1
Masarykova Univerzita
Právnická fakulta
Projektové řízení
Doc. Ing. Ladislav Janíček, PhD, MBA
Masarykova univerzita
Žerotínovo nám. 9, 601 77 Brno
Tel.: +420-54949 1002 ; Cel.: +420-606-67 68 66; Fax: +420-54949 1060
E-mail: kvestor@muni.cz
Jaký je důvod Vašeho zájmu o
projekty?
Jaké zásadní problémy s
řízením projektů vnímáte ve
Vaší organizaci?
Vnímáte nějaké zásadní
překážky, které brání
efektivnímu řízení projektů ve
Vaší organizaci? Pokud ano,
jaké?
Jaké vnímáte priority, potřeby
či opatření nezbytná pro řízení
projektů ve Vaší organizaci?
Icebreaking
Struktura & předmět řízení
Řízení
marketingu
Řízení
organizačního
rozvoje
Řízení
operací
Řízení
informací
Řízení
lidí
Řízení
financí
Řízení
osobní
efektivnosti
Strategické
řízení
Projektové
řízení
Cíle modulu
1. Porozumět procesu řízení projektů
2. Porozumět procesu plánování a řízení přípravy projektů
3. Porozumět specifickým procedurám a pravidlům řízení
administrativy
4. Porozumět procesu vedení lidí a řízení týmů v projektech
5. Porozumět procesu řízení nakupování v projektech
6. Porozumět procesu řízení rizik
7. Porozumět procesu monitorování, kontroly a reportování
projektů vč. porozumět procesu přípravy projektu na audit
8. Porozumět procesu hodnocení ekonomické efektivnosti
projektů
9. Porozumět nastavení procesu projektové podpory
Literatura
1. Milton D. Rosenau,
Řízení projektů, 80-251-
1506-2 , Computer Press
2. Vladimír Němec,
Projektový mangement,
80-247-0392-0, Grada
Literatura
3. Dan Marek, Tomáš
Kantor, Příprava a řízení
projektů strukturálních
fondů EU, 978-80-
87029-13-8, Barrister
and Principal
4. Tomáš Kubálek,
Markéta Kubálková,
Tomáš Kantor, Řízení
projektů v MS Project,
978-80-251-1770-5,
Computer Press
 
2
Literatura
5. Vladimír Smejkal, Karel
Rais, Řízení rizik, 978-
80-247-3051-6, Grada
Projektové řízení
Projekt je složitější, komplexní, nerutinní, nelineární (zpravidla
jednorázová neopakovatelná) operace resp. proces s definovanými
finančními a výkonovými cíli dosahovanými v reálném čase.
Obvykle vyžaduje multiprofesní realizační tým, na který se aplikují
formalizované metody plánování a řízení. Vlastnosti projektu jsou:
1. Jedinečnost & acykličnost
2. Stanovený termín zahájení & ukončení a přidělený rozpočet
3. Dočasnost realizačního týmu
4. Vysoká neurčitost (riziko) spojené s definováním & způsobem
realizace cílů
Zadání písemného projektu
Zpracujte návrh vhodného projektu odpovídajícího potřebám Vaší
organizace financováný z dotačních nebo vlastních zdrojů
(případně předložitelný pro vhodný programový rámec). Použijte
metodu logického rámce. Posuďte proveditelnost a udržitelnost
projektu provedením studie jeho technické, finanční a operační
proveditelnosti.
Projektové řízení
Řízení projektu je praxe stanovování dosažitelných cílů, řízení
zdrojů a systematického vyhodnocování výkonů vzhledem ke
stanoveným cílům a následné přijímání korektivních opatření k
odstraňování odchylek. Projektové řízení je organizační systém
řízení projektů.
Řízení formou projektu je vhodné tam, kde rozsah, neobvyklost,
složitost, obtížnost a rizikovost realizace činností přesahují
určitou míru. Řízení podle projektů MBP (Management by
Projects) způsob řízení, kdy organizační struktura a způsob práce
v organizaci je přizpůsoben metodám projektového řízení.
Dobrý systém řízení projektů je obecně-použitelný, orientovaný na
výstupy (product-oriented) a zahrnující procesy definování cílů,
systém plánování činností, proces výběru metod, systém
rozdělování práce & zdrojů, systém sledování postupu & měření
výsledků.
Projektové řízení
Řízení projektu je proces zahrnující 3 základní fáze:
1. Plánování
2. Organizování & koordinace
3. Měření & regulace
Plánování projektu je proces stanovování cílů, analýzy (zdrojů,
dekompozice činností, podmínek realizace) a návrhu (syntéza &
optimalizace) řešení. Organizování & koordinace projektu je proces,
organizování, koordinace & regulace činností v daném čase, v
požadované kvalitě a s danými zdroji. Významnou součástí procesu
organizování a koordinace projektu je rozhodování a vedení lidí.
Měření & regulace projektu je proces monitorování postupu, měření
výkonnosti a kvality činností & výstupů.
Projektové řízení
Z hlediska ekonomického je projekt hodnotový proces, a tedy
souhrn činností transformujících dané vstupy (zdroje) na
požadované výstupy s přidanou hodnotou. Projekt má obecně 4
základní parametry: rozsah (zadání), zdroje (lidé, technologie,
peníze), čas a kvalitu.
Cílová skupina
(uživatel,
Klient, zákazník)
definuje požadavky,
kontroluje kvalitu,...
Projekt
Investor
Kontrahující instituce
Vstupy,
Zdroje
lidé (kapacita,
kompetence, systém
řízení,...), technologie
(know-how, standardy,...)
náklady (rozpočet), čas,
kvalita,...
Výstupy,
Produkty
Investuje peníze, definuje
cíle & podmínky
Náklady Přínosy
Partner
Subkontraktor
Kontraktor
Koordinátor
 
3
Základní pojmy projektů
1. Investor
2. Kontrahující instituce
3. Kontraktor
4. Koordinátor
5. Partner
6. Subkontraktor
Kontrahující instituce (Contracting Authority) – instituce, která v zastoupení investora poskytuje
kontrakt. Kontraktor (Contractor) – právní subjekt subkontrahovaný kontrahující institucí
k realizaci projektu zodpovědná za řízení projektu. Statutární zástupce kontraktora obvykle stanoví
vedoucího projektu, tj. osobu, která je pověřena projekt řídit a jednat v jeho záležitostech
v zastoupení kontraktora. Vedoucí projektu může stanovit administrátora projektu, tj. osobu, která
je zodpovědná za poskytování administrativně-technické podpory realizace projektu. Koordinátor
(Co-ordinator) – instituce pověřená statutárním zástupcem kontraktora (a registrovaná kontrahující
institucí), která zabezpečuje odbornou realizaci projektu. Kontraktor obvykle na doporučení
statutárního zástupce koordinátora stanoví odborného garanta pověřeného zodpovídat za odbornou
realizaci projektu. Partner (Partner) – organizace, která uvedená v návrhu projektu a schválená
v kontraktu jako spolupracující či dodavatelská organizace. Statutární zástupce partnerské
organizace jmenuje pro realizaci projektu kontaktní osobu, která zodpovídá za koordinaci realizace
projektu v organizaci partnera a činností vykonávaných partnerem. Subkontraktor (Subcontractor)
– organizace, která je v souladu s pravidly o nakupování, kontrahována kontraktorem pro dodávku
zboží, služby či prací.
Investor – instituce, která obvykle stanovuje cíle a požadované
výstupy projektu, vyhodnocuje předkládané návrhy projektů,
vybírá vhodné návrhy projektů k financování a monitoruje
případně využívá dosažené výsledky projektů. Není-li
stanoveno jinak, investor je obvykle vlastníkem dosažených
výsledků projektů. Investor může práva k užívání výsledků
projektů částečně nebo zcela delegovat (obvykle na
kontraktora).
Projektové řízení Projektové řízení
Typologie projektů
A N
A
N
Cíle dobře definovány
Metodydobředefinovány
Produktové
„Product
Development“
Výzkumné
„Research &
Change“
Technické
„Engineering“
Systémové
„System
development“
Obecně lze rozlišit z právního hlediska 2 základní typy projektů
ve veřejném sektoru (kontraktů):
1. Grant (dar)
2. Služba (service contract)
Grantem rozumíme iniciativu obvykle zahraničního investora
financovat formou projektu rozvoj vybrané prioritní oblasti
podle potřeb kontraktora a poskytnout na jejich zajištění
finanční prostředky (bez primárního zájmu investora získat či
přímo využívat výstupy tohoto projektu).
Service contract představuje iniciativu zahraničního investora
financovat formou projektu poskytnutí určité specifické služby
kontraktorem za účelem rozvinutí určité prioritní oblasti v zájmu
a podle potřeb investora případně vytvoření specifického
výstupu, které investor považuje pro svoje zájmy za užitečné a
předpokládá jejich využívání samostatně nebo ve spolupráci
s kontraktorem.
Projektové řízení
Další specifické vlastnosti projektu:
1. Nehomogenní partnerství (mixed partnership), tj. různé typy
organizací (s různou organizační kulturou a chováním)
2. Interkulturální dimenze
3. Geografická distribuovanost vyžadující efektivní a nepřetržitou
komunikaci
4. Zvýšené náklady spojené s činností konsorcia (v případě
mezinárodních projektů rozdílná nákladová náročnost v různých
zemích)
5. Limitované finanční i lidské zdroje a časová exponovanost
6. Významně administrativně náročný (paperwork)
7. Významné finanční riziko spojené s fázovaným a zpětným
financováním nákladů (požadovanými bankovními garancemi)
8. Vázaný původním plánem – změny podléhají schválení
9. Zpoždění způsobená byrokracií investora – dlouhá doba
schvalování změn, nákupování, zpoždění plateb,...
10. Nejistota a rizika plynoucí z dlouhé doby mezi podáním
přihlášky, jejím schválením a zahájením implementace
...
Projektové řízení
Cílové a zájmové skupiny projektu
1. Investor
2. Kontraktační úřad (contracting authority)
3. Národní agentury (national agencies)
4. Vládní a místní úřady (governmental and local authorities), tj.
veřejná správa – státní správa a samospráva
5. Sponzoři (sponsors) a zájmové skupiny
6. Organizace kontraktora a partnerů projektu
7. Uživatelé (cílová skupina) (target group)
8. Sociální partneři
9. Specialisté (experts)
Projektové řízení Projektové řízení
Cyklus plánování a řízení (životní cyklus) projektů lze
charakterizovat následující posloupností činností:
i. Identifikace problému (n. příležitosti)
ii. Formulování představy projektu
iii. Identifikace vhodných partnerů
iv. Vypracování a předložení přihlášky (projektu)
v. Hodnocení přihlášek a výběr
vi. Vyjednávání a uzavírání kontraktu
vii. Dohody s partnery (a uživateli)
viii. Zahájení projektu
ix. Realizace projektu (implementace kontraktu)
x. Kompletování a hodnocení výsledků projektu
xi. Prezentace a šíření výsledků
xii. Ukončení projektu
 
4
plánování projektů...
Projektové řízení
Plánování projektu
1. Stanovování cílů
2. Analýza tj. dekompozice projektů na dílčí části – etapy →
činnosti → úkony a stanovení sítě činností – Work Breakdown
Structure, analýzy podmínek a zdrojů, určení potřeby zdrojů &
času (modely zdrojů: spotřeba zdrojů = f(velikost projektu)),
určení vhodných technologií (metod) realizace a stanovení
podmínek realizace)
3. Návrh realizace tj. syntéza & optimalizace činností, potřebných
zdrojů & času za daných podmínek s cílem navrhnout
proveditelnou variantu projektu s optimalizovaným využitím
zdrojů & času.
4. Konkretizace úkolů tj. podrobné rozplánování úkolů ve smyslu
přiřazování úkolů ke kalendářním datům, přidělování zdrojů a
konkrétní zodpovědnosti lidem...
Plánování je proces, který spočívá ve volbě a předpokládání cílů,
úkolů, cest a prostředků, které podmiňují dosahování cílů. Zahrnuje:
Stanovení logiky intervencí představuje: narativní popis projektu
na 4 úrovních účel→cíle→výstupy→činnosti v matici logického
rámce
Popis
projektu
Objektivně-
ověřitelné
ukazatele
Způsob &
prostředky
ověření
Předpoklady
& rizika
Účel
Cíle
Výstupy
Činnosti Vstupy Náklady
Stanovení logiky intervencí je obvykle dostačující informace pro
formulování základní představy projektu, která je podkladem pro
další vyjednávání s partnery.
Výchozí metodou pro plánování projektu je metoda logického
rámce LFM (Logical Framework Matrix) umožňující komplexní
plánování projektu.
Plánování projektu
Projektové řízení
Studie proveditelnosti (feasibility study) – úvodní část přípravy
projektu: cílem SP je ověřit smysluplnost projektu, zejména
poskytnout ekonomické informace o zamýšlené investici a také
schopnost zajistit financování provozních nákladů po jejím
ukončení.
Obsah studie proveditelnosti:
• Výchozí stav před realizací projektu
• Popis projektu – účel a cíle projektu, jaké služby či produkty
poskytuje, jaké problémy řeší?
• Očekávané výsledky projektu, přínosy a dopady (v číselném nebo
slovním vyjádření)
• Podrobný finanční plán – detailní přehled ve fázi realizace (cč,
např. výstavby) a po dokončení realizace (vč. např. výstavby)
• Technické a technologické řešení, lokalizace, velikost (kapacita)
projektovaného provozu, personální a organizační zabezpečení (v
případě výstavby samostatně ve fázi výstavby a po dokončení
výstavby)
• Harmonogram
Plánování projektu. Studie proveditelnosti
Projektové řízení
A. Plán nákladů a výnosů v období přípravy projektu 1/1
• Specifikovat náklady související s přípravou (samostatně nei a inv) projektu
před rozhodnutím o podání žádosti o financování projektu z veřejných zdrojů.
• Rozhodnout kdo bude financovat náklady na přípravu projektu a z jakých
zdrojů s rizikem, že nebude přijat k financování z veřejných prostředků
(náklady mohou být investiční i neinvestiční)? Pokud vedení organizace
rozhodne o zahájení přípravy projektu a projekt nebude přijat k financování
z veřejných prostředků, může se jednat o zmařenou investici, která bude
jednorázově odepsána.
Do okamžiku rozhodnutí vedení organizace o nové investici, lze hradit z NEI.
• Který okamžik bude tím, kdy vedení organizace rozhodne? Bude to pokyn
k přípravě podkladů pro podání žádosti (nebo až okamžik rozhodnutí o podání
žádosti)? Vzhledem ke skutečnosti, že náklady na přípravu mohou dosáhnout
vyšších částek, je posouzení rozhodného okamžiku zásadní věcí.
Příklad studie proveditelnosti. Investiční projekt
Projektové řízení
B. Plán nákladů a výnosů v období realizace projektu (výstavby) 1/2
• Vymezit jasně a úplně strukturu pořizovaného investičního majetku a
určit výši vynucených neinvestičních nákladů (zejména na prvotní
vybavení).
• Stanovit seznam nutných investic? Plánovat samostatně investice na
stavby a na samostatné movité věci, které nejsou součástí budov.
• V kterém roce projektu bude ten který investiční majetek pořizován a
v jakých cenách?
Projektové řízení
Příklad studie proveditelnosti. Investiční projekt
 
5
B. Plán nákladů a výnosů v období realizace projektu (výstavby) 2/2
• Stanovit jak bude nově pořizovaný investiční majetek financován a za
jakých podmínek? Pokud bude pořizován z veřejných prostředků? Bude
povinné spolufinancování z neveřejných prostředků? Z jakých zdrojů bude
hrazeno spolufinancování a v jaké výši? Které náklady nebudou
uznatelnými náklady projektu nebo je nebude možno financovat z dotace?
Většinou nejsou z dotace financovány náklady na přípravu projektu –
ověřit které náklady musí být vynaloženy na přípravu projektu před
podáním žádosti (mohou to být i náklady na projektovou dokumentaci pro
stavební povolení, která se obvykle pohybuje kolem 3 % z ceny
pořizované investice). Bude poskytována investiční dotace na projekt
průběžně (před úhradou) nebo zpětně až po vynaložení a schválení
nákladů (jaké zdroje budou použity pro předfinancování)? Zpracovat cashflow
příjmů a výdajů v jednotlivých letech.
• V kterém roce a v jakém objemu bude nutné pořídit prvotní vybavení
nových objektů (může mít charakter investičního i neinvestičního
nákladu)?
• Jak bude zajišťována dodávka energií (el.energie, teplo, voda, plyn)?
Projektové řízení
Příklad studie proveditelnosti. Investiční projekt
C. Plán nákladů a výnosů po ukončení realizace projektu (výstavby) 1/2
• V kterém roce projektu bude ten který investiční majetek uveden do
užívání, tj. od kdy se majetek začne účetně odepisovat? Jaká bude výše
účetních odpisů majetku, který nebyl pořízen z dotace?
• V kterém roce a v jakém objemu bude nutné pořídit další dovybavení
nových objektů (může mít charakter investičního i neinvestičního
nákladu)?
• Bude nutné plánovat náklady na pojištění nově pořizovaného majetku?
V kterém roce a v jaké výši?
• Jaké budou energetické náklady na nově vybudované prostory v přepočtu
na 1 m2?
• Jaké budou energetické náklady na přístrojové vybavení nově pořízené i
stávající, umístěné do nově vybudovaných prostor?
• Jaké budou náklady na správu budov (údržba, úklid, ostraha, likvidace
odpadu apod.)?
Projektové řízení
Příklad studie proveditelnosti. Investiční projekt
C. Plán nákladů a výnosů po ukončení realizace projektu (výstavby) 2/2
• Jaké budou náklady na správu počítačové sítě a jiné účelové provozy pro nově
vybudované prostory?
• Jaká bude organizační struktura v nově vybudovaných prostorách (kdo bude
objekty využívat a jaká je nutná provozní administrativa)? Jaké budou
mzdové a jiné přímé náklady, související s využíváním nově vybudovaných
prostor?
• Jaké lze očekávat výnosy a z jakých zdrojů? Jaká lze předpokládat rizika, že
plánované výnosy nebudou ve výši, umožňující pokrýt nutné náklady a jaká
opatření by se musela přijmout pro snížení nákladů nebo zvýšení výnosů?
Projektové řízení
Příklad studie proveditelnosti. Investiční projekt
Projektové řízení
Příklad. Podnikatelský plán
Podnikatelský plán (Business Plan) je zvláštním druhem projektu,
jehož cílem je na základě analýz formalizovat podnikatelské n. jiné
záměry, identifikovat potřebné zdroje a přesvědčit investora o
definovanosti rizika a schopnosti dosáhnout úspěšné realizace v
souladu s definovanými kritérii. Podnikatelský plán obsahuje:
1. Podnik a jeho odvětví
2. Produkty a služby
3. Analýza trhů
4. Marketing
5. Projektování a vývoj
6. Výroba a provoz
7. Management
8. Finanční požadavky
9. Finanční rizika a předpoklady
10. Podrobný finanční plán
11. Shrnutí
12. Přílohy
Projektové řízení
1.1 Poslání a účel organizace
1.2.Historie organizace
1.3 Dosavadní úspěchy organizace
1.4 Charakteristika odvětví
2.1 Charakteristika produktů, služeb a aplikací
2.2 Vý¨značné kompetence a jedinečnost produktů
2.3 Technologie a dovednosti požadované v odvětví
2.4 Licence/patenty a práva
2.5 Budoucí potenciál
3.1 Zákazníci
3.2 Konkurence (silné a slabé stránky)
3.3 Citlivost kokurence a její odezva
3.4 Tržní segmenty
3.5 Velikost trhu a jeho růst
3.6 Odhadovaný podíl na trhu
3.7 Typické obchody
3.8 Kritické charakteristiky a jedinečnost produktů
3.9 Zvláštnosti trhu
4.1 Postavení na trhu – kritické vlastnosti produktů
4.2 Jedinečnost a odlišnost od konkurence
4.3 Cenová politika
4.4 Prodejní a distribuční politika
4.5 Propagace a reklama
4.6 Politika podpory produktu a služeb
4.7 Doklad zájmu budoucích zákazníků
5.1 Stav vývoje produktů a služeb
5.2 Obtíže a rizika vývoje produktů a služeb
5.3 Dosažená zlepšení produktů a služeb
5.4 Očekávaný rozvoj produktu a služeb
6.1 Charakteristika výrobního procesu
6.2 Charakteristika dislokace
6.3 Další zázemí
6.4 Výrobní kapacity
6.5 Zdroje dodávek materiálu a pracovních sil
6.6 Charakteristika dodavatelů
6.7 Vlastnosti výrobního procesu, vybavení, kritická místa
7.1 Vlastníci, ředitelé a hlavní management
7.2 Zkušenosti a profesní historie (životoisy hlavních lidí)
7.3 Platy a zainteresovanost managementu
7.4 Stav a plánovaý počet zaměstnanců
7.5 Politika personálního rozvoje a vzdělávání
7.6 Konzultanti a poradci
8.1 Požadované investice a jejich časování
8.2 Nabídka za investici (deal on offer)
8.3 Odhadované zrychlení růstu (Anticipated gearing)
8.4 Cesty vyvedení a vypořádání investora
9.1 Hlavní položky finančního plánu
9.2 Komentáře a předpoklady finančního plánu
9.3 Rizika a jejich řešení
10.1 Plánované výsledovky (na 3 roky dopředu)
10.2 Analýza bodu zvratu
10.3 Analýza hotovostního toku (měsíčně na 1. rok)
10.4 Analýza citlivosti
10.5 Výroční rozvahy (na 3 roky dopředu)
12.1Hlavnítechnickádataproduktů
12.2Podrobnostiopartnerech
12.3Zprávykonzultrantůnaproduktyatrhy
12.4Stavpoptávkyaobjednávek
12.5CVhlavníchmanažerů
12.6Organizačnístruktura
12.7Auditovanéúčty
11.1 Účel podnikatelského plánu
11.2 Požadované financování a charakteristika předmětu
11.3 Stručná charakteristika podnikání a jeho trhů
11.4 Hlavní oblasti financování
Struktura
podnikatelského
plánu
Příklad. Podnikatelský plán
Projektové řízení
Plánování rozpočtu projektu. Rozpočtování a nákladování
Rozpočet je souhrn předpokládaných příjmů a výdajů projektu v
definované struktuře, který vyjadřuje finanční vztahy související s
realizací projektu.
Rozpočtování je navrhování předpokládaných příjmů a výdajů
projektu v definované struktuře. Nákladování je stanovování
předpokládání výdajů projektu v definované struktuře s cílem
definovat cenu projektu.
 
6
Stanovení vstupů a rozpočtu předpokládá:
1. Stanovení prostředků potřebných pro realizaci každé činnosti
resp. pro každý předpokládaný výstup
a) lidské zdroje – mzdy, cestovné
b) materiální zdroje a potřebné vybavení, spotřební materiál
c) finanční zdroje
2. Vyjádření prostředků v nákladových kategoriích
3. Specifikování jednotek, množství a jednotkových nákladů
4. Určení zdrojů financování
5. Stanovení harmonogramu čerpání rozpočtu
6. Rozdělení nákladů do kategorií rozpočtu a příprava
rozpočtových tabulek – rozpočtových vzorců
Projektové řízení
Plánování rozpočtu projektu. Rozpočtování a nákladování
Projektové řízení
Metody rozpočtování
Fixní náklady
Objem (množství)
Náklady;Příjmy
Bod zvratu
„BreakEvent
Point“
Rozpočtování projektu může být ziskové, kdy se předpokládá
vytváření zisku z plánovaných příjmů a neziskové, kdy se zisk z
dosahovaných příjmů nevytváří (rozpočtové financování) nebo se
vytváří v definovaném rozsahu obvykle stanoveném kvótou
(příspěvkové financování).
Cena projektu
Náklady Režie Zisk
Náklady projektu
Ziskový projekt
Neziskový projekt
Plánování rozpočtu projektu. Rozpočtování a nákladování
Projektové řízení
Metody rozpočtování. Modely rozpočtů 1/2
K rozpočtování či nákladování projektů se obvykle používají
rozpočtové vzorce resp. kalkulační vzorce, které definují strukturu a
vztahy mezi nákladovými položkami.
Příklad kalkulačního vzorce
1) Přímé náklady
2) Mzdy
3) Zákonné odvody (s&z pojištění,...)
4) Ostatní náklady
5) Celkové náklady = 1+2+3+4
6) Režie (obvykle % celkových nákladů)
7) Zisk (obvykle % celkových nákladů)
8) Cena = 5+6+7
9) Jednotková cena = 8/objem produkce
Příklad rozpočtového vzorce
1) Fees
a) Fees
b) Daily Subsistance Allowances
c) Accommodation
2) Direct Costs < 10% celkových nákladů
a) Office Costs
b) Communications
c) Local Transport
3) Reimbursables
a) International travels
b) Equipment
c) Organisation of events
d) Contingencies < 10% celkových nákladů
Plánování rozpočtu projektu. Rozpočtování a nákladování
Projektové řízení
Metody rozpočtování. Modely rozpočtů 2/2
Příklad rozpočtového vzorce
1) Personnel
2) Travel
a) International Travels
b) Domestic Travels
3) Technology
4) Consultancy
5) Documentation
6) General Administrative < 10% Personnel
7) Other
Příklad rozpočtového vzorce
1) Staff < 30% celkových nákladů
a) Administrative
b) Academic < 10% Staff
2) Travel
a) International Travels W-E/E-W
b) Domestic Travels
3) Equipment
4) Printing & Publishing
5) Other Costs
a) Exchange losses
b) Other
6) Overheads < 5% celkových nákladů
Plánování rozpočtu projektu. Rozpočtování a nákladování
Projektové řízení
Plánování projektu. Harmonogram
Detailní proces plánování projektu využívá zejména metod síťové
analýzy: metoda kritické cesty CPM (Critical Path Metod) včetně
varianty nákladů CPM (Cost) ev. metoda PERT (Program
Evolution & Review Technique).
Obě metody vypočítávají tzv. kritickou cestu, tj. nejdelší dobu
trvání projektu. Rozdíl je ve způsobu stanovení časové návaznosti
činností tij. Metoda CPM stanovuje dobu trvání činností tij
deterministicky (deterministický model), kdy výsledná doba trvání
projektu je absolutní. Metoda PERT využívá stochastický model
časové návaznosti činností postavený na heuristickém odhadu
doby trvání činnosti, kdy výsledná doba trvání projektu je
vypočtena s určitou pravděpodobností.
tijPERT = (toptimistický+4tnejpravděpodobnější+tpesimistický)/6
1. Rozklad procesu
2. Stanovit charakteristiky činností
3. Stanovit kritickou cestu
4. Stanovit rezervy
5. Optimalizace
• Zkracování činností (zejm. těch nejdelších)
• Překrývání činností
• Dělení činností
• Změna technologie (s kratší dobou realizace)
Projektové řízení
Plánování projektu. Metody síťové analýzy 1/2
Postup realizace metody CPM ev. PERT je:
i
Mzi Nzi
j
Mzj Nzj
RN
RV
RC
tij
tij Doba realizace činnosti
MZ Nejdříve možný začátek Mzj= max(Mzi + tij)
NZ Nejpozději nutný začátek Nzj= min(Nzj – tij)
RC Celková rezerva RC= Nzj – (Mzi + tij)
RV Volná rezerva RV= Mzj – (Mzi +tij)
RN Nezávislá rezerva RN= Mzj – (Nzi + tij)
RC doba, o kterou lze prodloužit dobu tij nebo
posunout Mzi aniž by byl ohrožen konečný
termín resp. nejpozději nutný začátek
následující činnosti Nzj. (RC=0 → činnost leží
na kritické cestě). RV doba, o kterou lze
prodloužit dobu tij nebo posunout Mzi aniž by
byl ohrožen nejdříve možný začátek
následující činnosti Mzj. RN doba, o kterou lze
prodloužit dobu tij nebo posunout Nzi aniž by
byl ohrožen nejdříve možný začátek
následující činnosti Mzj.
 
7
Projektové řízení
Plánování projektu. Metody síťové analýzy 2/2
1
3
2
4
5
6
3
5
41
2
7
0
2
4
Projektové řízení
Plánování projektu. Metody síťové analýzy 2/2
1
0 0
3
4 4
2
2 3
4
7 7
5
11 12
6
14 14
3
5
41
2
7
0
2
4
Projektové řízení
Plánování projektu. Ganttův diagram
Ganttův (úsečkový) diagram představuje vyjádření souslednosti
činností v čase. Obvykle se vykresluje na základě provedené
síťové analýzy...
Čas
Činnost 1
Činnost 2
Činnost 3
Činnost 4
Činnost 5
Činnost 6
Činnost 7
Projektové řízení
Plánování projektu. Plánování zdrojů
Plánování zdrojů představuje proces agregovaného a detailního
rozvrhování potřebných a disponibilních zdrojů v čase, odhadování
metrik na základě odhadů spotřeby a jejich následná optimalizace.
Čas
Zdroje
Potřebné zdroje
Disponibilní zdroje
Čas
Pracnost
Projektové řízení
Organizování a koordinace
1. Objem práce (malý vs. velký)
2. Počet úrovní řízení (mnoho vs. málo)
3. Rovnováha kompetencí (pravomocí & zodpovědností)
4. Specializace vs. generalizace činností
5. Efektivnost sdílení zkušeností
6. Racionalita vs. politika (oficiální vs. neoficiální struktury,
profesionalita vs. patriotismus)
7. Pragmatismus vs. normativnost
8. Stabilita vs. flexibilita struktury (časté reorganizace?)
Organizování a koordinace projektu spočívá v rozdělování a
seskupování procesů (činností) do organizačních částí a jejich
uvádění v souladný vztah spočívající v uspořádané souhře
vykonávaných činností za účelem dosahování cílů při optimální
koordinaci činností a využívání zdrojů. Parametry organizace
projektu jsou:
Projektové řízení
Organizování a koordinace
Typická organizace projektu je dvojrozměrná (maticová).
Řídící rada projektu
Zástupce
zadavatele
Zástupce
uživatele
Zástupce
řešitele
Tým(y)Archivář
Koordinační tým
Koordinátr zadavatele
Koordinátor uživatele
Technický koordinátor
Vedení projektu
Vedoucí
projektů
Vedoucí
etap
Štáb
Vedoucí
projektu
Při organizování projektu je nezbytné zohledňovat efektivnost
využití zdrojů, dostupnost zdrojů, rozmístění zdrojů, efektivnost
realizace a synchronizaci činností,...
 
8
administrativa projektů...
Řízení administrativy projektů
Administrativa projektů zahrnuje následující činnosti:
1. Předkládání a schvalování návrhů projektů a kontraktů
2. Odměňování pracovníků
3. Správa cest
4. Provádění nakupování
5. Uzavírání partnerských a dodavatelských smluv
6. Řízení změn v projektu
7. Řízení rozpočtu
8. Řízení režií
9. Řízení účtů projektu
Administrativa projektů
1. Předkládání a schvalování návrhů projektů a kontraktů
Projekt resp. kontrakt podepisuje statutární zástupce organizace
kontraktora. Podpisem kontraktu přebírá kontraktor plnou
zodpovědnost za komplexní realizaci projektu podle kontraktu.
Podepsáním kontraktu se implementuje kontrakt, nikoliv projekt!
V tomto smyslu je nezbytné:
a) Vytvořit systém schvalování a registrace projektu v rámci instituce
b) Systém správy dokumentace projektu (pověření vedením; originály
návrhu projektu/kontraktu; originály smluv s partnery; všechny
zprávy;...)
Pověřením přebírá vedoucí projektu plnou zodpovědnost za úspěšnou
realizaci projektu!
administrativa projektů
2. Odměňování pracovníků z rozpočtu projektů
Principy odměńování:
a) Odměňování jako refundace mzdy
b) Pouze jeden 100% úvazek
c) Mzdové sazby nepřesáhnou zvyklosti odměňování v daném místě
a čase
d) Zaměstnavatel používá standardní formy uzavírání smluvního
vztahu a odměńování (PS, DPČ, DPP, osobní přípatek, odměna)
Administrativa mezd
a) Pracovní smlouva či dohoda
b) Doplńková smlouva – „convention“, „subcontract“ – u mezinár.
projektů
c) Výkazy práce – „timesheets“
administrativa projektů
 
9
3. Správa cest
Principy vyplácení cestovních náhrad:
a) Nejekonomičtější způsob cestování
b) Jednotkové náklady nesmí překročit limity dané kontraktem
c) Uplatňování národní legislativy
d) Zásada přísnějšího pravidla (u legislativy)
administrativa projektů
4. Provádění nakupování
administrativa projektů
Významnou součástí realizace projektu je nakupování (procurement).
Nakupování lze obecně rozdělit do 3 kategorií:
• Nakupování vybavení (Procurement of Supplies)
• Nakupování služeb (Procurement of Services)
• Nakupování prací (Procurement of Works)
Zákon 137/2007 Sb.
viz dále
5. Uzavírání partnerských a dodavatelských smluv
administrativa projektů
Uzavírání partnerských a dodavatelských smluv předpokládá:
• Uzavření smluv s partnery projektu (viz výše)
• Uzavření smluv se subdodavateli projektu (kteří nejsou partneři)
Uzavírání smluv se subdodavateli se řídí pravidly o nakupování!
Ve smlouvách musí být:
• Explicitně vymezeny vlastnické vztahy k výsledkům (vč. ošetření
vlastnických práv třetích stran)
• Způsob prezentace vztahu
• Zajištění nedělitelnosti disponibility a integrity výstupů
• Vymezení rozsahu mlčenlivosti a utajení
6. Změny v projektu
administrativa projektů
Obvyklými případy změn jsou
• Změny v kontraktu (formální či obsahové)
• Změny cílů a výstupů
• Změny v rozpočtu (v rozsahu nad 10-20%)
• Změny hlavních termínů
• Změny partnerů (vč. odstoupení či přijetí nových)
• Změny klíčových osob – zejm. ve vedení projektu
• Ostatní změny
Změny zásadní – vyžadují změnu kontraktu „contract addendum“
Změny okrajové – schvalují se dopisem „side letter“
Vedoucí projektu je povinen o veškerých změnách projektu proti
kontraktu informovat písemně kontrahující instituci a požádat o
schválení změn.
7. Řízení rozpočtu a účtů projektu
administrativa projektů
Rozpočet projektu je jedním z hlavních kontraktačních dokumentů
projektu a je závazný. Vedoucí projektu je povinen:
1. zajistit oprávněnost a účelnost vynakládání prostředků a používat
prostředky pouze pro účely projektu
2. zajistit profinancování (předfinancování) projektu
3. zajistit spolufinancování projektu
4. vést účetní evidenci
5. Využívat prostředky pouze v době trvání kontraktu
6. Vedení prostředků na samostatném účtě případně oddělenou
evidenci
7. Zajistit financování DPH z jiných zdrojů (pokud nesmí být z
projektu hrazeno)
8. Optimalizovat kurzové ztráty a výnosnost
9. Optimalizovat hotovostní tok
administrativa projektů
Kurzové ztráty
Vznikají v důsledku konverze měn zejména v zahraničních
projektech.
Minimalizace kurzových ztrát se dosahuje:
1. Provádění transakcí a konverzí v době nejvýhodnějšího účtu
2. Výběry v měně účtu
3. Úplný či částečný transfer rizika na dodavatele
3. Minimalizovat počet transakcí a konverzí
4. Maximalizovat kurzové zisky
5. Pojištění kurzových ztrát (operace „forward“ a „swap“)
V případě, že hrazení kurzových ztrát není povoleno z projektových
zdrojů, musí vedoucí projektu zajistit uhrazení těchto ztrát z vlastních
zdrojů.
 
10
administrativa projektů
Řízení režií neboli uplatňování skutečných režijních nákladů v
projektech
Aplikace „full economic costing“ – hrozba nebo výzva?
Témata k řešení:
1. nastavení systému evidence nepřímých nákladů
2. vůči všem zdrojům stejná pravidla uplatňování nepřímých nákladů
– stanovení podílu správní režie na jednotlivé zdroje
3. „cost drivery“ – výnosy, plochy,...?
4. rozpočítávání centralizovaných nákladů do projektů na různých
úrovních
hierarchie organizace
5. evidence pracovní doby (časové výkazy lidí)
6. evidence využití vybavení
administrativa projektů
Bankovní výnosy
Vznikají v důsledku úročení účtu. Veškeré bankovní úroky a výnosy
musí být zahrnuty do rozpočtu projektu (jejich použití je však často
vázáno písemným souhlasem kontrahující instituce – nutno zaslat
žádost). Maximalizace banmkovních výnosů se dosahuje:
1. Minimalizováním počtu transakcí
2. Využití zvýhodněného úročení na termínovaných účtech
3. Udržovat maximální objem finančních prostředků na jednom účtě
(např. nepřevádět peníze partnerům, ale proplácet předložené výdaje)
Vedoucí projektu je povinen:
1. pravidelně vyhodnocovat stav účtu
2. provádět analýzu bankovního účtu
3. zajistit trasparentní provázání bankovního účtu na účty operativní
(při více účtech)
administrativa projektů
Dohody s partnery
Základním pravidlem řízení projektů je, že kontraktor projektu je
zodpovědný plně za realizaci projektu a je jediným kontaktním
bodem pro kontrahující instituci. Proto je nezbytné vytvořit
závazkový vztah k partnerům projektu resp. subkontraktorům:
1. Na začátku projektu „Endorsement letter“
2. Po podepsání kontraktu – Smlouva – vždy!!!
a) předmět a cíle smlouvy
b) role partnera, kontaktní (pověřená) osoba, zodpovědnosti a
pravomoci
c) činnosti partnera a požadované výstupy
d) autorské a vlastnické vztahy
e) poskytování informací, utajení a prezentace
f) vedení záznamů a předkládání zpráv
g) financování, platební podmínky a spolufinancování
h) bankovní spojení
i) termíny a ukončení kontraktu
j) všeobecná ustanovení
Řízení administrativy a rozpočtu projektu
administrativa projektů
Zásady a hierarchie pravidel
Při implementaci kontraktů projektů je nezbytné respektovat všechny
základní normy projektu, kterými jsou v pořadí závaznosti:
1. Státní legislativa ČR a států partnerských organizací
2. Kontrakt
3. Směrnice projektu
4. Zadání („terms of reference“) či výzva
5. Schválený projekt nebo prováděcí zprávy (které se stávají
kontraktačním dokumentem)
6. Všeobecné podmínky kontraktu
7. Směrnice a právní normy platné v organizaci kontraktora či
partnerů
Základním pravidlem je „zásada přísnějšího pravidla“!
Metody hodnocení:
1. Vyhodnocení a monitorování zpráv
2. Formální metody hodnocení (dotazníky, aj.)
3. Interní audit projektu – technický a finanční,
vnitřní či nezávislým auditorem,...
4. Externí audit
Základní pravidlo hodnocení je „zásada hodnocení podle kontraktu“
(nikoliv projektu)!
Hodnocení výsledků projektu
administrativa projektů
vedení lidí v projektech...
 
11
Projektové řízení
Vedení lidí
Vedení lidí je souhrn činností související s řízením lidí v projektu.
(Řízení souvisí s plněním cílů; vedení s řízením lidí. Vedení lidí v
projektech je postaveno na budování a vedení týmů.
Vedení zahrnuje:
• Výběr lidí
• Plánování
• Vysvětlování
• Podpora
• Informování
• Delegování
• Hodnocení
• Stimulace
• Kontrola
Porada → základní metoda práce týmu
Seskupení
Skupina (tj. společenství lidí se
vzájemnou závislostí a součinností s
definovaným členstvím, se společným
cílem a povědomím mající schopnost
vyvíjet jednotnou činnost)
Tým (tj. skupina se společným cílem,
ve kterém se schopnosti jednotlivců a
jejich vůle ke společné činností doplňují
ta, že vzniká synergický efekt.
Projektové řízení
Vedení lidí. Styly vedení
Orientace
na prožitek
(empatie)
Orientace
na úkol
Orientace
individuální
Orientace
sociální
Schpnostmotivovat
Zaměřenost na úkol
Vysoká
VysokáNízká
Nízká
Sociální
vedení
Efektivní
vedení
Slabé
vedení
Byrokratické
vedení
Diamant
vedoucího týmu
umožňuje
pomáhá
deleguje
vysvětluje
vede
naslouchá
chválí
kontroluje
organizuje
nařizuje
kritizuje
soudí
mluví
kárá, trestá
Demokratické
vedení
(diplomatické)
Autokratické
vedení
(autoritativní)
Styl vedení
Vedoucí má vytvářet tlak, nikoliv napětí! Napětí způsobuje stres,
vytváří komunikační bariéry, snižuje disciplinu,...
Projektové řízení
Vedení lidí. Styly chování (role) jednotlivce v týmu
Chovánívtýmu
Přístup k řešení problémů
Asertivní
KooperativníNekooperativní
Neasertivní
Konkurenční
„Competition“
(Domination)
Integrativní
„Collaboration“
(Integration)
Vyhýbavý
„Avoidant“
(Neglect)
Smířlivý
„Accommodative“
(Appeasement)
Tvořívost
Aktivita
Vysoká
VysokáNízká
Nízká
Filosof
„Pavouk“
Vůdce
„Včela“
Úředník
„Brouk“
Organizátor
„Mravenec“Myslitel
„Thinker“
Vůdce
„Leader“
Pracant
„Worker“
Pečovatel
„Caretaker“
Diamant
člena týmu
Projektové řízení
Vedení lidí. Řízení výkonnosti týmu
Čas
Formování
(Forming)
Krystalizace
(Storming)
Normování
(Norming)
Realizace
(Performing)
Rozpad
n.reforma
(Adjourning)
Čas
Motivace
Čas
Úsilí
Time-boxing
Podíl na rozhodování
Motivace
Samovolné rozhodnutí
Menšinové rozhodnutí
Většinové rozhodnutí
Skutečný konsensus
Falešný konsensus
Projektové řízení
Vedení lidí. Kultura projektu
Kultura projektu je integrovaným výrazem kvality vztahů v rámci
projektu.
• ovládaná
řízenými
zdroji;
• evoluční v
dlouhém
období;
• hierarchická
organizace
• minimalizace
rizika
• Ovládaná
vnímáním
příležitosti;
• revoluční v
krátkém
období;
• plochá
organizace
• vysoké
riziko
Administrativní
kultura
Podnikatelská
kultura
Orientace na Proces vs. Produkt;
Práce vs. Lidé;
Profesionalita vs. Patriotismus;
Pragmatismus vs. Normativnost
Autorita
Specializace
Přirozená
VysokáNízká
Formální
Klan
(např. vedení
podniku,...)
Volná soutěž
(např. obchodní
oddělení,...)
Monokracie
(např. věda &
výzkum...)
Byrokracie
(např.
výroba,...)
Dominuje
jeden
člověk
Vztahy volné
soutěže &
vzájemné
konkurence
NízkáVysoká
Definovanostrolí
řízení nakupování...
 
12
Projektové řízení
Významnou součástí realizace projektu je nakupování (procurement).
Nakupování lze obecně rozdělit do 3 kategorií:
• Nakupování vybavení (Procurement of Supplies)
• Nakupování služeb (Procurement of Services)
• Nakupování (stavebních) prací (Procurement of Works)
Metody nakupování
• Přímé zadání (nákup) (Direct Purchase)
• Přímá smlouva (Direct Contract after Informal Consultations)
• Obchodní veřejná soutěž (Open Tender) – místní n. mezinárodní
• Obchodní omezená soutěž (Restricted Tender) s předkvalifikací n. s
oficiální předkvalifikací resp. dvojstupňová
• Zprostředkované nakupování prostřednictvím nákupních kontraktů
(udělovaných na základě veřejné soutěže) resp. rámcových
kontraktorů (Framework Contracts Procurement) pověřených k
nákupům v určitém profesním n. jiném rámci)
Řízení dodavatelského řetězce
Projektové řízení
Přístupy k nakupování
Tradiční Strategický
Fragmentovaný
Přístup
Komplexnost
Lokálně
optimalizovaný
„Locally
optimised“
Integrovaný
Systematicky
optimalizovaný
„Systematically
optimised“
Finančně
zaměřený
„Financial
focus only“
Strategicky
zaměřený
„Strategic
focus“ Flexibilní,
vycházející z
potřeb
zákazníka,
odrážející
strategie
Strategicky
orientovaný,
všestranně
optimalizovaný
v kvalitě, čase
a nákladech
Řízení dodavatelského řetězce
Základní pravidla nakupování:
• Oprávněnost, kvalifikace (eligibility)
• Stejné podmínky (fair competitition)
• Transparentnost (transparency)
• Nestrannost (impartiality) neuvádět značky či dodat „nebo
ekvivalentní“
• Ekonomičnost
• Žádné antidatování (no retroactive awards)
• Standardizace dokumentace
• Archivace (5 let)
Platí zásada přísnějšího pravidla!
Průběžná doba nakupování u veřejné soutěže minimálně 3-6
měsíců (kritická cesta)
Projektové řízení Projektové řízení
Podmínky soutěže musí podmínky obsahovat:
• Přípustnost variantního řešení
• Přesné vymezení předmětu, obsahu a formy nabídky
• Přesné vymezení rozsahu požadované dokumentace
• Kvalifikační předpoklady & způsob jejich prokázání
• Soutěžní lhůta – min. 36 dnů ČR a min. 40 dnů Phare
• Zadávací lhůta (tj. doba platnosti nabídky) – min. 90 dnů
• Přípusnost a podmínky překročení ceny
• Místo a lhůtu pro získání soutěžní dokumentace
• Místo a čas otevírání obálek
• Místo, čas a lhůtu pro podávání (doručení) nabídek
• Požadavek na jistinu a její formu (obvykle 0.5-3.0% z objemu
zakázky, složená v hotovosti n. bankovní garancí nejméně 1 dne
před otevíráním obálek)
• Kritéria hodnocení
• Požadované dodací lhůty a místo plnění resp. dodání (předání)
Řízení dodavatelského řetězce
Rizika nakupování
• Nefektivnost resp. ztráty
• Přerušení realizace projektu z důvodu selhání dodavatele
• Neekonomické resp. zbytečné nákupy na nevhodné produkty
• Narušení hotovostního toku
Hlavní subprocesy nakupování
• Koordinace dodavatelů
• Analýza nákladů
• Průzkum trhu
• Formulace strategie řízení zásob
• Benchmarking
• Rozhodování koupit či udělat (make or buy decision making)
• Analýza kapacity dodavatele
Projektové řízení Projektové řízení
Offsety jsou různé formy průmyslových a obchodních aktivit
obvykle státu vyžadovaných jako podmínka nákupu s cílem
minimalizovat nerovnováhy obchodu či ekonomické dopady odlivu
peněz při nakupování. Klasifikace offsetů:
• Offsety přímé – licencování, koprodukce, údržba a opravy,
vzdělávání, výkup (buyback),...
• Ofsety nepřímé – výkup (prodávajícím od kupujícího), podpora
marketingu, investice, finanční podpora, přenos technologií
Většinou je ustaven vládní výbor, který specifikuje předmět a
podmínky offsetu. Ofsetové programy bývají rovněž upraveny
zákonem.
Řízení dodavatelského řetězce
Offsety – eliminace rizika narušení hotovostního toku při
nakupování zejména v souvislosti se statními investicemi (letectví)
 
13
řízení rizik projektů...
Projektové řízení
Řízení rizika je praxe reagování na riziko resp. řízení v podmínkách
rizika, jejímž cílem je minimalizovat negativní finanční či
materiální dopady v důsledku realizace rozhodnutí nebo působení
prostředí. Riziko je pak pravděpodobnost výskytu takové události s
negativními dopady...
Riziko = f(pravděpodobnosti negativní události, charakteru dopadu, času,...)
Zdroje rizika jsou technické, operační, organizační a lidské
(subjektivní & objektivní příčiny, chyby: komunikační,
interpretační, rozhodovací & implementační,...). Dopady mohou být
bezprostřední, kumulativní, latentní, kombinované,...
Důvodem vstupování do rizika je konkurenční identifikace
(competitive positioning) a dosahování konkureční výhody
competitive advantage). Obvykle platí, že riziko je tím větší, čím
větší přínos, výzva, inovativnost nebo originalita řešení, které je
předmětem rozhodnutí či projektu resp. čím větší je dosahovaná
konkureční výhoda plynoucí z realizace takového rozhodnutí.
Řízení rizika
Projektové řízení
Řízení rizika vyžaduje vytvoření systému na strategické úrovni
řízení organizace resp. projektu, který definuje kritéria hodnocení
rizika, pravidla přijímání rizika (go & no go) a související systém
opatření určující způsob reakce na výskyt kritických událostí.
Zásady systému řízení rizika:
• Potřeby, které vedou k riziku patří mezi kritické faktory úspěchu
CSF (Critical Success Factors) a podnikatelské/funkční priority
• Cíle jsou stanovovány se souběžným navrhováním řešení rizika či
nejistoty formou souvisejících opravných akcí
• Míra rizika a kvalita konkurenční identifikace jsou v rovnováze
• Činnosti vedoucí ke vzniku rizika a akcí k jeho eliminaci jsou v
rovnováze. Přijatá rizika a související opravné akce jsou
zvládnutelné v reálných nákladech, čase a výkonech.
• Existují definovaná kritéria pro přijímání rizika „go & no go“
• Vytváření kultury připravenosti k odezvě na riziko (riskresponsive
culture)
Řízení rizika Projektové řízení
Řízení rizika vyžaduje systematický přístup zahrnující systém
identifikace a analýzy rizika, plánování akcí, provádění a
vyhodnocování.
Identifikace
& analýza
rizika
Plánování
opravných
akcí
Odezva &
řízení rizika
Hodnocení
Intuitivní
rozhodování
Racionální
rozhodování
Nízké
Charakter rozhodování
Dopad/Riziko
Vysoké
Nízký Vysoký
Nízké
Stupeň řízení
Dopad/Riziko
Vysoké
Řízení rizika
Projektové řízení
Řízení rizika. Analýza rizika
Míru rizika M lze stanovit na základě následujícího kritéria
(vhodného k posuzování rizikovosti různých projektů)
GP hrubý zisk během celého projektu
Cd náklady vývoje
Cp náklady realizace (výroby)
pt pravděpodobnost technického úspěchu (funkčnost)
pm pravděpodobnost dosažení předpokládaných prodejů
Mt technologický přínos (0,1)
Mb obchodní přínos (0,1)
s strategický význam (soulad s vizí) (0,1)
t diskontní sazba (z důvodu určité doby
realizace projektu)
Parametry rizika (náklady, čas, výkon/produktivita)
Pravděpodobnost
výskytu rizika
Parametry rizika
↑Náklady ↑Čas ↓Výkon%
Vysoká 0.70 Nδ07*N Tδ07*T Vδ07*V
Střední 0.20 Nδ02*N Tδ02*T Vδ02*V
Nízká 0.10 Nδ01*N Tδ01*T Vδ01*V
Celkem 1.00 ΣPx Nδ*N ΣPx Tδ*T ΣPx Vδ*V
P Pravděpodobnost výskytu rizika
δ Procento snížení/zvýšení
N Náklady
T Čas
V Výkon/Produktivita
Tabulku provedeme pro každou rizikovou
událost.
Projektové řízení
Změny projektů jsou významným zdrojem rizika. Důvody změn
souvisí se změnami zadání, změnami prostředí, změnami v řízení
(disponibilita zdrojů, změny organizace a vedení, informace, vyšší
zájmy,...), změnami cílů, změnami omezení, změnami činností,...
Pro posouzení zranitelnosti projektu resp. posouzení různých
variant řešení z hlediska možného rizika lze použít tzv. analýza
příčin a dopadů.
Pravděpodobná
rizika P D PxD
Faktor 1.
Faktor 2.
Faktor n
Celkem riziko (zranitelnost) alternativy Σ
P Pravděpodobnost výskytu faktoru (0,1)
D Dopad výskytu faktoru (0,1)
PxD Zranitelnost resp. riziko daného faktoru
Tabulku provedeme pro projekt jako celek nebo pro
každou alternativu řešení zvlášť a vybereme
nevhodnější variantu řešení problému.
Příklad: Pravděpodobnost vysoká 0.90; střední 0.50;
nízká 0.1.Dopad 0.90 zastavení projektu, 0.70;
zpoždění projektu; 0.30 zpoždění více než 1 činnosti
Cílem APD je identifikovat příčiny způsobující velkou zranitelnost
projektu, rizikové události signalizující jejich výskyt a stanovit
plán činnosti a opatření v případě výskytu rizikové události.
Řízení rizika. Analýza rizika. Změny projektu
 
14
Projektové řízení
Strategie řízení rizika (Risk Strategy) představuje koncepci resp.
přístup organizace k řízení rizika. Strategie obsahuje:
• Definování kritických faktorů úspěchu CSF
• Způsob kategorizace rizika z hlediska velikosti rizika (malé,
střední, velké), významu (katastrofické – s existenčími dopady,
organizační, projektové,...) ev. oblasti (ekonomické, materiální,...)
• Stanovení váhových parametrů rizika ve vztahu k nákladům,
• času a výkonům
• Stanovení politiky odezvy (risk-response policy) resp. scénářů
• Stanovení opatření k redukci rizika (contingency management
policy) – způsob řízení, způsob monitorování, stanovení
zodpovědností, způsob hlášení – reporting,...
• Stanovení politiky rozhodování (risk decision-making policy)
Report (název rizika, popis, datum & způsob identifikace, ohrožené úkoly, metody hodnocení,
původní/současná pravděpodobnost, původní/současný dopad, stávající stav, zodpovědnost za
řešení a akční plán (cíle aktivity, zodpovědnosti, odhad potřebných zdrojů – čas, peníze, lidé).
Řízení rizika
Projektové řízení
Přístupy redukující riziko jsou:
• Vyhýbání se riziku (Risk Avoidance)
• Sdílení rizika (Risk Sharing)
• Zmírnění rizika (Risk Mitigation)
• Kompenzace rizika (Risk Offset)
• Rizikové plánování (Risk Contingency)
Vyhýbání se riziku např. změna plánu s cílem vyhnout se riziku;
Sdílení rizika např. rozdělení rizika mezi více subjektů
(subkontraktorů); Zmírnění rizika např. rozdělení práce na menší
úseky případně investice za účelem snížení rizika; Kompenzace
rizika např. pojištění rizika, vytváření kompenzačních rezerv,...;
Rizikové plánování např. vytváření rezervních plánů/scénářů, které
se spustí v případě výskytu n. identifikace rizika
Řízení rizika
ekonomická efektivnost projektů...
Projektové řízení
Finanční analýza projektu
Pro posuzování ekonomického potenciálu projektů se stanovují
následující kritéria hodnocení projektů:
1. Účetní koeficient návratnosti
2. Návratnost
3. Čistá současná hodnota
4. Interní koeficient návratnosti
5. Index ziskovosti
Výše uvedená kritéria posléze pracují s následujícími základními
finančními parametry projektů:
(a) Okamžitá & časová hodnota příjmů & výdajů
(b) Hotovostní tok
(c) Odpisy
Projektové řízení
Okamžitou hodnotou peněz rozumíme hodnotu peněz v okamžiku
příjmové či výdajové transakce v současnosti. Časová hodnota
peněz je vyjádřena dvěma hodnotami, mezi kterými existuje
následující vztah:
1. Současná hodnota (present value)
2. Budoucí hodnota (future value)
Současná hodnota vyjadřuje hodnotu peněz transakce (příjmu nebo
výdaje) provedené v budoucnosti a přepočtené do současnosti při
aplikaci dané diskontní sazby (úrokové míry) u. Budoucí hodnota
vyjadřuje hodnotu peněz transakce provedené v současnosti
přepočtené s danou diskontní sazbou do daného okamžiku
v budoucnosti. Současná hodnota transakce je v důsledku diskontní
sazby u nižší než hodnota stejné transakce v budoucnosti (budoucí
hodnota).
Finanční analýza projektu
Projektové řízení
Finanční analýza projektu
Odpisy (depreciations) představují hodnotový podíl z počáteční
investice připadající v daném dílčím období na postupnou obnovu
investovaného kapitálu. Cílem je rozložit danou počáteční investici
(náklady) do určitého časového období. Odpisy představují
bezhotovostní účetní nákladovou položku započítávanou do
celkových nákladů projektu (případně organizace) a jsou obvykle
vyjádřeny roční sazbou v procentech počáteční investice. Základní
metody výpočtu odpisů:
1. Metoda rovnoměrného pokrytí
2. Metoda poměrová
3. Metoda zdvojování zůstatků
 
15
Projektové řízení
Hotovostní tok (cash flow) charakterizuje stav pracovního kapitálu
jako rozdíl mezi příjmy P (inflows) a výdaji V (outflows) do
daného sledovaného okamžiku. Výdaje nezahrnují odpisy z důvodu
jejich bezhotovostního charakteru. Perioda sledování hotovostního
toku může být denní, týdenní, měsíční, čtvrtletní, pololetní či roční.
Pro hodnocení ekonomické prospěšnosti projektů vystačíme
obvykle se sledováním ročním, kdy hodnota hotovostního toku v ktém
roce od zahájení projektu je rovna součtu hotovostních toků
v letech předcházejících.
Na předpokládaný hotovostní tok budoucích období se rovněž pro
ekonomické posuzování projektu uplatňuje výpočet současné
hodnoty příjmové a nákladové strany hotovostního toku.
Finanční analýza projektu
Projektové řízení
Kritéria hodnocení ekonomické prospěšnosti projektů
1. Účetní koeficient návratnosti ARR (Accounting Rate of Return)
2. Návratnost PBT (Pay-back Time)
3. Čistá současná hodnota NPV (Net Present Value)
4. Interní koeficient návratnosti IRR (Internal Rate of Return)
5. Index ziskovosti PI (Profitability Index) n.
SRR (Specific Rate of Return)
P celkové příjmy projektu
Pi příjmy projektu v i-tém roce
I celková investice do projektu
N celkové náklady projektu
Ni náklady projektu v i-tém roce
r doba trvání projektu v rocích
u roční diskontní míra
r = 0 pro rok zahájení projektu
Poměr celkových výnosů (příjmů)
projektu P k celkové investici I
Čas potřebný k vyrovnání počáteční
investice I z výnosů (příjmů) P
Rozdíl součtu současné hodnoty hotovostních toků v
jednotlivých letech realizace projektu a počáteční
investice; jesliže NPV > 0, pak projekt generuje
příjmy ve stanovené diskontní sazbě
IRR je diskontní sazba, při které je NPV právě
rovna 0; vyžaduje numerickou iteraci
Vyjadřuje výši výnosů na jednotku nákladů
Ze dvou projektů je přínosnější ten, jehož NPV, IRR a PI jsou větší!
Finanční analýza projektu
čistá současná hodnota
Projektové řízení
Analýza přínosů a rizika RBA (Risk-Benefit Analysis) 1/4
Obecně lze očekávat tři kategorie přínosů, kterých lze dosáhnout na
určité hladině pravděpodobnosti:
(1) Snížení nákladů
(2) Zvýšení produktivity
(3) Zvýšení příjmů
Obvykle se posuzují 3 hladiny pravděpodobnosti: nízká 10% (5%),
střední 20% (15%) a vysoká 70% (80%). Analýza se provádí
v následujcící tabulce a posléze v RBA matici…
Obvykle se provádí průzkum, kterým se zjistí názor zainteresovaných stran na pravděpodobnost, že implementací
daného projektu bude dosaženo určitého výsledku (například určité hodnoty nějaké rozpočtové položky, procentuální
zvýšení produktivity o určitou hodnotu, procentuální snížení nákladů o určitou hodnotu atd.).
Pravděpodobnost Hodnota 0,7 0,2 0,1 Součet
Přínos H δ07 0,7Hδ07 δ02 0,2Hδ02 δ01 0,1Hδ01 H (0,7δ07 +0,2δ02 +0,1δ01 )
Finanční analýza projektu
1. Identifikují se oblasti ovlivněné realizací projektu a specifické činnosti, ve kterých lze po
implementaci projektu očekávat přínosy
2. Stanoví se hodnota H celkových stávajících nákladů případně příjmů činností
3. Pro každou činnost se identifikují očekávané přínosy a každý přínos se přiřadí některé ze tří
kategorií: snížení nákladů, zvýšení produktivity/odstranění nákladů případně zvýšení příjmů
4. Pro každý přínos se odhadne se procento snížení nákladů případně zvýšení příjmů iδp pro danou
hladinu pravděpodobnosti α (tj. 10%, 20% a 70%)
5. Stanoví se hodnota i-tého přínosu iHp pro každou hladinu pravděpodobnosti p a zapíše se do tabulky
6. Hodnota přínosu pro každou hladinu pravděpodobnosti se zapíše do RBA matice do příslušného
řádku kategorie přínosu
7. Výše uvedený postup se opakuje pro každý přínos
8. Následně se provede součet hodnot všech přínosů ve sloupcích matice pro každou hladinu
pravděpodobnosti
9. Součtem hodnot v řádcích se stanoví se celková hodnota přínosu
Projektové řízení
Analýza přínosů a rizika RBA (Risk-Benefit Analysis)
Vlastní postup analýzy spočívá v následujících krocích:
Finanční analýza projektu
Projektové řízení
Analýza přínosů a rizika RBA (Risk-Benefit Analysis)
Hladina pravděpodobnosti
Vysoká 70% Střední 20% Nízká 10% Součet
Snížení
nákladů
0,7H1
1δ07 0,2H1
1δ02 0,1H1
1δ01 Přínos 1
0,7H2
2δ07 0,2H2
2δ02 0,1H2
2δ01 Přínos 2
1 3 6
Zvýšení
produktivity 0,7H3
3δ07 5 0,2H3
3δ02 0,1H3
3δ01 Přínos 3
2 5 8
Zvýšení
příjmů 0,7H4
4δ07 0,2H4
4δ02 0,1H4
4δ01 Přínos 4
4 0,7H5
5δ07 7 0,2H5
5δ02 9 0,1H5
5δ01 Přínos 5
Součet Přínos
Kategoriepřínosu
Metoda RBA analýzy stanovuje 3 hladiny rizika, které jsou v RBA matici mapovány
do 3 oblastí: Nízké riziko se váže k oblastem 1, 2 a 3; střední riziko 4, 5 a 6 a konečně
vysoké riziko je vázáno na oblasti matice označené 7, 8 a 9.
Finanční analýza projektu
 
16
Projektové řízení
Analýza přínosů a rizika RBA (Risk-Benefit Analysis)
Úroveň rizika
Nízké riziko Střední riziko Vysoké riziko
Přínos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Součet
Přínos 1 0,7H1
1δ07 0,2H1
1δ02 0,1H1
1δ01
Přínos 2 0,7H2
2δ07 0,2H2
2δ02 0,1H2
2δ01
Přínos 3 0,7H3
3δ07 0,2H3
3δ02 0,1H3
3δ01
Přínos 4 0,7H4
4δ07 0,2H4
4δ02 0,1H4
4δ01
Přínos 5 0,7H5
5δ07 0,2H5
5δ02 0,1H5
5δ01
Součet Přínos
Rozložená RBA
Prostřednictvím rozložené RBA matice je možné stanovit celkovou
hodnotu přínosu projektu na devíti úrovních rizika.
Finanční analýza projektu
kontrola a monitorování...
Projektové řízení
Kontrola a měření projektu
Kontrola a měření projektu je soubor metod pro monitorování a
regulování realizace resp. průběhu projektu (operational
monitoring) nebo kontraktu (contract monitoring) s cílem měřit a
vyhodnocovat stav projektu ve smyslu rozpracovanosti,
produktivity, kvality výsledků & spotřeby zdrojů a práce za
účelem identifikace potenciálních odchylek, problémů a rizik jako
podklad pro rozhodování o opravných opatřeních a vyhodnocovat
metriky pro odhadování a plánování realizace budoucích projektů.
Základní nástroje monitorování projektu jsou (přímé/nepřímé):
• Předkládání zpráv (reporting)
• Kontrolní dny/monitorovací návštěvy/oponentní řízení
• Audity (technické/finanční; dálkové/na místě; externí/interní)
• Finanční nástroje (rozložené splátky, reimbursables, bankovní
garance, spolufinancování...)
• Ostatní (předběžné & konečné přijetí,...)
Projektové řízení
Kontrola a měření projektu. Předkládání zpráv
Předkládání zpráv (reporting) je základní metoda monitorování
projektu. Zprávy mohou být technické a finanční. Zpráva obsahuje:
• Seznam cílů a strukturované a stručné odpovědi na stav splnění
cíle (ano/ne)
• Vykonávané činnosti (název, zahájení, konec, stav)
• Dosud nezahájené činnosti (název, zahájení, konec)
• Zpožděné činnosti (název, důvod, řešení)
• Neplánované činnosti
• Změněné činnosti
• Další odchylky, problémy a nalezená řešení
• Čerpání finančních prostředků (celkem, utraceno, vázáno, zbývá –
v jednotlivých rozpočtových položkách)
Mlžný index = x (1 + ) x 0.05 ≤ 1
počet slov
počet vět
počet dlouhých slov
počet slov
Za dlouhá slova
se považují slova
se 3 a více
slabikami. Slova
v angličtině s
koncovkou „–
ed“„–ing“ se
nepočítají, stejně
se nepočítají
vlastní jména.
Projektové řízení
Kontrola a měření projektu. Měření stavu projektu
Měření stavu projektu představuje proces sledování spotřeby
práce v závislosti na čase a stanovování metrik.
Čas
Spotřeba
práce
Původní odhad
Odhadovaný termín
dokončení při původní
spotřebě
Odhadovaná spotřeba
práce pro dokončení k
původnímu termínu
Zpoždění při
dodržení původní
spotřeby práce
Dodatečnáspotřeba
práceprodokončení
vpůvodnímtermínu
Nová spotřeba
Původní spotřeba
Původnítermín
Novýtermín
Efektpřerušení
Čas
Produktivita
7% náběhu na
plnou produktivitu
Stav projektu nelze hodnotit konstatováním, že projekt je
hotov na X%; jediným kritériem hodnocení stavu projektu je
splnění činnosti v daném termínu & kvalitě!
1. Odhad pracnosti na základě složitosti produktu
spotřeba práce = f(složitost produktu)
dekompozice produktu na funkce
2. Odhad pracnosti na základě počtu a složitosti úkonů
spotřeba práce = f(počet úkonů; složitost úkonů)
dekompozice procesů na dílčí úkony
Projektové řízení
Kontrola a měření projektu. Měření stavu projektu
Metriky projektu představují vzorec, kterým se stanovuje (měří)
nebo odhaduje spotřeba práce (pracnost) nebo spotřeba zdrojů.
Postup konstrukce metrik → 2 postupy:
T = Σi=1..n(doba realizace úkonui x upravující faktori x počet lidí na úkoni)
T = Σi=1..n(doba realizace funkcei x upravující faktori x počet lidí na funkcii )
T = počet procesů x počet úkonů x doba realizace úkonu x počet lidí)
 
17
Složitost funkce n. úkonu se stanovuje ve vztahu k pracnosti, tj.
času nezbytného na realizaci funkce n. úkonu:
s = 1 jednoduchý; 2 průměrný & 3 složitý
Projektové řízení
Kontrola a měření projektu. Měření stavu projektu
Upravujícími faktory Fi se posuzuje jednak složitost úkonu n.
funkce „s“ a jednak faktory K1,K2,...,Kn, které ovlivňují dobu
realizace úkonu n. funkce
Fi = složitosti x Пi=1..n faktori
Faktory K1,K2,...,Kn jsou faktory ovlivňující produktivitu.
Výpočtový model může být postaven např. na
skutečnosti, že zvýšení produktivity ∆p vede ke snížení
času potřebného na realizaci určitého úkonu, n. funkce,
tj. pracnosti T o ∆t dle uvedeného vztahu
Obvykle se stanovují ve vztahu k průměrné produktivitě jako
poměr zvýšení n. snížení produktivity ku průměrné produktivitě,
která je rovna 1.
Hodnocení projektu (project review and evaluation) může být
definována jako periodické hodnocení relevantnosti, účinnosti,
efektivnosti, dopadů, ekonomické a finanční proveditelnosti a
životaschopnosti a udržitelnosti výsledků projektu. Cílem hodnocení
je vyhodnotit výsledky projektu proti kontraktu. Předmětem
hodnocení jsou následující parametry:
1. Relevantnost (vhodnost a souvislost cílů projektu a řešených
úkolů)
2. Ekonomičnost (přínosy vs. náklady)
3. Účinnost (efficiency) – účinnost dopadů
4. Efektivnost – hodnocení přínosu výstupů k dosažení cílů a
nákladová efektivnost transformace vstupů na výstupy
5. Dopady (impact) – přínos projektu pro cíle daného sektoru a širší
okolí
6. Životaschopnost (viability) – věcná i ekonomická; společenské
náklady a přínosy
7. Udržitelnost (sustainability)
8. Návratnost (hodnocení návratnosti investice)
Hodnocení výsledků projektu
Projektové řízení
Systém monitorování a kontroly projektu
Návrh systému monitorování a kontroly projektu předpokládá:
1. Analyzovat cíle projektu
2. Analyzovat implementační procedury projektu
3. Analyzovat indikátory
• vyhnout se příliš mnoha indikátorům
• příliš komplexním indikátorům (komplikace získat vstupy)
• přílišné koncentraci na stav (více než na výsledky)
4. Navrhnout formát a charakter zpráv
• typy zpráv 1: úvodní zprávy (inception), průběžné zprávy
(interim, progress), výroční zprávy (annual), závěrečné
zprávy (final)
• typy zpráv 2: technické (technical) a finanční (financial)
zprávy
5. Navrhnout implementační plán systému monitorování a
kontroly
Projektové řízení
organizace projektové podpory...
Klíčové potřeby podpory projektů:
• nezbytnost komplexní koordinace metodiky podpory projektů v oblasti
ekonomické (finance, účetnictví, daně), personální, investiční a právní
• nezbytnost centrální evidence a informační podpory (databáze ISEP)
• nezbytnost řízení disponibility zdrojů (cash flow), předfinancování a
spolufinancování (otevřené vs. skryté)
• nezbytnost koordinace zpětně uznatelných nákladů na přípravu a případně
zajištění prostředků z technické asistence pro přípravu projektů
• nezbytnost koordinace uznatelnosti a neuznatelnosti nákladů v projektech z
hlediska disponibilních zdrojů – neuznatelné náklady jsou o formě
spolufinacování
• nezbytnost koordinace „křížového“ financování
• nezbytnost jednotného přístupu k financování a vykazování nákladů –
postupně sjednocovaná pravidla financování projektů (například „full-cost
model“ financování nepřímých nákladů)
• nezbytnost zajištění a prokazování udržitelnosti výsledků projektů po
skončení projektů – provozní, finanční, personální
• nezbytnost posuzování proveditelnosti projektu – technické, finanční,
prováděcí (časové, kapacitní)
Projektová podpora
Projektové řízení
Principy nastavení projektového řízení
• Přenos zodpovědnosti za administrativu projektu na vedoucí projektů –
zásada komplexní zodpovědnosti vedoucího projektu
• Reflektování vysoké variability a časté protichůdnosti pravidel
zásada přísnějšího pravidla
• Koexistence liniové a projektové struktury –
zásada nadřízenosti liniového řízení nad projektovým
• Intenzifikace vnějších i vnitřních kontrol a zákonných požadavků pro nastavení
mechanismů auditů
zásada čtyř očí (tj. v podstatě systém FK, provázání projektového
a liniového řízení)
• Rostoucí požadavky na vykazování úvazků
zásada celkového úvazku ve stejné činnosti 1,00
• Vymezení „řízení projektu“ jako specifické činnosti
• Rostoucí požadavky na vykazování úvazků
zásada implementace smlouvy – rozhodnutí, nikoliv projektu
• Rostoucí požadavky na rozsah a způsob zajištění předfinancování a
spolufinancování projektů „nejsou náklady“ na vykazování spolufinancování
Projektové řízení
Projektová podpora. Nastavení
 
18
Opatření přijatá pro zavedení systému projektového řízení na MU
1. Nastavení organizace rektorátu pro podporu projektového řízení
• organizační vymezení (odbory: projektové podpory – strategie
- věda a výzkum - studium)
• personální zajištění na rektorátě
2. Nastavení jednotné terminologie
3. Zavedení evidence všech projektů (databáze projektů)
4. Proces vytváření kompatibilních struktur na součástech
5. Proces vytváření systému pro vyhledávání a podporu přípravy
projektů
6. Nastavení pravidel komunikace – zásada nejvýše 5 dnů na
odpověď
7. Nastavení interního systému pro řízení kvality pro efektivnější a
optimální využití zdrojů: controlling (hodnotový management –
zřízení odboru financování), vnitřní evaluace výsledků projektů zásada
vnitřní evaluace
8. Nastavení systému interního vzdělávání
9. Zřízení centra pro transfer technologií
Projektová podpora. Příklad
Projektové řízení Projektové řízení