za běžnou součást společné kontroly a sledování zakázky. V případě nutnosti, např. u dlouhých a komplexních zakázek, dokonce i v rámci diagnózy, plánování akce a implementace, může vzniknout potřeba uskutečnit několik hodnocení s cílem prověřit průběh a prozatímní výsledky a, bude-li to nutné, upravit plán zakázky a používané pracovní metody. Na druhé straně není často možné hodnocení po skončení zakázky ukončit. Nedají-li se měřitelné výsledky identifikovat okamžitě nebo ne-lze-li dosáhnout projektované výkonnosti hned. ale až o něco později, vzniká důvod pro vypracováni následného hodnocení. 11.3 Další následné služby Klient s poradcem se často dohodnou na ukončení konkrétní zakázky, aniž úplně přeruší svůj pracovní vztah. Souvisi-li další práce, kterou poradce vykonává, určitým způsobem stále ještě se současnou zakázkou, nazýváme ji následnou služnou. Potřeba určité doplňující služby se často 224 zjistí při hodnocení zakázky. Je-li poradce přesvědčen, že následná služba je v klientově zájmu a že může klientovi nabídnout ještě něco navíc, navrhne to ve své závěrečné zprávě. Výhody pro poradenskou organizaci jsou zřejmé. Následná služba je neocenitelným zdrojem informací o skutečném vlivu funkčních zakázek a nových problémech, které mohly vzniknout v zadavatelské organizaci. Tyto nové návštěvy mohou vyústit v nové zakázky, které nemusí stát poradenské organizace nic, je-li následná služba poskytováno za úplatu. Mnohé zadavatelské organizace mohou také zjistit, že následné služby jsou užitečnou formou pomoci, umožňující objevování a řešení nových problémů dříve, než se stanou palčivými. Žádný klient by však neměl být nucen k tomu, aby na následnou službu přistoupil, domnívá-li se, že ji nepotřebuje. Vymezení následné služby Jak bylo řečeno výše, může se uzavřít dohoda o provedení následné služby, dejme tomu 6-12 měsíců po skončení zakázky. Následná služba při implementaci Poradcova účast na implementaci má mnoho alternativ. Nadto dojde v oblasti pokrývané zakázkou k novému technickému rozvoji a mohou zde být i jiné důvody, proč si klient přeje, aby se poradce nově podíval na situaci, vytvořenou implementací jeho návrhů. Klient proto může projevit zájem o následnou službu. Například, poradce u něho stráví tři dny každé tři měsíce po dobu dvou let. Cílem bude kontrolovat průběh implementace, pomoci přijmout jakákoli nezbytná opatření k nápravě a zjistit, zda vznikly nebo nevznikly nové problémy. Vznikne- li potřeba nové intervence, která přesahuje rozsah těchto pravidelných návštěv, klient obdrží od poradce samostatný návrh. Dohoda o dlouhodobém honorovaném zastoupení Následné návštěvy, které souvisejí s konkrétními zakázkami, se běžně plánují na omezenou dobu. Klient může mít zájem o zachování stálejšího pracovního vztahu s poradcem, s jehož prací byl spokojen. To může vést k uzavření dohody o dalším poskytování služeb, tzv. „dlouhodobém honorovaném zastoupení". Podle této dohody je poradce klientovi k dispozici na smluvený počet dnů v měsíci nebo za čtvrt roku. Pracovní náplň je buď definována předem, nebo klient při každé návštěvě poradci sdělí, co chce, anebo poradce funguje jako jakýsi „poradní orgán" a všeobecný poradce, který zkoumá různé aspekty klientova podniku a navrhuje možná zlepšení. Mnohé dohody o dlouhodobém honorovaném zastoupení jsou vý- 225 sledkem úspěšně implementovaných poradenských projektů. To je velmi logické. Proč by měl klient navazovat trvalý pracovní vztah s poradcem, aniž ho viděl pracovat? __ Existují různé typy dohod XíiáteuTiooS&SnTTionorôvaném zastoupení, avšak z technického hlediska převládají dva typy: ® generální zastoupení, podle něhož poradce sleduje celkové výsledky a vývoj trendů klientova podniku, hledá v různých oblastech možnosti zlepšení a dodává klientovi nové informace a nápady. ® speciální zastoupení, poskytující klientovi stálý přísun technických informací a návrhů v oblasti, kde je poradenská firma obzvláště kvalifikovaná a vyspělá (např. využití výpočetní techniky, manipulace s materiálem, nákup, mezinárodní finanční operace, zjišťování nových trhů). 11.4 Závěrečná zpráva Před zakázkou a během jejího průběhu obdržel klient několik poradenských zpráv: — zprávu, opírající se o rychlý diagnostický průzkum, v níž byla zakázka navržena; — zprávy o postupu prací, jejichž počet a rozsah se různí a v nichž mohly být navrženy úpravy vymezení problému a plánů realizace zakázky; — zprávy a dokumentace spojené s odevzdáváním návrhů, o nichž měl rozhodnout klient ještě před implementaci. Bez ohledu na plán průběžného vypracovávání zpráv se v okamžiku, kdy poradce odchází ze zadavatelské organizace, vydává závěrečná zpráva. Poradenská jednotka mimoto vyžaduje zprávy, které pomáhají především jejím členům, kteří mohou být přizváni k řešení podobných úkolů. Zpráva pro klienta U relativně krátké zakázky může jít o zprávu jedinou, a proto musí být komplexní. U delších zakázek může závěrečná zpráva obsahovat zběžné odkazy na předcházející zprávy a zabíhat do podrobností pouze u jevů, které se vyskytly v období od napsání poslední zprávy. Ve všech případech, jakožto závěrečná zpráva, odstraňuje všechny nedotaženosti a zachycuje základní fakta a důkazy spojené s ukončením zakázky. Ještě před jejím napsáním by mělo být známo, zda má poradce zajistit následnou službu. Je-li tomu tak, zpráva nemusí být tak úplně „definitivní", jak by jinak byla. Kromě stručného uceleného přehledu vykonané práce měla by závěrečná zpráva poukázat na skutečný přínos implementace a upřímně klientovi navrhnout, co by měl podniknout a čeho by se měl vyvarovat v budoucnu. Hodnocení přínosů Hodnocení přínosů se zahrnuje do závěrečné zprávy, je- li to praktické, t.j. pokud poradce od klienta odchází po skončení té fáze implementace, kterou je možno zhodnotit. V jiných případech, jak již bylo řečeno, může být předloženo později. Pomocí hodnocení skutečných přínosů dokazuje poradce správnost a přesnost jak předběžného posouzení (poskytnutého při navrhování zakázky klientovi), tak hodnocení alternativních řešení (předložených klientovi k rozhodnutí před implementací). Je zřejmé, že implementace musela dostatečně pokročit a že podmínky fungování nové techniky nebo nového systému se musely normalizovat a stabilizovat, má-li hodnocení přínosů poskytnout objektivní informace. Poradce klade důraz na přímé přínosy, získané jako výsledek zakázky, zatímco nepřímé přínosy (např. nulové zvýšení pevných nákladů) nechává k uvážení klientovi. Při uvádění přínosů by se zpráva měla zaměřit na měřitelné ekonomické, fina n čni a sociální přínosy, které vyplývají nebo vyplynou z prvotřídního výkonu. Zpráva by však také měla popsat nové schopnosti a nové systémy a chování vytvořené zakázkou a podtrhnout jejich vliv na špičkový výkon, jak se o tom hovoří v části 11.2. V poradenství se nedoporučuje poukazovat na poměr mezi úsporami a honorářem. Taková analýza se zcela ponechává na klientovi, který si uvědomuje, že všechny přínosy nelze vykalkulovat a že daný poměr může být vysoký u mnoha jednoduchých zakázek, jejichž riziko je minimální a jejichž dopad na celkové výsledky podniku je omezený. Hodnocení poradenského procesu Zda zařadit hodnocení poradenského procesu do závěrečné zprávy, je věc názoru. Může pro to existovat pádný důvod, pokud se z něho může klient poučit pro příště a bylo-li klientovo chování v průběhu zakázky důvodem dosažení určitých špičkových nebo podstandardních výsledků. Poradce by se měl s klientem dohodnout, jak podrobná a otevřená bude tato část a jaké záležitosti budou probrány, avšak nikoli zahrnuty, do závěrečné zprávy. 226 227 Návrhy klientovi část m Byť svoji práci skončil, dokazuje poradce, že vidí zadavatelskou organizaci perspektivně,- poufcáže=Ir-na--daiží--ztspšeirfr6zfcé profily, rizikarne~-zbytnou akci, atd. V každém případě musí učinit návrhy, jak by se nový systém, který pomáhal zavádět, měl udržovat, řídit a rozvíjet po jeho odchodu. Závěrečná zpráva by rovněž potvrdila dohodu o provedení následných služeb. Dobrá poradenská zpráva by si měla umět získat respekt klienta, který se k ní bude jako ke zdroji informací nadále vracet. Rád se jí také pochlubí svým kolegům a společníkům jakožto dokladem cenného úspěchu. Další návrhy, jak psát a předkládat poradenské zprávy, obsahuje Příloha 10. Referenční zpráva o zakázce předkládaná poradenské organizaci Kromě závěrečné zprávy klientovi vypracovávají poradci referenční zprávu o zakázce pro svou vlastní organizaci. Tato zpráva je popsána v části 24.4. Klientova interní zpráva Některé organizace využívající poradce připravují interní zprávy o ukončených zakázkách. Kromě souhrnných informací obsahuje tato zpráva klientovo posouzení vykonané práce a poradcova přístupu a výkonu. Třebaže je tato praxe velice užitečná, není příliš častá. PORADENSTVÍ V RŮZNÝCH oblastech řízení poradenství v OBECNÉM řízení Tato kapitola je první z osmi, které se zabývají poradenstvím v konkrétních oblastech řízení. Záměrem autorů není poskytnout vyčerpávající analýzu manažerských technik, praktik a problémů každé zachycené oblasti, ale v souladu s duchem této knihy ukázat, jak poradci pro řízení mohou pomoci klientům a jak si v těchto oblastech běžně počínají. Tato úvodní kapitola ~ společně s následujícími sedmi kapitolami — může proto sloužit jako úvod do detailnějšího studia poradenství v různých oblastech řízení. Příloha 11 nabízí seznamy vybrané literatury ke všem kapitolám části III. Citovaná literatura: 1 Viz např. D. Casey: „Some processes at the consultant/client interface in OD work" v čas. Leadership and Organisation Development Journal, No. 1/1982. 22S 12.1 Charakter a rozsah poradenství v obecném řízení Značný objem poradenské činnosti v řízení se týká samotné existence, základních cílů, podnikatelské politiky a strategie anebo celkového plánování, strukturování a řízení organizace. Tyto problémy se definují jako problémy obecného řízení a poradci pro řízení, kteří se jimi zabývají, jsou poradci pro obecné řízení, lišící se od specialistů, kteří zasahují do jedné funkční oblasti (finance) nebo se zabývají nějakou konkrétní technikou (řízení výroby počítačem nebo projekty zvyšování iniciativy pracujících). Jak ale zjistíme, zda podnik potřebuje pomoc všestranného generali-sty z oboru poradenství pro řízení? Někdy to zřetelně vyplývá ze stavu podniku: jeho celková upadající výkonnost,-rostoucí nespokojenost zaměstnanců, všeobecně ponuré vyhlídky daného průmyslového odvětví, atd. Podnik může být v krizi, anebo na jejím pokraji, a není jasné, jak ob- novit jeho prosperitu. Jindy se přijde na to, že problém, který se zpočátku zdá být výlučný nebo funkční (např. neadekvátní marketingové metody), je pouze symptomem daleko hlubšího problému v oblasti obecného řízení, který má dopad na celou organizaci.................-------------------------------- Mnohofunkční a interdisciplinární problémy Nejmarkantnější charakteristikou problémů, jimiž se zabývá poradenství pro obecné řízení, je proto skutečnost, že jsou: • mnohofunkční: poradce se zabývá několika funkcemi podniku (výroba, technologie, organizace, marketing, atd.) a zaměřuje se na interakci mezi těmito funkcemi a problémy zahrnující více než jednu funkci; • interdišcipUnámí: poiäáčemuší být schopen' nazírat podnikatelské problémy z několika úhlů; je typické, že problém podnikatelské strategie může mít technologické, ekonomické, finanční, právní, _psychp-sociologické, motivační, politické a jiné rozměry. I generální ředitelé byli vybráni pro svoji schopnost (skutečnou nebo očekávanou) zabývat se mnohofunkčními a interdisciplinárními problémy. Zkušenost ukazuje, že pro mnohé z nich je to obtížné. Jsou případy generálních ředitelů, dříve vynikajících ředitelů závodů, kteří si v novém postavení stále počínají jako ředitelé závodů! To je oblast, kde může poradce pro řízení svému klientovi velmi pomoci — generálnímu řediteli, který musí změnit své zvyky, naučit se, jak si poradit s novými funkcemi, a dívat se na problémy podniku z nových úhlů. Po pravdě řečeno je poradce pro všeobecné řízení také jakýmsi specialistou : jeho specializace tkví ve sloučení jiných specializací do vyváženého a soudržného mnohofunkčniho a interdisciplinárního přístupu. Avšak podobně jako generální ředitel ij^radce pro obecné řízení se v případě potřeby obrací na jiné specialisty. Musí vědět, jak využít specialistovy dovednosti a doporučení, a pomáhat klientovi činit totéž, aby se předešlo situacím, v nichž by specialisté (např. průzkumnicí trhu nebo finanční analytici) zcela ovládli sféru podnikáni. Cesty k organizační dokonalosti V kapitole 1 bylo ukázáno, že „organizační dokonalost" je běžným „nadřazeným" cílem poradenství pro řízení. Poradci pomáhají posunovat organizace k dokonalosti. Proto vyžadují ověřenou vizi dokonalosti, aby mohli zvýšit očekávání a ambice řídících pracovníků směrem k úsilí, které je nutné pro změnu organizací k lepšímu. Navíc potřebují koncepční rámec pro vypracování cílů a programů akce vedoucích k dokonalosti, nebo k ní alespoň organizace přibližující. Zájem o organizační dokonalost přibývá a ubývá; nyní je větší než byl po desetiletí.1 Výzkum dokonalých organizací ukazuje, že prodělávají změnu: dnešní dokonalé organizace se tak docela nepodobají dokonalým organizacím včerejška. Často sdílejí určité společné rysy: například, mnohé 7,...nich_těžLz technických hranic rozvoje — železnice šedesátých let minulého století, automobilové společnosti první poloviny našeho věku a elektronické firmy současnosti. Dalším společným rysem je skutečnost, že jsou dobře uzpůsobeny potřebám a touhám svých pracovních sil, což je paradoxní bod, v němž se jedna od druhé může značně lišit díky odlišnostem jak v pracovních silách, tak v kultuře. Dokonalé organizace jsou trvale citlivější než jiné organizace na své okolí a zejména na potřeby, přání a spokojenost svých zákazníků. K dokonalosti tedy nevede jediná, jednoduchá cesta. Řízení dnešní organizace vyžaduje holistický a integrovaný přístup při navrhováni a implementaci programů k dosažení dokonalosti. Poradce by se měl mít na pozoru před zjednodušujícími řešeními a vysvětlovat klientovi, že neexistuje žádný všelék, žádný „trik" pro dosažení vysoké výkonnosti, efektivity nebo dokonalosti. Teorie řízení, žel, neposkytuje poradci pro obecné řízení o výzkum opřený a všeobecně uznávaný koncepční přístup k navrhování a hodnocení programů akcí vedoucích k dokonalosti. To, co má profesionální poradce k dispozici a co ho jistě zajímá, je škála pragmatických a empirických modelů charakterizujících organizace a analyzujících příčiny jejich úspěchů a neúspěchů. Například, takzvaná „soustava sedmi S" zkoumá vysoce výkonné organizace podle následujících hlavních bodů:/strategie, [struktura,|systémy,|styl řízení,jsdílené hodnoty,'^zaměstnanci a(dovednosti, a přitom zdůrazňuje, že tyto proměnné vytvářejí vzájemně závislou výztužnou síť.2 Další soustava navrhuje těchto pět směrů: (1) kultura; (2) manažerské dovednosti; (3) vytváření týmu; (4) strategie-struktura a (5) systém odměňování.3 Zkoumáni faktorů ovlivňujících organizační dokonalost bude pravděpodobně pokračovat a bezpochyby bude věnovat zvýšenou pozornost faktorům, které jsou specifické pro různá socio-ekonomická a kulturní prostředí, zvláště taková, která se odlišují od těchto prostředí ve Spojených státech amerických a Japonsku, kde má nej novější výzkum organizační dokonalosti základnu. Diagnóza organizací Jak bylo podrobně vysvětleno v kapitole 7, mnozí poradci ještě před předožením návrhu zakázky na vyřešení problému rádi provádějí rychlý, předběžný průzkum organizace. K prvnímu odbornému kontaktu mezi klientem a poradcem tedy často dochází na úrovni obecného řízení, než se poradce přesune do konkrétních oblastí, které mu určí průzkum. Existují situace, kde se v přípravě na důležitá rozhodnutí týkající se budoucnosti podniku vyžaduje velmi zevrubný diagnostický průzkum (diagnóza, audit, atd.) celé organizace. Komplexní diagnostický průzkum 230 231 p —™=Msrog^-- může předcházet radikální reorganizaci, ateizjci^.fůzi,. znárodněni, nebo privatizaci, anebo rozhodnutí zavřu podnik. Povinností poradce je pomoci klientovi provést diagnózu dotyčné organizace; může být dokonce požádán, jakožto nezávislý-expert^-aby-organizaci prozkoumal a poté poskytl ■ -objektivní a neutrální zprávu o stavu, silných a slabých stránkách podniku a o perspektivách jeho rozvoje. Lze do něj zahrnout posouzení používaných řídících systémů a odborně vyspělejších řídících pracovníků. Zakázka může končit tím, že poradce předloží zprávu o diagnóze. Diagnostické průzkumy tohoto typu mohou být poměrně rozsáhlými a obtížnými zakázkami. Zatímco rychlý průzkum je otázkou několika dni, komplexní a hloubkové průzkumy mohou trvat i několik měsíců, pochopitelně v závislosti na velikosti a složitosti organizace a povaze jejích problémů. Některé komplexní diagnostické průzkumy přicházejí příliš pozdě, kdy danou firmu již není možné zachránit, anebo když by záchrana vyžadovala zdroje, které nejsou k dispozici. V určitých případech se takové krizi dalo zabránit provedením důkladné diagnózy dříve a zajištěním pravidelné diagnózy podniku, nebo sebediagnózy, jakožto preventivního opa- r, tření. Poradce může mít příležitost pomoci klientovi navrhnout a zavést \j sebediagnostický projekt ná bázi pravidelnosti. TakOTOjLpHi§žitpst_si .nes- ; mí nechat ujít! ' Organizační úroveň intervencí . j V mnoha případech intervenuje poradce pro všeobecné řízení na nej-vyšší úrovni v organizaci: osobně u vrcholového vedoucího nebo u týmu j vrcholového vedení. Dokonce ani vedoucí naklonění změně si často neuvědomují, co bude její součástí, anebo nevidí, že by měli se změnami začít u sebe. Často mívají zvláštní představu o sobě, třebaže poradce může zjistit, že tuto představu jiní lidé v organizaci nesdílejí. Poradcův problém potom tkví v přesvědčení vedení podniku o potřebě změnit myšlení a chování na samotném vrcholu. , Možnost pracovat přímo s vrcholovým vedoucím a jeho manažerským týmem umožňuje skvělé uvedení do organizace, rychlý přístup ke klíčovým údajům, pravdivý obraz o pracovním stylu vrcholového vedení a obvykle i silnou podporu poradcově práci shora. Přesto je často riskantní omezovat intervenci na úroveň vrcholového vedení. Poradce pro obecné řízení potřebuje zjistit, jak je vrcholové vedení chápáno v celé organizaci a jak postupy vedení ovlivňují styl práce, výkonnost a uspokojení zaměstnanců z práce. Navíc, všeobecné řízení se rovněž provádí na střední a nižší úrovni v hierarchii řízení a ve svém důsledku má vliv na každého jednotlivého pracovníka. Například, často se podceňuje dohlížecí řízení, které tvoří jeden z nejslabších článků v hierarchii řízení. 12.2 Podniková strategie Koncepce podnikové strategie se v posledních 25 letech významně podílela na pokroků "teorie á praxe řízení. Poradenství v podnikové strategii (podnikatelská strategie, strategická analýza, strategické plánování, atd.) se stalo rychle se rozvíjející oblastí poradenství pro řízení. Někteří poradci si z podnikové strategie vytvořili své hlavní nebo výhradní intervenční pole („strategické butiky"). Poradenství v podnikové strategii bylo silně ovlivněno využitím kvantitativních technik a modelů a profily poradců zabývajících se touto oblastí. V strategických studiích začali dominovat mladí ekonometrové a operační analytici s výborným vzděláním, ale často bez podnikatelské zkušenosti, znalostí lidí nebo sociálních a jiných problémů, které určují strategii ve skutečnosti. Mnoho podnikatelských firem vytvořilo útvary strategického plánování, avšak těm se jen výjimečně podařilo upoutat pozornost nebo respekt vrcholového vedení. Podniková strategie bude ještě po mnoho dalších let tvořit důležitou oblast poradenství. Nicméně, minulost skýtá poučení a dnešní pohled na podnikovou strategii je komplexnější a realističtější a přesahuje analytické studie a vytváření modelů, jimž se dařilo v 70. letech. Strategie je příliš důležitá, než aby se ponechala v rukou ještě nezkušených analytiků a plánovačů- Musí se jí přednostně zabývat manažerský tým podniku. Samotné slovo „strategie" bývalo interpretováno mnoha různými způsoby a stalo se módou nazývat jakékoli studie a plány „strategické". Proto je důležité, aby se poradce shodl s klientem na tom, co strategie znamená a co zahrnuje v kontextu konkrétní organizace, jejíž budoucnost by měla pomoci utvářet. Strategická vize Podniková strategie se obvykle definuje jako reakce organizace na příležitosti, výzvy a hrozby okolí, která je v souladu s jejími schopnostmi a zdroji.4 Strategie nicméně není cílem sama o sobě, ale souborem cest a alternativTT dosažení základního organizačního cíle v budoucnosti. Ä právě zde může poradce začít pomáhat svému klientovi. Mnohým organizacím praktikujícím strategické plánování se ve skutečnosti nedostává vize budoucnosti. Především si nepoložily základní stratégovu otázku o i.typu a účelu své podnikatelské činnosti". Mimoto se nepokusily situoval podnik do kontextu budoucnosti, t.j.[vymezit, kam má směřovat ve vztahu k okolí, trhům, konkurentům a rozvoji techniky. Strategická vize by měla být co nejracionálnější a nikoli výsledkem zbožného přání. Úplné racionality však nelze dosáhnout z jednoho prostého důvodu — budoucnost je neznámá a utváří ji myriáda nezávislých dějů po celé zeměkouli; klientovy vlastní činy budou tvořit pouze zlomek této budoucnosti, bez ohledu na důležitost jeho podniku. Osobni hodnoty a úsudky klíčových osob, které rozhodují, hrají proto výsostne důležitou roli 232 233 v situování organizace do budoucnosti (jelikož silně ovlivní implementaci jakékoli strategie!). Proto současné uvažování o podnikové dokonalosti a strategii klade takový důraz na organizační vedení. Vedoucí je jednotlivec (nebo tým) s viziiyadoTrofarpostaveni organizace. Vedoucí je kromě--toho schopen vyjádřit svoji vizi v cílech, které jsou lidem v organizaci pochopitelné, a lidi k dosažení těchto cílů ovlivnit a motivovat. Existuje zde jednota vize a jednota akcí řízených touto vizí. Zřetelná konkurenční přednost Konkurenční přednost je klíčovou dimenzí organizační dokonalosti v okolí, kde si organizace musejí navzájem konkurovat. Tato přednost není trik, který může vydržet několik měsíců (např. chytře vedená reklamní kampaň), ale přirozená schopnost udržet si dlouhodobě špičkovou výkonnost. Poradce může velmi pomoci při zkoumání, zda má klientův podnik nějakou konkurenční přednost, a při navrhování strategie k jejímu získám. Může obrátit klientovu pozornost na způsoby, jimiž organizace, které jsou považovány za dokonalé, dosáhly svých konkurenčních předností. Může poukázat na určité faktory, které bývají charakteristické pro všechny firmy mající tuto přednost (například, prvořadá pozornost se věnuje potřebám a spokojenosti zákazníků, kvalitě výrobků a služeb). Poradce může navíc klientovi pomoci vybrat z možností, které má klient k dispozici a které jsou odrazem skutečných možností jeho technických a výrobních pracovníků, výrobních zařízení, marketingových sítí, podnikatelských zkušeností, apod. Zde jsou příklady takových možností: • nabídnutí nejmodernějších, technicky vyspělých výrobků, které nevyrábějí jiné firmy anebo které vyrábí mizivý počet firem; zanechání této výroby, jakmile se technologie běžně rozšíří a ceny začnou klesat; • poskytování služeb klientům s rychlostí a spolehlivostí, jaké nedosahují žádní konkurenti; • prodej mimořádně spolehlivých výrobků prvotřídní kvality za relativně vysoké ceny; • prodej na zakázku vyrobených výrobků klientům, kteří se raději vyhýbají standardním výrobkům; • prodej standardních výrobků přijatelné, avšak nijak zvlášť vysoké kvality za velmi konkurenceschopné ceny (strategie snižování nákladů a cen). Při definování konkurenční výhody se klade důraz na adjektivum „dlouhodoběji udržitelná". To podtrhuje skutečnost, že klient bude muset posoudit a případně posílit svoji schopnost přizpůsobit se změněným podmínkám a inovovat. Například, pouze organizace, které jsou těsně spjaty s technickým výzkumem a u nichž se tok technických inovací stal trvalým interním procesem, se mohou rozhodnout pro nejmodemější techniku a převzít ji za svoji podnikatelskou strategii. Technika v podnikové strategii Role techniky v rozvoji a implementaci „vítězné" podnikové strategie j»- otiisi uUiuou, ivuv ínunuu u ji pOiauw bVyiii. íMiviituui UictAliiíctijUV^ uz,ltCV~ ní. Je tomu tak z několika důvodů. „Firma, která integruje techniku do své strategie, významně zvyšuje své šance profitovat z technických změn. Ať už se rozhodne být v čele technického pokroku nebo ne, integrací techniky do strategie může zlepšit stanovení podnikových priorit mezi technologickými alternativami, identifikovat technické zdroje nutné k dosažení podnikatelských cílů a urychlit přesun nápadů do výroby."6 Výsledky technického rozvoje se však objevují současně v tolika oblastech, a tak rychle, že i pro velké firmy s kvalitními týmy v odděleních pro výzkum a vývoj a informačních službách je stále těžší držet krok s technickým rozvojem a uvažovat o možnostech, které nabízejí technika a materiály vytvářené v jiných odvětvích a zemích. Zvýšený důraz na technickou strategii a její dopad na výrobu, marketing a jiné strategie staví před nový úkol většinu poradců pro řízení, kteří se nezřídka zabývali strategií jako problémem marketingu a financí. Někteří poradci již reagovali vytvořením oddělení výzkumu a vývoje, které se mohou jak účastnit řešení poradenských úkolů v podnikové strategii, tak se zabývat konkrétními výzkumnými a vývojovými úkoly pro klienty. Poskytování technických informací, analyzovaných z hlediska jejich potenciálního využití v podnikání, se stalo rychle se rozvíjející službou. Takovou službu zákazníkům již nabízí několik významných poradenských firem. Poradci poskytující rady o možnostech a projektech rozvoje podnikáni v rozvojových zemích se stále více věnují otázkám transferu techniky a pomáhají vybírat jak příslušnou techniku, tak podmínky, za nichž lze takový transfer efektivně uskutečnit. Tento trend bude pravděpodobně pokračovat a poradci pro řízení, kteří v odpověď na naléhavé potřeby klientů navrhují nové služby, sami získají zřetelnou konkurenční přednost. Podnikatelské okolí Celé okolí, v němž organizace fungují, se stává tak komplexní, proměnlivé a dokonce chaotické, že pro řídící pracovníky je stále obtížnější identifikovat závažné informace a sledovat změny, které by se měly odrazit v podnikové strategii. Zde mohou poradci pro řízení také poskytnout značnou pomoc. Někteří klienti mohou potřebovat poradit, aby si více uvědomili okolí a tím i pochopili, že probíhající nebo odhadované změny v okolí mohou mít pro jejich podnikání dalekosáhlé důsledky. Jiní klienti si mohou uvědomovat rozsah a hloubku okolních změn, avšak nedostává se jim dovedností a zdrojů nutných ke shromáždění nezbytných informací a vyvozeni správných závěrů z jejich analýzy. Připadá jim obtížné zvážit, které informace jsou nebo by mohly být v budoucnu relevantní. 234 235 V důsledku toho mnoho poradenských firem poskytuje klientům služby v otázkách podnikové strategie, které se stále víc zaměřují na informace o okolí a jejich analýzu. Kromě toho tyto firmy pomáhají klientům navrhovat systémy a postupy, v nichž se i" o tom, k čemu jsou dobré. Řídící pracovníci si často stěžují, žé se náiič'-'i o přístrojích všechno kromě toho, jak je efektivně využívat. Při průpravě některých řídících pracovníků v otázce, jak jim nočítače mohou pomoci, se nesmí zapomínat na to, že samotné počítače umějí dobře učit lidi, jak je mají používat. Problémem poradce je zajistit správný výběr učebních nástrojů a cvičení. U mikropočítačů k nim patří „elektronické semináře" — počítačové programy, které mají provést nové uživatele sérií cvičení na počítači, podle nejlepších tradic průpravy opírající se o využití počítače. Kromě toho bývá často užitečné zajistit cvičení v podnikových funkcích, které bude pravidelně využívat řídící pracovník. Například, finanční manažeři si chválí instruktážní kursy s použitím tabulkových procesorů, zatímco projektoví manažeři si nemohou vynachválit semináře o softwaru pro projektové řízení. Poradce pro řízení má nejednou jedinečnou kvalifikaci, aby implementoval zdokonalené výukové přístupy založené na podnikových funkcích, na rozdíl od konvenčního přístupu vysvětlujícího hardware a software před aplikacemi. U velkých organizací, zejména těch, kde není vedoucí výpočetního střediska dostatečně vybaven, aby asistoval při rozvoji odbornosti zaměstnanců, jsou poradci často žádáni, aby pomohli při vypracování mikropočítačových školících programů. První fáze, trvající přibližně rok, by měla zapojit alespoň 20% zaměstnanců do laboratorního školení s celou škálou hardwaru a softwaru, kterou se organizace rozhodla podporovat. Poté by bylo nejlepší vypracovat systém školení, v jehož rámci by měli lidé, kteří se chtějí něco dozvědět o určitém hardwaru nebo softwaru, k dispozici elektronické výukové programy. Odvedl-li poradce dobrou práci, v organizaci by se mělo najít dost zaměstnanců, kteří mohou sloužit jako školitelé a instruktoři pro ty, kdo si chtějí osvojit dovednosti v oblasti počítačů. 19.5 Vyhlídky do budoucna: příprava na neočekávané Nehledě na fantastický pokrok v posledních 5-10 letech, výpočetní technika má ke zralosti ještě hodně daleko. Hardware a software pro osobní počítače se například vyvíjí takovým tempem, že poradci pro řízení se ocitají přibližně jednou do roka tváří v tvář naprosto jiným nástrojům produktivity, které jsou založeny na využití počítače. Třebaže se dnes používá obrovské množství počítačů, zdaleka ještě nezachvátily všechno. Prakticky všechny vše prostupující technologie (automobily, telefony, psací stroje, atp.) prošly čtyřmi vývojovými stádii: začaly coby laboratorní kuriozity, na čas se staly exotickými nástroji nebo hračkami používanými hrstkou lidí k řešení speciálních problémů. Ve třetím stádiu se technologie vyrábí, rozšířila se a vešla v obecnou známost, 352 353 ale stále ještě ji využívá malá část populace. Teprve ve čtvrtém a posledním stádiu se vše prostupující technologie stávají součástí přediva společnosti, kde je jejich nepřítomnost nápadnější než jejich přítomnost. Výpočetní technika, zejména.osobní počítače, je ve stádiu třetím a je nepravděpodobné, že dosáhne stádia čtvrtého předtím, než budou vytvořeny široké a kompatibilní datové a komunikační sítě, které učiní z počítačů efektivní náhradu za telefonní nebo poštovní systémy. Vědci v oboru počítačů, kteří napomáhají tomu, aby tato technika prostoupila vše, se zaměřují na zajišťování vysoce výkonných počítačových architektur s rozhraními, která maskují před uživatelem jejich vnitřní složitost. Jak budou počítače vstupovat do této čtvrté fáze, budou příležitosti poradců charakterizovány skutečností, že většina uživatelů jsou začátečníci. Zatím poradce pro mnoho klientů funguje jako rozhraní, pomáhá jim snižovat množství času potřebného-k tomu, aby se prokousali těžkopádnými příručkami a instruktážními kursy, aby zjistili, jak se aplikuje to, co je stále ještě relativně drahá, nespolehlivá a nešikovná technologie, kterou se většina řídících pracovníků stále ještě učí s potížemi. Jelikož doslova nevíme, co se stane v budoucnu, nejlepší, co může poradce učinit, je připravit se na neočekávané předpokladem, že většina věcí se nezmění, a pochopením dvou nebo tří historických trendů. Dva trendy, které se mají pochopit, jsou technologické inovace a sociální požadavky. Technologické inovace, jako sítě a grafika, otvírají cestu k novým typům podnikatelských příležitostí. Sociální požadavky se týkají funkcí a činností, u nichž se dá značný sociální a ekonomický přínos získat komputerizací (např. zvýšením bezpečnosti práce nebo varováním před katastrofami). Prozíravý poradce bude chtít sledovat, jak se sítě mění, neboť, během několika minulých desetiletí, typy podniků, které velmi úspěšně využívaly počítačové sítě, často radikálně změnily své způsoby práce. Přitom obvykle zvýšily produktivitu, zejména z hlediska poskytování hodnoty zákazníkovi. Tyto průmyslové sítě byly často vystaveny tlaku ze strany prodejců počítačů, kteří doporučovali podnikům přijetí určitých norem. Jedněmi z vůbec prvních byly rezervační systémy pro cestující letadly, následované napojením na rezervace v hotelech a půjčovnách automobilů. Po systémech ihned vyplatitelných vkladů v zúčtovacích bankách pomocí rozpoznávání znaků psaných magnetickým inkoustem(MICR) přicházejí nyní sítě elektronického převodu kapitálových fondů (EFT). Norma univerzálního kódu výrobku (UPC) byla nezbytná pro zákaznické elektronické maloobchodní systémy, (EPOS) pro integrovanou distribuci balených potravin. Podobně systémy montáže automobilů Kanban (JIT), s nimiž přišli japonští výrobci, jsou možné pouze s počítačovými sítěmi mezi výrobcem a jeho dodavateli. Poradce s dynamickými názory si vytvoří rámce pro rychlé určení stádia, v němž se každý klient nachází, a podle toho přizpůsobí své služby. V organizaci, kde technice rozumí pár koncových uživatelů, potřebuje klient pomoc při zavádění výukových služeb a služeb na podporu uživatele. Ve vyspělejší organizaci může klient potřebovat pomoc s vytvářením skupin agentů změny, kteří mohou pomoci všem složkám organizace, aby se podílely na inovacích. Klient může také potřebovat pomoc při přeměňování dokonale osvojené techniky v strategickou konkurenční výhodu. Jelikož v každém stádiu se objevují rozpory týkající se toho, které oddělení bude zajišťovat určité služby, hodnota poradce může spočívat v jeho nestrannosti a objektivnosti. Úhrnem řečeno, rychlé zvyšování počítačových a telekomunikačních schopností vytváří významné příležitosti pro poradce v řízení, kteří mají zkušenosti s počítači. Tyto příležitosti jsou odlišné pro poradce, kteří se specializují na jiné manažerské a podnikatelské funkce, a pro ty, kteří slouží jiným typům klientů. Nicméně umění zapojovat lidi v zadavatel-ských organizacích do projektování a využívání systémů je pro všechny poradce v oblasti výpočetní techniky stále důležitější. 354 355 INDEX vybraných najfrekventovanejších slov v abecedním ANGLICKY ČESKY absorptive capacity absorpční schopnost accountant účetní accounting účetnictví acquisition akvizice action proposal návrh akce action-planning phase fáze plánování akce activity level úroveň činnosti adaptive strategy adaptivní strategie administrative independence správní nezávislost administrative overheads režijní náklady advertising reklama after-sales service poprodejní servis alternative solution alternativní řešení analysis analýza area of management oblast řízení assets aktiva assignment objective cíl zakázky assignment plan plán zakázky assignment strategy strategie zakázky attribute listing soupis atributů audit audit backsliding recidíva balance sheet rozvaha bankruptcy bankrot bar code čárkový kód basic cause základní příčina basic goal základní cíl behavioural changes změny chování benefit přínos bond obligace bookkeeping vedení účetních knih bottleneck úzké místo brainstorming brainstorming built-in flexibility vnitřní pružnost business goal podnikatelský cíl business policy podnikatelská politika business strategy podnikatelská strategie capital investment kapitálová investice capital market kapitálový trh capital structure kapitálová struktura consulting team poradenský tým career development rozvoj pracovni kariéry consulting unit poradenská jednotka cash hotovost consumer goods spotřební zboží cash flow....................................................... tok hotovosti continuous, .practice.............. kontinuálně uplatňovaný postup cash managing řízení hotovosti contract smlouva causal analysis kauzálni analýza corporate culture podniková smlouva causal relationship kauzální vztah corporate strategy podniková strategie cause príčina corrective problem korekční problém cause and effect příčina a následek cost of the assignment náklady na zakázku chain of causes and effects řetězec příčin a následku cost/benefit analysis analýza nákladů a přínosů change změna creative problem tvůrčí problém change process proces změny criteria of rationality kriteria racionality civil servant státní zaměstnanec critical mass kritické množství classification .................klasifikace..............-.......... cross-border operation zahraniční operace client zákazník cross-checking křížová kontrola client entreprise zadavatelský podnik cultural background kulturní zázemí client organisation zadavatelská organizace cultural factor kulturní faktor client's estimate klientův odhad current assets běžná aktiva closed-ended problem uzavřený problém current liabilities běžná pasiva cognitive dissonance kognitivní disonance data collection shromažďování dat collaborative relationship vztah spolupráce data gathering shromažďování dat collective agreement kolektivní smlouva, dohoda debt dluh commercial bank komerční banka debt capacity dluhová kapacita common vision společná vize debt financing úvěrové financování company turnaround celková přestavba podniku decision analysis rozhodovací analýza comparison porovnání decision-making system rozhodovací systém computer application počítačová aplikace deduction dedukce conception of rationality pojetí racionality degree of detail úroveň podrobnosti condition podmínka degree of error míra chyby consultant poradce degree of persuasion míra přesvědčování consultant-client relationship vztah poradce-klient design of the assignment projekt zakázky consultant's documentation poradenská dokumentace desirable need požadovaná potřeba consultant's role role poradce diagnosis diagnóza consulting poradenství diagnostic method diagnostická metoda consulting contract poradenský kontrakt diagnostic phase diagnostická fáze consulting ethics poradenská etika diagnostic survey diagnostický průzkum consulting generalist poradce — generalista diagnostic work diagnostická činnost consulting mode poradenský modus i direct benefit přímý přenos consulting organisation poradenská organizace discounted cash flow diskontovaný tok hotovosti consulting process poradenský proces discounting diskontovaní consulting project poradenský projekt diversification strategy diversifikační strategie consulting report poradenská zpráva domestic currency tuzemská měna consulting service poradenská služba driving force hybná síla consulting specialist poradce — specialista economic exposure ekonomický vliv consulting style poradenský styl economic performance ekonomický výsledek 358 359 economy of scale effort eletronic office emotional independence employee receptive employee resistance end-of-assignment evaluation entrepreneurship entry phase environmental analysis environmental changes equity fund essential need estimate evaluation of benefit evaluation tool event excellence exchange rate expertise fact analysis family enterprise feedback final report financial adviser financial appraisal financial control financial independence financial security flexible manufacturing system follow-up evaluation follow-up service forced conformity force-Field analysis foreign exchange exposure formal organisation forward market functional analysis functional area fund general management goal setting gradual withdrawal grant group-genius technique úspora ze zhromadnění úsilí elektronická kancelář "emocionálni nezávislost pochopení zaměstnanců odpor zaměstnanců závěrečné hodnocení zakázky podnikatelství vstupní fáze, etapa analýza okolí, prostředí změny okolí, prostředí akciový kapitál základní potřeba odhad hodnocení přínosu nástroj hodnocení událost, jev dokonalost směnný kurs expertiza analýza faktů rodinný podnik zpětná vazba závěrečná zpráva finanční poradce finanční odhad, ocenění finanční řízení finanční nezávislost cenný papír pružný výrobní systém následné hodnocení následná služba nucená konformita analýza silového pole vliv směnných relací formální organizace budoucí termínový trh funkční analýza funkční oblast kapitál, fond obecné řízení stanovení cílů postupný odchod, ústup grant technika kolektivního myšlení hedging human resource development human resource management implementation imposed change income statement incubation indirect benefit industrial goods inflation influencing factor informal communication network information technology initial contact innovator insight insolvency interest rate interfirm comparison interim evaluation internal capability internal consulting internal rate of return internal report international marketing internationalisation intervention technique interview inter-disciplinary problem inirapreneur intrapreneurship invoice in-company training in-depth diagnosis in-depth survey job classification job content job description job evaluation job satisfaction joint venture key issue lateral thinking latitudinal study zajištění před ztrátami rozvoj lidských zdrojů řízení lidských zdrojů dojem firmy na veřejnosti, image implementace, realizace vnucená změna výsledovka inkubace nepřímý přínos investiční zboží inflace ovlivňující faktor neformální komunikační síť informační technologie počáteční kontakt inovátor proniknutí do podstaty platební neschopnost úroková míra mezipodnikové srovnávání předběžné hodnocení vnitřní schopnost vnitřní poradenství firmy vnitřní výnosové procento interní zpráva (klienta) mezinárodní marketing internacionalizace intervenční technika pohovor interdisciplinární problém vnitřní podnikatel vnitřní podnikatelství faktura vnitropodnikové školení hloubková diagnóza hloubkový průzkum klasifikace prací pracovní náplň popis práce hodnocení práce uspokojení z práce společný podnik klíčový bod, úkol iaterální myšlení plošná studie 360 lead-time level of performance liabilities liasion officer liquidity liquidity management maintenance major reorganisation management audit management consultant management consulting management information system management of the"assignment management theory managerial skils managing cash market price market share marketing mix marketing research market-orientation mark-up material handling merger money market monitoring implementation morphological analysis multiple cause multiple classification multiple effect multi-functional problem national culture negotiated change net present value occupational disease official registration on-the-job training open-ended problem operating time organisation structure organisational culture organisational excellence organisational leadership organisational unit pace of implementation průběžná doba úroveň výkonu pasiva styčný pracovník likvidita řízení likvidity údržba radikální reorganizace manažerský audit poradce pro řízení poradenství pro řízení manažerský informační systém řízení zakázky teorie řízení manažerské dovednosti řízení hotovosti tržní cena podíl na trhu marketingový mix marketingový průzkum tržní orientace zisková přirážka manipulace s materiálem fúze peněžní trh sledování iplementace morfologická analýza vícenásobná příčina vícenásobná klasifikace vícenásobný následek mnohofunkční problém národní kultura dohodnutá, projednaná změna čistá současná hodnota nemoc z povolání oficiální registrace školení v pracovním procesu otevřený problém operační čas organizační struktura organizační kultura organizační dokonalost organizační vedení organizační jednotka rychlost implementace performance curve performance improvement performance standard personal influence personal preference personel management personel policy phased approach pilot project planned change planning of stages political independence pragmatic approach preliminary diagnosis preliminary survey preparation present practice presentation presentation meeting primary cause problem diagnosis process role product line production planning production-orientation product-orientation product-life cycle professional association professional culture profit profitability progress report progressive problem project team promotion proposal public accounting firm public enterprise public relations public sector quality circle questionnaire quick survey rate of change rate of exchange ratio výkonostní křivka zlepšení výkonnosti výkonová norma, standard osobní působení, vliv osobní preference personální řízení personální strategie fázovaný přístup pilotní, zkušební projekt plánovaná změna plánování etap politická nezávislost pragmatický přístup předběžná diagnóza předběžný průzkum příprava současná zvyklost, praxe prezentace prezentační schůzka základní příčina diagnóza problému procesní role výrobková řada, sortiment výrobní plánování výrobní orientace výrobková orientace cyklus životnosti výrobku profesionální asociace, sdružení profesionální kultura zisk ziskovost zpráva o postupu prací rozvojový problém projektový tým podpora, prosazení návrh veřejná účetnická firma veřejný podnik styk s veřejností veřejný sektor kroužek kvality dotazník rychlý průzkum tempo (rychlost) změny devizový kurs podílový (poměrový) ukazatel 362 recruitment nábor red tape byrokracie reference period referenční období reference report ...........fétowčnf-zprávar(p&Fadee)--------..... rehearsal nácvik remuneration odměňování report zpráva reported profit vykazovaný zisk respondent respondent responsibility odpovědnost restraining force brzdící síla retailer maloobchodník retainer- arrangement............................. dlouhodobé honorované zastoupení reward system systém odměňování routine job rutinní práce saving úspora scientific management vědecké řízení self-diagnosis sebediagnóza service diversification diverzifikace služeb shareholder akcionář skill dovednost small enterprise malý podnik social benefit sociální přínos, výhoda social organisation sociální organizace source of information informační zdroj spaced practice přerušovaně uplatňovaný postup spreadsheet tabulkový procesor staff zaměstnanci, personál staff development odborný růst pracovníků staff turnover fluktuace zaměstnanců stockholder akcionář stock-control procedures postupy řízení zásob strategic planning strategické plánování strategic vision strategická vize strategy-formulation level úroveň formulování strategie strength silná stránka synectics synektika synthesis syntéza tabulation of data uspořádání dat teamwork týmová práce termination ukončení total cost celkové náklady training výuka, průprava, školení training of trainers školení lektorů training programme výukový program transfer effect přenosový účinek translation exposure vliv převodu trend trend, tendence turnover obrat unplanned change neplánovaná změna validity platnost, validita vertikal marketer vertikální prodejce wage system systém odměňování weakness slabá stránka withdrawal signal signál k odchodu word processing zpracování textu work method pracovní metoda work station pracovní stanice work style styl práce working capital provozní kapitál 364 Milan Kubr a kol. Poradenství pro podnikatele a manažery (I. díl) Z anglického originálu Management Consulting A quide to the profession Second (revised) edition, vydaného International Labour Office Geneva 1986, přeložil Pavel Dominik, odborná redakce doc. ing. Leo Vodáček, DrSc, doc. ing. Karel Picek, C Sc. Vydavatel CAPA a. s. Poradenská agentura. Praha 1, Mikulandská 7. Obálka a grafická úprava podle originálu vydaného ILO Fotosazbu zhotovila Svoboda a. s., Praha Náklad 10 000 výtisků První vydání OSTRAVSKÉ TISKÁRNY, s. p., provoz 21, Novinářská 7, Ostrava 1